Basiques fes descreve os principios de fes

BASIQUES FES
A.DUBUISSON / F. PARIS / F. COCQUET
Formation • MARS 2011

2
PropertyofFaurecia-Duplicationprohibited
I.P.
(Implication du personnel)

3
L’implication du personnel
L’implication du personnel est la fondation du Système Excellence
Faurecia. C’est la méthode qui va nous permettre d’organiser les
équipes, de les rendre autonome en leur donnant les moyens et les
compétences pour atteindre leurs objectifs en Qualité, Coûts et Délais.

4
OHP
Périmètre de Management :
-GAP : 5 p. optimum (Max. 8 p. avec GL)
-Superviseur : 15 p. optimum (Max. 25 p.)
-UAP : 120 p. optimum (Max 200 p.)
Les Fonctions Support niveau usine :
- Organisées en Gap
- En charge de la fonction globale
- En charge des contacts externes (client, fournisseur)
- En charge du management de l’expertise
Les Fonctions Support en UAP :
- En nombre restreint
- Reportent au Responsable UAP
- Activités récurrentes ou de progrès
- Lien fonctionnel avec fonctions support usine
Directeur d’usine
Responsable UAP
GAP leader
Equipe GAP
Fonction Support
UAP Fonction support
Site fonction support

5
OHP (Organisation Humaine de la production)
NOK OK
Comment :1. Construction de l’OHP par le management
2. Validation du Plan
3. Suivi du Plan OHP mensuellement par le management
Le GL passe trop de temps sur la ligne.
Le Superviseur est dans son bureau pour du
reporting, des réunions…
L’amélioration est lente et conduite par les
fonctions supports
Le GL est en dehors de la ligne, utilise ses
routines pour améliorer les SW, et mettre en
place les idées d’améliorations
Le Superviseur conduit les chantiers
d’amélioration

6
Communication quotidienne
Le Top 5 :
- Réunion quotidienne préparée
- Concerne tous les Gap (opérateurs jusqu’à la Direction)
- Animé par le Gap leader ou manager dans les services
- Coaché par le supérieur hiérarchique
- A proximité de l’espace de communication
- Opérationnel et très court terme
Les indicateurs et les Performances
sont la base du Top 5

7
Communication Quotidienne
NOK OK
Comment : 1. Le Management identifie des indicateurs pertinents
2. Le Management met en place un processus de
communication quotidien
3. Revue quotidienne des indicateurs
L’espace com est utilisé uniquement par le
GL
Les indicateurs ne sont pas pertinents pour le
Gap
Pas de réaction sur les dérives au niveau du
Gap
Les indicateurs sont pertinents et revus lors
des Top 5
Réaction en cas de dérive ou problème
Les performances du Superviseurs sont
revues quotidiennement et
hebdomadairement.

8
Les routines Superviseur et Gap Leader
Une routine pour qui ?
- Chacun d’entre nous… Applicable à tous
Construites avec qui ?
- Avec le N+1
Construites à partir de quoi ?
- Des objectifs d’amélioration donnés le par N+1
- De la définition de fonction
- Du guide de développement
Revues avec qui ?
- N+1
Revues quand ?
- Superviseur : Hebdomadairement
- Gap leader : Hebdomadairement

9
Les routines Superviseur et Gap Leader
Pourquoi ?
- Pour définir l’attendu de chacun sur un sujet
- Pour avoir une démarche structurée ou chacun joue son rôle
- Pour suivre la réalisation de l’attendu au jour le jour, à la semaine, au
mois
- Pour s’aider à progresser dans son rôle
- Pour être aidé et coaché dans son rôle
- Pour améliorer les performances de chacun et donc de tous

10
Routines Superviseur et Gap Leader
NOK OK
Comment : 1. Le Management identifie les priorités d’amélioration
2. Définir précisemment les taches des routines de
chacun
3. Le Management revoie chaque semaine les routines
Les routines sont standard et pas adaptées à
l’individu
Les routines sont √ or X, et sont rarement
revues
Les routines ne déclenchent pas de réactions
ou d’amélioration même en cas d’écarts
Les routines sont focalisées sur les priorités du
site définies par les managers
Les routines incluent l’enregistrement de
certaines données
Les routines sont revues quotidiennement et
hebdomadairement

11
La polyvalence
- Capacité de travailler sur plus d’un poste de travail
- Donne la possibilité de s’adapter aux variations de la demande client
- Permet de réagir face aux dysfonctionnements
- Absences
- Pannes…
- Permet la rotation de postes pendant l’équipe
- Définit un processus de formation et validation de l’opérateur à son poste
- 4 niveaux de polyvalence
- Objectifs de polyvalence définis et suivis par superviseur

12
La Polyvalence
NOK OK
Comment : 1. Les superviseurs et GL construisent les SW et forme
les opérateurs
2. Le GL suit les performances de chaque opérateurs
en terme de qualité et productivité
3. Les Superviseurs valident les formations
Pas de suivi individuel des défauts non
détectés
Le GL ne sait pas prioriser la formation ou le
coaching
La polyvalence est basée sur la formation
initiale et pas sur la performance
quotidienne
Les défauts sont enregistrés pour chaque
opérateurs
Le carré magique tient compte des
performances qualité (L) et productivité (U)
actuelles
Les SW sont construits à partir du meilleur
savoir faire des opérateurs

13
Les Idées d’amélioration (IA)
NOK OK
Comment : 1. Le GL s’appuie sur les activités quotidiennes pour
encourager l’émergence des Idées d’amélioration
2. La manager est garant du processus
3. Le directeur d’usine s’implique dans le système
de reconnaissance
Les IA ne sont pas reliées à la performance
Le manager est focalisé sur l’indicateur IA
Le manager n’implique pas les opérateurs dans
l’amélioration continue
Les opérateurs ne pensent pas spontanément à
faire des IA
Le manager crée les conditions favorable à
l’émission d’IA
Tous les opérateurs et managers participent
en proposant des IA
Les Gap sont encouragés à réaliser les IA
qu’ils ont émises

14
-« Task transfer » est une méthode structurée pour transférer des tâches et
compétences
- Des fonctions support vers la production
- D’un acteur vers un autre acteur dans un même service
-Exemples
- Contrôles colorimétrie, dimensionnel….
- Entretien préventif Niveau 1 et 2
- Pointage du personnel dans les relevés des heures
Transfert des tâches
-Rendre le GAP plus Autonome et Performant
-Responsabiliser
-Augmenter les compétences

15
Task Transfert
NOK OK
Comment : 1. Le management définit les taches à transférer en
fonction des besoins
2. Les fonctions support construisent les standards
pour réaliser ces taches
3. Les fonctions support forment, valident et suivent
l’efficacité au travers des indicateurs
La ligne tombe en panne
Les opérateurs stoppent la production
La Maintenance intervient pour réparer la
ligne
Impact important sur les performances de
la ligne
Les membres du GAP sont formés pour
résoudre les problèmes simples
Le GL communique avec la maintenance pour
mettre à jour les gammes de maintenance
préventive
Grande réactivité et temps d’arrêt court

16
Les formations doivent :
- Cibler les objectifs prioritaires de nos usines
- Etre mises en œuvre de façon efficaces
Processus nécessitant une forte implication du Management afin
d’optimiser les investissements formation
Training Plan Process
La formation :
Un levier Clef pour les managers
L’objectif est de garantir le retour sur investissement
de la formation

17
Management de la formation
NOK OK
Comment : 1. Les managers construisent leurs plans de formation
à partir des besoins opérationnels
2. Les managers définissent un indicateurs de progrès
pour chaque formation
3. Les managers suivent le plan de formation et les
résultats chaque mois
Le plan de formation est issu des APDR/OAR
uniquement (Annual Performance and development review / Objectives
Achievement Review)
Le Superviseur ne bâtit pas son plan de
formation
La formation n’est pas liée à des indicateurs
de progrès
La fonction RH est responsable de la formation
Le plan de formation est bâtit à partir du plan
d’amélioration du site
Les indicateurs pour évaluer la formation sont
liés aux indicateurs du budget et de l’OHP
Le management utilise la formation comme
moyen pour atteindre ces objectifs
Les managers suivent leurs plans de formation

18
Q.S.E
(Efficacité des Systèmes Qualité)

19
Les 7 basiques
Qualité

20
Partenariat avec les fournisseurs
Implication du personnel
Qualité
Travail
standardisé
5S
Variability
Reduction
QRQC6 Basics
Auto Quality
Stop at defect
Auto-
contrôle
OK
1° pièce
Retouche sous
contrôle
Poka
Yoke
Bacs
rouges
Inspection finale
Incluant murs qualité
temporaires
Incluant arrêt au défaut
Réduction de variabilité
7 Basiques
Qualité
QRCI
Quick Response
Continuous
Improvement
QSE: Ne passer que des pièces
bonnes au poste suivant

21
OK 1ère
pièce
Sécurité, 5S OK/NOK
…
Polyvalence OK/NOK
…
Paramètres
Process
Maintenance
Préventive
OK/NOK
…
OK/NOK
…
Caractéristique
produit
OK/NOK
….
Feuille
d’enregistrement OK!
1ère pièce OK! GO !
Sécurité, 5S OK/NOK
…
Polyvalence OK/NOK
…
Paramètres
Process
Maintenance
Préventive
OK/NOK
…
OK/NOK
…
Caractéristiqu
e
produit
OK/NOK
….
Feuille
d’enregistrement OK ?
1ère pièce OK ?
Si un critère
est non
conforme,
une
dérogation
est réalisée
et affichée au
poste
• A chaque
démarrage d’équipe,
changement de
process ou panne
: permet de cibler la
quantité de pièces
douteuses en cas
de non conformité
• Mode dégradé
clairement défini,
disponible au poste
•Conserver et
exposer la 1ère
pièce
OK jusqu'à la
prochaine
modification/équipe

22
Poka Yoke
Poka yoke produit
With Poka Yoke :
defect cannot be
created
Without Poka Yoke :
reversed assembly
possible 
Poka yoke process
• Valider que les poka yoke fonctionnent au démarrage
de l'équipe Utiliser des pièces-pièges pour vérifier le bon
fonctionnement
• Si non conforme : arrêter la production et passer en mode
dégradé
Simple, fiable, pas cher pour prévenir des erreurs humaines
+ Back-up
mode

23
Autocontrôle / Arrêt au défaut
?
• Je contrôle
immédiatement mon travail
après mon opération
• Je sais quoi faire en cas
de pièces non-conformes:
rebut ou retouche
• J’arrête la ligne ou la
machine au défaut, en
fonction de règles de réaction.
• J'analyse le défaut avec mon
GAP. Et nous agissons
ensemble immédiatement
pour résoudre le problème

24
• Je suis le dernier poste avant le
client
• Je connais mes points de
contrôles (nombre, chemin de
contrôle)
• Ils sont régulièrement mis à jour
• Les doubles contrôles ont
vocation à être éliminés
4
2
3
1
5
9
1
0
7
8
6
If not OK
Repair
Scrap
Scrap
...
...
...
...
...
...
...
Criteria
OK - NOK sample
Go - No go gauge
...
...
...
...
...
...
...
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Check point By
Deformation Visual
Dimension A Micro meter
Dimension B Gauge
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
Frequency
100%
1/120
100%
...
...
...
...
...
...
...
± 0,2 mm
4
2
3
1
5
9
1
0
7
8
6
If not OK
Repair
Scrap
Scrap
...
...
...
...
...
...
...
Criteria
OK - NOK sample
Go - No go gauge
...
...
...
...
...
...
...
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Check point By
Deformation Visual
Dimension A Micro meter
Dimension B Gauge
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
Frequency
100%
1/120
100%
...
...
...
...
...
...
...
± 0,2 mm
1
2
4
3
Echantillons limites
Pour chaque contrôleur, suivi individuel des
défaut non détectés au quotidien
• Avant démarrage / transfert OU:
décision de management
• Je rapporte au Superviseur de
production
• Je re-contrôle une partie des
points du contrôle final, dans les
mêmes conditions que lui
• Je suis à proximité de la ligne, et
j’alerte immédiatement en cas de
défaut
• Un plan de convergence est en
place pour un retrait rapide
Inspection finale Mur qualité temporaire
L’inspection finale
(mur qualité temporaire)

25
Bacs rouges
Pièces non-conforme ou douteuse:
 J’identifie le défaut sur la pièce
 J’isole la pièce non-conforme, en séparant les pièces à
retoucher de celles à rebuter
Mes bacs rouges sont visibles, accessibles et vidés à la fin de
chaque équipe
Les pièces non-conformes sont une source d’information !
(QRQC ligne)
Mes bacs rouges ne sont pas des poubelles !

26
Retouche sous contrôle
L'objectif est ZERO RETOUCHE EN LIGNE ET HORS LIGNE
EN LIGNE Retouche immédiate (opérateur + GAP Leader)
HORS LIGNE Le GAP Leader retouche au plus vite sur un poste
dédié, conformément à des instructions spécifiques. Les pièces retouchées
sont identifiées
Attention spéciale pour S/R : instructions /équipements
Les retouches sont enregistrées, l’indicateur managé
Les postes de retouche sont simples et peu couteux
GAP Leader ou
opérateur dédié
IIII IIII
III
IIII IIII IIII IIII IIII
I
IIII
La retouche est un process
anormal. Toutefois elle doit
être organisée aussi bien que
le flux normal.

27
Produits/Production soumis
à Sécurité/Réglementation (1)

28
Produits/Production soumis
à Sécurité/Réglementation (2)

29
le QRCI
Un mode de MANAGEMENT pour résoudre
TOUT TYPE DE PROBLEME
Sur le lieu où il se produit
En se focalisant sur une satisfaction client
rapide
Quick Response Continuous
Improvement

30
Le QRCI ligne :
- Problèmes simples pouvant être résolus
sous 24h
- Pour définir des mesures conservatoires
en cas de défaillance chez le client
QRQCFollow up D2 - Risks on similar
products and processes
Team: Opened:
Steps Meetingdates Milestone review (name / sign-off)
D1 toD3 D3: by Quality
D4 toD5 D5: by Problem leader
D6 toD8 D8: by Plant Manager
D1-ProblemDescription
IS Defective parts? Problem?
Where / by whom detected and how?
Where / by whom created and how?
ISNOT & DIFFERENCES
between defect locations, operators, machines,
references, shifts, days…
D3 - Containment
Action Pilot Dead
line
Check byshift /
Sorting results
REAL situation Investigation Plan to validate / eliminate factorFactor Control Point Standard
NOKparts OKparts
Real
vs.
Std?
Std
OK?
Investigation Action Responsible /
Deadline
Result -
Defect reproduced?
Factor
vali-
dated?
D4-CausesofNon
Detection
D5-CausesofOccurrence
Why? V Why? V Why? V Why? V Why? V D4 & D5 -
Root causes
D4&D5-5Why's
O= OK, X= NOK, ∆= Doubt , V=verify
D6 - Corrective Action Plan D8 - Lessons learned
Action Responsible Deadline Check byshift Action Responsible Date
Objectives met
Operators informed
Workstation docs. updated
FMEA updated
Control plan updated
Design standards updated
Lesson Learned Sheet
Le QRCI UAP:
Pour les réclamations clients et 3 problèmes de
la ligne
Les différents niveaux de QRCI

31
Pilotage du QRCI
Remontéedesproblèmes
QRCI ligne / Arrêt au défaut
Au défaut (Règles de réaction)
Analyse et réponse rapide
Operateurs, GAP Leader
(Superviseur)
réunion UAP QRCI
Quotidien
3 problèmes prioritaires du jour non
résolus par les lignes
Réclamations client
Resp. UAP
Superviseurs, Fonctions support
QRCI USINE
Quotidien
Réclamations clients
Dr usine, Resp Qualité
Resp UAP,
30'max
Revue QRCI ligne
Quotidien
Supervisuer
-> avec les GL
Formationsurleterrain
Revue QRCI UAP
Quotidienne
-> Resp UAP
Avec les superviseurs et
fonction support
Revue Usine
Quotidienne
Directeur usine
30'max
Rapide

32
Real workplace Où et quand le défaut se produit
(le lieu réel)
Real parts Quel est réellement le défaut ? Comparer des pièces bonnes
(les pièces réelles) avec des pièces mauvaises
Real Data Pas de supposition, pas de bla-bla
(les données réelles) Parler avec des données et comparer aux standards
Les 6 points clef du QRCI
Quick Response Réponse immédiate
(réponse rapide) Protéger en priorité le client
Logical Thinking Quel est le problème ?
(pensée logique) Quel est la cause racine ?
Quelles sont les actions ?
Comment éviter la récurrence ?
On Job Coaching Suivre, former, soutenir, encourager
(Coaching continu)

33
E.S.P.
(Efficacité des Systèmes
de Production)

34
Analyse de la performance humaine: Direct labor efficiency
DLE=∑ Wc mini x nb de pièces produites
heures payées
Analyse des gaspillages : la roue des 7 gaspillages
STOCKSTOCK
ATTENTESATTENTES
TRANSPORTTRANSPORT
MOUVEMENTSMOUVEMENTS
INUTILESINUTILES
SUR-PRODUCTIONSUR-PRODUCTION
REBUTS / RETOUCHESREBUTS / RETOUCHES
OPERATIONSOPERATIONS
INUTILESINUTILES

35
Principaux Outils utilisés
-SMED= single minute exchange of die
-Pull system
-HOSHIN
-TPM
-Travail standardisé
-5S

36
SMED
DEFINITION DU SMED:
SMED = Single Minute exchange of Die= Temps de changement d’outil: Simplification du montage et du
démontage
Méthode permettant de réduire les temps de changement d’outil ou de série par la préparation du
changement de références à l’avance, la synchronisation et les simplification des tâches
OBJECTIF PRINCIPAL DU SMED:
 Produire par lots de pièces de plus en plus petits
 Le SMED est l’outil indispensable d’un lissage de production adaptée à la demande client
AVANTAGES D’UNE PRODUCTION PAR PETITS LOTS
 Réduire les stocks et les coûts qui leur sont liés
 Mettre en évidence des problèmes masqués par des quantités de stocks trop importante
(rebuts, pannes, mauvaise organisation…)
 Etre plus réactif face à une demande de client spécifique

37
PULL SYSTEM: schéma industriel idéal
O
Tcy=55s TL=200p TB= ?
Ι1000T-p 3moules
charge:24, h/j
TRS= 100 %
C/ =O min
100
Ι1000T-p 3moules
charge:24, h/j
TRS= %
C/O=O min
=
Ι1000T-p 3moules
charge:24, h/j
TRS 100 %
C/O=O min
T
P
A
Fabrication en pièce à pièce en suivant strictement une
demande client lissée
Rotations
régulières et
lissées des
camions !
Chargement constant
en volume et en mix !
Fabrication sans aléas
et sans changement
d’outil !
Fabrication sans aléas
et sans changement
d’outil !
Demande client
totalement lissée en
volume et en mix !

38
Pull system
Malheureusement !!!!!!
Horaires camions non lissés et pas 100% fiables et inertie
en production
Volume du client variable
Mix du client variable
Taille de lot importante sur moyen capacitaire
Aléas en production

39
Pull system: comment filtrer l’irrégularité des camions
En préparant
les camions à l’avance
5h 13h 21h 5h
Heure de départ réel des camions
2 65431
5h5h 13h 21h
2
Heure de fin de préparation des camions
3 5 6 14
7:00
11:30
11:00
15:00
Zone
Préparation
Camion
2 & 5
Zone
Préparation
Camion
3 & 6

40
Pull system
Horaires camions non lissés et pas 100% fiables
Volume variable
Mix variable
Taille de lot importante

41
Pull system: produire à volume et mix constant
Impératif ! pour une efficacité
optimum des ressources
!
COMMENT ?
- SOLUTION REELLE :
MISE EN PLACE D’UN STOCK
- SOLUTION IDEALE :
AVOIR UNE DEMANDE LISSEE DU CLIENT…

42
Pull system: comment traiter volume et mix?
En mettant
en place
le « Pool-stock »
Voyons cela sur un exempleVoyons cela sur un exemple

43
Pull system: remplissage camion avec pool stock
2 références A et B (répartition moyenne 50/50)
1 caddie = 10 pièces = 1 Kanban
Demande client : 400 Pièces / jour = 40 Kb /J
2 équipes ; 2 x 480 ’= 960 ’
4 camions/j 8:00 12:00 15:00 17:00
Préparation camion
lissé toutes les 4h 10:00 14:00 18:00 22:00
( 960 ’/4=240 ’)
Charge camion lissé = 10 Kb / camion (5A + 5B)
Charge réelle 6A+6B 4A+5B 4A+5B 6A+4B

44
Pull system
Départ 8:00 Départ 12:00 Départ 15:00 Départ 17:00
Préparation
6:00/10:00
Préparation
14:00/18:00
Préparation
10:00/14:00
Préparation
18:00/22:00
QuantitéQuantité FIXEFIXE
demandéedemandée
à la ligneà la ligne
de fabricationde fabrication
(soit 10 Kb)(soit 10 Kb)
A
Pool-stock
B
TT
6 A + 6B 4A + 5 B 4 A + 5 B 6 A + 4 B
En provenance
du
« pool-stock »
En provenance
du
« shop-stock »
A B
A B
B
B
A
A
A
A
B
B
B
B
B
A
A
A
A B
B
A B
B
B
A
A
A
B
B
B
B
B
A
A
A
A
A
B
A
Directement
du
« shop-stock »

45
Pull system
Horaires camions non lissés et pas 100% fiables
Volume variable
Mix variable
Taille de lot importante sur moyen capacitaire

46
Pull system: taille de lot importante sur moyen capacitaire
Comment faire pour livrer un client quand une
ligne fabrique 3 produits ?
STOCK PIED DE LIGNE
t
Q
A B C A B C
Production
Q
t
Stock de A
Lorsque la ligne produit du A, le client demande
du A du B et du C !

47
Pull system: aléas de production
Sur la ligne de production, il y a des
pannes, des micro-arrêts, de la non
qualité…
Il faut sécuriser le client (interne ou
externe)
STOCK PIED DE LIGNE

48
Pull system: la solution
BOUCLE DE PRELEVEMENTBOUCLE DE PRODUCTIONBOUCLE DE PRODUCTION
80% dans shopstock
20% en sequence
100% dans
shopstock
Name
?ref
? days
Ι1000T-p 3moules
charge:20,4h/j
TRS= 85%
C/O=20min
Shopstock pour absorber
aléas et changement
d’outil !
Zone prépa camions.
Pour absorber
horaires camions non
lissés!
Poolstock pour
absorber le non
lissage du client!

49
HOSHIN
Travailler en groupe avec les opérateurs sur le terrain
Améliorer la productivité en:
 Eliminant les gaspillages, diminuant les déplacements
 Utilisant, améliorant les schémas des tâches standards
 Travaillant au rythme de la demande (TAKT TIME)
Améliorer la qualité en appliquant les 7 basics qualité
Diminuer les coûts
Nombre de pièces/personne/heure
En diminuant les déplacements inutiles
Améliorer l’ergonomie
En standardisant les opérations
En respectant les standards de travail

50
Travail standardisé
Un travail non standardisé donc non répétitif est source:
* de non qualité,
* d’oubli de composants
* d’augmentation de déplacements
* de perte de temps
* de risques sécurité
L’obtention des résultats qualité et productivité passe par la mise en place d’un
travail standardisé précis. Le respect de ce travail standardisé doit être vérifié
par les gap-leaders par un système d’audit qui permet de s’assurer:
- du respect de la qualité, de la sécurité et de l’ergonomie=>IT
- du respect de l’ordre des opérations=>schéma des taches
standards
- du respect du temps de production=>table de combinaison des
taches

51
TPM
TRS= Nb de pièces produites x temps de cycle machine (s)
Temps d’ouverture(s)
Analyse de la non performance (Non TRS):
Non qualité=>réalisation de chantier QSE
Temps de changement d’outil trop longs=>chantier SMED
Temps de panne =>chantier TPM
Arrêt programmé: TOP5, 5S, TOP démarrage, pause
Dysfonctionnement organisationnel=>chantier hoshin
Micro-arrêt

52
5S

53
Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est
pas et jeter ce qui est inutile.(Seiri)
Le 5S
Une place pour chaque chose, et chaque chose
à sa place.(Seiton)
Le 5S
Nettoyer les parties sales, localiser les zones
difficiles et trouver des solutions pour les rendre
propres.
(Seiso)
Formaliser les règles de rangement et le
nettoyage.(Seiketsu)
S'habituer à appliquer les règles de rangement et
de nettoyage dans l'atelier avec une grande
rigueur.
(Shitsuke)

54
5S

55

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