Tareas Intr. gerencia- Vielka Utate - (2013-1518)

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Intr. a Gerencia de Proyectos

Coleccion de tareas
seccion: Viernes en la noche

Vielka Utate 2013-1518

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Tareas Intr. gerencia- Vielka Utate - (2013-1518)

  1. 1. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 1 1Actividad 1 tema 1 Vielka Mari Utate Tineo Mat. 2013-1518 Lisbett Jaquez Viernes - Noche
  2. 2. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 2 2Indice TEMA 1 4 ACTIVIDAD 1 - SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO 4 ACTIVIDAD 2 - ANALICE EL CASO: ‘’REPRESA GURI’’ 5 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD INDIVIDUAL - INVESTIGACION 5 TEMA 2 9 ACTIVIDAD 1 – ARBOLES 9 TEMA 3 10 ACTIVIDAD 1 (SÍNTESIS EDT) 10 ACTIVIDAD 2 - PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO, PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 12 TEMA 4 15 ACTIVIDAD 1 – PREGUNTAS 15 ACTIVIDAD 2 - DIAGRAMA DE GANTT 19 ACTIVIDAD 3 - PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO -DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO 20 TEMA 5 22 ACTIVIDAD 1 - PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO - POLÍTICA DE CONTROL DE COSTOS 22 TEMA 6 23 ACTIVIDAD 1 - CALIDAD 23 ACTIVIDAD 2 – ANALIZANDO POLÍTICAS 24 TEMA 7 26 ACTIVIDAD 1 – RECURSOS HUMANOS 26 TEMA 8 28
  3. 3. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 3 3 ACTIVIDAD - COMUNICACIÓN 28 TEMA 9 29 ACTIVIDAD 1 - MATRIZ 29 TEMA 10 31 ACTIVIDAD 1 – CRITERIOS DE PROVEEDOR 32 TEMA 11 33 ACTIVIDAD 1 – CONTROL DE CAMBIOS 33 TEMA 12 35 ACTIVIDAD 1 – CIERRE DEL PROYECTO 35
  4. 4. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 4 4Tema 1 Actividad 1 - SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO “Creación de una nueva infraestructura de cableado” Empresa: Mindnet Gerente del proyecto: Vielka M. Utate Tineo. Sub-Gerente del proyecto: Mariela Bussi Pimentel. Actualización de la infraestructura de cableado de datos de nuestra empresa cliente Seguros Rojas S.R.L a una infraestructura más actualizada y acorde a los estándares actuales. Habilidades requeridas para el puesto de gerente.- 10) Buen líder (guía) 9) Conocedor del tema 8) Motivador (carismático) 7) Confianza en sí mismo 6) Capacidad de comunicación 5) Emprendedor 4) Visionario 3) Abierto a ideas. 2) Perseverante 1) Integro
  5. 5. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 5 5 Actividad 2 - Analice el caso: ‘’Represa Guri’’ Represa Gurí 1.Cuales fueron los principales desafíos que tuvo que enfrentar la Institución?  La construcción estaba ubicada en un lugar remoto, sin gran cantidad de población  No tener personal en el país con conocimientos sobre el tema( tener que recurrir al extranjero. 2. Cuáles fueron las principales soluciones y sus resultados? Soluciones:  El gobierno de Venezuela tuvo que crear una corporación llamada corporación venezolana de Guayana (CVG) para hacer un proyecto que estudiara y organizara el rio Caroní para la represa.  Crearon una electrificadora del Caroní, C.A. (EDELCA) para que se coordinara el tamaño del proyecto para la represa.  un Centro de Pronóstico Hidro-meteorológico generó y diseminó estudios y pronósticos climatológicos, meteorológicos e hidrológicos, los cuales ayudarían a prevenir o a diagnosticar cualquier amenaza natural potencial de daño de la represa.  En la primera etapa de la construcción, hubo un cambio en el número de las unidades generadoras que pasaron de cinco a 10. Resultados: Una eficiencia económica notable en la construcción de la represa, esta eficiencia es atribuida al desarrollo a fases que utilizaron. El diseño compacto que utilizaron dio como resultado energía a bajo costo en esos momentos, lo cual trajo a las industrias de esa área más eficiencia económica. Actividad 3 Actividad Individual - Investigacion Descripción de PMI, funciones y certificaciones
  6. 6. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 6 6 El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional. Nuestro gran apoyo a la profesión a nivel mundial nos convierte en los líderes globales de esta competencia estratégica de las organizaciones. Certificación El PMI ofrece una serie de certificaciones que reconocen el conocimiento y la competencia, incluyendo la certificación del Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)® que cuenta con más de 370.000 titulares alrededor del mundo. Los salarios y las oportunidades de desarrollo profesional de los individuos titulares de nuestras certificaciones demuestran que los empleadores reconocen el valor que entregan los profesionales capacitados. ¿Cuál es la mejor certificación para Ud.? La decisión de obtener una certificación en dirección de proyectos es una decisión importante. Por lo tanto, asegúrese de elegir la que mejor se adapte a sus habilidades actuales y a sus planes futuros de carrera. Ud. puede solicitar cualquier certificación que se corresponda con sus calificaciones, y ninguna certificación sirve como requisito previo para las otras.  Profesional en dirección de proyectos (PMP)®  Técnico certificado en dirección de proyectos (CAPM)®  Profesional en dirección de portafolios (PfMP)®  Profesional en Análisis de Negocios de PMI (PMI-PBA)  Profesional en dirección de programas (PgMP)®  Profesional en dirección de tiempos del PMI (PMI-SP)®  Profesional en dirección de riesgos del PMI (PMI-RMP)®  Practicante certificado por PMI en enfoques ágiles (PMI-ACP)SM Función… Asociación Profesional Sin Fines de Lucro En el PMI, nuestro principal objetivo es avanzar la práctica, la ciencia y la profesión de la dirección de proyectos en todo el mundo, de una manera consciente y proactiva, para que
  7. 7. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 7 7las organizaciones en todas partes adopten, valoren y utilicen la dirección de proyectos, y luego le atribuyan sus éxitos a ella.  Fundada en 1969 por directores de proyectos en actividad  Más de 500.000 miembros y titulares de certificaciones ¿QUÉ SIGNIFICA PMBOK? PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en inglés Project Management Body of Knowledge (el Compendio del Saber de la Gestión de Proyectos en español). Éste a su vez puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos. El compendio de información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee especializarse en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para poder aplicarlo en campos tan disímiles como la electrónica, el desarrollo de software, construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc. Importancia de los estándares en los proyectos El motivo de esta aseveración es muy sencillo, los estándares permiten proteger la inversión que un cliente hace en sus sistemas. Esto es así ya que por un lado los estándares suelen definir las tendencias del mercado, aquéllas que llevan a los diferentes fabricantes a llevar a cabo sus propios desarrollos y por otro no nos obliga a estar ligados a sólo a ciertos equipos o fabricantes capaces de realizar esas funcionalidades no estándar que nos estamos planteando. Breve Origen de la gerencia de proyectos La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización. Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil fueron generalmente administrado por arquitectos e ingenieros creativos propios, entre los de Vitruvio ejemplo (siglo 1 aC), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) y Isambard Kingdom Brunel (1806-1859) ha sido desde la década de 1950, que las organizaciones empezaron a aplicar las herramientas de gestión sistémica de proyectos y técnicas para proyectos complejos. Henry Gantt (1861-1919), padre de la planificación y el control techniques.As una disciplina, gestión de proyectos desarrollados a partir de distintos campos de aplicación, incluyendo la construcción, la ingeniería y de defensa. Dos antepasados de la gestión de
  8. 8. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 8 8 proyectos son Henry Gantt, llamado padre de técnicas de planificación y de control, que es famoso conocido por su uso de la gráfica de Gantt como una herramienta de gestión de proyectos, y Henri Fayol por su creación de las 5 funciones de gestión, que constituyen la base para el cuerpo de conocimientos relacionados con proyecto y gestión del programa. Ambos Gantt y Fayol eran conocidos como los estudiantes que de las teorías de Frederick Winslow Taylor de la gestión científica. Su obra es la precursora de modernas herramientas de gestión del proyecto, incluyendo la estructura de desglose de trabajo (WBS) y la asignación de recursos. La década de 1950 marcó el comienzo de la era moderna Gestión de Proyectos. Gestión del proyecto fue formalmente reconocido como una disciplina distinta derivada de la disciplina de gestión. Una vez más, en los Estados Unidos, antes de la década de 1950, se gestionaron los proyectos sobre una base ad hoc, utilizando principalmente las cartas de Gantt, y lo informal y herramientas. En ese momento, se han desarrollado dos proyectos de modelos matemático-programación. El "Critical Path Method" (CPM), desarrollado en una empresa conjunta de ambos DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para la gestión de proyectos de mantenimiento de la planta. Y el "Programa de Evaluación y Revisión Técnica" o PERT, desarrollado por Booz-Allen & Hamilton, como parte de la Armada de los Estados Unidos (en relación con la Corporación Lockheed) el programa de misiles submarinos Polaris, Estas técnicas matemáticas se extendió rápidamente en muchas privadas las empresas. 3 estándares de administración de proyectos  P2M (Project & program Management for Enterprise innovation) es un estándar japonés  PMI (PMBOK): (Project Management Body Of Knowledge) este es la metodología propuesta por la asociación Project management institute PMI es un estándar ampliamente difundido EEUU.  V-Modell: es el modelo alemán promovido por el gobierno y el ministerio de defensa de ese país. Investigue sobre un proyecto tecnológico cualquiera y dé una breve descripción del mismo Proyecto de los Telecentros en República Dominicana
  9. 9. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 9 9 En marzo de 2004, Enlaces Mundiales (EM), la Secretaría de Estado de Educación (SEE) y el Cuerpo de Paz (CP) firmaron un acuerdo para la implementación del proyecto Telecentros Escolares Comunitarios INDOTEL, en la República Dominicana. Este proyecto conlleva cinco escuelas cada una ubicada por todas las regiones del país. La meta de este proyecto es proveer acceso a la informática para los miembros de la comunidad y también formar un modelo de autosostenibilidad para los centros de informática. La SEE estaba buscando una salida del mantenimiento dos fases de de los más de 300 laboratorios de computadoras que fueron instalados en los liceos hace unos años. Debido a un sistema centralizado, en el que muchas veces faltaban los recursos necesarios, la mayoría de los laboratorios no estaban en buen funcionamiento. Muchos de los laboratorios tenían máquinas viejas y dañadas y les hacía falta otra fuente de energía eléctrica para combatir contra los frecuentes apagones. Los laboratorios fueron cerrados hacia la comunidad y en muchos casos se quedaron subutilizados, por tal motivo, se hacía necesario enviar, desde la sede central, técnicos que visitaban cada centro para reparar lo dañado. Tema 2 Actividad 1 – Arboles
  10. 10. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 10 10 Tema 3 Actividad 1 (Síntesis EDT) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Una EDT o es una de las herramientas más utilizadas o más importantes en el área de la gestión de proyectos, ¿por qué? Porque esta nos permite como su nombre indica, desglosar nuestro proyecto en diferentes componentes o etapas, los cuales son llamados entregables. Pero las EDT se pueden estructurar de diferentes maneras:  Orientada a los productos entregables: Productos, Área física  Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)  Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.
  11. 11. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 11 11 Pero entonces que es un ¿entregable? Es un resultado de una actividad este resultado debe ser medible y cuantificable, esta actividad o trabajo tiene que ser del proyecto. Sin embargo, también está el término “paquete de trabajo”: este a lo que se refiere es a un conjunto de actividades que serán definidas y establecidas en el organigrama. En los EDT, se utilizan organigramas pero estos son ordenados de una manera específica, de manera jerárquica o más bien por tamaño, más específicamente de mayor que sería la cabecera a menor que quedaría en la parte mínima del diagrama. Una nota muy importante es, que para realizar la EDT debe estar presenta todo el equipo aunque sea la mayor parte, pues así se considera que la EDT está completa en su totalidad, aplicando las ideas de todos los miembros del equipo de trabajo. Una plantilla para realizar nuestro organigrama seria la siguiente:
  12. 12. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 12 12 Actividad 2 - Plan de Gestión de los Interesados del proyecto, Plan de Gestión del Alcance del Proyecto Plan de Gestión de los Interesados del proyecto En este tipo de gestión se lleva a cabo un registro de los interesados (Stakeholders), el cual contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados en el proyecto. En este, se agrupan todos los interesados, a modo de disponer de manera agrupada la información de identificación de cada interesado. Stakeholder Intereses/Rol Nivel de Impacto Estrategia para reducir obstáculos Sponsor Inversionista Alto Mantener Informado Personal administrativo Realizar sus labores Bajo Mejor ambiente laboral estudiantes Tecnólogos Ed. Permanente Desarrollar sus capacidades Medio Informarles de los cambios por medio del correo institucional Docentes Garantizar enseñanza de calidad Alto Sociedad adyacente Integrar a los jóvenes Bajo Proveedores Cumplir con su servicio Alto Contactar periódicamente para fechas de entrega
  13. 13. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 13 13Plan de Gestión del Alcance del Proyecto • El proyecto permitirá tener más usuarios en la red, sin retardos. • La red recibirá mantenimiento por un año sin cargos adicionales si presenta algún error o desgaste. • El proyecto permitirá acceder a las páginas web del ITLA de manera local como mediante el internet. Descripcion del alcance • Los Principales entregables de nuestro proyecto son los siguientes: • Plan de diseño • Plan de implementacion. • Compra de equipos • instalacion de equipos nuevos • Configuracion de equipos Entregables • El proyecto no incluye charlas a los estudiantes sobre el uso de la autenticacion. • El proyecto no incluye trabajo en dias no laborables: Sabados, Domingos y Dias Feriados Exclusiones del proyecto • Presupuesto: 500,000 • Tiempo: El proyecto de entregarse el 30 Marzo del 2015 • Recursos Humanos: El equipo interno del proyecto está constituido por 2 personas. Restricciones • Los equipos con los que cuenta la institución y que serán trabajados por nosotros, deben estar en buenas condiciones.. Supuestos
  14. 14. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 14 14 Restructuración y re-Diseño de la Red “ITLA” Requisitos y Plan de diseño Diseno preliminar Diseno definitivo Plan de implementacion Plan de implemetnacio n preliminar plan de implementacio n definitivo pruebas realizacion de pruebas Desarrollo Consulta de precios (Cotizaciones) Eleccion de equipos compra de equipos Instalacion de equipos configuracion de equipos cierre de contrato revision de contrato cierre de contratos
  15. 15. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 15 15 Tema 4 Actividad 1 – preguntas Breve historia del Diagrama de Gantt Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra un calendario del proyecto. Algunos gráficos de Gantt también muestran la dependencia, es decir una red que muetra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador. El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo un Harmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a conocer su diagrama en el año 1910, publicado por la Revista Ingeniería en Nueva York. En la década de 1980, la tecnología de la computación alivio la creación y edición de gráficos de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los gráficos Gantt se convirtieron en una característica común de las aplicaciones basadas en Internet. Ventajas de los diagramas de Gantt 1. Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es decir que, de forma muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la organización de las fases de un proyecto. Aquí la frase “una imagen vale más que mil palabras” es del todo aplicable, ya que la visualización del diagrama de Gantt facilita enormemente la comprensión de todo el proceso. 2. Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en segmentos más pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar. A la vez, se ve más clara su posible complejidad. La construcción de un diagrama de Gantt obliga a seccionar el todo en diferentes partes y crea un cuadro con todas sus piezas. 3. Demuestra el conocimiento, el “savoir faire” de quien lo crea. Cuando se diseña un diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente organizadas y adecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca de la profesionalidad del director del proyecto. Se percibe enseguida si éste conoce a fondo las necesidades y objetivos, y resulta un elemento predictor acerca de sus posibilidades de éxito. 4. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del gráfico indican en qué período se completará una tarea o un conjunto de tareas. Permite tomar una perspectiva temporal adecuada y es útil para la consecución a tiempo de los
  16. 16. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 16 16 objetivos fijados. Importante es también tener en cuenta otros eventos de la compañía ajenos al proyecto, que podrían consumir también recursos y tiempo. 5. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el proyecto. Como el diagrama de Gantt es una herramienta muy gráfica, cualquier persona puede comprender fácilmente cuáles son las etapas del proceso. Situarlo en un lugar visible y en formato grande, donde todo el mundo pueda verlo, ayudará a que se recuerden los objetivos y se conozca cuándo van a tener lugar las acciones planificadas. Desventajas de los diagramas de Gantt. 1. Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de los proyectos más sencillos, en general puede que confluyan un gran número de tareas a realizar y múltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente. Existen excelentes aplicaciones de software que facilitan la gestión de las acciones planificadas. Aun así, cuando el proyecto es demasiado complejo, se recomienda que sean varias personas las que se encarguen de administrarlo. Las grandes empresas lo tienen más fácil, ya que poseen más y mejores medios para poner al cargo a varios directores de proyecto expertos. 2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la temporalización. Las barras del diagrama de Gantt muestran el período de tiempo durante el cual se completará un conjunto particular de tareas, pero sin informar acerca de la cantidad de recursos que es necesaria. Por ejemplo, una barra corta puede representar más horas de trabajo, es decir, más recursos, que una barra más larga: puede ocurrir que una tarea deba completarse en menos días, pero que requiera más carga de trabajo por día. 3. Se precisa una actualización constante. Durante el desarrollo de un proyecto, las condiciones y situaciones van variando en relación a la previsión inicial. Si se emplea un diagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fácilmente y con frecuencia. Si no se hace así, no resultará útil. En este punto, las herramientas de software son de gran ayuda, sobre todo para directores de proyecto con menos experiencia. 4. Difícil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas realizados por ordenador están diseñados para ser visualizados en pantalla, divididos en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo. Para imprimir el gráfico en papel, se deberá hacer por partes para, después, unirlas entre sí. Si se quiere exponer el diagrama en un lugar visible a todos y mantenerlo actualizado, este hecho puede ser un auténtico inconveniente por la carga de trabajo que conlleva.
  17. 17. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 17 17 Herramientas usadas en la gestión de proyectos PERT La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta. La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el coste del trabajo planificado. Primavera Project Planner Primavera Project Planner es una herramienta menos difundida que la anterior, pero también conocida en el área de gestión de proyectos y es utilizada en todo tipo de industrias, aunque fue inicialmente desarrollado para los proyectos de ingeniería y construcción. De hecho muchos de los ejemplos o tutoriales que se consiguen en la red tienen como fondo proyectos en estas categorías (construcción). Algunos la recomiendan como una herramienta más potente que el Project de Microsoft aunque menos intuitiva, y por ello más difícil de Iniciarse en su aplicación. Concepto de PERT y CPM; Usos. El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Definición. El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Usos.
  18. 18. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 18 18 El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Microsoft Project Esta herramienta permite programar las actividades del proyecto en un horizonte de tiempo, asignar recursos y responsables a cada una de ellas, hacer seguimiento al progreso del proyecto y administrar el presupuesto. También es posible encontrar el camino crítico haciendo un análisis PERT y trazar gráficas Gantt. Aplica los conceptos descritos del PMI, y en general se puede afirmar que está estructurado alrededor de tres grandes conceptos de gestión de proyectos: Gantt, Pert y CPM.
  19. 19. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 19 19Actividad 2 - Diagrama de Gantt
  20. 20. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 20 20 Actividad 3 - Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto -Diagrama de Gantt del Proyecto Plan de gestion de tiempo Orde n Nombre Tarea/Actividad Duracion/d ias predeceso ras suceso ra ResponsablesN/A Requisitos y plan de diseño 3 1 diseno preliminar 1 N/A 2 Gerente del proyecto 2 Analizar la red existente 1 1 3 Gerente de it 3 diseno definitivo 1 2 4 Gerente de proyecto Hito 1: Diseno completo N/A plan de implementacion 4 4 plan de implementacion preliminar 1 3 5 Gerente de proyecto 5 plan de implementacion definitivo 3 4 6 Gerente de proyecto hito 2: plan de implementacion completo N/A Desarrollo 13 6 consulta de precios 1 5 7 Gerente de Contabilidad 7 eleccion de equipos 2 6 8 Gerente de Contabilidad 8 compra de equipos 2 7 9 Gerente de it 9 Instalacion de equipos 3 8 10 Gerente de it 10 configuracion de equipos 5 9 11 Gerente de it hito 3: desarrollo completo N/A Pruebas 5 11 realizar pruebas preliminares 3 10 12 Gerente de it 12 pruebas extras 2 11 13 Gerente de it hito 4: pruebas realizadas N/A Cierre de contrato 3 13 revision de contrato 2 12 14 Gerente de proyecto 14 cierre de contrato 1 13 15 Gerente de proyecto hito 5: proyecto terminado y contrato cerrado
  21. 21. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 21 21 Diagrama de Gantt
  22. 22. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 22 22 Tema 5 Actividad 1 - Plan de Gestión de los costos del Proyecto - Política de Control de Costos Plan de Gestión de los costos del Proyecto Presupuesto: Equipos Descripción Cantidad Costo unitario Costo total en dólares Wireless controller MC1550 (MERU) Access Points Supported 50 1 $ 1,045.00 $ 1,045.00 AP1010 and AP1020 Access Point (MERU) The AP1020 is dual-band, dual-stream 802.11a/b/g/n 6 $ 315.00 $ 1,890.00 Servidor Servidor Dell t420 1 $ 4,600.00 $ 4,600.00 Cableado Cableado para la conexión de nuevos equipos 1 $ 72.00 $ 72.00 Windows Server 2012 R2 Adquisición del software para el servidor 1 $ 900.00 $ 900.00 Contratación de personal Mano de obra del proyecto 2 $ 560.00 $ 1,120.00 Capacitación Capacitación de empleados para la utilización del nuevo servidor 3 $ 180.00 $ 360.00 Riesgo Para posibles percances que se puedan presentar en el proyecto $ 448.00 Totales 15 $ 7,672.00 $ 10,435.00
  23. 23. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 23 23 Políticas de Control de costos 1. Todo costo deberá ser presupuestado ante el Gerente del proyecto. 2. Realizar las cotizaciones pertinentes antes de la adquisición de los equipos. 3. Cada vez que acabe una etapa se debe verificar que esta cumplió con el límite propuesto en el presupuesto. Tema 6 Actividad 1 - Calidad Organigrama del proceso de gestion de calidad Gerente General Coordinador Personal de TI
  24. 24. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 24 24 Metricas de la calidad del proyecto Metricas de calidad Factor de Calidad Metrica a utilizer Presupuesto El presupuesto no debe exceder el valor aprobado en mas de 5%, se debe realizes las cotizaciones pertinentes antes de la adquisicion de los equipos. Fiabilidad Los equipos deben soportar hasta un 25% mas de la carga normal de los equipos actuales, segun los estandares del fabricante. Tiempo de instalacion y Configuracion El tiempo de instalacion y configuracion de las nuevas fotocopiadoras no debe exceder el tiempo programado en mas de un 15% Actividad 2 – Analizando políticas 2.1 Analizar la política de calidad de ITLA y realizar un resumen de sus impresiones. La politica de calidad de ITLA es una politica muy bien desarrollada en todos los aspectos, pues contiene todos los ítems que son necesarios para 2.2 Investigue la política de calidad de alguna empresa tecnológica y exponerla en clase POLÍTICA DE CALIDAD INDIGO TECNOLOGÍA LTDA., es una empresa dedicada al desarrollo y adaptación de nuevas tecnologías en diseño, fabricación y soporte técnico para el sector industrial; estamos comprometidos en ofrecer productos y servicios de calidad, cumplir con los requisitos de nuestros clientes, mejorar continuamente cada uno de nuestros procesos de manera eficaz y eficiente y promover el desarrollo integral, humano y profesional de nuestros colaboradores.
  25. 25. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 25 25 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 1. Posicionar a INDIGO como líder en INNOVACION TECNOLOGICA (Investigación, diseño y desarrollo) de productos y servicios en el sector industrial en el mercado nacional e internacional. 2. Controlar la eficiencia de los productos y servicios. 3. Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes con productos y servicios acordes con sus necesidades. 4. Asegurar el crecimiento y la rentabilidad de INDIGO TECNOLOGÍA. 5. Desarrollar y fortalecer competencias del talento humano. 6. Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad, enfocado hacia las necesidades del cliente y de la organización.
  26. 26. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 26 26Tema 7 Actividad 1 – Recursos Humanos actualizacion del cableado de la red de datos, edificios ITLA productos o entregables responsables responsabl es aprueba consultad o informado documentar requerimientos Auditar el cableado actual José (ET) Armando (GP) Pablo (SGP) examinar la infraestructura de los edificios José (ET) Armando (GP) José (ET) identificar y registrar requerimientos Pablo (SGP) Armando (GP) Mariela (DP) definir metas Mariela (DP) Armando (GP) Pablo (SGP) Mariela (DP) dise;o de nuevo cableado dise;ar plan de instalacion Mariela (DP) Armando (GP) José (ET) contratacion de los empleados extras Pablo (SGP) Armando (GP) Mariela (DP) Armando (GP) cotizacion de cableado AC GC selección del proveedor del cableado AC GC José (ET) Pablo (SGP) Compras GC Armando (GP) Pablo (SGP) implementacion del cableado instalacion del cableado edi 1 PX Armando (GP) PI José (ET) instalacion del cableado edi 2 PX Armando (GP) PI José (ET) instalacion del cableado edi 3 PI Armando (GP) PX José (ET) instalacion del cableado edi 4 PI Armando (GP) PX José (ET) certificacion del cableado José (ET) Mariela (DP) pruebas de la red José (ET) Armando (GP) Armando (GP)
  27. 27. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 27 27 Cargos Gerente del proyecto GP subgerente de proyecto SGP director del proyecto DP gerente de contabilidad GC Asistente contable AC Encargado de TI ET personal externo (empleados contratados) PX personal interno extra (soportes tecnico) PI Organigrama Normas básicas de trabajo:  Prohibido fumar, comer o beber en el área de trabajo  Ser puntual al presentarse al lugar de trabajo  Ausentarse injustificadamente  Desatender o maltratar herramientas utilizadas en el área de trabajo  Dejar el lugar de trabajo sin organización  Trabajar de forma segura, si un empleado observa un posible riesgo debe reportarlo a su superior o director del proyecto Subgerencia Direccion General Gerencia contable Gerente de contabilidad Asistente Contable Gerencia de TI Gerente de TI Gerencia Administrativa Director del proyecto Equipo Tecnico Personal Interno Personal Externo
  28. 28. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 28 28Tema 8 Actividad - Comunicación Acta de Reunion Instituto Tecnológico De Las Américas Acta De Reunión Fecha: 18 de marzo 2015 Hora: 2:00 PM Asistentes De la reunión 1-Vielka M. Utate Tineo Gerente 2-Mariela Bussi Pimentel Coordinadora 3-Angelica Bautista Representante Temas tratados Instalación del cableado en las aulas Compromisos de esta reunión 1-Informar a los estudiantes de los horarios de desuso de las aulas Angelica Bautista 2-Contratar al personal externo Gerente Plan de gestión de las Comunicaciones Título del Proyecto: Actualización del cableado de ITLA Procesos a Desarrollar: Proceso 1: Planificación de las Comunicaciones Tendremos en cuenta a los mayores afectados por este proyecto que son los estudiantes de la institución y a los directivos de la institución a los estudiantes se les estará informando sobre las aulas que no estarán disponibles y a los directivos sobre el status del proyecto en cada una de sus fases Proceso 2: Distribuir la información: Para la distribución de la información a los estudiantes se les estará enviando correos electrónicos referentes a las aulas y su disponibilidad adjuntando la hora y el dia de las mismas. A los directivos se les entregaran informes con las informaciones pertinentes sobre avance del proyecto, presupuesto y demás.. Información a ser publicada Disponibilidad de las aulas
  29. 29. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 29 29 Avance del proyecto Tecnología a utilizar Correos electrónicos Informes o Reportes escritos Frecuencia de la comunicación A los estudiantes se les informara via correo electrónico 1 sola vez luego de la primera planificación del trabajo en las aulas. A los directivos de la institución se les informara 2 veces cada semana, para tenerlos al tanto de todo lo que sucede. Manejo de incidentes El cambio inesperado del trabajo en las aulas será impreso y pegado en el edificio correspondiente, cualquier problema administrativo que ocurra en la ejecución del proyecto será documentado y presentado en la reunión de coordinación para ser conversado y luego documentado nuevamente con su respectiva solución. Tema 9 Actividad 1 - Matriz Matriz de probabilidad e impacto
  30. 30. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 30 30Riesgo Probabilidad Impacto Recursos insuficientes durante el proceso de implementación MEDIA ALTO Demora en la entrega de los productos por medio de los proveedores ALTO ALTO Llegada de equipos defectuosos BAJA MEDIO Que el cableado no sea de la calidad adecuada o Requerida BAJA MEDIO Cambio de la tasa monetaria durante el transcurso de compra MEDIA BAJA Riesgos de accidentes laborales BAJA MEDIO No disponibilidad en la red MEDIA ALTO Personal insuficientes durante la fase de implementación BAJA ALTO Cambios no planeados en el personal BAJA BAJA ¿Cómo planea hacer frente a estos riesgos? Con la intensión de mitigar la mayor cantidad de riesgos posibles o transfiriendo algunos de ellos a donde su impacto sea menor. ITEM RIESGO TIPO RESPUESTA A LOS RIESGOS RESPONSABLE R-01 Recursos insuficientes durante el proceso de implementacion Transferir emplear el porcierto del presupuesto asignado para imprevistos gerente del proyecto mitigar tener en cuenta un segundo proveedor local R-02 Riesgos de accidentes laborales mitigar emplear el uso de equipos de proteccion Gerente de proyecto
  31. 31. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 31 31 Transferir Charlas para los trabajadores mitigar Botiquin de primeros auxilios cerca del area de trabajo mitigar dar a conocer la enfermeria a los empleados externos R-03 Demora en la entrega de los productos por medio de los proveedores Transferir Marcar en el contrato el tiempo exacto Gerente de compras Transferir si existe demora implantarle una multa al proveedor Transferir R-04 demora en la entrega de los productos por medio de los proveedores Transferir tener en cuenta un segundo proveedor local Gerente de compras Transferir Pedir a nuestro proveedor la devolucion o cambio de los equipos, segun la garantía R-05 Que el cableado no sea de la calidad adecuada o Requerida mitigar Revisar bien la calidad antes de comprar Encargado de TI Transferir Exigir al proveedor la entrega del cableado segun la calidad establecida en el contrato Transferir tener en cuenta un segundo proveedor local R-06 Cambio de la tasa monetaria durante el transcurso de compra evitar Marcar en el contrato con el proveedor, que si la tasa cambia, no varia el precio gerente de compras R-07 Personal insificientes durante la fase de implementacion Transferir Priorizar actividades, realizar un buen manejo de la asignacion de trabajo. subgerente de proyecto Tema 10
  32. 32. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 32 32 Actividad 1 – criterios de proveedor
  33. 33. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 33 33Tema 11 Actividad 1 – Control de cambios Solicitud de cambio : Fecha de la solicitud : Identificación Identificación del proyecto: Entregable afectados: Responsable de la solicitud: Descripción del cambio Justificación del cambio Prioridad:
  34. 34. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 34 34 Resolución de cambio : Fecha de resolución : Identificación Identificación del proyecto: Entregable afectados: Responsable de la solicitud: Prioridad: Descripción y justificación del cambio Impacto sobre otros entregables o tareas del proyecto Impacto sobre el proyecto si el cambio es rechazado Comentarios sobre la implementación del cambio
  35. 35. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 35 35 Recursos necesarios para la implementación del cambio Tiempo impacto en el cronograma RRHH equipo destinado al cambio costos presupuesto destinado al cambio Resolución: Aprobado / Denegado Tema 12 Actividad 1 – Cierre del proyecto Actividad del cierre del proyecto Para el cierre del proyecto se realizara un coctel al atardecer, en el salón de eventos de la cooperativa, a este asistirán invitados especiales de dicha empresa, además de invitados exteriores que representaran invitados de honor. Utilizaremos invitaciones enviadas por correo. En el coctel se presentara el nivel de éxito del proyecto para que nuestro cliente conozca el cierre del proyecto. Esta actividad incluirá un desglose detallado del trayecto del proyecto, como se elaboró, como se llevó a cabo, cuál fue el proceso de desarrollo, y muestras físicas del mismo. Lecciones aprendidas Entre las lecciones aprendidas podemos mencionar, que aprendimos como trabajar en grupo de manera eficiente utilizando tácticas como la división del trabajo democráticamente.
  36. 36. Intro. Gerencia de Proyectos Pagina 36 36Otro aspecto importante aprendido en el transcurso de este proyecto de aprendizaje es la importancia de la organización en todo sentido, del tiempo, los recursos, etc.

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