Aplicação do Modelo de Melhoria na Área da Saúde

MELHORIA EM SAÚDE:
VOCAÇÃO E MÉTODO

NOVEMBRO/2013
Dra. Patrícia A. Falabella Leme

VOCAÇÃO
 Do latim "vocare" = "chamar“
 Inclinação para exercer uma certa profissão ou um talento

(aptidão natural) para executar algo
 “É um imã que nos atrai para a realização de um trabalho,

um serviço ou uma tarefa” (FAVA LR)
 Essencial para o sucesso profissional

VOCAÇÃO
QUEM SEGUE SUA VOCAÇÃO:
 Descobre a sua missão de vida
 Tem um objetivo que vai além de ganhar dinheiro ou
preencher o seu tempo, apesar de trabalhar duro
 Vê seu trabalho trazer recompensas: autonomia,
independência e auto‐satisfação

VOCAÇÃO: CUIDAR DA SAÚDE

CUIDADO EM SAÚDE
1) CONCEITO: Conjunto de saberes, práticas e/ou
intervenções voltado à promoção, preservação ou
recuperação da saúde dos indivíduos e da
coletividade
2) OBJETIVO: qualificar a vida e/ou proporcionar alivio de
um sofrimento ocasionado por uma circunstância ou
patologia.
PESS/NEPP/UNICAMP

CUIDADO EM SAÚDE
DIMENSÕES:
1) PROFISSIONAL

2) ORGANIZACIONAL

3) SISTÊMICA

Cecilio LCO, 2009

CUIDADO EM SAÚDE
DIMENSÃO PROFISSIONAL:



LÓGICA: INTERAÇÃO PROFISSIONAL‐PACIENTE



Postura ética do trabalhador



Domínio técnico‐científico para resolver o problema
apresentado pelo paciente
Cecilio LCO, 2009

CUIDADO EM SAÚDE
DIMENSÃO ORGANIZACIONAL:



LÓGICA: COMO SE ORGANIZA UM SERVIÇO DE SAÚDE



Hospital, Clínica, Laboratório de Patologia, Serviço de Imagem



Responsabilidade gerencial + relacionamento da equipe



Processos de trabalho ‐ Reuniões Clínicas , Registro da informação
(Prontuário), Fluxo de Pacientes
Cecilio LCO, 2009

CUIDADO EM SAÚDE
DIMENSÃO SISTÊMICA
 LÓGICA: COMO O SISTEMA DE SAÚDE SE ORGANIZA
 REDE DE ATENÇÃO À SAÚDE = Conjunto de serviços de saúde, com suas

diferentes funções e graus de incorporação tecnológica e os fluxos que
se estabelecem entre eles

 Objeto de gestão (coordenação, avaliação e controle): Sistemas de

Informação em Saúde, Protocolos de regulação de vagas, Centrais de
agendamento
Cecilio LCO, 2009

VOCAÇÃO: CUIDAR BEM DA SAÚDE

CONTEXTO ATUAL DA SAÚDE
CUIDADO

CUIDADO

ATUAL

IDEAL

IOM, 2001

1) TRANSIÇÃO DEMOGRÁFICA
 O nº de idosos duplicará em 20 anos = maior número de



doenças crônicas.
> 79% dos brasileiros com + de 65 anos de idade relataram
pelo menos uma das 12 doenças crônicas (PNAD)

Mendes, 2012

2) TRIPLA CARGA DE DOENÇAS






Doenças infecciosas, parasitárias e carenciais = 14.7%
Causas externas = 10.2%
Doenças crônicas Não Transmissíveis = 66,3%
Condições maternas e perinatais
= 8,8%
CARGA POR CONDIÇÕES CRÔNICAS
75,1%
“Os problemas de saúde prevalecentes hoje, definidos em termos
de impactos sanitários e econômicos, giram em torno das
condições crônicas”
Mendes, 2012

“Os sistemas de saúde de todo mundo estão falhando, pois
não estão conseguindo acompanhar a tendência de declínio
dos problemas agudos e de ascensão das condições crônicas”
Quando os problemas de saúde
são crônicos,
o modelo de tratamento agudo
não funciona.

Mendes, 2012

FATORES CONTINGENCIAIS = transição demográfica,
inovação tecnológica
VS
FATORES INTERNOS = cultura organizacional, recursos
institucionais, sistemas de incentivo, estrutura
organizacional e estilos de liderança e gestão
Mendes, 2012

CONSEQUÊNCIAS:
 Conhecimento e tecnologia não se traduzem na prática de







maneira apropriada
Desperdício de recursos
Vazios assistenciais
Escassez do cuidado multidisciplinar exigido
Má coordenação/integração dos níveis de atenção
Ausência de integralidade no cuidado
Milhares de mortes por erros previsíveis em seu cuidado de saúde

IOM, 2001

COMO MELHORAR O CUIDADO ???
GESTORES
+
EQUIPES
+
PROFISSIONAIS

COMO MELHORAR O CUIDADO ???

É PRECISO MUDAR!

É PRECISO MUDAR !!!
“TODA MELHORIA VEM DE UMA
MUDANÇA, MAS NEM TODA MUDANÇA
RESULTA EM MELHORIA”

CECOM
POPULAÇÃO ALVO = 50000
EQUIPE MULTIPROFISSIONAL:






Médicos – clínicos e algumas
especialidades
Enfermagem
Dentistas
Nutricionistas
Psicólogas








Fisioterapeutas
Educadores físicos
Assistentes Sociais
Informática
Recepção ‐ SAU
Administrativos

CECOM
MISSÃO
“Desenvolver ações de promoção, proteção e reabilitação da saúde em
nível ambulatorial, com equipe multiprofissional e interdisciplinar,
propondo e implementando políticas de saúde articuladas em parceria
com outros Órgãos, buscando melhoria na qualidade de vida da
comunidade da UNICAMP”
VISÃO
“Seremos um centro humanizado de promoção e cuidado à saúde de
referência nacional, reconhecido pela comunidade interna e órgãos de
Saúde Pública”

CECOM
PRINCÍPIOS

VALORES

 Universalidade

 Satisfação dos usuários

 Integralidade

 Respeito às relações de trabalho

 Equidade

 Humanização no atendimento

 Transparência

 Ética profissional

 Acolhimento

 Qualidade do Trabalho
 Valorização dos profissionais
 do CECOM
 Organização
 Credibilidade
 Comprometimento

CECOM E MELHORIA
HISTÓRICO
PLANES UNICAMP (2002)
P15 – Gestão por Processos
Linha de ação



Revisão de processos administrativos internos
Criar mecanismos que incentivem e permitam as Unidades/Órgãos
incorporar práticas de revisão e melhoria contínua dos seus processos
de trabalho

CECOM E MELHORIA
HISTÓRICO
PLANES CECOM(2003‐2005)
Qualificação dos Processos Internos

Objetivo: Implantar a metodologia de Gestão por Processos no CECOM
Indicador: Nº de processos de trabalho mapeados/revistos
Resultado: Metodologia GEPRO implantada + 16 processos revistos/em
revisão

CECOM E MELHORIA
HISTÓRICO
PLANES CECOM(2005‐2009), (2010‐2012)
Gestão por Processos

Objetivo: Consolidar a metodologia de Gestão por Processos no CECOM
Indicador: Nº de processos de trabalho mapeados/revistos
Resultado: 36 processos revistos/em revisão

CECOM E MELHORIA
HISTÓRICO


PLANES (2013‐2015) : retirada da Questão Estratégica GEPRO

CECOM E MELHORIA
HISTÓRICO


4º PLANES (2013‐2015) : retirada da Questão Estratégica GEPRO



Foi considerado que a metodologia já estava implantada e
consolidada como rotina de trabalho no CECOM

CECOM E MELHORIA
PRINCIPAIS PROCESSOS REVISTOS/IMPLANTADOS

‘FIM” = ASSISTENCIAIS
Implantar Ações de Promoção e Prevenção nas Unidades
Implantar a Sistematização da Assistência de Enfermagem (SAE)
Redesenhar o processo de trabalho de Coleta de Exames
Implantar a Avaliação de Risco no Pronto Atendimento médico
Atenção Integral à Saúde da Mulher no Climatério e Menopausa
Redesenhar os fluxos de atendimento das Especialidades de Endodontia e
Cirurgia Odontológica

CECOM E MELHORIA

‘FIM” = ASSISTENCIAIS
Busca de deserção dos pacientes da Saúde Mental
Integrar/articular as diversas ações e programas de saúde do CECOM
Redesenhar o processo de trabalho do Pronto Atendimento da Clínica Médica
Implantar Ponto de Cuidado em Hipertensão no CECOM
Redesenhar o acesso aos serviços assistenciais do CECOM: Acesso à Clínica
Médica e Acesso à Fisioterapia

CECOM E MELHORIA

“MEIO”
Agendar Consultas
Esterilizar Materiais
Redesenhar o processo de trabalho de Administrar Prontuários
Redesenhar o processo de trabalho de Suprir Bens de Consumo e do Orçamento
do CECOM
Incorporar e centralizar a agenda da Fisioterapia no Sistema de Agendamento
Médico – SAU
Estabelecer fluxo para a Ouvidoria do CECOM

CECOM E MELHORIA
PONTOS FORTES
HUMANIZAÇÃO: Atendimento, relações de trabalho e gestão
INTEGRAÇÃO INTERNA: reuniões
GESTÃO PARTICIPATIVA
MOTIVAÇÃO, COMUNICAÇÃO
TRABALHAR CONHECENDO OBJETIVOS
PADRONIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DE ALGUNS PROCESSOS DE
TRABALHO
AGILIDADE NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

CECOM E MELHORIA
“SEGREDOS”

• Patrocínio efetivo da Coordenadoria do CECOM em todas as
gestões
• Estratégia de multiplicação –Indicar para o curso de melhoria
funcionários engajados e com potencial para replicar o método
internamente.
• 22 funcionários fizeram o curso , sendo que 16 são gerentes

MODELO DE MELHORIA
CICLO DE MELHORIA: PDSA





“P” = Plan (Planejar)
“D” = Do (Realizar)
“S” = Study (Estudar, avaliar)
“A” = Act (Agir)

Deming

MODELO DE MELHORIA
3 PERGUNTAS:
1) O que queremos realizar (melhorar)?
2) Como saberemos se a mudança foi uma melhoria?
3) Que mudanças podemos fazer que resultem em

melhoria?
“O MODELO DE MELHORIA”, “THE IMPROVEMENT GUIDE”, API

MODELO DE MELHORIA: PDSA





Diagnóstico da Situação
Declarar o propósito da realização do processo de melhoria
Prever os resultados que poderão ser obtidos
Planejar a execução da aplicação do instrumento

MODELO DE MELHORIA: 3 PERGUNTAS
1 ‐ O QUE ESTAMOS TENTANDO REALIZAR?

2 ‐ COMO SABEREMOS QUE A MUDANÇA
FOI UMA MELHORIA? INDICADORES

Reduzir o tempo de espera para consultas

Tempo de espera (em dias) entre o
agendamento e o atendimento da consulta

Aumentar a adesão a ofertas de serviços de
saúde

Percentual de adesão à campanha de
prevenção ao câncer de cólon

Implantar avaliação de risco no Pronto
Atendimento

Número de consultas de pronto‐
atendimento feitas sob avaliação de risco

Atingir metas estipuladas em contratos de
trabalho

Número de consultas, exames ou cirurgias
realizadas em determinado período de
tempo

Reduzir custos com insumos

Gastos anuais com insumos para esterilizar
materiais

MODELO DE MELHORIA: 3 PERGUNTAS
3) Que mudanças podemos fazer que resultem em melhoria?
PLANO DE AÇÃO

“D” = Do (Realizar)



Executar (testar) o que foi planejado no passo anterior
Documentar os problemas e observações sobre questões
inesperadas do processo

“S” = Study (Estudar, avaliar)




Analisar as informações coletadas e estudar os resultados
Comparar os dados encontrados com as previsões
Resumir e refletir sobre o que foi apreendido:
O QUE APRENDEMOS?
O QUE DEU ERRADO?

“A” = Act (Agir)



De acordo com o que foi apreendido por meio do estudo
anterior, reajustar a proposta de mudança feita
Determinar as mudanças que necessitam serem feitas e
preparar o planejamento para realização da nova avaliação
da situação de saúde

SEIS OBJETIVOS (“FRENTES”) DE MELHORIA
1)

SEGURANÇA

2)

EFICÁCIA

3)

FOCO NO PACIENTE

4)

OPORTUNIDADE

5)

EFICIÊNCIA

6)

EQUIDADE
IOM,2001

1)

SEGURANÇA

“Evitar lesões geradas nos pacientes pelo cuidado em saúde”
TEORIA DO ERRO (IBSP)
Falibilidade é parte da condição humana

Eventos adversos são produtos de defeitos latentes nos sistemas

Quem comete o erro mais provavelmente é herdeiro do erro que causador
Solução

Reforçar barreiras

Remover armadilhas
ERRO = Condições em que uma ação planejada não atinge o objetivo
desejado!

1) SEGURANÇA

“Não podemos mudar a condição humana,

mas podemos mudar as condições
sob as quais os humanos trabalham”

Reason J. BMJ 2000; 320:768‐770

2) EFICÁCIA



Oferecer serviços baseados no conhecimento científico a
todos que dele podem se beneficiar
Evitar oferecer serviços aos que não se beneficiarão
deles.

IOM,2001

3) FOCO NO PACIENTE
Oferecer um cuidado que respeite e responda às:




Preferências
Necessidades
Valores individuais dos pacientes
IOM,2001

4) OPORTUNIDADE


REDUZIR A ESPERA e às vezes os retardos prejudiciais
tanto para os que recebem quanto para os que oferecem
o cuidado
ACESSO

IOM,2001

5) EFICIÊNCIA






EVITAR DESPERDÍCIO de:
Equipamentos
Suprimentos
Idéias
Energia

IOM,2001

6) EQUIDADE


Prover um cuidado que não varie em qualidade em razão
de características pessoais como sexo, etnia, localização
geográfica e condição socioeconômica.

IOM,2001

SEIS OBJETIVOS (“FRENTES”) DE
MELHORIA: PRINCÍPIOS GERAIS


Livre compartilhamento do
conhecimento



Cuidado customizado de acordo
com as necessidades dos
pacientes (considerar as suas
escolhas e valores)



Utilizar a Tecnologia da
Informação



Decisões baseadas em
evidências



Segurança máxima



Antecipar‐se às necessidades dos
pacientes (Promoção e Prevenção)



Reduzir continuamente o
desperdício



Integração entre os profissionais de

saúde

Preparar a força de trabalho

SEIS OBJETIVOS (“FRENTES”) DE
MELHORIA: BENEFÍCIOS
CUIDADO


Mais seguro



Mais confiável



Mais integrado



Mais disponível

 Mais capazes de realizar sua

Direcionado às necessidades do
paciente



PROFISSIONAIS

missão de melhorar a saúde,
aumentar a sobrevida e reduzir a
dor e o sofrimento

 Mais produtivos
 Mais satisfeitos

AGENDAR CONSULTA POR PRIORIDADE
DE GRAVIDADE


PERGUNTA 1: O QUE QUEREMOS REALIZAR?
“ Priorizar o agendamento dos usuários nas especialidades de
cardio e dermato, de acordo com a gravidade da patologia”.
“A grande demanda destas especialidades aliada à baixa carga
horária dos profissionais gera uma espera não qualificada para as
consultas. Com a implantação do processo, usuários com
patologias mais graves serão atendidos em tempo mais curto,
possibilitando diagnóstico e tratamento precoces”

DE GRAVIDADE
PERGUNTA 2: COMO SABEREMOS SE A MUDANÇA FOI UMA
MELHORIA?
INDICADOR: Tempo de espera para o agendamento dos casos
mais graves em cada especialidade
META: < 15 dias

DE GRAVIDADE ‐ PDSA: “P”

DE GRAVIDADE ‐ PLANO DE AÇÃO: 5W2H

DE GRAVIDADE
PERGUNTA 3: QUE MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE RESULTEM EM
MELHORIA?


Criação de POP com os especialistas (dermato e cardio)
“A” = espera de até 7 dias
“B” = até 15 dias
“C” = em horários disponíveis, respeitando os critérios “A” e “B”
PREMISSA: Nesta classificação não estão inclusas as patologias com
indicação de internação e/ou serviço de saúde de pronto‐atendimento,
urgência ou emergência



Sensibilização, treinamento e monitoramento da aplicação do POP
pela recepção e pelos médicos encaminhadores das demandas

DE GRAVIDADE
POP DERMATOLOGIA CECOM

DE GRAVIDADE
RESULTADOS :
ANTES DA MUDANÇA
 Coleta de dados: Agosto de 2006
 Tempo médio de espera entre o encaminhamento e a consulta:
Cardiologia ‐ 78,6 dias
Dermatologia ‐ 73,5 dias

DEPOIS DA MUDANÇA

Coleta de dados: Junho de 2007, Outubro de 2013

Tempo médio de espera entre o encaminhamento e a consulta:
A = até 07 dias
B = até 15 dias
C > 15 dias

DE GRAVIDADE
RESULTADOS :
Agendamento Dermato

C
23%

A
29%

Agendamento Cardio

C
28%

A
39%

A

A
B

B

B
48%

C

B
33%

C

IMPLANTAR AÇÕES DE PROMOÇÃO E
PREVENÇÃO NAS UNIDADES
“Desenvolver ações integradas de promoção de saúde e
prevenção de agravos dentro das Unidades/Institutos da
Universidade”, para:
 Melhorar a cobertura de participação da comunidade da

UNICAMP em ações de saúde que possibilitem a prevenção e/ou
o diagnóstico precoce de doenças
 Rastrear na comunidade da UNICAMP doenças de maior

prevalência

MELHORIA?





INDICADOR:
PERCENTUAL DE ADESÃO:
Numero de usuários que aderiram à alteração implantada /
Numero de usuários previstos x 100
Número de casos alterados (novos + conhecidos) identificados
através da ação implantada

PERGUNTA 3: QUE MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE RESULTEM EM MELHORIA?
AÇÃO
Elaborar apresentação visual do Projeto
Definir pré‐requisitos para escolha da Unidade Alvo
Apresentar o projeto ao Diretor da Unidade Alvo
Iniciar o projeto na Unidade Alvo com aplicação de questionário pesquisa para
levantar o perfil de saúde da comunidade local
Analisar o resultado da pesquisa, tabular os dados obtidos, elaborar gráficos do
perfil de saúde da comunidade local
Definir as atividades que serão desenvolvidas na unidade
Escrever o plano de ação para cada atividade a ser desenvolvida
Executar atividades definidas no item 6
Coletar e analisar dados obtidos nas atividades
Apresentar resultados finais ao Diretor da Unidade Alvo
Reavaliar 12 meses após término das atividades

PERGUNTA 3: QUE MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE
RESULTEM EM MELHORIA?

QUESTIONÁRIO:
Temas saúde preventiva
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

90

82 79
50

40 40 34 34
28 27

18

15

12

6

AÇÕES LEVADAS ÀS UNIDADES DE ACORDO COM O
QUESTIONÁRIO E NECESSIDADES AVALIADAS:
 Palestras com temas de interesse
 Vacinação
 CTA Volante
 Atividade Física
 Exame de Toque Retal
 Vacinação
 Aferição de PA, Dextro, IMC

PREVENÇÃO NAS UNIDADES: PDSA
1º CICLO DE MELHORIA: FEM (Faculdade de Engenharia Mecânica)

RESULTADO: Percentual de adesão global de 60%

PREVENÇÃO NAS UNIDADES: PDSA
1º CICLO DE MELHORIA: FEM (Faculdade de Engenharia Mecânica)
APRENDIZADO:


Palestras sobre “Saúde do Homem”, “Estresse no Trabalho e
Dependência Química” e “Cuidados com a Pele” tem alta adesão



Palestras sobre “Saúde da Mulher” e “Alimentação Saudável” não
possuem adesão tão boa



CTA volante, Avaliação Prostática e Atualização Vacinal possuem
alta adesão


FEM – FACULDADE DE
ENGENHARIA MECANICA
1º Semestre de 2011
Adesão 60%

2º Semestre /2012
Adesão 87%

1º Semestre /2012
Adesão 65%
FACULDADE DE ENGENHARIA
DE ALIMENTOS
2º Semestre de 2011
Adesão 62%

2º Semestre /2012
Adesão 95%

REALIZAÇÃO DE CAMPANHA DE PREVENÇÃO
AO CÂNCER DE INTESTINO GROSSO
“ Rastrear a prevalência de câncer de intestino grosso na
população da UNICAMP a partir de 50 anos de idade”
O câncer de intestino grosso (cólon e reto) é muito frequente nos
dias atuais, surgindo como o segundo de maior incidência na
mulher (depois da mama) e terceiro no homem (depois de
próstata e pulmão). Entretanto, não existe uma campanha de
saúde pública voltada para a sua prevenção, tal como existe para
os cânceres de mama e próstata.

MELHORIA?
INDICADORES
1) Percentual de adesão à campanha:
Nº Testes de SO realizados/ Nº Testes de SO distribuídos X 100
2) Nº Testes de SO positivos (alterados)
3) Nº Lesões diagnosticadas (pólipos/câncer)

PREVENÇÃO NAS UNIDADES: CAMPANHA DE
PREVENÇÃO AO CÂNCER DE INTESTINO GROSSO
PERGUNTA 3: Que mudanças poderemos fazer que resultem em melhoria?
AÇÃO

Ofício de apresentação e orientações para todos os diretores
Solicitação de um facilitador para confeccionar e entregar os envelopes
nominais
Divulgação = folders, palestra para funcionários explicando sobre a patologia e
sobre como participar, etc
Distribuição e recolhimento dos exames
Leitura e confecção de laudos
Entrega nominal dos laudos
Busca ativa dos positivos para agendamento de consultas pré e pós
colonoscopias
Alimentação do banco de dados

•Desenvolvida em parceria CECOM e GASTROCENTRO
• Rastreamento por pesquisa de sangue oculto nas fezes
• Realização de colonoscopia nos casos alterados
• Tratamento das lesões encontradas (pólipos e/ou câncer)

CAMPANHA DE PREVENÇÃO AO CÂNCER DE
INTESTINO GROSSO: PDSA
1º CICLO DE MELHORIA: 2012, toda a UNICAMP campus de
Barão Geraldo = 79 Institutos e Unidades

INTESTINO GROSSO
RESULTADOS:
• 4168 testes entregues
• 2081 testes realizados (49,93% = PERCENTUAL DE ADESÃO)
• 417 testes POSITIVOS
• 204 Pólipos
• 6 Adenocarcinomas
Prêmio no Congresso Nacional de Coloproctologia

1º CICLO DE MELHORIA: Campus de Barão Geraldo = 79 Institutos e Unidades
APRENDIZADO:



Campanha importantíssima para a saúde da Comunidade
Com o intuito de atingir todas as Unidades e Institutos, o estresse da
equipe foi muito grande

AÇÃO:

Em 2013 com o intuito de otimizar a estratégia , varias etapas
foram automatizadas e as reuniões e palestras foram reduzidas,
com concentração dos contatos por via eletrônica

2º CICLO DE MELHORIA: 2012, toda a UNICAMP campus de
Barão Geraldo = 79 Institutos e Unidades

INTESTINO GROSSO
2º CICLO DE MELHORIA: 2013
APRENDIZADO PARCIAL:
• Reduzir o número de reuniões e passar a enviar informações por via eletrônica
causou queda acentuada no índice de adesão
AÇÃO:
• Retomou‐se a estratégia de abordagem anterior de diversas reuniões nas 84
unidades, o que retornou este índice ao nível anterior.
CONCLUSÃO: Devido a grande desinformação sobre esta patologia,tabus em
relação aos assuntos câncer e exame de fezes, é necessário (por hora) manter
uma estratégia que embora seja muito mais trabalhosa, prima pelo contato mais
personalizado que possibilita o diálogo e aproximação com os usuários.

REALIZAR BUSCA ATIVA AO ABANDONO DE
TRATAMENTO NA SAÚDE MENTAL
“Identificar e caracterizar a clientela de Saúde Mental que abandona o
tratamento e propor ações de reinserção desta clientela, identificando
razões que levaram à deserção, estabelecendo melhorias nos
processos de trabalho, corrigindo as desconexões para oportunizar um
tratamento resolutivo”
MELHORIA?
INDICADORES: Nº de deserções com busca ativa realizada
Nº de deserções com causa identificada

MELHORIA?
AÇÃO

RESPONSÁVEL

Criar protocolo de abandono

Elenice (psicóloga)

SAU solicitar para a informática a
listagem mensal de faltosos

Meire (coordenadora SAU)

Levantar os prontuários para investigar
incorreções

Andréia (SAME)

Validar a listagem

Profissionais da Saúde Mental

Realizar o contato

Assistente Social

Registrar o contato

Assistente Social

FRENTE DE MELHORIA: FOCO NO PACIENTE
MELHORIA?
• Critério de Abandono = 3 faltas consecutivas e/ou 4 meses de
ausência
• Validação da listagem = exclusão feita pelo profissional de pacientes
que já haviam tido alta ou estavam em processo de alta, além de
outros fatores, tais como: orientação de retorno apenas se
necessidade; encaminhamento a outros serviços (DGRH) ou retorno já
agendado.

FRENTE DE MELHORIA: FOCO NO PACIENTE
RESULTADOS:
Medição de Agosto a Novembro de 2012:
• Foram listados 140 pacientes pelos critérios de abandono
• Foram selecionados 84 pacientes pelos profissionais de saúde mental
• 17 pacientes não foram encontrados
• 1 paciente não quis dar justificativa
Nº de deserções com busca ativa realizada = 67
Nº de deserções com causa identificada = 66

RESULTADOS:
ALEGAÇÃO DE ABANDONO

NÚMERO

Esquecimento/Falta de
tempo

18

Queixa resolvida

18

Cuidado com médico
particular/convênio

9

Licença Médica

7

Desejo de mudança do
profissional

3

Desligamento/perda do
vínculo

2

Retorno já agendado

1

ATINGIR META DE CONSULTAS NÃO MÉDICAS
FRENTES DE MELHORIA: OPORTUNIDADE E EFICIÊNCIA
“Alcançar a meta de consultas não médicas realizadas no primeiro
semestre de 2013”
• O AME (Ambulatório Médico de Especialidades) possui contrato de
trabalho com orçamento baseado em metas de consultas médicas,
não‐médicas e cirurgias realizadas
• Consultas não‐médicas = Fisioterapia, Enfermagem, Nutricionista,
Fonoaudióloga e Farmacêutica

MELHORIA?
INDICADOR: Nº mensal de consultas não médicas realizadas
META = 1870
Nº SEMESTRAL de consultas não médicas realizadas
META = 11220
ANTES DA MELHORIA:
JANEIRO 2013 = 1103 consultas não médicas realizadas
FEVEREIRO 2013 = 1120 consultas não médicas realizadas

MELHORIA?
PLANO DE AÇÃO
1 – Reunião com as equipes de fisioterapia e de enfermagem e com a
nutricionista, a psicóloga e a farmacêutica para esclarecer o problema
e montar o plano de ação
2 – Reunião com o Núcleo Gestor dos AMEs da UNICAMP para
validação da estratégia
3 – Aplicação da estratégia
4 – Monitoramento semanal dos resultados obtidos
5 – Revisão mensal das estratégias adotadas

MELHORIA?
1 –FISIOTERAPIA
ANTES

ESTRATÉGIA

Cada profissional atendia 1 paciente a
cada 50 minutos

Atender grupos de 4 pacientes com a
mesma patologia a cada 50 minutos

3 profissionais

4 profissionais

Jornada 30 horas de segunda a sexta

Atendimento de 2 profissionais aos
sábados

MELHORIA?
2 –ENFERMAGEM
ANTES
As enfermeiras realizavam consultas
clínicas e para preparação de
procedimentos

ESTRATÉGIA
Acrescentar consultas temáticas
(hipertensão, gripe, doenças CV) aos
pacientes no Posto de Enfermagem

3 ‐ FONOAUDIÓLOGA
ANTES
Consultas individuais

ESTRATÉGIA
Formar atendimentos em grupo

RESULTADOS:
3000
2500
2000
N° Consultas Não Médicas

1500

Meta Mensal
1000
500
0
Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

TOTAL

1103

1120

1759

2837

2474

2608

11901

1870

1870

1870

1870

1870

1870

11220

META ALCANÇADA!

APRENDIZADOS:
• O conhecimento das metas de trabalho pelos profissionais é um
diferencial para o alcance das mesmas
• Envolver os profissionais (“operacional”) na busca de soluções é
fundamental para o sucesso das melhorias planejadas

IMPLANTAR A SISTEMATIZAÇÃO DA
ASSISTÊNCIA À ENFERMAGEM (SAE)
“ Através da metodologia SAE, implantar o processo de
enfermagem conforme exigência da legislação, reorganizando as
atividades específicas e gerais dos profissionais e qualificando a
assistência de enfermagem dispensada aos usuários”


Qual era o incômodo ou a oportunidade de melhoria?
‐

Não existia padronização e sistematização da assistência prestada
conforme preconiza o processo de enfermagem e exige a legislação
do COFEN/COREN

‐

Desconhecimento do processo de enfermagem e de sua
sistematização no que se referia ao enfermeiro aliar o processo de
enfermagem às suas atividades administrativas e assistenciais

Um
Problema

Uma Ferramenta

Uma
Solução

Ausência de
sistematização

Gestão por
Processos

Implantar a SAEnf

MELHORIA?







INDICADORES
Percentual de registros de consulta de enfermagem que
apresentem anotação com ordem ,lógica e sequência
Percentual de registros de consulta de enfermagem legíveis
Percentual de registros de consulta de enfermagem com anamnese
‐ exame físico ‐ diagnóstico – conduta
Percentual de pós‐consulta de enfermagem
Percentual de pós‐consulta de enfermagem com bons ou ótimos
registros


 Capacitação e treinamento da equipe: cursos, discussões, etc.
 Padronização dos formulários de enfermagem
 Alinhamento das informações com o SAU (Serviço de Atendimento

ao Usuário – Recepção) e com o arquivo médico
 Integração entre as equipes de enfermagem clínica médica e saúde

da mulher.

8 CICLOS DE MELHORIA !!!

Que mudanças foram realizadas?
1. Implantamos a SAE (Sistematização da Assistência de
Enfermagem) modificando o método da Consulta de Enfermagem,
que passou a ter impresso próprio, sequência lógica, histórico de
enfermagem, exame físico completo, diagnóstico, conduta e
evolução, utilizando o Processo de Enfermagem, baseados na Teoria
das Necessidades Humanas Básicas de Wanda Horta, com a
metodologia GEPRO.

Que mudanças foram realizadas?
Pós consulta de Enfermagem
ANTES

Exames laboratoriais

DEPOIS
Encaminhamento para exames
especiais, orientações de receitas,
aferições de P.A., glicosimetria, etc

Registros com ordem lógica e coerência CECOM
2012/2013
90

100
80

58.6

73.3

60
40
20
0

Fonte: Auditoria de prontuários CECOM 2012/2013

Registros com diagnóstico de enfermagem CECOM
2012/2013
90

90

90
80
70
60
50
40
30
20
10

3.4

0
Desempenho Anterior

Metas

Desempenho Atual

Realização de exame físico
CECOM 2012/2013
90

83.3

90
80
70
60
50

34.4

40
30
20
10
0
Desempenho Anterior

Metas

Desempenho Atual


Realização de Pós Consulta
CECOM 2012/2013

60

70

60.87

60
50
40

32

30
20
10
0
Desempenho Anterior

Metas

Desempenho Atual


Registros de dados da pós –consulta
considerados bons e ótimos
CECOM, 2012 e 2013
75
80

60

70
60
50
40
30

24.2

20
10
0

Desempenho
Anterior

Meta

Desempenho Atual

FATORES RELEVANTES
• Queda de barreiras: medo do novo, introdução de mudanças e
superação das próprias limitações enquanto profissional
Enfermeiro
•O acolhimento da equipe por esse novo processo
• A flexibilidade e iniciativa para novas propostas de trabalho

FATORES RELEVANTES
• Estudos autodidatas da equipe favoreceram o desenvolvimento
dos manuais de procedimentos e protocolos, pois houve um
esforço conjunto para aprender a Teoria de Enfermagem das
Necessidades Humanas Básicas de Wanda Horta e o Código
Internacional para Práticas de Enfermagem em Saúde Comunitária.
• Participação de um fisioterapeuta e uma médica contribuindo
significativamente na construção deste trabalho.

CONCLUSÃO
• A metodologia foi essencial para implantar a SAE
• A SAE qualifica e padroniza a assistência, aumenta a autonomia
dos profissionais de enfermagem, melhora a qualidade do registro
e permite usuários mais orientados e conscientes com relação as
boas práticas de saúde
• Atendemos às legislações da enfermagem para o seu exercício
• Maior ganho: segurança para o usuário – supera as dificuldades e
impacta nas mudanças esperadas

REVISÃO DO PROCESSO
ESTERILIZAR MATERIAIS
“ Desenhar processo de esterilização de materiais que atenda às
normas técnicas e implantar melhorias imediatas”
MELHORIA?





INDICADORES:
Nº de kits de instrumentais esterilizados por período
Nº de insumos (por item) utilizados por mês
Nº de consultas desmarcadas por falta de material estéril

PLANO DE AÇÃO ‐ DEZ/2004

2

3


4


6

7

Melhorias obtidas no processo Esterilizar Materiais
•

Adequação do espaço físico da CME

•

Instalação da segunda autoclave

•

Adequação do espaço físico do expurgo/lavagem de material da
Odontologia

•

Aquisição de duas lavadoras ultra‐sônicas

•

Aquisição de instrumentais

•

Racionalização dos processos de trabalho dos auxiliares de
Odontologia

•

Padronização dos kits Odontológicos dos diversos procedimentos

Melhorias obtidas no processo Esterilizar Materiais

•

Padronização de armazenagem de artigos estéreis

•

Economia de tempo e de recursos financeiros

•

Utilização somente da tampa do estojo de dentística

•

Reciclagem padronizada para ACD’s e técnicos de enfermagem

•

Ganho qualitativo no relacionamento interpessoal entre as áreas

•

Foco na busca de soluções para os problemas
ECONOMIA ANUAL DE R$5800,00

MELHORIA
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
“Modelo de Melhoria ‐ Uma Abordagem Prática Para Melhorar
o Desempenho Organizacional ‐ Clifford L. Norman et all”
EDITORA: Mercado de Letras

VOCAÇÃO: MELHORIA

EQUIPE GEPRO – UNICAMP

Virgilio F. M. dos Santos

Marcelo M. Petenate

VOCAÇÃO: MELHORAR A SAÚDE

EQUIPE
CECOM


EQUIPE
AME RIO
CLARO


Dra. Patrícia A. Falabella Leme

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