O companie multi-locală multinaţională

1. Unilever O companie multi-local ă multinaţională Profesor coordonator Nicoleta Bugnar Balmoş Tudor Gaidoş Camelia Sabău Cristina Vermeşan Nicoleta Master anul 1 - AAII – IMM Managementul Afacerilor Internationale

3. Lever Brothers P&G, Colgate-Palmolive si Lever Brothers controlau cam 80% din piata americana de cosmetice in anii 1930 In 1944, Unilever a achizitionat Pepsodent, producatorul principal de pasta de dinti, iar in 1948, o companie producatoare de margarina. Afiliat al Unilever, s-a bucurat de un succes imens in perioada interbelica 1924 843.466 $ 18.9 milioane $ 1946 150 milioane $. vânzări

4. Competiţia cu Procter &Gamble a lansat un detergent revolutionar-Tide - unul din patru americani isi spala rufele cu Tide. a fost nevoita sa retraga de pe piata produsul concurent - Surf. in 1949 a fost lansata o varianta noua a produsului Surf, dar pana in 1953 a inregistrat pierderi de 24 milioane $ si a fost din nou retras au ocupat de la 34% din piata, la 57% Vanzarile intre 1940 si 1956 scazut de la 30% la 17%.

5. Competiţia cu Procter &Gamble Henkel si Colgate sub 10% fiecare Noile produse lansate s-au concentrat asupra segmentului de piata in care aveau deja succes (sapunuri Lifebuoy, Lux, Dove), lasand detergentii penru P&G P&G s-a extins si pe piata europeana , transferand brand-uri dezvoltate in SUA (Tide, Fairy si Crest). La mijlocul anilor ’60 piata de detergenti era impartita… Unilever 28% P&G 13% Unilever si P&G erau aproximativ egale, cu 20% fiecare. La sfarsitul anilor 70

6. Ingrijire personala si produse alimentare In 1958, Lever a cumparat de la un inventator din New York drepturile de a ambala pasta de dinti intr-un tub din care aceasta sa iasa ca o acadea-produs numit STRIPE Momentul lansarii a fost nefericit, deoarece a coincis cu publicitatea facuta lui Crest. reprezentau fiecare cam 30% din vanzarile Lever (produsul principal de ingrijire era pasta de dinti Pepsodent). Produsele de ingrijire personala si cele alimentare Colgate era lider de piata cu mai mult de 40%. P&G a lansat in 1956 produsul CREST - primul produs anticarie. Cu Crest a acaparat cam 35% din piata Americana in timpul anilor 70.

7. Ingrijire personala si produse alimentare Lever a lansat un gel, care avea ca principal efect reimprospatarea respiratiei. Neexistand competitori in aceasta zona, vanzarile Lever au crescut, ajungand sa ocupe 24% din piata in 1977, dar inca nu depasisera P&G. Intre 1975-79 departamentul de produse alimentare al Lever a inregistrat pierderi de 120 milioane $. 19 70 19 75- 1979 Incercarile Lever de a intra pe piata alimentara cu alte produse nu a avut succes. Achizitia companiei de inghetata Good Humour in 1961 a fost un esec.

9. National Starch o importanta companie producatoare de amidon, adezivi si rasini (condusa de o maniera traditionalista, reticenta in asumarea riscurilor) a fost cea mai mare achizitie pe care o companie straina a facut-o in SUA. Pentru ca Unilever nu avea afaceri in acest segment si pentru ca printre clientii National Starch se numarau si competitori ca P&G, s-a hotarat ca pentru o perioada de 10 ani, cele doua companii sa-si pastreze autonomia, sau mai degraba… National Starch avea acces la cercetarile efectuate de catre Unilever dar nu si invers.

10. Hindustan Lever era considerat modelul de investiție al companiei Unilever în țările mai puțin dezvoltate Hindustan Lever Chiar dacă Hindustan Lever avea o reputaţia bună în India, vânzările firmei au fost în 1977 mai mici decât în 1965, în timp ce cele din Brazilia s-au triplat, iar în Africa de Sud s-au dublat. În 1978 vânzările au crescut semnificativ.

11. Context Deschiderea primei fabrici de săpun în India 1924 1932 Deschiderea la periferia orașului Mumbai a unei fabrici ce producea ghee vegetal sau vanaspati,un aditiv al ghee-ului natural. 1947 Guvernul a introdus o economie planificată (controlul prețurilor, a importului și exportului). 1950 Guvernul indian a început să încurajeze Unilever în vederea acceptării acționariatului local în afacere. 1956 Detergenții, vanaspati și produsele de uz personal sunt reorganizate în Hindustan Lever, cu 10% capital public Presiunile făcute de guvern ridică cota acționarilor locali la 14% . Guvernul indian încurajează numirea cetățenilor indieni pe posturile de manager. La conducerea Unilever este numit un indian, Prakesh Tandon. Era pentru prima dată când un indian devine președintele unei mari companii străine 1965

12. Strategia de diversificare sub conducerea lui Raj A fost demarat un proiect pilot de cultivare a mazării. Un proiect mai amplu viza construirea unei fabrici noi pentru produse lactate în Etah. 1960 Profiturile din afacerea vanaspati au scăzut o dată cu creșterea competiției și controlul asupra prețurilor. Săpunul, al cărui preț nu era controlat de către stat, rămânea încă o afacere profitabilă. La ordinul guvernului, Hindustan Lever a început să prelucreze semințele de bumbac. 1950 1960 S-au stabilit strategii pentru diversificarea ulterioară. 1959

13. Strategia de diversificare sub conducerea lui Raj În 1967 Hindustan Lever înregistrează o cifră de afaceri de 932.8 milioane , ajungând în topul celor cinci firme din sectorul privat în India la capitolul vânzări, cu aproape 7,000 angajați și șase fabrici Au fost lansate pe piață un număr de branduri de îngrijire personală, incluzând pasta de dinți Close-Up , și Fair & Lovely , un înălbitor de piele. Hindustan Lever a devenit un mare distribuitor de prezervative, în cadrul programului guvernamental de planificare familială.

14. Strategia de diversificare sub conducerea lui Raj cotrolului asupra prețului Toate profiturile provenite din săpun și detergenți înregistrau pierderi peste tot Reducerea profitului Unilever cu aproximativ 4% Faptul că se obțineau profituri substanțiale cel puțin din detergenți, și că afacerea a crescut în contextul unor condiții politice și economice dificile, care includeau razboiul cu Pakistanul, secete și devalorizarea majoră a monedei naționale, reprezenta o sursă de optimism.

15. Produsele alimentare Strategia de a construi o afacere de succes în afară de săpun și detergenți a generat mari dificultăți afacerea cu mazăre uscată a fost abandonată în 1970. Fabrica de lapte de la Etah înregistra pierderi semnificative Pentru salvarea fabricii de la Etah a fost implementat un program de dezvoltare în scopul prosperității fermierilor de acolo, punându-le la dispoziție cunoștințe despre creșterea animalelor, rotația culturilor, selecția semințelor, dozajul de fertilizare, intervalele de irigație, sortarea plantelor prin eliminare,etc. Proiectul s-a dovedit a fi extrem de profitabil

16. Impactul controlului asupra prețurilor Unilever , asemeni altor companii străine, fusese grav afectată de mediul reglator și politic. Controlul asupra prețurilor a avut impact puternic asupra profitabilității. 1970 S-a decis renunţarea la vanaspati ,, atâta vreme cât mai era comercial și politic posibil” La detergenții sintetici nu exista controlul asupra prețurilor, așa că afacerea Unilever la acest capitol rămânea chiar profitabilă. 1972 1975 După îndelungi negocieri cu guvernul, controlul asupra preţurilor dispare şi la vanaspati. Acest fapt a dus la continuarea afacerii de vanaspati sub brandul Dalda

17. Participaţie locală Unilever , a fost contestată de adoptarea legislației F.E.R.A. ( Foreign Exchange Regulation Act , act de reglementare privind schimbul extern)prin care toate companiile în afara industriei tehnologice, trebuiau să-și reducă acționariatul la 40%. 1974 S-au retras din India Rămâne în India cu 51% din capital, cu condiția ca 60% din cifra sa de afaceri să fie înregistrată în sectorul de bază sau în sectorul de înaltă tehnologie, iar 10% din producție să fie destinată exportului.

18. Participaţie locală 1977 Guvernul condus de Morarji Desai constrânge Unilever ca în termen de doi ani să-și reducă acționariatul la 40%. Thomas a adoptat tactica amânării, argumentând că reducerea participaţiei ar trebui să fie făcută în două etape. Prima etapă până la 51% a fost implementată în anul 1978. NIRMA Hindustan Lever COMPETIŢIE Introduc pe piaţă un nou detergent mult mai ieftin Brandul Surf pierde teren în faţa competiţiei

19. United Africa Company In Africa, investiţiile străine erau privite cu ostilitate. Fela Kiiti, un faimos cântăreţ nigerian a lansat un cântec care a devenit hit în scurt timp - Hoţ Internaţional care atacă activităţile corporaţiilor multinaţionale în ţara sa 1970 1977 Ghana & Nigeria au lansat ample programe de expropriere a firmelor străine Unilever nu agrea afilierea locală deoarece se temea de scurgeri de informaţii

20. Context 109.000 de angajaţi, mult mai mult decît în Asia sau SUA fost dezvoltată de William Lever pentru a asigura necesarul de materiale brute tropicale iniţial doar din Africa de Vest; apoi compania s-a extins pe tot continentul chiar dacă deţinută în întregime de către Unilever, aceasta a rămas independentă

22. Context United Africa Company era supranumintă numită gigantul sau caracatiţa comerţului Africii. cherestea agenţii de publicitate textile saltele biciclete materiale de construcţii produse alimentare produse de îngrijire bere

23. Context După cel de-al doilea Război Mondial, comerţul vest african a fost evaluat la 300 – 400 milioane de lirea anual din care UAC avea felia cea mai mare cu o cifră de afaceri între 200 – 300 de milioane de lire Nigeria a devenit pentru UAC un El Dorado – era răspunzătoare pentru aproape jumătate din vânzările Unilever în afara Europei şi Americii.

24. Participare locală Ghana a fost prima ţară africană care şi-a câştigat în 1957 independenţa, urmată de Nigeria în 1960 Decretul Nigerian al Inteprinderilor O legislaţie extrem de precisă ce descria două tipuri de intreprinderi – prima categorie, intreprinderi cu operaţiuni mici (publicitate, transport rutier, comerţ cu amănuntul, etc) care trebuiau să fie 100% deţinute de nigirieni şi a doua categorie, intreprinderi cu operaţiuni mari care trebuiau să aibă 40% participare nigeriană. Celelalte tipuri de intreprinderi rămâneau neafectate. Nigeria 1970 A decis să alcătuiască un „pachet” al tuturor companiilor UAC de pe spaţiul african pentru a evita aplicarea decretului în fiecare intreprindere – care ar fi însemnat 18 procese diferite de emitere de acţiuni spre vânzare.

25. Participare locală Ghana 1970 Decretul Politicii de Investiţii Inspirat de modelul nigerian A propus să fuzioneze aproape toate filialele UAC la “pachet” şi oferea 40% din fuziune 1977 Al doilea decretul al Politicii de Investiţii Conducerea locală a fost extinsă la 60 % pentru a doua categorie de companii şi a fost introdusă o a treia categorie care trebuia să aibă participare locală de 40%. Cu aceste modificări, nu mai puteau exista companii 100% străine. Majoritatea operaţiunilor UAC încă se aflau în sectorul comerţului care a fost mutat de la categoria 2 cu 40% participare locală, la categoria 1, ceea ce însemna exproprierea companiei. După negocieri, totuşi compania a fost recalificată de la categoria 1 (100% conducere nigeriană) la categoria 2 (60% conducere nigeriană) doar din cauza mărimii.

26. Participare locală Dacă în primii ani ai crizei petrolului, o mare parte a profitului Unilever era adus de UAC, in 1977 rezultatele s-au înjumătăţit datorită schimbărilor impuse de guvern.