1. Gestão de Projetos Sociais
Instituto Voluntários em Ação
Junho 2010
Apoio

2. Apresentação
Introdução
1. O Terceiro Setor
1.1 Conceitos Básicos
1.2 Características das Organizações do Terceiros Setor
1.3 Importâncias das Organizações do Terceiro Setor
1.4 Objetivos e Desafios do Terceiro Setor
2. O Papel do Voluntário no Terceiro Setor
2.1 O que é ser voluntário?
2.2 Voluntariado em Projetos Sociais
3. Projeto Social
3.1 Aspectos principais da Gestão de Projetos
3.2 A Gestão de Projetos
3.3 As principais funções gerenciais
3.4 A Comunicação para a boa gestão de um projeto
4. Controle e Monitoramento
4.1 Por que Monitorar/Acompanhar?
4.2 Como desenhar um Plano de Monitoramento para o Projeto?
5. Avaliação e Relatórios
6. Conclusão
7. Bibliografia
2

3. APRESENTAÇÃO
O que é o Instituto Voluntários em Ação?
Instituto Voluntários em uma atividade de voluntariado
O
Ação - IVA é o Centro de realizada em todo ou em parte via
Voluntariado que atua no internet, e que está amplamente
Estado de Santa Catarina difundido internacionalmente.
desde 1998. Nosso trabalho
tem como objetivo propiciar A utilização de um Portal de
o encontro entre as pessoas Voluntariado nos possibilita oferecer
dispostas a doar parte do seu tempo e inúmeras oportunidades de
de suas habilidades no trabalho por conhecimento, capacitação, escolha de
uma causa social, e as Organizações atividades e até mesmo de
que necessitam deste tipo de trabalho. encaminhamento de voluntários a
Em outras palavras, consiste em ser o qualquer hora do dia, todos os dias da
elo entre voluntários e Organizações. semana.
Para consolidar os 10 anos de trabalho Acreditamos também ser parte da
do IVA/SC e também nos inserirmos nossa missão capacitar e
cada dia mais em um mundo onde a profissionalizar Organizações e
comunicação digital é uma realidade, Voluntários. Sendo assim, além da
lançamos o Portal Voluntários Online intermediação entre voluntários e
para atender por meio de vagas de Organizações, nos preocupamos em
voluntariado presencial não só a região trabalhar a capacitação de todos os
de Florianópolis, mas todo o estado de envolvidos, garantindo a
Santa Catarina. Estamos introduzindo sustentabilidade de nossas ações junto
no Brasil o voluntariado online, que é à comunidade.
3

4. Introdução
Curso à Distância de Gerenciamento de Projetos
Um dos grandes desafios que as Organizações da sociedade civil (OSCs) enfrentam
atualmente é a capacidade de gerir com eficiência suas ações e projetos, de forma a
alcançar eficácia em seu trabalho. Uma gestão eficiente garante não apenas a
qualidade dos resultados, mas também a sustentabilidade da Organização ao longo do
tempo.
Para contribuir com o melhor alcance desses objetivos, o Instituto Voluntários em
Ação (IVA/SC) em parceria com a Eletrosul, lançam o Curso à Distância de Gestão de
Projetos Sociais.
O gerenciamento de projetos adotado como política da instituição poderá contribuir
na redução de incertezas e riscos de insucesso dos projetos, apoiar a tomada de
decisões das instituições e torná-las mais eficazes, gerando melhores resultados
aliados à otimização dos recursos.
Instituições que investem tempo e recursos na fase de planejamento e gerenciamento
do projeto têm duplicada a chance de sucesso. Os problemas decorrentes da ausência
das ferramentas de gerenciamento podem ser inúmeros e responsáveis por boa parte
dos atrasos e finalizações dos projetos.
Como realizar o curso?
O projeto de capacitação de ONGs para a Gestão de Projetos Sociais é uma iniciativa
do Instituto Voluntários em Ação, em parceria com a Eletrosul.
4

5. A capacitação será realizada inteiramente online, por meio do site
www.voluntariosonlinecursos.org.br, entre os dias 14 e30 de junho 2010. Possui carga horária de
8 horas, podendo ser adaptada de acordo com a disponibilidade de cada participante. O material
didático foi dividido em 4 (quatro) módulos, a fim de facilitar a metodologia de aprendizagem e
proporcionar melhor interação entre Organizações participantes e IVA.
Além disso, o Curso oferece a possibilidade de discussão em grupo e plantão de dúvidas, por meio
de Chat no MSN, em horários previamente agendados com os participantes, além das atividades
que deverão ser entregues ao final de cada Módulo.
Mais do que capacitar as ONGs para a Gestão de Projetos Sociais, o curso tem como objetivo
contribuir para a inclusão digital do setor, fazendo com que as Organizações saibam utilizar todo
o potencial da web em favor de suas ações sociais.
Por isso, aproveite essa oportunidade e saiba como Gerenciar os Projetos da sua Organização da
melhor maneira possível!
Bom trabalho!
5

6. 1. O Terceiro Setor
O primeiro setor é o governo, que é responsável pelas questões sociais. O segundo
setor é o privado, responsável pelas questões individuais. O terceiro setor é
constituído por Organizações sem fins lucrativos e não governamentais, que tem como
objetivo gerar serviços de caráter público.
1.1 Conceitos Básicos
O terceiro setor nasce de uma aglutinação das Organizações da sociedade, conforme a
natureza de seus objetivos. Assim, temos nossa sociedade dividida em 3 setores:
Estado – Instituições governamentais, das
esferas municipal, estadual e federal -
Estado Recursos públicos para fins públicos.
Iniciativa Privada – Organizações que
visam lucro - Recursos privados para fins
Sociedade privados.
Iniciativa
Civil Privada
Sociedade Civil – Cidadãos reunidos em
associações voluntárias - Recursos
privados e públicos para fins públicos.
De acordo com Rubem César Fernandes, antropólogo e escritor brasileiro, o terceiro
setor pode ser definido da seguinte forma:
O Terceiro Setor é composto de Organizações sem fins
lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação
voluntária, num âmbito não governamental, dando
continuidade às práticas tradicionais da caridade, da filantropia
e do mecenato e expandindo o seu sentido para outros
domínios, graças, sobretudo, à incorporação
dos conceitos de solidariedade e cidadania.
Rubem César Fernandes, 1995
6

7. Para entender melhor esse conceito destacamos o significado de 5 palavras chaves:
Filantropia
Caridade Mecenato Solidariedade Cidadania
•Sentimento ou •Amor à •Termo que •Sentimento e •Gozo dos
ação altruísta humanidade indica o apoio à causas direitos civis e
de ajudar o ou amor ao incentivo e ou princípios políticos do
próximo sem próximo, patrocínio de de outras cidadão bem
buscar geralmente artistas e pessoas; como
recompensa. expresso por literatos, e compreensão
Uma das donativos do mais dos deveres de
virtudes rico ao pobre amplamente, cada um na
teologais. ou às obras de atividades sociedade.
que atendem artísticas e
aos pobres; culturais
1.2 Características das Organizações do Terceiro Setor
Existe uma enorme variedade de temas e causas defendidas pelas Organizações do
Terceiro Setor. Em meio a essa diversidade, algumas características são comuns,
independentemente da área de atuação. São elas:
 Não tem fins lucrativos;
 São formadas por cidadãos que se organizam de maneira voluntária instituindo
essas Organizações;
 Além de funcionários, conta com voluntários como colaboradores;
 O corpo técnico normalmente é composto de profissionais que se ligam à
organização por razões filosóficas e tem um forte compromisso com o
desenvolvimento social - identificação com a causa;
7

8.  São Organizações orientadas para a ação; se auto-gerenciam, são flexíveis,
inovadoras, rápidas e próximas às comunidades locais - princípio da
aproximação vital.
1.3 Importâncias das Organizações do Terceiro Setor
Muitas vezes, as Organizações do Terceiro Setor atuam em áreas pouco atendidas
pelo Setor Público, outras vezes fortalecem uma demanda da sociedade, defendem
os direitos das minorias, dos animais e da natureza, etc. Seja qual for a área de
atuação da Organização, a importância de suas ações podem ser medidas e avaliadas
da seguinte forma:
 Atendem parcelas significativas da população em suas necessidades básicas;
 Geram oportunidades de emprego;
 Disseminam valores muito caros à sociedade: solidariedade, altruísmo,
generosidade, espiritualidade, ética, justiça social, política, cidadania...
1.4 Objetivos e Desafios do Terceiro Setor
Estando a nossa sociedade como está, são muitos os objetivos das Organizações do
Terceiro Setor, que trabalham visando a melhoria da qualidade de vida da população
que atende. Dessa forma, os desafios enfrentados podem ser dos mais diversos.
Confira os principais objetivos traçados e desafios encarados pelas Organizações do
Terceiro Setor:
Buscar novas formas Identidade com
Objetivos de articulação da Desafios legitimidade
Sociedade Civil;
Influenciar as decisões Eficiência com
e comportamento s do transparência
1º e 2º Setores;
Lutar ativamente pela
implantação de políticas Capacidade de
públicas junto ao 1º estabelecer parcerias
Setor;
Ser um articulador dos
3 setores Sustentabilidade 8

9. 2. O Papel do Voluntário Outra definição de voluntário,
no Terceiro Setor elaborada pelo movimento que gerou a
criação de Centros de Voluntariado no
Brasil diz que “voluntário é o cidadão
O terceiro setor é o setor onde o
que motivado por valores de
voluntariado predomina, tendo em
participação e solidariedade, doa seu
vista que a instituição de suas
tempo, trabalho e talento, de forma
Organizações depende de uma ação
espontânea e não remunerada, para
voluntária. Também para o
causas de interesse social e
desenvolvimento dos seus trabalhos, as
comunitário”.
Organizações do terceiro setor
dependem muito dos voluntários. 2.2 Voluntariado em Projetos
Assim, é importante que se conheça
Sociais
um pouco mais sobre esse importante
componente do terceiro setor, o No caso do Terceiro Setor e os Projetos
voluntário. Sociais, onde parte dos envolvidos são
freqüentemente voluntários, é
2.1 O que é ser voluntário? importante desenvolver as seguintes
ações
Segundo a Organização das Nações
Unidas (ONU), “o voluntário é o jovem a) Fomentar um
ou adulto que, devido seu interesse comprometimento emocional:
pessoal e espírito cívico, dedica parte criar entusiasmo e visão comum
de seu tempo, sem remuneração no foco do nosso projeto.
alguma, a diversas formas de
atividades, organizadas ou não, de b) Facilitar o trabalho voluntário
bem-estar social ou outros campos”. dando uma direção clara e
tarefas bem definidas.
No Brasil, a Lei 9.608 de 18 de fevereiro
de 19981, que dispõe sobre os serviços
c) Analisar com cuidado a
voluntários, define o voluntariado disponibilidade do recurso, pois
como o trabalho não-remunerado
o tempo disponibilizado pelo
realizado por pessoas físicas, que não
voluntário para o projeto é
gera nenhum tipo de vínculo
parte do seu tempo livre.
empregatício, obrigações trabalhistas,
previdenciárias ou afins. d) Criar métodos de comunicação
alternativos que não requeiram
reuniões com muita freqüência:
o voluntário deve gastar a maior
1
Disponibilizamos o Texto Completo da Lei parte de tempo possível
9.608 na sessão Biblioteca no site do nosso
gerando resultados3.
Curso.
9

10. 3. Projeto Social
Podemos definir um Projeto Social como um grupo de atividades previamente
planejadas para mudar uma situação social num determinado período de tempo e
dentro do limite de um orçamento.
Um Projeto Social geralmente nasce do desejo de mudar a realidade de um
determinado grupo de pessoas. Para que seja um bom projeto é necessário pesquisar
previamente sobre esse contexto, fazendo o levantamento dos dados necessários para
construir e justificar o projeto. Além disso, será fundamental o empoderamento das
pessoas que o projeto pretende beneficiar, contando com sua participação e
envolvimento em todas as fases do projeto, como forma de garantir a sua
sustentabilidade.
No desenvolvimento dos projetos sociais são fundamentais que sejam claros os
objetivos – gerais e específicos -, especificar os recursos, declarar parcerias e como
serão analisados os resultados.
3.1 Aspectos principais da Gestão de Projetos
Para começar a gerenciar seu projeto você precisa conhecer alguns conceitos e
terminologias que irão ajudá-lo daqui pra frente. São eles:
10

11. • Foco do projeto, o problema ou situação
Objetivo Geral identificada que deve ser resolvida.
Objetivo Específico • Estratégias ou ações para atingir o objetivo geral.
• Inclui cada um dos elementos
Recursos necessários para desenvolver o projeto.
• O cronograma é a disposição gráfica do tempo que
Cronograma será gasto na realização do projeto, de acordo com as
atividades a serem cumpridas.
Sua Organização já disponibiliza do recurso financeiro para colocar em prática o
Projeto, uma vez que foi contemplada pelo edital da Eletrosul. Resta analisar se
disponibiliza de recursos humanos para realizar as atividades e ações previstas.
Os objetivos – geral e específicos – já foram estabelecidos pela sua Organização no
momento da Elaboração do Projeto. Mesmo assim, vale lembrar:
Antes de começar o projeto, faça as seguintes perguntas: “O que vai ser feito?” e
“Como vai ser feito?”.
A resposta a “O que vai ser feito?” será o Objetivo Geral do projeto, o problema ou
situação identificada que deve ser resolvida.
Exemplo: A inserção de jovens no mercado de trabalho.
A resposta a “Como vai ser feito?” será a visão de como você gostaria que esta
situação fosse e de como você vai conseguir mudá-la, ou seja, os Objetivos Específicos.
11

12. Dito de outra maneira, os objetivos específicos são as estratégias ou ações para atingir
o objetivo geral.
Exemplos: Ministrar cursos de capacitação para jovens;
Ministrar seminários de treinamento prático para jovens
Articular parcerias com empresas para estágios remunerados
Transformar as nossas idéias em objetivos será muito importante para não perder o
foco do nosso projeto: deve ter vários Objetivos Específicos (Ações) para alcançar o
Objetivo Geral (Transformar a realidade inicial). A partir disso, nos basearemos para a
Gestão do Projeto.
O Cronograma2, documento de extrema importância para acompanhar e gerenciar o
Projeto, deve observar alguns pontos importantes:
1º - Identifique todas as atividades a serem executadas;
2º - Faça uma estimativa do tempo de execução para cada atividade (em dias,
semanas, meses ou anos);
3º - Analise a sequência das atividades, identificando as que podem ser realizadas ao
mesmo tempo (em paralelo) e suas interdependências;
4º - Acompanhe as atividades realizadas para que tudo o que foi planejado realmente
seja executado. Quando isso não ocorrer, modifique a execução de tal forma que as
atividades sejam realmente executadas.
IMPORTANTE
A elaboração e o acompanhamento do cronograma de um projeto permite melhorar a
disposição dos recursos financeiros e humanos do projeto, adiando ou antecipando a
realização de atividades, modificando tarefas e responsáveis, etc.
2
Veja o modelo de Cronograma que desenvolvemos para você na seção Biblioteca no site do nosso
Curso.
12

13. 3.2 A Gestão de Projetos
A gestão de um projeto abrange seu ciclo completo, incluindo as fases de elaboração,
execução e avaliação. A gestão leva em conta a estrutura lógica do projeto, que parte
das necessidades sociais a serem contempladas e identifica todas as atividades a
serem desenvolvidas e todos os produtos a serem gerados para se chegar à
transformação social desejada.
Assim, gerenciar um projeto social é conduzir seu andamento dentro das etapas
previstas, acompanhar os resultados e fazer as alterações necessárias para que os
objetivos sejam plenamente alcançados.
Para ajudar sua Organização à melhor gerenciar os projetos, separamos alguns
conceitos importantes que devem ser assimilados:
DESEMPENHO AVALIAÇÃO
Eficaz e Eficiente Os objetivos propostos foram atingidos com a menor utilização
dos recursos disponíveis
Eficaz, mas Os objetivos foram alcançados, mas com maior consumo de
ineficiente recursos do que o previsto
Eficiente, mas Os recursos foram utilizados conforme o estabelecido, porém os
ineficaz objetivos previstos não foram alcançados
Ineficaz e Os objetivos não foram alcançados e o consumo de recursos
ineficiente ultrapassou o previsto
3.3 As principais funções gerenciais
Dirigir
A Organização e seus profissionais devem ter
conhecimento de todas as etapas e funções
importantes para o gerenciamento de projetos. Veja
Organizar Controlar
abaixo algumas dessas importantes funções
gerenciais:
Planejar
13

14. Cada uma dessas etapas irá orientar sua Organização desde o início do Projeto até a
sua conclusão.
Planejar
É a ação de elaborar e determinar a finalidade e os objetivos do projeto e prever todas
as suas atividades, os recursos e os meios que permitirão atingi-los ao longo do tempo
determinado.
Faz parte do Planejamento:
 Estabelecer objetivos
 Pensar alternativas
 Ter idéias diferentes
Organizar
É a ação de agrupar pessoas e recursos, definir atribuições, responsabilidades e
tarefas, de modo a atingir os objetivos planejados.
Faz parte da Organização:
 Definir quem toma as decisões e sobre quais assuntos;
 Estabelecer quem deve realizar quais atividades;
 Apontar quem deve acompanhar e controlar cada atividade;
 Indicar as relações entre os responsáveis por todas as atividades levantadas.
O planejamento e a organização, por si só, não garantem que o projeto aconteça.
Para isso, é necessário estimular as pessoas a executarem suas atividades. Isso é
feito por meio da função direção.
14

15. Dirigir
É a ação de conduzir e motivar pessoas a exercerem suas tarefas a fim de alcançar os
objetivos do projeto.
Essa função implica transmitir às pessoas o que elas devem fazer e conseguir que elas
trabalhem da melhor forma possível, com a melhor utilização dos recursos disponíveis.
Exige, de quem a exerce, a capacidade de coordenar os trabalhos a serem realizados,
fixando prioridades e exercendo a liderança junto aos subordinados de forma a
motivá-los. O exercício dessa função exige do coordenador a capacidade de coordenar,
liderar, motivar e tomar decisões.
A liderança é um aspecto muito importante para o gerenciamento de um projeto,
por isso é importante ler e se informar sobre esse conceito. Para isso,
disponibilizamos um texto de leitura complementar sobre liderança em Projetos
Sociais na seção Biblioteca no site do nosso Curso.
Controlar
É a ação de comparar os objetivos estabelecidos e os recursos previstos com os
resultados atingidos, a fim de tomar medidas que possam corrigir ou mudar os rumos
fixados.
Após prever as atividades e os programas a serem realizados, organizar as equipes
para desenvolver o trabalho e iniciar ou concluir a sua execução, cabe ao gerente
analisar os resultados que estão sendo alcançados. Essa análise constitui a essência da
função controle, que é a comparação do desempenho real, isto é, dos resultados
efetivamente obtidos, com o desempenho esperado, ou seja, com os objetivos
definidos no momento do planejamento, buscando dessa forma identificar eventuais
descompassos e suas causas, o que possibilita a adoção de medidas corretivas quando
necessárias.
O controle revela possíveis falhas ocorridas e possibilita a introdução de medidas
corretivas capazes de produzir nova situação de equilíbrio. Por essas razões que a
função Controle deve ser uma das mais compreendidas neste curso.
15

16. 3.4 A Comunicação para a boa gestão de um projeto
Aspecto importante da gestão de um projeto, a COMUNICAÇÃO merece atenção
especial. O relacionamento entre os membros de uma equipe que estão trabalhando
num projeto deve ser um dos fatores importantes de atenção do coordenador/gestor
dessa equipe: um bom relacionamento e uma boa comunicação resultam geralmente
em um trabalho bem sucedido.
Quando uma equipe trabalha em um projeto, é muito importante que todas as
informações circulem entre os envolvidos. Faz parte das funções do
gestor/coordenador do projeto fazer com que as informações sejam partilhadas por
todos os membros que atuam na execução do projeto. Reuniões periódicas são a
melhor forma de conduzir essa questão.
É importante também que outras pessoas que não fazem parte da equipe, como
colaboradores e voluntários, também sejam informadas. Dessa forma, toda a
organização estará voltada para a execução desse projeto.
Aqui você pode encontrar algumas sugestões de formas de comunicação entre a
equipe executora do projeto e os demais membros da organização:
Informações Emails
Reuniões colocadas em periódicos Relatórios
mural, de encaminhando parciais e ao
periódicas forma a tornar- informações final, relatório
com a equipe se visível e sobre o final do projeto
atrativa projeto;
16

17. 1. Controle e Monitoramento
Você já viu as funções gerenciais que auxiliam o gestor no gerenciamento dos projetos
e de que forma essas funções podem trazer melhores resultados. Porém, vamos
retornar ao tema de Controle e Monitoramento do projeto, pois é nessa etapa que,
muitas vezes, os gestores do projeto descobrem que as coisas não estão ocorrendo de
acordo com o que foi planejado.
Como você viu, o Controle é o processo desenvolvido para reduzir ao máximo as
diferenças entre o que foi planejado e o que efetivamente é realizado no desenrolar
das atividades do projeto.
Monitoramento/Acompanhamento
O monitoramento é o acompanhamento do projeto por meio da coleta e análise constante
de informação sobre como o projeto se desenvolve. Quando você estrutura um sistema de
monitoramento, você está criando um sistema de coleta de informação útil para melhorar o
que fazer e como deve ser feito.
4.1 Por que Monitorar/Acompanhar?
É por meio do monitoramento que conseguimos identificar problemas e pensar em
soluções. Só assim o Projeto terá continuidade. Veja abaixo alguns pontos importantes
possibilitados por essa função:
 Identificar quando as coisas não estão andando corretamente.
 Saber se os recursos estão sendo bem utilizados e se serão suficientes para o
que está sendo feito.
 Conhecer se sua capacidade de trabalho é suficiente e apropriada.
 Saber se você está realizando aquilo que planejou fazer.
17

18. Uma das grandes vantagens é a possibilidade da identificação de problemas enquanto
estes ainda são pequenos e contornáveis, fato que facilita a tomada de decisões certas
no momento necessário, evitando o fracasso do projeto.
Veja agora os principais motivos do fracasso de projetos:
a) Erros no planejamento: objetivos que não existem ou não foram devidamente
identificados; atividades que não foram devidamente organizadas; pouca
harmonia entre as pessoas envolvidas e o desenrolar das atividades.
Exemplo: um dos capacitadores foi denominado para ministrar os cursos em
duas comunidades diferentes no mesmo horário ao longo do projeto. Na hora
da execução é necessário um professor adicional, incrementando o custo do
projeto. Por causa da falta de recursos extraordinários, uma comunidade não é
atendida pelo projeto.
b) Erros de execução: os responsáveis do projeto não cumpriram as atividades ou
não desenvolveram processos segundo ao que foi planejado.
Exemplo: o capacitador não cobrou freqüência nas oficinas (mesmo que estava
planejado nas suas tarefas) porque o nível de assistência estava sendo baixo. O
coordenador do projeto não sabe da pouca participação e no final das contas o
projeto parece um fracasso.
c) Fatores Externos: eventos adversos novos e imprevisíveis que modificam o
cenário no qual o projeto está acontecendo.
Exemplo: duas das empresas parceiras que tinham se comprometido a assinar
30 contratos de estágio para os jovens tiveram problemas de liquidez e
terminaram não assinando os contratos. O coordenador do Projeto consegue
negociar 10 contratos numa nova empresa parceira antes da finalização do
projeto, porém 20 jovens capacitados não são inseridos no mercado de
trabalho.
18

19. 4.2. Como desenhar o Plano de Monitoramento para o Projeto?
Utilizando um Plano de Monitoramento você poderá acompanhar de forma mais
eficiente o andamento e desenvolvimento do Projeto. Agora você irá aprender como
elaborar esse documento. Para isso, siga o nosso passo-a-passo:
1º Passo: O que queremos saber? Selecionando Indicadores
“O que não é medido não pode ser gerenciado”: você só pode saber, com certeza, se
atingiu determinado resultado, a partir do momento que possui um indicador3 para
medir esse resultado.
Os INDICADORES são medidas numéricas para conhecer em que medida os objetivos do
seu projeto estão ou não sendo alcançados, dentro de um prazo delimitado e numa
localidade específica.
A dificuldade e preocupação por “medir resultados” geralmente acontecem porque a
organização não sabe exatamente o que medir.
Por isso, a importância do planejamento inicial do projeto onde foram definidos:
Objetivo geral: Foco do projeto, no problema ou na situação
identificada que deve ser resolvida.
Lembrando
Objetivos específicos: Visão de como você gostaria que esta
situação fosse e de como você vai conseguir mudá-la. Dito de outra
maneira, os objetivos específicos são as estratégias ou ações para
atingir o objetivo geral.
3
Separamos uma lista contendo exemplos de Indicadores para você conferir. Basta acessar o site do
Curso, seção Biblioteca.
19

20. Para monitorar o projeto, devem ser estabelecidos um ou mais indicadores para cada
objetivo especifico, uma medida que indique se o objetivo foi total ou parcialmente
alcançado.
Para compreender melhor, veja esse exemplo:
Objetivo
Específico • Frequencia nas
• Empoderament oficinas
o da mulher na • Implementação (percentagem de
Comunidade de oficinas de participação)
da Graça artesanato para
as mulheres da
Comunidade
Objetivo Geral Indicador
Deve ficar claro que esses indicadores estão intimamente relacionados ao objetivo
proposto por cada Projeto e, portanto, são determinados individualmente para cada
projeto.
A seleção de indicadores será a parte principal do monitoramento. Lembre-se que
quanto mais impreciso for um objetivo, mais difícil será achar seus indicadores e as
formas de trabalho.
É importante que os Indicadores apresentem as seguintes características:
 Entendimento Simples
 Facilidade de Construção
 Relação direta com as ações efetuadas
 Consistência com os Dados Disponíveis
TAREFA: Antes de começar o projeto, pegue cada objetivo específico, um a um, e
estabeleça indicadores para medir os resultados. Será fundamental decidir os indicadores
com anterioridade à execução do Projeto, para poder coletar os dados.
20

21. 2º Passo: Como obter a informação?
Não adianta criar indicadores que não vamos conseguir mensurar. Para simplificar o
trabalho dos gestores/coordenadores do projeto, vamos esclarecer os tipos de
informação que deve ser utilizada para o monitoramento do seu projeto:
Informação Informação
QUANTITATIVA QUALITATIVA
É aquela que oferece dados Indicam como as pessoas se
numéricos indicando “quanto ou sentem a respeito de alguma
quantos?” situação ou como as coisas são
feitas, ou como as pessoas se
Exemplo: comportam.
Qual o número de jovens da
Comunidade que participaram Você irá conseguir essas
das aulas? informações perguntando,
observando e interpretando.
Pode ser expressa de várias
maneiras:
Exemplo:
Nível de auto-estima das
Em números absolutos: por
meninas que participaram das
exemplo, 45 meninas
oficinas de artesanato.
freqüentaram os cursos de
capacitação entre os meses de A informação qualitativa pode
março e julho de 2010. ser transformada em informação
quantitativa. Basta criar uma
De forma percentual: por
escala numérica para medir o
exemplo, 50% das meninas
grau de satisfação, da seguinte
previstas freqüentaram as
maneira:
oficinas de artesanato entre os
meses de março e julho de 2010.
Muito satisfeito: 5
Como realizar o cálculo? Neste Satisfeito:4
exemplo, trabalhando com listas Indiferente:3
de presença ao longo dos cursos. Insatisfeito:2
Muito Insatisfeito:1
21

22. Por um lado, a transformação de uma resposta qualitativa aberta e que expresse
valores em uma resposta quantitativa pode perder informações que são relevantes
para a avaliação do projeto. Mas, por outro lado, permite que usemos para examinar,
por exemplo, se existe uma relação entre a nota obtida pelo aluno (quantitativo) e a
sua satisfação com a escola (qualitativo).
Mesmo quando a informação qualitativa é transformada em dados quantitativos, isso
não significa que não vão ser valiosas para a avaliação. A combinação de ambas as
respostas irá enriquecer a análise dos projetos.
Dados quantitativos podem mostrar o que está acontecendo, enquanto os dados
qualitativos podem fornecer uma indicação das razões pelas quais o programa está tendo
aqueles resultados.
Exemplo: Consideremos o programa de oficinas de artesanato para mulheres, meninas
e adolescentes. Após sua implementação, os indicadores quantitativos (nível de
freqüência nas oficinas, número de mulheres capacitadas, número de empresas
parceiras do projeto, número de contratos assinados, etc.) podem mostrar que o
projeto foi um sucesso. Porém, indicadores qualitativos (entrevistas com as mulheres e
professoras, nível de satisfação das empresas, etc.) poderiam mostrar que as oficinas
não foram adequadas, pois não atenderam as expectativas das empresas parceiras ou
não melhoraram a auto-estima das adolescentes.
Como decidir entre informação qualitativa ou quantitativa?
Como você acabou de ver, você vai medir com indicadores quantitativos o seguinte:
 Resultados numéricos sobre os objetivos do projeto.
 Desempenho financeiro.
Com indicadores qualitativos – por meio de entrevistas, reuniões de grupo,
observações, pesquisas de opinião, etc. – você medirá:
22

23.  Os efeitos do projeto sobre os envolvidos: motivação, satisfação, etc.
 Sentimentos e percepções: opiniões, stress, compreensão do público,
empenho, etc.
TAREFA: Antes de começar o projeto, pegue cada indicador, um a um, e esclareça onde,
como e com que freqüência você vai obter a informação sobre a evolução de cada
indicador. Será fundamental esclarecer as fontes de informação com anterioridade à
execução do Projeto, para poder definir as formas e os responsáveis pela coleta de dados.
3º Passo: Que diferença o Projeto vai fazer?
Chegados neste ponto, você pode se perguntar “Fiquei horas trabalhando para definir
indicadores segundo os objetivos específicos, pensando como e quem obterá as
informações. E agora? Como isso vai me ajudar a resolver os problemas do projeto
enquanto estiver em andamento?”
Sem registrar o cenário anterior à conclusão do Projeto, não podemos realizar o
monitoramento. Sendo assim, é de extrema importância que a Organização analise a
situação anterior, delimite os Objetivos e Indicadores, registre essas informações, para
que possam comparar os dados posteriores à conclusão do Projeto.
Veja esses conceitos:
 Marco Zero: valor dos indicadores antes de iniciar o projeto, os números
iniciais do projeto. É como uma fotografia tirada no momento em que se
começa um projeto, para depois ver o que mudou ou não mudou.
 Padrões de desempenho: o valor que confiamos que esses indicadores terão
graças às atividades de nosso projeto, o “padrão” que queremos alcançar.
23

24. Os dados coletados ao longo do monitoramento/acompanhamento não fazem sentido
nenhum se não forem comparados com a situação inicial, e não ajudarão a identificar
os problemas sem ser comparados de forma contínua aos padrões definidos.
Os principais tipos de padrões de desempenho existentes são:
 Padrões de Quantidade: número de colaboradores no projeto, de atividades,
de serviços, de beneficiários, etc;
 Padrões de Qualidade: qualidade das atividades, materiais, etc;
 Padrões de Tempo: segundo o cronograma, o tempo para cada atividade;
 Padrões de Custo: custo dos materiais, equipamentos, etc;
TAREFA:
Antes de começar o projeto:
Pegue cada indicador, um a um, e estabeleça com cuidado o valor que considera que espera
alcançar com o Projeto.
Faça uma lista de possíveis ações corretoras no caso que os indicadores não evolucionem
segundo o que foi planejado.
Durante o projeto:
Registre o valor de cada indicador segundo a freqüência que foi definida.
Compare esses valores com os padrões de desempenho que foram estabelecidos.
Caso os indicadores estejam por debaixo dos padrões estabelecidos, atue segundo as ações
corretoras para melhorar esse valor.
24

25. 4º Passo: A Planilha de Monitoramento e Desempenho
OBJETIVO GERAL: Empoderamento das mulheres (mulheres, jovens e crianças) da Comunidade da Graça e da Comunidade do Estreito.
Padrão de Ações Corretoras
Objetivos Específicos Tipo de Indicador Fontes de Informação Freqüência
Desempenho (Estudar sempre possíveis fatores externos)
QUANTITATIVO
Freqüência das mulheres Listas de Presença 1. Reunião extraordinária com alunas e professoras
Cada
nas oficinas. (por faixa assinadas por professoras e 65% 2. Procurar apoio de líderes comunitários
oficina
etária) alunas 3. Entrevistas com as famílias das desistentes
Número de peças de 1. Revisão dos recursos materiais
Cotação das Peças entre 70 e 100
artesanato produzidas Mensal 2. Revisão da didática
Produzidas unidades
(por tipo de produto) 3. Possível da troca de professora
(1) QUALITATIVO
Capacitar mulheres, jovens e
Entrevista com o grupo de
crianças para a elaboração de Qualidade dos materiais Mensal 4 (escala de 1-5) 1. Estudar troca de fornecedor
trabalho
artesanato.
Entrevista individual
Motivação das professoras Bimestral 4 (escala de 1-5) 1. Melhorar acompanhamento psicológico
professoras
Auto-estima das alunas Entrevista individual com as Atingir 4 1. Reformulação da carga horária
Mensal
(por faixa etária) alunas (por faixa etária) (escala de 1-5) 2. Estudo de troca de didática
Empenho Escolar Entrevista com professores Atingir 4 3. Possível troca de professora
Bimestral 4. Melhorar acompanhamento psicológico
(por faixa etária) da escola (escala de 1-5)
QUANTITATIVO
Número de empresas 1. Renegociação dos contratos
Contratos assinados Trimestral 4 empresas
(2) parceiras 2. Contatar novas empresas
Articulação de Parcerias com QUALITATIVO
empresas para a
comercialização e venda dos
Satisfação das empresas Entrevista com Identificar o motivo da insatisfação (design,material,
artesanatos.
com as peças de Representantes das Mensal 4 (escala de 1-5) resistencia, etc.) e estudar ação corretora
artesanato empresas parceiras correspondente (fornecedor, oficina, professora, etc.)
25

26. AVALIAÇÃO E RELATÓRIOS
Em muitas Organizações, a avaliação é vista mais como uma requisição de parceiros
financeiros do que uma ferramenta de gerenciamento. Os parceiros certamente
querem saber se seu dinheiro está sendo gasto de maneira apropriada.
Porém, é muito mais importante o uso do monitoramento e avaliação para a própria
organização ou projeto, para saber como está o andamento em relação aos seus
objetivos.
AVALIAÇÃO
Avaliação é a comparação do que foi planejado com o que foi feito, e como isso foi
alcançado ao longo do Projeto. É o momento do projeto visando a melhoria de
projetos futuros.
Será a partir dos indicadores de monitoramento/acompanhamento, ou melhor, a
partir da variação verificada em alguns indicadores, desde o início até o final do
projeto que iremos quantificar os impactos do projeto.
Para que avaliar? Para conhecer a eficácia, eficiência e impacto do seu projeto:
Eficácia: Os objetivos do Projeto foram atingidos;
Eficiência: Os objetivos do Projeto foram atingidos com a menor utilização dos
recursos disponíveis;
Impacto: se o que você realizou fez ou não alguma diferença.
Tipos de Avaliação:
Existem muitas maneiras e metodologias diferentes para avaliar projetos sociais. Neste
caso nos centraremos em duas:

27. AVALIAÇÃO SEGUNDO O IMPACTO AVALIAÇÃO SEGUNDO O RETORNO
ECONOMICO
“O projeto atinge seus objetivos?” “Os resultados do Projeto, diante de seus
custos, são razoáveis?”
Está relacionada ao impacto que o Esta pergunta é importante porque
Projeto tem sobre os beneficiários muitas vezes embora o projeto tenha
escolhidos. Estuda as relações causais impacto positivo, ele não é grande o
entre as ações efetuadas no projeto e as suficiente diante dos custos da sua
mudanças observadas nos indicadores implementação. Pode ser que outros
escolhidos. Ou seja, nos permitirá dizer se Projetos com um custo menor
foi de fato o Projeto o responsável pelas alcançassem resultados semelhantes.
mudanças que sem o Projeto, não teriam
acontecido.
Um relatório de Avaliação deve conter, normalmente, as seguintes seções e
informações:
SUMÁRIO Quanto mais curto, melhor. É o resumo geral sobre o
desenvolvimento do projeto que deve conter de forma
clara e ordenada as informações principais das seguintes
seções.
PREFÁCIO Não é essencial: agradecimentos ou outros comentários
ÍNDICE Com páginas enumeradas, para auxiliar as pessoas a
encontrarem o que desejam ler no relatório.
1ª SEÇÃO: Informações básicas sobre o projeto, breve explicação do
INTRODUÇÃO: processo utilizado para o acompanhamento e avaliação e
eventuais problemas ocorridos.
2ª SEÇÃO: Aqui serão organizadas seções com áreas importantes de
DESCOBERTAS: descobertas, p.ex. eficiência, eficácia e impacto, ou
quaisquer outros temas que tenham emergido.
3ª SEÇÃO: Aqui você apresentará conclusões de suas descobertas
CONCLUSÕES: tanto positivas como negativas
4ª SEÇÃO: Sugestões específicas para os próximos passos
RECOMENDAÇÕES: (continuidade do projeto), o que deve mudar, etc.
APÊNDICE/ANEXO: Aqui devem ser incluídas as listas das pessoas
entrevistadas, os questionários usados, um mapa da área,
as planilhas de monitoramento e desempenho, etc.
27

28. TAREFA:
Após a finalização ou prazo de implementação do Projeto, junte todas as informações e
elabore o relatório de avaliação do Projeto, de forma clara e ordenada segundo as seções da
tabela anterior.
Lembre-se que o propósito da avaliação é entender quão eficiente é o projeto em distribuir
benefícios para a comunidade em questão, se o dinheiro e tempo investidos justificam os
resultados e por que.
RELATÓRIOS
Relatórios servem para disseminar o Projeto. Desenvolver um sistema de relatórios é
importante para compartilhar resultados com todos os envolvidos, pois é assim que se
aprende com os erros.
Relatórios registram informações, devem ser de fácil compreensão, breves, contendo
apenas as informações mais relevantes, cuidando a gramática e a apresentação. Um
excesso de informação pode fazer com que os destinatários percam o interesse e não
leiam os dados mais relevantes sobre o Projeto.
Cumprindo seu papel de ferramentas de gestão de projetos, relatórios incluem
informação sobre a dinâmica do trabalho de grupo, as manifestações dos beneficiários,
informações financeiras, resultados parciais e finais, conclusões das avaliações e
informações não mensuráveis sobre o aprendido ao longo do Projeto.
Muitos atores como doadores ou a própria sociedade apenas terão conhecimento do
esforço da equipe e dos beneficiários do Projeto através dos relatórios posteriores. A
imagem e o profissionalismo da equipe e das Organizações envolvidas, para muitos
28

29. públicos vão depender da gramática e da forma da escrita, além dos conteúdos e
resultados.
Após avaliar e elaborar o relatório final do Projeto é necessário informar os envolvidos
sobre a sua continuidade, sustentabilidade e replicabilidade.
DISSEMINAÇÃO:
Disseminar o Projeto significa compartilhar as informações e resultados com o
ambiente interno e externo à organização:
AMBIENTE INTERNO: É a equipe de trabalho, os beneficiários, as Organizações de
apoio, os parceiros, grupos, comunidades envolvidas e diretamente interessadas.
AMBIENTE EXTERNO: tudo o que não participa do projeto no seu funcionamento:
pessoas, grupos, instituições e comunidades distanciadas da experiência do Projeto.
Por que disseminar no ambiente externo? Para multiplicar e replicar uma idéia e
experiência que tanto se for positiva como negativa é de real utilidade social.
Disseminar vai, por tanto, muito além de divulgar: é tornar o Projeto palpável à
sociedade, que pode transformá-lo num novo modelo de trabalho. Disseminar é uma
ATITUDE durante todo o tempo de duração do Projeto:
29

30. No Início: Para criar Durante: Compartilhar No Final: Desenvolver
interesse público pelo lições aprendidas, modelos, políticas,
porojeto que está para multiplicar boas replicar casos de
acontecer. experiências. sucesso.
Diferentes Destinatários:
Você se reportará aos diferentes destinatários de diferentes maneiras, às vezes de
forma escrita, outras verbalmente. Novas ferramentas surgem a cada dia e ficam
disponíveis para utilização muitas vezes gratuitas, como apresentações de PowerPoint,
slides e vídeos.
Segundo o destinatário, a elaboração e os conteúdos dos diferentes relatórios se
basearão nas seguintes questões:
 Quem está atualmente se beneficiando do projeto e de que forma?
 Como será transmitido o que se aprendeu? (formato, itens, tamanho e
freqüência dos relatórios)
 Como utilizar os relatórios? (ritmo de reuniões internas, método de analisar os
relatórios em equipe, organização e tomada de decisão para corrigir erros de
forma rápida)
 Quem deve receber os relatórios?
 O que melhoraria a eficiência, a eficácia e o impacto do projeto atual? (baseado
na interpretação dos indicadores, fazendo uma comparação entre o início e o
final do projeto)
 Que lições podem ser aprendidas deste projeto em termos de replicabilidade?
 Que diferencia fez o projeto? Transformou a realidade anterior?
30

31. A tabela abaixo traz algumas sugestões de mecanismos de relatórios para destinatários
distintos:
Público-Alvo Como? Quando?
(Destinatários) (Recomendação de Formato) (Frequência)
Parceiros Resumo por escrito das principais informações Periódico: ex.
Financeiros do acompanhamento pode ser enviado por Trimestral
email.
Relatório completo por escrito, impresso, com Momento
resumo executivo inicial, focado nos resultados final: Avaliação
e no retorno econômico.
Equipe do Resumo escrito e apresentação verbal, focada Periódico: ex.
Projeto no reconhecimento aos sucessos e Trimestral
principalmente a identificar e corrigir os erros
que ameaçam o sucesso total ou parcial do
projeto. Avaliar o desempenho e as
contribuições de cada membro da equipe.
Discussão em grupo sobre o relatório completo, Momento
seguido de uma discussão em profundidade final: Avaliação
sobre as mudanças que o Projeto conseguiu
Beneficiados Apresentação verbal, em forma de reunião De tempos em
informal, se possível com apoio de material tempos ao
audiovisual sobre as mudanças obtidas e a longo do
continuidade do Projeto, visando obter um Projeto
feedback e controlando o nível de participação.
Sociedade em Artigos de Jornal, conferências, mídias sociais, De tempos em
Geral páginas de Internet, etc. tempos ao
longo do
projeto,
principalmente
após a
finalização.
31

32. CONCLUSÃO
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a sua execução. O gerente
do projeto deve manter-se alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia, mas
deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A
principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é
o ponto focal das informações, nele convergem informações que ele depois deverá
processar e divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo é envolver a equipe, parceiros e beneficiários de tal forma que todos se
sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho
ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, não há carroça que não
saia do atoleiro".
32