Guía LEAN

Guía LEAN MANUFACTURING
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© Instituto Andaluz de Tecnología
C/ Leonardo da Vinci, 2. Isla de la Cartuja
41092 SEVILLA
www.iat.es
Autores:
Carmen Baena Sánchez
Gonzalo Entrambasaguas Garrido
Fernando Guilloto de Barrasa
Lourdes Gutiérrez del Pozo
Maite Trujillo Mena
Diseño y maquetación:
Sendra diseño | fotografía
Depósito legal:

Presentación
En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes
presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad
de adoptar cambios por parte de éstas para poder continuar
ofreciendo sus productos y servicios. Establecer mecanismos
que permitan a las empresas optimizar sus procesos
productivos es fundamental para continuar siendo competitivos
en el mercado.
La filosofía Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas
del cliente en términos de calidad, coste y entrega a tiempo,
usando los mínimos recursos y obteniendo el máximo
beneficio. En otras palabras, la filosofía Lean pretende ayudar
a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos
resultados positivos y obteniendo el máximo beneficio.
Según el Instituto Nacional de Estadística, el número
de empresas ha aumentado en los últimos nueve años
progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas
en España. De éstas, el 7,3 % pertenecen al sector industrial,
el 14,6 % relacionadas con actividades de construcción, el
25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto
de servicios.
Hasta la fecha, la mayoría de empresas que han adoptado
esta filosofía como forma de trabajar son grandes empresas
dedicadas principalmente a la industria de la automoción.
Actualmente, son pocas las pymes que están dispuestas
ha embarcarse en esta nueva forma de entender el trabajo,
puesto que se trata de una filosofía que requiere tiempo de
implantación y recursos (principalmente humanos).
No obstante, esta filosofía se puede aplicar a cualquier
organización independientemente de su tamaño y del sector al
que pertenezca. Aunque sus orígenes están ligados al sector
del automóvil, los principios y las técnicas son transferibles a
otros tipos de actividades.
El IAT, Centro Tecnológico especializado en “Ingeniería y
Gestión del Conocimiento”, pretende con esta Guía acercar a
las organizaciones esta filosofía, para que sean conscientes
de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que
los procesos productivos y de gestión se ajusten lo máximo
posible a la demanda, creando una cultura y un método de
eliminación de desperdicios en la cadena de valor.
Así mismo, se ha orientado de forma práctica, pues en ella,
además de describir los aspectos más destacables de la
filosofía Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se
expone un caso práctico de aplicación de la misma en una
pyme dedicada a la fabricación y mantenimiento de rodillos y
cintas transportadoras para el sector industrial y agrícola.
Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos
años la aplicación de esta filosofía entre las organizaciones,
esperamos que la guía sirva como medio de difusión de ésta
entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las
mismas a adoptar esta filosofía como medio para optimizar
sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo.
Miguel Ángel Luque Olmedo
Director General IAT

Índice
1. Introducción 11
2. Filosofía LEAN 17
2.1. Definiciones y beneficios 17
2.2. Las siete pérdidas 18
3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida 22
4. Identificación de pérdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) 27
5. Indicadores LEAN 34
6. Herramientas LEAN 37
6.1. Metodología 5S - Factoría visual 37
6.2. Lay out – Distribución en planta 38
6.3. Estandarización 40
6.4. Poka yoke 41
6.5. TPM - Total Preventive Maintenance 43
6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies 45
6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones 46
6.8. AMFE - Análisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos 48
6.9. Kaizen - Mejora Continua 50
6.10. Kanban - Flujo continuo 51
7. Caso práctico 54
8. Glosario de términos 62
Bibliografía 64

11
Producción de Toyota. En los años 1930, el
hijo de Sakichi, Kiichiro se encargó del recién
creado negocio de fabricación de coches de
Toyota. Kiichiro decidió visitar los EEUU para
aprender in-situ los sistemas de producción de
automóviles, y copió muchos aspectos, pero los
adaptó a la producción de pequeños lotes que
requerían en Japón.
Después de la Segunda Guerra mundial,
había severas presiones financieras sobre
las empresas japonesas. Sólo se les permitía
producir vehículos en pequeñas series y hasta
que éstos no se vendieran no se les financiaba
con más fondos. Esto condujo a Kiichiro Toyoda
a crear el “JUSTO A TIEMPO” el sistema que
demostró ser una solución excelente para el
problema del flujo de caja.
En 1956, Taichi Ohno, directivo de Toyota, hizo
una visita a los EEUU para identificar otra vez
“las mejores prácticas” que ellos podrían copiar.
Estando Taichi en un supermercado, observó
que cuando había un problema en la caja, la
cajera presionaba un botón que encendía una luz
(linterna,oANDONenjaponés)einmediatamente
acudía un supervisor para ayudarla. Asimismo
notaron que, inmediatamente después de que se
retirara una lata de frijoles de las estanterías, ésta
era repuesta por un empleado, manteniéndose
de esta manera un FLUJO CONTINUO de los
10
GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN
1. Introducción
En 1926 Henry Ford editó su libro “Today and
Tomorrow” en el que describía una serie de
conceptos para fabricar más eficientemente.
Uno de ellos era la ESTANDARIZACIÓN, sobre
la que decía “la estandarización de hoy es la
base necesaria para la mejora de mañana”.
Desarrolló la producción en cadena integrando
todas las etapas del proceso productivo en una
misma línea que fabricó el legendario “Ford
T”. Fue una verdadera revolución industrial
siendo reproducidos estos conceptos por otras
empresas.
No sólo Ford estaba en la batalla de la mejora
de los métodos productivos. A principios del
año 1900 los japoneses mantuvieron una dura
competencia con los británicos en la producción
textil. Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota,
inventó en 1902 un telar que se paraba cuando
el hilo se rompía. Esto permitió a las empresas
japonesas producir paños de ALTA CALIDAD Y
SIN PÉRDIDAS y con menos operarios. Mientras
tanto, los fabricantes británicos competían con
altos costes de producción y mala calidad. La
producción japonesa pronto superó a la de Reino
Unido donde fue desapareciendo este tipo de
industria.
El concepto de parar la producción ante un
problema se hizo clave en el Sistema de

13
El término Lean como tal, fue acuñado en el MIT
(Massachussets Institute of Technology), para
nombrar un concepto o filosofía que busca hacer
“más y más con menos y menos”.
Esta filosofía, que ya ha superado el ámbito de
las empresas de automoción, se ha extendido a
otros sectores industriales con éxitos conocidos
y está empezando a ser usada con resultados
esperanzadores en las PYMES andaluzas.
Lean puede ser implantada tanto en sectores
industriales como de servicios, aunque exige
una mentalidad abierta así como una manera de
pensar y hacer, acorde con la filosofía.
A continuación se presentan algunos datos
reales de empresas, extraídos de documentos
de acceso público, que han implantado esta
metodología.
Resultados de una empresa de fabricación de
bujías:
ANTES DESPUÉS BENEFICIO (%)
Superficie (m2) 448,5 141 68,6
Desplazamientos (m) 54,4 20 63,2
Inventarios (uds) 37 13 64,9
Número Operarios 21 12 42,8
Lead time (seg) 717,4 377,4 47,4
Tiempo de Valor
añadido (seg)
403,1 245,6 39,1
ANTES DESPUÉS BENEFICIO (%)
Tiempo ciclo
operaciones (seg)
476,34 263 44,8
Longitud de
las cintas
transportadoras (m)
59,1 14,4 75,6

Ejemplo de mejoras de la empresa WIREMOLD
(productora de cables y proveedora de
cableado):
ANTES DESPUÉS
Ventas por empleado
(dólares)
90 190
Lead time 4 – 6 semanas 1-2 días
Desarrollo nuevos
productos
3 años 3 a 6 meses
Vueltas inventario 3,4 15,0
Superficie (m2) 100 50
Ventas (miles de
dólares)
100 250
Beneficios por
operario (dólares)
100 600
Beneficios por
acción (%)
1,2 7,8
Ejemplo de mejora de PORSCHE:
ANTES DESPUÉS
Lead time 6 semanas 3 días
Desarrollo nuevos
productos
7 años 3 años
Días de inventario 17,0 3,2
Uds defectuosas
fuera de línea
100 25
productos entre el almacén, las estanterías y los
clientes.
Toyota adoptó estos conceptos y con el tiempo
los adaptó a la producción de automóviles. Taichi
Ohno documentó la manera en que la compañía
trabajaba convirtiéndose en
el “Sistema de Producción de
Toyota”. Tan sólo 26 páginas
mostraban cómo de SIMPLE es
la forma de producir de Toyota.
Hacia 1974 todas las principales
fábricasdeToyotahabíanadoptado
su Sistema de Producción de
Toyota. Posteriormente empezó a
trabajar con sus proveedores.
En los años 50, Toyota no
aparecía entre las 10 empresas más importantes
del sector del automóvil que era liderado por lo
tres grandes: General Motors, Ford y Chrysler.
En los 70, Toyota ya aparecía en sexta posición
y en la actualidad ha desbancado a Ford de la
segunda posición poniendo en jaque el liderazgo
de General Motors.
Las actividades llevadas a cabo en Japón para
la mejora de la productividad atrajeron el interés
de Jim Womack y Dan Jones, autores de los
libros que iniciaron la difusión de la cultura Lean
Manufacturing como The Machine that changed
the World, Lean Thinking y Lean Solutions, que
estuvieron en los años 80 en Japón estudiando
el sistema Toyota. Quedaron sorprendidos
con el nivel de productividad con el que se
encontraron.
El libro “La máquina que cambió el
mundo” fue editado por Womack,
Jones y Roos en 1990. Ésto
actuó como un despertador para
la industria occidental. Muchas
personas vieron el libro como una
manera rápida para mejorar la
productividad y obtener mayores
beneficios. Debemos recordar
que Toyota ha estado trabajando
sobre esto durante 100 años. ¡Y
ellos copiaron y adaptaron de
acuerdo a sus necesidades lo que aprendieron
en occidente!.
Lasempresasadoptanalgunaspartesdelsistema,
como KANBAN, o el flujo continuo de material,
o justo a tiempo. Pero sin un sistema completo,
la aplicación de las herramientas individuales no
obtiene los resultados esperados. Si las empresas
se limitan a aplicar las herramientas sin entender
el fondo de la filosofía Lean no conseguirán ganar
la carrera de la competitividad.
12
GUÍA LEAN MANUFACTURING
El término Lean como tal
fue acuñado en el MIT
(Massachussets Institute
of Technology), para
nombrar un concepto o
filosofía que busca hacer
“más y más con menos
y menos”.
1. Introducción

1514
PRODUCCIÓN CLÁSICA PRODUCCIÓN LEAN
Centrada en los resultados. Centrada en los procesos.
No existen estándares o no se respetan.
Se siguen los estándares, son la base de la
mejora.
El inventario asegura la producción.
El inventario es una pérdida, cubre los problemas
y evita solucionarlos.
Los cambios en máquinas deben ser los mínimos
ya que son una pérdida.
Los tiempos de cambios en máquinas deben ser
reducidos para cambiar con mas frecuencia.
Un proceso entrega al siguiente el material que
acaba de producir de acuerdo con su capacidad y
un programa de producción establecido, (sistema
push).
Un proceso solicita al anterior lo que precisa para
su producción inmediata y éste debe ajustar su
producción a esta solicitud, (sistema pull).
Lotes de producción grandes. Lotes de producción pequeños.
El orden y la limpieza de los puestos de trabajo
son sólo para las visitas.
El orden y la limpieza ayuda a identificar las
pérdidas.
OTROS CASOS DE ÉXITO:
Panrico mejoró la eficiencia de sus líneas un
40%.
Endesa redujo los tiempos de conexión a la red
de sus nuevos clientes en un 50%.
Boeing redujo el tiempo de montaje del 737 en
un 50%.
El tiempo de montaje del Boeing 737 Next-
Generation, realizado en las instalaciones de
la compañía en Renton (Washington), ha sido
reducido a tan sólo once días; lo que le convierte
en el tiempo de montaje más corto empleado
en la producción de aviones comerciales. Esta
reducción se debe a la aplicación de técnicas
de producción lean, que fueron introducidas en
1999. La línea de montaje en movimiento del
737 es el símbolo clave de las mejoras lean de la
planta de Boeing. La línea de montaje transporta
productos de un equipo al siguiente a un ritmo
continuo de 5 centímetros por minuto.
Fuente: www.boeing.es
Para finalizar esta introducción, cabe decir que
son muchos los conceptos, estrategias y modos
que, sin tener un fundamento teórico, se asumen
que son correctos porque siempre se han
realizado de una determinada manera.
La filosofía Lean antepone a estos paradigmas
de la producción clásica unos nuevos basados
en la eliminación de pérdidas.
1. Introducción

17
Un sistema Lean está basado en la continua
eliminación de las pérdidas mediante la utilización
del ciclo de mejora continua PDCA (Planificar,
ejecutar, verificar y actualizar)
Un sistema Lean se caracteriza porque es
SIMPLE, FLEXIBLE y DISCIPLINADO.
2.1. Definiciones y beneficios
A continuación se exponen tres definiciones de
la filosofía Lean que permiten entender mejor el
concepto.
Cumplir las expectativas del cliente en•
términos de calidad, coste y entrega a
tiempo usando los mínimos recursos y
obteniendo el máximo beneficio.
Eliminarpérdidasycrearriqueza(Womack•
& Jones en su obra “Lean Thinking”).
Producir sin pérdidas cualquier demanda•
del cliente, al ritmo que lo pide y siguiendo
los procedimientos establecidos.
Entre los beneficios de aplicar esta filosofía en
una empresa podrían destacarse los siguientes.
1. Al producir al ritmo necesario para satisfacer
la demanda (takt time), el tiempo de ciclo de la
línea viene condicionado por la distribución de
tareas entre los operarios y no por el ciclo de las
máquinas. De esta manera todos los equipos
tienen capacidad de fabricar al takt time, es decir,
los tiempos de ciclo son menores que el ritmo al
que hay que producir para satisfacer la demanda
del cliente, por lo tanto el tiempo de ciclo del
proceso dependerá del número de operarios que
trabajen en el mismo y de cómo se distribuyan
las tareas entre éstos.
Ventajas:
Reducción del inventario entre fases del
proceso de fabricación.
Equilibrado de la carga de trabajo entre
todo el grupo de operarios (optimización de
recursos).
Flexibilidad: La adaptación a los cambios
de demanda del cliente se consigue mediante
una distribución de tareas.
2. Eliminación de operaciones de no-valor
añadido para el cliente, produciendo tiempos de
lead time más cortos y reduciendo inventarios
intermedios y espacios. En resumen reducción
de los costes de operación e incremento del
margen de beneficio.
3. Reducción de pérdidas por desplazamientos
16
2. Filosofía LEAN

19
innecesarios, los materiales y equipamiento
necesarios estarán lo más cerca posible de la
persona que los utiliza.
4. Mejora de la factoría visual facilitando el control
del proceso y la detección visual de problemas.
5. Reducción de pequeñas paradas como
consecuencia de la simplificación de procesos y
de la aplicación de técnicas de TPM, esto hace
que los equipos utilizados sean más eficientes y
eliminen las paradas no deseadas.
6. Al eliminar equipos que no añaden valor, se
eliminan los gastos asociados, (mantenimiento,
gasto de luz, etc.).
7. Cumplimiento de las demandas de los clientes,
en el orden y cantidades en que lo piden.
8. Mejora de la comunicación entre los miembros
del equipo, debido a la cercanía de las máquinas
y a la distribución de tareas en el grupo.
9. Dentro del equipo de trabajo se genera el
sentimiento de propiedad del producto en vez de
propiedad de una máquina.
10. Conseguir un flujo de producción entre
máquinas en lotes de uno en uno, permite facilitar
la respuesta a cualquier cambio de demanda de
los clientes y asegurar una mejora continua real.
11. Al disponer de células de trabajo en vez de
configuraciones de líneas complejas, es posible
realizar cambios y mejoras sugeridas por los
grupos de trabajo en períodos muy cortos.
12. Aumento de la calidad como consecuencia
de la estandarización, de lotes de fabricación
unitarios y de la aplicación de poka-yokes de
prevención.
2.2. Las siete pérdidas
El punto de partida de la filosofía Lean es
reconocer que sólo una pequeña parte del tiempo
y del esfuerzo total de una organización tiene
valor añadido para el cliente final.
Definiendo claramente qué es valor añadido para
un producto o servicio específico desde el punto
de vista del cliente final, se puede eliminar etapa
por etapa todas las actividades que no aportan
valor añadido (pérdidas). En general, para la
mayoría de los procesos de producción sólo el
5% de las actividades añaden valor, el 35% son
actividades sin valor añadido pero necesarias y el
60% restante no añaden absolutamente ningún
valor y además son innecesarias. Eliminando
estas pérdidas se conseguirá una significativa
mejora en los resultados de la organización y en
el servicio al cliente.
Se conocen como “Las siete pérdidas” a:
• Sobreproducción:
Producir más cantidad de la demandada por el
cliente o antes de que la solicite. Esta pérdida
habitualmente se detecta a lo largo de todo el
proceso por lo que el concepto de “cliente” debe
ser utilizado también entre las operaciones
intermedias. Cada operación será “cliente” de
la anterior que no debe producir más de lo que
ésta le solicita.
• Esperas:
Tiempos en los que los operarios están
esperando, sin hacer ninguna tarea de valor
añadido, a que una máquina realice su ciclo o a
que le lleguen piezas de la operación anterior.
• Transporte:
Excesivo movimiento de piezas innecesario
entre estaciones o simplemente entre áreas de
acumulación de inventarios o almacenes.
• Sobreprocesos:
Producir más allá de lo que el cliente solicita.
Realizar operaciones que luego son deshechas
en operaciones posteriores (ejemplo montar
y atornillar una tapa que luego tiene que ser
desatornillada y desmontada para introducir algo
volviéndose a montar y atornillar).
• Inventario:
Cualquier cantidad mayor al mínimo necesario a
lo largo de todo el flujo. Desde la materia prima,
pasando por los inventarios intermedios y hasta
el producto terminado.
• Movimientos:
Pequeños desplazamientos de los operarios en
las áreas de trabajo para buscar herramientas,
coger materiales etc. Esta pérdida está
ocasionada fundamentalmente por una mala
organización del área (no se han aplicado las 5S)
y/o por un mal layout (los equipos, materiales,
cajoneras de herramientas, estaciones de
trabajo, entre otros no están distribuidos de una
manera lógica en función del flujo del proceso y
de los movimientos de las personas).
• Fallos y retrabajos:
Los defectos producidos en los procesos como
consecuencia de fallos humanos necesitan
ser retabajados/ reparados/retocados. Estas
acciones no tienen valor añadido y por lo tanto
son pérdidas.
18
GUÍA LEAN MANUFACTURING2. Filosofía LEAN

21
La sobreproducción es la peor pérdida porque
no sólo es una pérdida en sí misma, sino que
además genera otros tipos de pérdidas;
Movimientos
Transporte
Inventario
Esto se debe a que se requiere:
Más mano de obra y más equipos.•
Material y piezas extras.•
Más energía.•
Más unidades de almacenaje.•
Más movimientos.•
Más espacio en almacén.•
Más personas trabajando en el almacén.•
Mayores costes financieros.•
Además, al producir más de lo necesario•
se ocultan los problemas y los puntos de
mejora no están visibles por lo que no
pueden identificarse.
Reducir la sobreproducción es una manera de
conseguir grandes ahorros por los siguientes
motivos:
Ahorra dinero invertido en piezas.•
Incrementa la flexibilidad reduciendo el•
tiempo de producción (lead time).
Utiliza menos espacio para producir.•
Reduce el gasto por movimientos.•
20
GUÍA LEAN MANUFACTURING2. Filosofía LEAN

23
La filosofía Lean es aplicable a cualquier tipo de
empresa, independientemente de su tamaño y
actividad. No obstante, cada empresa dispone
de una estructura, una organización y una forma
de operar distinta. A fin de que la implantación
de la filosofía Lean sea lo más eficaz posible, es
imprescindible llevar a cabo un estudio previo de
la situación de la empresa, en el que se analicen
todos aquellos aspectos considerados esenciales
para su adecuación a los procesos Lean. Este
análisis permitirá definir un plan de implantación
específico dependiendo de la situación de partida
de cada uno de estos aspectos, para los que se
definirán tres posibles estados.
El estado inicial de cada uno de ellos marcará el
desarrollo de la implantación. A continuación se
describen, para los principales aspectos a tener
en cuenta, tres posibles estados o situaciones
iniciales utilizando como símil los colores de un
semáforo.
En verde se indica la situación más adecuada
para comenzar con la implantación, mientras
que en rojo se indica la situación en la que
no es recomendable plantearse la puesta en
marcha de este proceso, sin realizar de forma
previa actuaciones concretas que faciliten que
la situación progrese hacia un estado más
avanzado. El color ámbar indica una situación
intermedia, en la que no se desaconseja la
implantación, aunque sí se considera adecuado
adoptar ciertas “precauciones”.
A continuación, se describen las distintas
situaciones de partida en los aspectos
considerados relevantes:
Implicación de la Dirección.
Definición de objetivos.
Implicación del personal de la planta.
Definición del proceso.
Definición de objetivos:
Comoencualquierprocesodemejoracontinua,es
necesario partir de unos objetivos bien definidos,
unos resultados previsibles y unos indicadores
que puedan ser fácilmente medibles.
La Dirección debe tener o tendrá que definir
dichos objetivos al inicio de la implantación, y
éstos deben ser claros, concisos y alcanzables.
Situaciones posibles:
No se han definido objetivos claros con
respecto a la implantación.
Existendefinidosunosobjetivosglobales,
sin indicadores para su seguimiento y
control.
Se han definido unos objetivos globales
con respecto a la implantación y se
han definido indicadores para medir
el seguimiento y cumplimiento de los
mismos, así como su plan de acción.
Implicación de la Dirección:
Uno de los aspectos más importante para lograr
buenos resultados tras la implantación de la
filosofía Lean, es un fuerte liderazgo por parte de
la dirección de la empresa.
Elmotorquedinamizalaimplantacióndecualquier
sistema de mejora continua y en concreto de la
filosofía Lean se basa en el convencimiento y
apoyo de la gerencia de la empresa durante el
lanzamiento y el desarrollo del proyecto.
No existe concienciación ni compromiso
por parte de la Dirección.
La Dirección apoya la implantación
aunquenofacilitalosrecursosnecesarios
para la misma.
La Dirección apoya, promueve y asegura
la disponibilidad de recursos para la
implantación de la filosofía Lean en la
empresa.
3. Aplicabilidad del LEAN.
Situaciones de partida
22

25
Implicación del personal de la planta:
Éste es un aspecto a considerar dada la
importancia que adquieren las personas en el
proceso de implantación de la filosofía Lean en
cualquier empresa. Para dicha implantación, es
necesario constituir un equipo de trabajo en la
empresa con aquellas personas que conocen
y que están directamente relacionadas con
los procesos en los que se va a implantar la
metodología Lean. Este equipo de personas
realizará las modificaciones en la manera de
operarypropondráideasenbaseasuexperiencia,
por lo que su implicación en la implantación es
necesaria, ya que de ello dependerá, en parte, el
conseguir los objetivos fijados con la implantación
del Lean.
Las personas implicadas en la
implantación no conocen la filosofía
Lean ni los objetivos de la misma.
Las personas implicadas conocen los
objetivos y la filosofía pero no tienen claro
su papel en el proceso de implantación.
Las personas implicadas conocen la
filosofía Lean y los objetivos así como su
papel en el proceso de implantación.
Definición del proceso:
Para aplicar la metodología Lean a un proceso,
éste debe estar definido y sistematizado,
identificando quién opera en el mismo y sus
entradas y salidas.
El desconocimiento global del proceso, la
escasa percepción de las actividades que
aportan valor en el mismo, el desconocimiento
de las actividades que retrasan el proceso y
las urgencias constantes, son algunos de los
parámetros que medirán este aspecto.
No existe proceso sistematizado.
El proceso se encuentra definido pero
no sistematizado.
Existeunprocesodefinido,sistematizado,
con indicadores establecidos e integrado
en un sistema de gestión global de la
organización.
La situación en la que se encuentran los diversos
aspectos considerados, marcará el punto de
partidadelaimplantacióndelametodologíaLean.
Con ello, se definirán las estrategias a seguir con
el fin de mejorar y adaptar la situación inicial de
la empresa a la filosofía Lean, facilitando con ello
que la implantación Lean resulte más eficaz.
El éxito de la implantación dependerá, en
parte, de las actuaciones previas realizadas
para conseguir un punto de partida “ideal” con
el que poder comenzar la implantación de la
metodología Lean en la organización.
24
3. Aplicabilidad del LEAN.
Situaciones de partida

2726
4. Identificación de pérdidas:
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
Según el profesor Michael Porter, se define Valor
como la cantidad de dinero que los clientes están
dispuestos a pagar por los productos o servicios
de la empresa. Del mismo modo, Porter define
Cadena de Valor como la disgregación de la
actividad total de la empresa en actividades
individuales diferentes.
La cadena de valor es el conjunto de acciones
necesarias para satisfacer la demanda de un
cliente (tanto interno como externo). Cuando
éste solicita un pedido a la empresa, se pone
en marcha todo un conjunto de actividades
(logística, producción, marketing, ventas,
compras y recursos humanos, entre otras) que
se complementan entre sí para responder lo más
eficientemente a la demanda del cliente. Para
representar dicho conjunto de actividades, es
muy útil utilizar el Mapa de la Cadena de Valor.
Para su trazado, se selecciona un producto o
familia de productos y se sigue su camino durante
su recorrido por la cadena de valor.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la
Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta
que ayuda a comprender el flujo de material
e información mientras el producto recorre
la cadena de valor. Podría definirse como la
representación gráfica del funcionamiento de una
empresa, que permite identificar las actividades
que no aportan valor y por las que el cliente no
está dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es
la visualización del flujo del proceso, se trata de
seguir el camino de producción de un pedido
desde que es solicitado por el cliente hasta que
es servido.
El elemento clave del Mapa de la Cadena de
Valor es la identificación de pérdidas y por
consiguiente la búsqueda de oportunidades de
mejora en las empresas. Asimismo, permite
identificar cuáles son los cuellos de botella, es
decir,losrecursos(máquinas,operaciones...)que
limitan la capacidad de producción de la empresa.
Para ello se utiliza un conjunto de símbolos de
acuerdo a un código preestablecido.
Para entender estos conceptos, lo más
conveniente es utilizar un ejemplo. Para ello
se trata de imaginar el proceso productivo de
una Hamburguesería o mejor dicho de una
“Leanburguesería” (BURGERLEAN). Cuando un
cliente realiza un pedido de una hamburguesa, se
ponen en marcha en la empresa indistintamente
dos flujos. Por un lado, el flujo de información
en el que se encuentra la solicitud del cliente
con unas determinadas especificaciones, que
le llega al empleado de BURGERLEAN, y por
otro, el flujo de material, que comienza con la
materia prima (carne picada) y termina con la

2928
hamburguesa lista para servir al cliente.
A continuación se representa el VSM de
BURGERLEAN que se explicará posteriormente:
Iconos del mapa de la cadena de valor (VSM)
Operación o grupo de operaciones
iguales o equivalentes
Flujo de información electrónica
Proveedores y clientes Flujo de información manual
Inventario
Movimiento del material en
producción
TC Tiempo de ciclo del proceso
Expedición de proveedores a la
empresa o de la empresa a los
clientes
LEAD TIME 13,5 H.

31
¿Cómo se elabora un VSM?
A continuación se enumeran los pasos a seguir
para la elaboración de un VSM:
Definir la situación actual de la empresa.
Elegir el producto o familia de productos
que van a ser objeto del análisis. Una familia es un
grupo de productos que recorren etapas similares
durante la transformación a través de equipos
comunes en los procesos más descendentes de
la cadena.
Representar en el mapa el cliente (en
la parte superior derecha) y el proveedor (en la
parte superior izquierda), con toda la información
que se considere interesante según el caso,
como por ejemplo, los números de referencia,
frecuencia de los envíos, volúmenes anuales y
número de turnos, entre otros.
Representar las etapas básicas del
proceso. Es importante centrarse en el camino
principal para no perder la visión global del
proceso.
Recopilar la información básica sobre
cada etapa del proceso, como es el tiempo
de ciclo, tiempo de cambios, eficiencia de la
operación, número de operarios, tamaño del lote
30
de producción y tasa de fallos. Estos datos se
detallarán junto a cada proceso, normalmente se
representan con una casilla en la que se escribe
el nombre del proceso y los datos recopilados.
Representar los inventarios entre
operaciones.
Mostrar cómo se mueve el producto
a través de las operaciones y cuáles son las
órdenes de producción que hacen que el producto
se lleve a cabo.
Mostrar el flujo de la información,
entre cliente, departamentos de materiales y
producción, y proveedores.
Calcular el lead time del proceso (tiempo
que transcurre desde que el cliente solicita el
pedido hasta que se le sirve) y si fuera necesario
el coste total y el tiempo de valor añadido.
Identificar pérdidas (consultar las siete
pérdidas posibles en el apartado 2.2.).
Una vez elaborado el VSM es conveniente
realizar las siguientes actividades:
Representar cual sería la visión del
proceso futuro.
Definir un plan para eliminar las
pérdidas y avanzar en la visión, que contemple
indicadores de control y seguimiento, así como
responsables.
Revisar periódicamente el progreso
de las actividades planteadas mediante los
indicadores que se hayan establecido en el plan
de acción.
Todos los datos, se deben recoger sobre el
terreno, reflejando la realidad del momento en
que se decide realizar el VSM.
Esquema de funcionamiento:
En el ejemplo de BURGERLEAN, se pueden
identificar dos flujos:
Flujo de información: El cliente realiza el pedido
que llega al empleado, éste a su vez lo tramita a
los procesos sobre los que incide directamente,
en el caso de BURGUERLEAN a “Preparación
de Hamburguesa” y “Calentar la Plancha”.
Asimismo, realiza un pedido de materia prima al
proveedor.
Flujo de material: El proveedor suministra
la materia prima a diario, ésta se almacena y
comienza su paso por los diferentes procesos
identificados, en los que se va transformando
hasta que se entrega cumpliendo con las
especificaciones del cliente.

3332
Ventajas de utilizar el VSM
Además de ser una herramienta básica para
detectar áreas de mejora en la empresa, el VSM
también aporta los siguientes beneficios:
Permite visualizar no sólo la secuencia de
las operaciones, sino también los flujos de
materiales e información.
Ayuda a identificar las pérdidas y sus
orígenes.
Muestra a la organización la situación actual
y la visión a la que pretende llegar.
Ayuda en la definición de dónde deben
establecerse inventarios, así como en la
toma de decisiones de inversiones para la
mejora.
Vincula los conceptos y las técnicas Lean.
Ayuda a crear un plan de acción, sirviendo
como base para la implantación de la filosofía
Lean.

3534
5. Indicadores LEAN
Cualquier proceso o actividad que se lleva a
cabo en una organización, debe ser medido
mediante unos indicadores que permitan realizar
un seguimiento periódico de los objetivos
planteados, contribuyendo a mantener un estado
de alerta permanente sobre los factores clave de
éxito y sus desviaciones. Asimismo, la definición
de unos indicadores para la gestión de un
proceso, permite medir el mismo de forma que se
puedan identificar las causas de las desviaciones
y establecer las pautas de corrección de las
mismas.
El Coste Total es uno de los indicadores
principales a tener en cuenta en una organización.
Pero sobre éste, existen otros indicadores
interrelacionados como podrían ser el coste
de la mano de obra, el coste del transporte,
de los materiales, del inventario, los plazos de
entrega, entre otros, que influyen entre sí y que
gestionados correctamente pueden mejorar los
resultados globales.
Una inversión en un área puede dar lugar a
una reducción mayor de los gastos de otra. Por
ejemplo, el diseño de una pieza o componente
con un material de un mayor coste podría
hacerlo más fiable, más fácil de fabricar y a un
coste inferior, reduciendo además los costes de
garantía.
En definitiva, cuando una organización decide
comenzar la implantación de la filosofía Lean, es
recomendable definir una serie de indicadores de
seguimiento que permitan controlar el desarrollo
de dicha implantación y si ésta se está llevando
a cabo en línea con el objetivo de la eliminación
de las pérdidas identificadas. A continuación, se
exponen algunos de los indicadores más usuales
a tener en cuenta cuando se decide comenzar
con la implantación de la filosofía Lean en una
organización.
Eficiencia de un proceso o de equipos•
(OEE, Overall equipments efficiency/
Eficiencia total de los equipos): Se mide
en %. Es el ratio entre lo que se debería
tardar en realizar una operación o conjunto
de operaciones versus lo que realmente se
tarda. La diferencia son pérdidas que deben
ser analizadas sistemáticamente y corregidas
para evitar su repetición.
Inventario• : Se mide en unidades, rotación de
inventario o valor económico del mismo. Este
indicador se calcula mediante el conteo físico
de “la pieza maestra” (pieza de más alto valor
económico que se utiliza desde el principio
del proceso).
Tiempo de Muelle a Muelle o• lead time de
proceso, se mide en unidades de tiempo
(horas/dia). Es el tiempo que tardaría una
pieza maestra en atravesar todo el flujo
de producción, incluyendo el tiempo de
espera para ser procesada, tiempo de
almacenamiento en inventarios intermedios,
tiempo de almacenamiento en almacenes
finales, etc.
Porcentaje de defectos• : En procesos en los
que la calidad tiene unos niveles aceptable
se mide en unidades por millón (PPM), en
aquellos otros que la calidad es mala se mide
en %. Es el ratio de piezas malas sobre el
total de piezas producidas. Se entiende por
piezas malas aquellas que no son fabricadas
bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas
piezas inutilizadas y las retrabajadas o
reparadas entran dentro de este cálculo.
Porcentaje de valor añadido• : Se mide en
%. Se calcula como el sumatario de todos
los tiempos de las operaciones con valor
añadido sobre el tiempo total del proceso.
En procesos de producción, dependiendo
del tipo de industria, el % de valor añadido
suele estar sobre el 10%.
Porcentaje de NO valor añadido• : Se mide
en %. Se calcula como el sumatario de todos
los tiempos de las operaciones de NO valor
añadido sobre el tiempo total del proceso.

3736
Existen focos de suciedad.
Falta identificación.
Se producen pérdidas de tiempo en buscar
elementos.
Existenlargosdesplazamientosdelosoperarios
durante su actividad.
Existen elementos defectuosos, averiados y
desfasados.
Descripción y Metodología:
El objeto de la metodología 5S es mejorar y
mantener las condiciones de Organización,
Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es
una mera cuestión estética. Se trata de mejorar
las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima
laboral, la motivación del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, la calidad, la productividad y
la competitividad de la organización.
Las 5S son las iniciales de cinco palabras
japonesas que nombran a cada una de las cinco
fases que componen la metodología:
SEIRI (Organización): Tener en el lugar de
trabajo aquello que se necesita realmente, en
la cantidad adecuada.
SEITON (Orden): Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar. Un nombre para cada
cosa y cada cosa un solo nombre.
6. Herramientas LEAN
Son muchas las herramientas utilizadas para
la eliminación de las pérdidas identificadas
mediante el VSM. A continuación se describen
las más representativas indicando para cada
una de ellas cuándo es adecuado aplicarla,
la metodología básica y los resultados que se
obtienen. Asimismo, es necesario indicar que
todas estas herramientas pueden aplicarse de
forma independiente o complementaria, y que
el implantar la filosofía Lean en una empresa
no conlleva la aplicación de todas ellas, ya que
ésta dependerá, en gran parte, de las pérdidas
detectadas en el proceso analizado.
6.1. Metodología 5S – Factoría Visual
Situación inicial:
Esta herramienta es el punto de partida para la
implantación de la filosofía Lean en cualquier
empresa. Se aplica cuando se detectan áreas
de trabajo desordenadas, desorganizadas, sin
identificación y sucias. Se evidencia si:
Existen elementos innecesarios.
Existen elementos en lugares o zonas que no
corresponden.
Falta espacio en el lugar de trabajo.
Existen zonas de paso ocupadas.

3938
SEISO (Limpieza): Identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todo
se encuentra siempre en perfecto estado de
uso.
SEIKETSU (Control Visual): Establecer
indicadores visuales que permitan, incluso
a personas de otras áreas, distinguir entre
situaciones de normalidad y anormalidad.
SHITSUKE (Disciplina y Hábito): Trabajar
permanentemente de acuerdo a las normas
establecidas.
Resultados:
Los resultados y ventajas de implantar la
metodología5Senelpuestodetrabajosetraducen
principalmente en una mayor productividad y
concretamente en:
Menos productos defectuosos.
Menos averías.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados inútiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Menos accidentes.
definidos, zonas de paso, etc), su relación mutua
y en el que pueden identificarse distintos niveles
de detalle:
Posición de los equipamientos.
Posición de los operarios.
Posición de los materiales.
Flujo de los materiales.
Flujo del proceso.
Desplazamiento de los operarios.
Para la implementación del lay out deben
seguirse los siguientes pasos:
1. Disponer de un plano de la planta “en
blanco”, únicamente con la ubicación de las
paredes, columnas y puertas.
2. Ubicar la fase final del proceso o procesos
a implantar y estudiar distintas alternativas
de flujo de los materiales hacia dicha fase.
Evaluarlas y seleccionar la más conveniente
según el caso.
3. Delimitar en el plano de la planta, el área
en la que deberá concentrarse el lay out del
proceso o procesos a implantar, disponiendo
pasillos para separar esta área del resto de
la planta.
4.Incorporarallayoutlasáreasdeproducción
correspondientes a los procesos a implantar,
disponiéndolas de forma que se respete al
máximo el flujo de producto y la superficie
estimada como necesaria para tales áreas,
deacuerdoconlosequipamientosrequeridos
por las mismas.
5. Introducir en las superficies previstas las
máquinas y elementos de producción, de
acuerdo con una primera solución a ensayar,
tratando de respetar al máximo el flujo ya
establecido en etapas anteriores.
6. Representar sobre los elementos
incorporados en el lay out el flujo de
producción.
7. Introducir los elementos correspondientes
al lay out detallado de cada uno de los
puestos de trabajo.
Resultados:
Los resultados y ventajas de una correcta
distribución en planta (lay out) se traduce
principalmente en una mayor productividad que
se refleja en:
6.2. Lay out – Distribución en planta
Situación inicial:
Esta herramienta se aplica cuando los equipos
y maquinarias se distribuyen en la planta sin
tener en cuenta el flujo de producción o éste
no está claramente definido. La distribución
supone largos o innecesarios desplazamientos
de materiales o personas, inventarios, esperas,
en definitiva, operaciones que no aportan valor
añadido y, como consecuencia, grandes pérdidas
de tiempo y recursos.
Se evidencia con la existencia de:
Máquinas en espera de material.
Grandes desplazamientos de los operarios.
Materia prima alejada de la zona de trabajo.
Transporte de materiales innecesarios.
Podría definirse como la distribución de la
maquinaria y equipos en una planta en función
del flujo del proceso, es decir flujo de materiales
y de personas.
Se trata de un documento en el que queda
plasmadaladisposicióndelosdistintoselementos
que componen un sistema productivo, (máquinas
y equipos asociados, áreas de trabajo, inventarios

4140
Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad.
Producir más modelos a menor coste.
Entregar pedidos completos en el menor
plazo.
Facilitar un mayor rendimiento a sus
empleados.
Optimizar el uso de las instalaciones
disponibles.
Minimizar los stocks en curso y los costes de
movimiento de materiales.
Combinar especialización, polivalencia e
integración de las personas.
Lograr entornos de trabajo más cuidados.
6.3. Estandarización
Situación inicial:
La estandarización, junto con la metodología
5s, es el punto de partida para la implantación
de la filosofía lean en cualquier empresa. Se
aplica cuando se observan diferentes resultados
en procesos y operaciones iguales que son
ejecutados por operarios distintos.
Se evidencia si existe:
Diferencia de productividad en puestos de
trabajo iguales.
Tiempos de cambio de útiles, moldes,
herramientas y operaciones de mantenimiento
de maquinaria dependientes del operario que
los realice.
Inestabilidad en los procesos.
Si cada trabajador desarrolla sus tareas de
distinta manera, es difícil analizar las prácticas,
errores y posibles mejoras, y generalizar el uso de
nuevos métodos. La estandarización se basa en
el establecimiento de métodos de uso general.
Los estándares pueden definirse como la forma
más segura, más rápida y con mayor calidad para
realizar un trabajo. Es necesario mantener un
cierto nivel de estandarización en cada proceso
con el fin de asegurar la calidad, puesto que ayuda
a prevenir la reaparición de errores, y en definitiva,
a controlar y mejorar los niveles de operatividad
de las máquinas, los niveles de productividad, los
costos, los niveles de satisfacción de los clientes
y los índices de gestión.
El proceso de estandarización se basa en los
siguientes elementos:
- Definición del proceso actual.
- Análisis del takt time, ritmo al que se
deben realizar los distintos productos en un
proceso para satisfacer la demanda del cliente y
modificación del proceso en función del takt time
analizado.
- Sistematización del proceso una vez
modificado.
Resultados:
Los resultados y ventajas de la estandarización
se traducen principalmente en un refuerzo de la
mejora continua y el aseguramiento de la calidad,
que se refleja en:
Simplificar los procedimientos operativos y de
control.
Minimizar problemas de servicios de reparación
y mantenimiento.
Mejorar el control de calidad.
Obtener procesos documentados.
Reducir las variaciones del proceso.
Formar más fácilmente a los nuevos
operarios.
Reducir accidentes y lesiones.
Trabajar de manera más cómoda y fluida.
6.4. Poka Yoke
Situación inicial:
Esta herramienta se aplica si se detecta la
aparición de numerosos defectos en las distintas
etapas de un proceso.
Se evidencia cuando existe:
Excesivo reprocesamiento de productos.
Excesivo número de reclamaciones sobre el
producto.
Excesivo número de desechos.
Excesivas inspecciones.
Un dispositivo o sistema poka yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o bien hace que sean
muy obvios para que el trabajador los detecte y
corrija lo antes posible.
Además, el poka yoke garantiza la seguridad de
los usuarios de cualquier maquinaria, proceso
o procedimiento con el que estén relacionados,
evitando cualquier tipo de accidente.

4342
Los objetivos perseguidos por este tipo de
sistema son:
• Minimizar la posibilidad de error
humano.
• Resaltar el error producido de tal manera
que sea fácilmente perceptible para el que lo ha
cometido y así poder solucionarlo.
Consistirá en diseñar:
• Un sistema de detección.
• Un sistema de alarma (visual y sonora)
que avisa al trabajador si se produce el error para
que lo subsane.
Clasificación de los métodos poka yoke:
1. Métodos de contacto. Son métodos
en los que un dispositivo sensitivo detecta
las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, pudiendo haber o no
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método,
las anormalidades son detectadas por medio
de la inspección de un número específico de
movimientos, en aquellos casos en los que
las operaciones deben repetirse un número
predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Con
este método las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en
movimientos estándares en los que las
operaciones son realizadas con movimientos
predeterminados.
Resultados:
Los resultados y ventajas de la implantación de
un sistema poka yoke se traducen principalmente
en detectar los defectos en un producto antes de
que sucedan, o descubrirlos lo antes posible una
vez se hayan producido para solucionarlos.
Con la implantación de un sistema poka yoke se
obtiene:
Disposición de un sistema a prueba de
errores.
Reducción y eliminación de defectos.
Menor reprocesamiento de productos.
Mayor calidad.
Mayor seguridad en el puesto de trabajo.
6.5. TPM - Total Preventive Maintenance
Situación inicial:
Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos
procesos productivos requieren de la utilización
de muchos equipos y maquinaria, con un bajo
indicador de eficiencia global de los mismos
debido fundamentalmente a la existencia de las
seis grandes pérdidas:
Pérdidas de los equipos
Se evidencia si se presentan:
Numerosas paradas de máquina por averías
simples.
Interrupciones de la fabricación debido a
averías importantes.
Tiempos
muertos
1. Averías debido a fallos de los
equipos.
2. Tiempos de cambio y ajustes.
Pérdidas de
velocidad
3. Pequeñas paradas
4. Velocidad reducida.
Defectos
5. Defectos en procesos y
retrabajos.
6. Menor rendimiento entre la
puesta en marcha y la producción
estable.
Tiempos de cambio y de ajustes de máquina
elevados.
Piezas defectuosas.
Paradas frecuentes de máquina por limpieza
de mecanismos.
Velocidad de proceso de los equipos por debajo
de la recomendada por el fabricante.
Elevada dependencia del personal de
mantenimiento.
La implantación del TPM persigue minimizar las
seis grandes pérdidas de los equipos y se basa
en siete pilares básicos:
1. Mejoras enfocadas: Son las actividades
desarrolladas por un equipo de trabajo
de diferentes áreas comprometidas con
el proceso productivo, con el objetivo de
maximizar la efectividad global de los equipos
y procesos (reducción o eliminación de
pérdidas en general).

4544
2. Mantenimiento autónomo: Se basa
en centrar la atención en el operario de
producción como conocedor de la máquina,
sus mecanismos, cuidados y conservación,
manejo, averías, etc. y se persigue hacer
partícipe al operario del mantenimiento de
su equipo. Para ello deberán comprender al
inicio la importancia de realizar operaciones
de mantenimiento preventivas, con objeto de
que en el futuro puedan asumir acciones de
mantenimiento más complejas.
3. Mantenimiento planificado: Consiste en
eliminar, o al menos reducir, los problemas
de los equipos a través de actuaciones de
mejora, prevención y predicción.
4. Mantenimiento de calidad: Consiste en
mejorar la calidad del producto actuando
sobre aquellos parámetros de las máquinas
que tienen un impacto directo en la calidad.
En definitiva es un mantenimiento preventivo
orientado al producto resultante.
5.Prevencióndemantenimiento:Sebasaen
considerar las fases de diseño, construcción
y puesta a punto de las máquinas con
objeto de incorporar aspectos o mejoras que
redunden posteriormente en una reducción
de costes de mantenimiento durante su ciclo
de vida útil. Consiste en aplicar técnicas de
mantenimiento preventivo que deben nutrirse
de una buena información histórica sobre la
frecuencia de las averías y reparaciones.
6. Mantenimiento en áreas administrativas:
Consiste en gestionar adecuadamente las
actividades de mantenimiento para facilitar
que el proceso productivo funcione de forma
eficiente. Requiere la implicación de los
departamentos administrativos.
7. Formación y desarrollo de habilidades
de operación: Es un pilar fundamental que
consiste en el desarrollo de las competencias
necesarias para actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas.
Resultados:
Los resultados de la implantación del TPM se
traducen en:
Disminución de las averías en los equipos.
Disminución de los defectos en la producción.
Disminución del riesgo de accidentes
laborales.
Mejora de la producción.
Reducción de los costes.
6.6. SMED Single Minute Exchange of Dies
Situación inicial:
Esta herramienta se aplica cuando los tiempos
de cambio de máquina son excesivos, obligando
a la empresa a planificar la producción de series
largas para evitar la realización de cambios, lo
cual da lugar a un proceso de fabricación rígido
y con poca flexibilidad. Las operaciones de
cambio que se deben realizar con la máquina
parada (internas) y las que pueden realizarse
con la máquina en marcha (externas) no están
diferenciadas.
Se evidencia si se detecta:
Tiempo de cambio de utillaje elevado.
Operarios en espera con la máquina parada.
Búsqueda de herramientas con la máquina
parada.
Numerosos ensayos y ajustes de máquina
para fabricar la primera pieza “buena”.
Elevada dependencia del personal que realiza
los cambios.
Las fases de implantación del sistema SMED
son:
1. Definición de los objetivos.
2. Constitución del equipo de trabajo.
3. Análisis de la situación actual.

4746
4. Aplicación de las etapas del SMED:
a. Clasificar las operaciones en externas
(pueden realizarse con la máquina en
marcha) o internas (deben realizarse
con la máquina parada). Dentro de
éstas últimas en serie o en paralelo
(en paralelo son aquellas que pueden
realizarse simultáneamente y en
serie las que obligatoriamente van
secuenciadas).
b. Segregar del cambio las operaciones
que pueden realizarse con la máquina
en marcha (externas) para reducir el
tiempo de cambio.
c. Analizar las operaciones internas con
objeto de convertir alguna operación
interna o parte de ella en externa.
d. Reducir los tiempos de las operaciones
internas y externas.
5. Mantenimiento del cambio resultante,
estandarización.
Resultados:
Los resultados de la aplicación de la técnica
SMED se traducen en:
Reducción de los tiempos de cambio.
Aumento del tiempo disponible de máquina.
Posibilidad de fabricación en lotes pequeños.
Reducción del tiempo de entrega al cliente.
Reducción del inventario.
Incremento del espacio disponible.
Disminución de los desplazamientos,
manipulaciones y, en general, los despilfarros.
Incremento del compromiso de las personas
con su trabajo.
Fomentodeltrabajoenequipoydelacreatividad
dentro de la organización.
6.7. Yamazumi
Equilibrado de operaciones
Situación inicial:
Procesos productivos que requieren una
importante carga de operaciones manuales por
parte de los operarios, existiendo una o más
personasrealizandosimultáneamentelasmismas
tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en
los que el trabajo fluye en serie, realizándose
las mismas operaciones de manera sucesiva en
cada estación de trabajo.
Se evidencia si se identifican:
Esperas de operarios en el proceso.
Excesivo movimiento de piezas y/o de
personas.
Elevado inventario.
Operarios con carga de trabajo
descompensada.
El sistema de equilibrado de operaciones, o
YAMAZUMI en japonés, se utiliza para distribuir
las operaciones entre los distintos operarios del
proceso de la manera más eficiente.
Las fases de implantación del sistema de
equilibrado de operaciones son:
1. Estandarización de las operaciones del
proceso.
2. Medición de tiempos de cada una de las
operaciones para calcular el valor medio
o estándar de la operación y sus tareas.
Normalmentelostiempossecronometransobre
dos o tres operarios diferentes y tomando diez
medidas de cada uno. El valor medio de estas
medidas es el tiempo considerado estándar.
3. Se calcula el takt time del proceso, es decir,
el ritmo al que hay que producir para satisfacer
la demanda del cliente.
4. Se representa en un gráfico XY:
En el eje Y se representa la escala de•
tiempo.
En el X se representa el número de•
operarios.
Se marca la línea del takt time.•
Para cada uno de los operarios se•
representa con un diagrama de barras el
sumatorio de las tareas de las operaciones
que tienen asignadas.
En algunos casos se identifican las tareas que
no aportan valor añadido y se representan
en color rojo. Las tareas que sí aportan
valor añadido suelen representarse en color
verde. Esta práctica se utiliza para identificar
visualmente las oportunidades de mejora.

4948
5. Una vez dibujado el gráfico de barras se
observa fácilmente si el proceso está bien
balanceado o no. El objetivo es que el mayor
número de operarios trabajen con un tiempo lo
más próximo al valor del takt time.
6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios
de la manera más eficiente se identifican las
acciones para eliminar aquéllas que no aportan
valor añadido.
7. Finalmente, una vez implantadas estas
acciones se volverá a cronometrar y a equilibrar.
Este círculo de mejora continua permitirá
realizar las operaciones mas eficientemente y
con menos recursos.
Resultados:
Con el equilibrado de operaciones se consiguen
los siguientes resultados
Estandarización de los procesos.
Reducción o eliminación de esperas en los
procesos.
Reparto equilibrado de tareas entre los
operarios.
Mejora de la eficiencia del proceso.
Mejoras en la calidad.
Reducción de costes.
6.8. AMFE (Análisis del Modo de Fallos
potenciales y sus Efectos)
Situación inicial:
Esta herramienta se aplica si los clientes internos/
externos detectan fallos en los productos,
procesos o servicios que reciben.
Se evidencia si se presentan:
Numerosas reclamaciones de clientes
externos.
Productos no conformes.
Fallos de productos originados desde el
diseño.
Realización de retrabajos.
Elevados costes de no calidad.
El AMFE (Análisis del Modo de Fallos potenciales
y sus Efectos) es una técnica para prever los
fallos potenciales de un sistema y determinar la
gravedad de sus consecuencias, con objeto de
que sea posible tomar las medidas preventivas
adecuadas. Asimismo, esta herramienta permite
definir o modificar el proceso con el objetivo de
mejorar su robustez y reducir su variabilidad. Las
fases de implantación del sistema AMFE son:
2. Identificación de cada conjunto, componente,
pieza u operación del producto, proceso o
servicio a analizar.
3. Estudio del modo, el efecto y la causa
potencial del fallo para cada elemento
identificado en la fase anterior.
4. Valoración en cada caso de la probabilidad
de ocurrencia, gravedad o severidad y
probabilidad de detección.
5. Cálculo del índice de riesgo.
6. Planificación y puesta en marcha de
actuaciones correctivas.
7. Realización de una nueva valoración y
cálculo del nuevo índice de riesgo.
Resultados:
Con la implantación de la metodología AMFE se
consiguen los siguientes resultados:
Minimiza el riesgo de que los clientes detecten
fallos en el sistema.
Fomenta el trabajo en equipo dentro de la
organización.
Fomenta la mejora continua.
Facilita el conocimiento compartido de los
productos, procesos y/o servicios.
Mejora la calidad de los productos, procesos
y/o servicios.
Reduce la tasa de fallos de los procesos.
Reduce los retrabajos y los desperdicios.
Reduce los costes de no calidad.
Identifica los controles necesarios para
asegurar la calidad del producto.

51
6.9. Kaizen - Mejora Continua
Situación inicial:
Esta herramienta es aplicable cuando se
detecta la existencia de alguna de las siete
pérdidas: sobreproducción, esperas, transporte,
sobreprocesos, inventario, movimientos, fallos y
retrabajos.
Se evidencia si se produce:
Esperas en máquinas.
Excesivo movimiento de piezas y/o de
personas.
Elevado inventario.
Productos no conformes.
Retrabajos.
El sistema japonés de Mejora Continua
denominado KAIZEN trata de mejorar la disciplina
mediante estrategias destinadas a la eliminación
sistemática de los distintos tipos de desperdicio.
Para ello se utilizan técnicas sencillas como
las siete herramientas del control de calidad:
Diagramas de Pareto, Diagramas de causa-
efecto, Diagramas de dispersión, Diagramas
de flujo, Histogramas, Hoja de recogida de
datos (Hojas de control), Gráficas de control y
Brainstorming (tormenta de ideas).
Las fases de implantación del KAIZEN son:
1. Definición de los objetivos.
3. Análisis de la situación actual, definición del
problema y determinación de sus causas.
4. Formulación y ejecución del plan de mejora.
5. Revisión para confirmar si se ha producido la
mejora deseada.
6. Estandarización del proceso con la mejora
obtenida.
Resultados:
Como resultados de la implantación de la
herramienta de Mejora Continua – Kaizen se
obtienen:
Mejoras en la calidad.
Disminución de reclamaciones de clientes
internos o externos.
Reducción de costes.
Disminución de los defectos en la producción.
Personas implicadas en la filosofía de la
mejora continua y que aportan soluciones y
sugerencias de mejora.
6.10. Kanban - Flujo continuo
Situación inicial:
Esta herramienta se aplica en empresas que
presentan una producción continua con un
exceso de materia prima, gran cantidad de
inventario, órdenes de compra elevadas y se
detecta material defectuoso en cualquier fase
del proceso.
Se evidencia con la existencia de:
Flujo de materiales intermitentes.
Procesamiento de materiales defectuosos.
Tiempos de entrega elevados.
Elevado número de desperdicios.
Sobreproducción.
Exceso de inventario.
Es una técnica de producción en la cual se dan
instrucciones de trabajo a las distintas zonas
de producción mediante señales denominadas
KANBAN (tarjetas, contenedores, lista de
pedidos, etiquetas, etc). Se trata de instrucciones
constantes (en intervalos de tiempo variados) que
van de un proceso a otro anterior a éste, y que
se definen en función de los requerimientos del
cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y
no para un inventario.
Consiste en que cada proceso produzca sólo
lo necesario, tomando el material requerido de
la operación anterior. Una orden es cumplida
solamente por la necesidad de la siguiente
estación de trabajo y no se procesa material
innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los
tiempos de respuesta a la demanda son cortos y
se acelera el suministro de materiales.
La función principal de la etiqueta Kanban es
la de servir como orden de trabajo, aportando
información acerca de lo que se va a producir,
en qué cantidad, mediante qué medios y cómo
transportarlo.
Para llevar a cabo la implementación del Kanban
en una empresa es necesario realizar las
siguientes etapas:
50
GUÍA LEAN MANUFACTURING6. Herramientas LEAN

53
1. Formar a todo el personal en los principios
de Kanban y los beneficios de su uso.
2. Implantar Kanban en aquellos componentes
con más problemas para facilitar su fabricación
y para resaltar los problemas escondidos.
3.ImplantarKanbanenelrestodecomponentes,
teniendo en cuenta la opinión de los operarios
que trabajan en el área en la que se está
implantando la herramienta.
4. Revisión del sistema Kanban.
Resultados:
Los resultados y ventajas de la implantación de
un sistema Kanban se traducen principalmente
en una mejora de la producción y del proceso
que se refleja en:
Reducción de inventario.
Control y planificación de la producción.
Mejora de los procesos.
Posibilidad de comenzar cualquier operación
estándar en cualquier momento.
Posibilidad de dar instrucciones basadas en las
condiciones actuales del área de trabajo.
Eliminación de la sobreproducción.
Control del material.
A modo de resumen, a continuación se presenta
una tabla en la que se indica, para cada una de
las posibles pérdidas identificadas en la cadena
de valor, la herramienta que se considera más
conveniente para su eliminación.
52
INVENTARIO
ESPERAS
TRANSPORTE
MOVIMIENTOS
SOBREPRODUCCIÓN
DEFECTOS
SOBREPROCESO
FACTORÍA VISUAL/5S X X X X
LAY OUT X X
ESTANDARIZACIÓN X X X
POKA YOKE X X X
TPM X X X
SMED X X
YAMAKUZI X X
AMFE X X
KAIZEN X X X
KANBAN X X X

55
7. Caso Práctico
54
Sector agrícola, concretamente en las
almazaras, se dedica a la realización de
proyectos, planificación y construcción de
patios de almazara así como a su posterior
mantenimiento.
Sector de canteras de minería en el que se
realiza un trabajo muy similar al descrito en el
punto anterior para el sector agrícola.
Sector de envasado de líquidos y fluidos
(aceites, vinos y geles).
Asimismo, y a pesar de que se trata de una
empresa pequeña, ésta dispone de cuatro
modelos diferentes de envasadoras diseñadas
y fabricadas exclusivamente por RODILLOS
S.L., las cuales incorporan un sistema de llenado
patentado “Sistema Roflow”.
La empresa cuenta además con la certificación
de su sistema de gestión de calidad de acuerdo
a la Norma ISO 9001-2000 por AENOR.
1.1. Área piloto seleccionada
Una vez analizada la empresa y teniendo en
cuenta la prioridad de la dirección, se decidió que
el área piloto seleccionada para la implantación
de la filosofía Lean fuera la Fabricación de
Rodillos.
LEAN
MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE
RODILLOS MEDIANTE LA IMPLANTACIÓN DE
LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING
A continuación se ilustra la aplicación de la
filosofía Lean Manufacturing a una pyme del
sector industrial como caso práctico real para
entender mejor todos los conceptos descritos
durante la guía.
1. LA EMPRESA
RODILLOS S.L. es una pyme situada en la
provincia de Jaén. Comenzó su andadura
empresarial a principios del año 1987 con la
fabricación y mantenimiento de rodillos y cintas
transportadorasparaelsectorindustrialyagrícola.
En la actualidad su actividad económica está
dividida en cuatro áreas de fabricación dirigidas
a cuatro sectores concretos:
Sector industrial, estando especializada en la
fabricación de rodillos, cintas transportadoras y
mantenimiento de bandas.
Para facilitar la comprensión de las mejoras obtenidas una vez aplicada la filosofía Lean en la empresa, a
continuación se describe tanto el proceso de fabricación de los rodillos, como la situación de partida de la
empresa antes de comenzar con la implantación.
1.2. Descripción del proceso
En general, para la fabricación de rodillos son necesarios como mínimo tres componentes en función del
tipo de rodillos que se vaya a fabricar:
Eje
Tubo
Rodamiento
Cada uno de estos componentes lleva implícito una serie de subprocesos cuyo resultado es la fabricación
del rodillo final. Estos subprocesos son:

5756
Los equipos utilizados en el proceso productivo
son, una máquina de embutido y soldadura,
máquinas de corte de tubos y de ejes, máquina
de ranurado y máquina fresadora.
1.3. Diagnóstico inicial
Rodillos S.L. es una empresa cuyo producto
principal tiene un alto nivel de procesos de
mecanizado y manuales con tiempos de cambio
de modelos (tiempo de “changeover”) elevados,
destacando sobre todo el de la máquina de
soldadura (Tiempo de cambio: tiempo que
transcurre desde la última pieza buena tipo A
hasta que se produce la primera pieza buena
tipo B).
En un primer análisis se detectaron los siguientes
aspectos en los que existían claras oportunidades
de mejora:
Bajo nivel de estandarización de procesos.
Los flujos de trabajo no estaban definidos.
Inadecuada distribución de equipos en planta
(lay out).
Gran variedad de referencias y de clientes,
la planificación de la producción se realizaba
por pedidos (por clientes), siendo el mismo
operario el que completaba cada uno de ellos
utilizando todas las máquinas.
Todo esto conducía a una organización de la
producción con pérdidas generalizadas que
dieron lugar a 1.500 pedidos atrasados durante
el mes de Diciembre de 2006.
2. EL PROYECTO
El proyecto ha consistido en la transferencia de la
filosofía Lean Manufacturing a la empresa como
medio eficaz para la optimización de su proceso
de fabricación de rodillos. Durante su desarrollo
se aplicaron las siguientes herramientas cuyos
resultados se detallan en puntos posteriores:
Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
Factoría visual / metodología 5S
Cambio rápido de herramientas (SMED, Single
Minute Exchange of Die)
Equilibrado de operaciones.
En el proyecto participaron las personas
involucradas en el área piloto seleccionada y
familiarizadas con el proceso productivo así como
dos técnicos de IAT especialistas en la filosofía.
Tras una visita inicial a la empresa se realizó una
capacitación básica a las personas involucradas
en el proyecto sobre los conceptos clave de la
filosofía Lean y se describieron las distintas fases
de aplicación de la misma.
3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)
Para su trazado se seleccionó la familia de
RODILLOS 60X600, se siguió su camino de
producción desde el cliente hasta el proveedor,
y se dibujó una representación visual de cada
uno de los procesos en el flujo de material e
TC: Tiempo de ciclo
CHO: Tiempo de cambio de modelo
FTT: Porcentaje de piezas buenas
Nº Op: Número de operarios
7. Caso Práctico
información. Una vez representada la situación
actual, se identificaron posibilidades de mejora
del análisis de la misma.
Se realizó una medición del tiempo de cada
una de las operaciones que intervienen en la
fabricación de rodillos (Tiempos de ciclo, tiempos
de cambio de modelos) para plasmarlos en el
VSM.
A continuación se muestra el mapa de la cadena
de valor de la familia de productos RODILLOS
60X600.

5958
Del análisis del mapa de la cadena de valor se
identificaron áreas de mejora que posteriormente
fueron analizadas para su corrección. Entre ellas
se podrían mencionar:
• Falta de planificación de la producción.
• Carencia de medibles / indicadores para
controlar la producción.
• Falta de estandarización de las
operaciones.
• Factoría visual inexistente.
• Presunción de tiempos elevados en
algunas operaciones.
UnavezrepresentadoelVSM,serealizóelestudio
de la capacidad inicial de las operaciones que
forman parte del mismo, basándose en la toma
de tiempos de cada una de ellas. La capacidad
inicial, según las mediciones ejecutadas, estaba
limitada a 169 unidades/día. El objetivo marcado,
teniendo en cuenta la capacidad productiva
máxima de los cuellos de botella que se
identificaron a lo largo del proyecto, fue llegar a
240 unidades/día.
Asimismo, de acuerdo a los estudios de tiempos
realizados, se calculó la eficiencia de la cadena
productiva que se encontraba alrededor del
14%. Para calcular este ratio se dividió el tiempo
necesario para producir un rodillo entre el que
realmente se estaba empleando.
Por otra parte, de las mediciones realizadas de
cada una de las operaciones se obtuvo el takt
time de la empresa para la familia de productos
rodillos, que resultó ser de 7,91 minutos, es decir,
para satisfacer la demanda, la empresa debía
servir un rodillo cada 7,91 minutos.
3.1. Identificación de los cuellos
de botella
Del análisis del VSM y del estudio de la capacidad
de las actividades que lo constituían, se identificó
la operación que suponía el cuello de botella del
proceso, así como las siguientes operaciones que
limitaban la capacidad productiva en la empresa
con el objetivo de estudiarlas individualmente
para su corrección.
Operación
“Cuello de Botella”
Causa
Soldadura
Tiempo de cambio de
modelo elevado
330 segundos
Mecanizado de
tubos
Tiempo de ciclo elevado,
114 segundos
Montaje final
Tiempo de ciclo elevado,
70 segundos
Ranurado de ejes
Tiempo de ciclo elevado en
función del eje a ranurar
Una vez analizadas las operaciones cuello de
botella, se propusieron medidas que permitieron
eliminar aspectos que hacían que dichas
operaciones limitasen la capacidad productiva
de la empresa. Para ello se utilizaron, entre otras,
las siguientes metodologías o herramientas de
mejora:
Factoría Visual.
SMED o Cambio Rápido de Herramientas.
Equilibrado de Operaciones.
4. RESULTADOS DEL PROYECTO
Con la realización de este proyecto, se han
obtenido mejoras sustanciales en la capacidad
de producción de la empresa como muestran los
siguientes resultados:
Reducción del tiempo de entrega a
cliente (lead time). Al inicio del proyecto
el principal problema que presentaba la
empresa era el gran número de pedidos
atrasados (unos 35 días de media de retraso
en los pedidos). Una vez desarrollado el
proyecto los pedidos se encuentran al día,
no hay pedidos atrasados.
Aumentodelacapacidaddeproducción
en un 61%. Cuando se comenzó con la
implantación se fabricaban entre 300-400
rodillos semanales, a lo largo del proyecto se
llegó hasta 600 rodillos semanales, incluso
hubo semanas en las que se fabricaron 800
rodillos semanales.
7. Caso Práctico

6160
Reducción del tiempo de cambio de
herramientas. Al inicio del proyecto el
tiempo de cambio de herramientas en la
máquina de soldadura era de 30 minutos, la
última medición realizada de esa operación
resultó de 6 minutos llegando a 11 minutos
en el peor de los casos.
Reducción de tiempos de ciclo de
operaciones. El tiempo de ciclo de la
operación de soldadura ha pasado de
80 segundos a 72 segundos, ganando 8
segundos por unidad producida.
Nueva distribución del lay out de la
planta, maximizando el espacio disponible
en las zonas de trabajo.
Mejoras en las condiciones de
Organización, Orden y Limpieza (Factoría
Visual).
Propuestas de equilibrado de
operaciones para garantizar la producción
en función de la demanda con una capacidad
de producción de hasta 250 rodillos diarios,
realizados en lotes de 125 rodillos.
7. Caso Práctico

63
8. Glosario de términos
Análisis del Modo de Fallos potenciales•
y sus Efectos (AMFE): Es una herramienta
de análisis para la identificación, evaluación
y prevención de los posibles fallos y sus
efectos, que pueden aparecer en un producto/
servicio o en un proceso.
Cadena de valor• : Conjunto de actividades
(tanto las que aportan valor añadido al cliente
como las que no) que son necesarias para
llevar un producto desde el concepto hasta
su lanzamiento y desde la orden de pedido
hasta su entrega.
Cambio rápido de herramientas (SMED,•
Single Minute Exchange of Die): Significa
“Cambio de modelo en minutos de un sólo
dígito”. Herramienta que permite realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos
de 10 minutos.
Cuello de botella• : Es el recurso que limita la
producción en una cadena productiva.
Factoría visual• : Metodología que permite
mejorar y mantener las condiciones de
organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
Familia de productos (Product family)• :
Conjunto de productos o un producto y
sus variantes que recorren pasos similares
dentro de la cadena de producción con una
diferencia entre sus tiempos de ciclo inferior
al 30%.
Flujo de información (Information flow)• : Es
el intercambio de información que se realiza
con un cliente, proveedor e internamente en
la organización en relación con un pedido
(por ejemplo: descripción de la producción,
programa de transporte, etc).
Flujo de materiales (Material flow)• :
Movimiento físico del producto y sus
componentes a través de toda la cadena de
valor.
Kaizen• : Mejora continua de una cadena de
valor completa o de un proceso individual
con el fin de generar más valor y menos
desperdicios.
Kanban• : Orden de trabajo que proporciona
la autorización y las instrucciones para la
producción o retirada de artículos en un
sistema “pull”.
Lay out• : Distribución de la maquinaria y
equipos en una planta en función del flujo de
materiales y de personas.
Mantenimiento Productivo Total (TPM,•
TotalPreventiveMaintenance):Herramienta
cuyo objetivo es reducir al máximo las
averías y microaverías en los equipos de los
procesos de fabricación.
Mapa de la Cadena de Valor (VSM ó Value•
Stream Mapping): Herramienta que permite
analizar y comprender el flujo de material e
información mientras el producto recorre la
cadena de valor.
Pérdida (Waste)• : Actividad que consume
recursos pero que no genera valor para el
cliente.
Poka yoke• : Mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o hace que
sean muy obvios para que se identifiquen y
corrijan en el menor tiempo posible.
Pull system• : Sistema de arrastre, los
materiales se mueven a lo largo del flujo
“tirando el cliente”.
Push system• : Sistema de empuje, los
materiales se mueven empujando desde el
principio del proceso sin tener en cuenta las
necesidades del cliente.
Tiempo de cambio (Changeover time)• :
Tiempo necesario para modificar la
producción de un tipo de producto a otro en
una máquina, es decir, tiempo que transcurre
desde la última pieza buena tipo A hasta que
se produce la primera pieza buena tipo B.
Tiempo de ciclo (Cycle time)• : Tiempo que
transcurre entre la salida de una pieza del
proceso y la salida de la siguiente.
Tiempo de entrega (Lead time)• : Tiempo
que transcurre desde que el cliente realiza el
pedido hasta que lo recibe.
Tiempo o ritmo de producción (Takt time)• :
Ritmo al que hay que producir para satisfacer
la demanda del cliente. Se calcula dividiendo
el tiempo de producción disponible entre la
cantidad demandada por el cliente.
Yamazumi• : Técnica que se utiliza para
equilibrar o distribuir las tareas entre los
operarios de acuerdo al takt time.
62

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(*) Última consulta realizada en fecha anterior a
la edición de esta guía.

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