Projet de la réforme

1. Pr. Lassaâd Mezghani
La réforme de l’enseignement
supérieur :
projet et exigences
Chargé de mission, MESRS
Professeur, IHEC Carthage

2. Sommaire
 Projet de la réforme
 Contexte
 Approche
 Méthodologie
 Modèle de la réforme et ses axes
 Objectifs Généraux (OG) de la réforme
 Exigences de la réforme
 Management 3.0
1er Mai 2015ATSG, Hammamet
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3. Projet de la réforme
Contexte
 Projet de réforme, initié en 2011 par les précédentes
équipes ministérielles (note du 5 octobre 2011 signée
entre le syndicat et le Ministère)
 Travail assuré par plusieurs commissions dans le cadre
de divers ateliers et séminaires avant interruption du
processus de Juillet 2013 à Mars 2014
 Reprise du processus de réflexion sur la réforme de
l’ESRS (Continuité, Capitalisation sur les travaux
antérieurs, Accélération)
1er Mai 2015ATSG, Hammamet
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4. Projet de la réforme
Approche
 Approche participative et consensuelle avec un processus
d’échange continu : bottom-up et top-down.
 Echanges avec les parties-prenantes
 Commissions tripartites (Universités, Ministère, Syndicat)
 Commission Nationale de Reforme – CNR (organe de pilotage
de la réforme) : 26 membres : 14 représentants des universités,
5 membres ministère, 5 membres syndicat, présidée par M. le
Ministre
 Commissions des universités
 Commissions des établissements
 Séminaires Régionaux multipartites
 Séminaires Nationaux multipartites
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5. Projet de la réforme
Méthodologie
 Phase 1 : Diagnostic de la situation
 Différentes commissions (CNR, universités, institutions)
 Séminaires régionaux
 Visites de terrain
 Phase 2 : Proposition de recommandations (rapports de
synthèse)
 Différentes commissions (CNR, universités, institutions)
 Séminaires régionaux
 Séminaire national (Monastir, juillet 2014)
 Phase 3 : Elaboration d’un Plan d’Actions Stratégique
 Mission, Vision, Valeurs, Plan d’Actions avec échéancier
 Validation : CNR et CU (janvier 2015)
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6. Modèle de la réforme et ses axes
Meilleure Contribution à
l’Environnement social,
économique, culturel
Vie Universitaire
Organisation
et Gouvernance
FormationetEmployabilité
RechercheetInnovation
Leviers
Meilleures
Conditions
Meilleurs
Processus
Piliers
Structures d’Interfaçage :
Insertion, Création d’Entreprises,
Transfert de Technologie
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7. Modèle de la réforme et ses axes
Vie
Universitaire
Formation
et Employabilité
1er Mai 2015ATSG, Hammamet
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Recherche
et Innovation
Organisation
et Gouvernance

8. Objectifs Généraux (OG) de la
réforme
 OG1. Améliorer la qualité de la formation universitaire
et l’employabilité des diplômés
 OG2. Promouvoir la recherche et l’innovation
 OG3. Promouvoir la bonne gouvernance et optimiser
la gestion des ressources
 OG4. Réviser la carte universitaire pour un meilleur
ancrage et équilibre régionaux
 OG5. Promouvoir la formation pédagogique des
enseignants
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9. OG 1. Améliorer la qualité de la
formation universitaire et
l’employabilité des diplômés
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OS1.1 Améliorer la préparation des futurs étudiants aux études universitaires
OS1.2 Adapter la formation aux besoins de la société
OS1.3
Renforcer le partenariat Université/Monde socio-économique dans toutes
les étapes de la formation
OS1.4 Optimiser le système de formation et d’évaluation des étudiants
OS1.5
Impulser la réforme de l’enseignement supérieur privé vers davantage de
qualité
OS1.6 Consolider le processus de la formation / SMQ
OS1.7 Renforcer l'éducation entrepreneuriale
OS1.8 Optimiser la dimension professionnalisante dans la formation universitaire
OS1.9 Développer la formation par la recherche
OS1.10 Généraliser la formation continue (FC) qualifiante et diplômante
OS1.11 Améliorer l'insertion professionnelle des diplômés

10. OG 2. Promouvoir la recherche et
l’innovation
1er Mai 2015ATSG, Hammamet
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OS2.1
Mettre en place un système national de gouvernance de la
recherche scientifique
OS2.2
Structurer et promouvoir la recherche en sciences humaines et
sociales
OS2.3 Renforcer le financement et l'infrastructure de la recherche
OS2.4 Améliorer la gestion des ressources humaines (GRH) de recherche
OS2.5
Mettre en place un système de management de la qualité (SMQ)
de la recherche
OS2.6
Mettre en place un système de valorisation des résultats de la
recherche

11. OG 3. Promouvoir la bonne
gouvernance et optimiser la gestion
des ressources
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OS3.1 Promouvoir la bonne gouvernance à tous les niveaux
OS3.2
Instaurer l'autonomie des universités et des établissements
d'enseignement supérieur et de recherche (EESR)
OS3.3
Adopter un système de gestion favorisant la performance aux
trois niveaux (MESRS, universités, EESR)

12. OG 4. Réviser la carte universitaire pour
un meilleur ancrage et équilibre
régionaux
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OS4.1 Définir une politique de création des Universités et des EERS
OS4.2
Développer une stratégie de discrimination positive en faveur des
universités de l'intérieur
OS4.3 Ancrer l'université dans le développement régional
OS4.4
Aménager le territoire de manière à favoriser le rayonnement de
l'université sur son environnement
OS4.5 Améliorer la vie universitaire

13. OG 5. Promouvoir la formation
pédagogique des enseignants
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OS5.1 Institutionnaliser la formation pédagogique
OS5.2 Promouvoir la rénovation pédagogique

14. Exigences de la réforme
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Vers une meilleure gouvernance des Etablissements
de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche
Réforme
Changement
Leadership
Management du
Changement
Management 3.0
ou
Management Agile

15. Que faut-il gérer ?
 Deming has said that 95% of variation in the
performance of an organization is caused by the
system (process, technology, work design,
regulations…) itself and only 5% is caused by the
individual.
 Faut-il gérer les personnes ou le système autour de
ces mêmes personnes ?
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16. Manager une organisation
 « Peu importe l’importance du chef de la direction,
une organisation n’est pas une machine conduite par
un propriétaire. C’est un réseau social. Les gens
interagissent les uns avec les autres à tous les niveaux
dans la hiérarchie de l'entreprise » (Appelo, 2014).
 L’organisation est un système : un système social
complexe !
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17. Qui est le Manager ?
 L’organisation n’est pas la responsabilité du manager
tout seul.
 Le management de l’organisation est la responsabilité
de toute personne engagée dans le système.
 La délégation du contrôle est la seule façon pour
gérer un système complexe  chaque membre doit
être responsable du management.
 D’où vient la notion du management 3.0.
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18. Management 3.0
 Le Management Agile.
 Appelo (2014) définit le management 3.0 comme : « le
style qui permet de faire la bonne chose ».
 Il peut être vu comme une organisation de type
holistique et humaniste basée essentiellement sur la
motivation rationnelle des ressources humaines.
 Le management Agile s’oppose aux fondements du
taylorisme.
 Il est indissociable de l'auto-organisation qui induit
adaptabilité, résilience et autonomie des équipes.
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19. Changement Managérial
 Danser avec le système : en utilisant le modèle PDCA
(Plan-Do-Check-Act).
 Faire attention aux personnes (mind the people) : en
utilisant le modèle ADKAR (Ability- Knowledge- Desire-
Awareness).
 Stimuler le réseau : en utilisant la courbe d’adoption
(adoption curve : early adopters  laggards).
 Changer l’environnement : en utilisant le modèle des
cinq « I » (Information- Identity- Incentives-
Infrastructure- Institutions).
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20. Principes du Management 3.0
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer la structure
 Améliorer le tout
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21. Pratiques du Management 3.0
 L’amélioration de la collaboration : créer une ambiance de
coopération plutôt que de compétition.
 La motivation intrinsèque : consiste à une auto-
compensation.
 Le management MBWA (Management By Walking Around)
appelé aussi « Go and see ».
 Le management MBSA 1 (le Management By Sitting
Around) : il s’agit de changer son bureau et de se trouver
au même endroit que son équipe.
 Le management MBSA 2 (le Management By Skyping
Around), s’agit d’entretenir des relations professionnelles à
travers le cloud où le réseau internet.
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22. 1er Mai 2015ATSG, Hammamet
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Autrement dit…
Perception
Attitude
Comportement
La perception du rôle du dirigeant par l’employé est
influencée par l’attitude qu’il a envers son chef.

23. Stratégie de changement au
Management 3.0
 La mutation : c’est une modification qui touche le
système.
 L’enjambement : combinaison de deux systèmes ou
deux méthodes pour créer un système plus adaptatif.
 La diffusion : est le partage des idées et des
comportements au sein de l’organisation : « le
management est 5% d’instruction et 95% de
communication » (Appelo, 2014).
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24. Conclusion
Le management 3.0
 consiste à gérer le système autour des employés plutôt que de
contrôler directement les personnes.
 un nouveau style de management favorisant les relations
humaines, encourageant l’erreur pour atteindre la réussite,
incitant les personnes à communiquer et à coopérer plutôt
que de se concurrencer.
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25. Quelques références
Appelo Jurgen (2011). Management 3.0: Leading
Agile Developers, Developing Agile Leaders. Upper
Saddle River, NJ: Addison-Wesley.
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Appelo Jurgen (2012). How to change the
World : Change Management 3.0.
Appelo Jurgen (2014). Workout: Games, Tools &
Practices to Engage People, Improve Work, and
Delight Clients (Management 3.0).

26. Merci de votre attention
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