Capacidad de producción .  Por: Johanna Soto Bibiana  Valencia Henry  Villa Carlos Parra
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¿Qué debe hacer la organización? <ul><li>Determinar los niveles de capacidad apropiada para cumplir con la demanda actual ...
Listado de conceptos sobre capacidad <ul><li>Curva de experiencia </li></ul><ul><li>Economía y deseconomía de escalas </li...
<ul><li>Modificador de capacidad natural </li></ul><ul><li>Curva de la experiencia </li></ul><ul><ul><li>A medida que las ...
<ul><li>Economía y deseconomía de escalas </li></ul><ul><li>Economía de escalas </li></ul><ul><ul><li>A medida que una pla...
Gráficamente como se ve <ul><li>El criterio de éxito es: </li></ul><ul><ul><li>Producto que satisfaga las necesidades de l...
<ul><li>Enfóquese en lo que sabe hacer </li></ul><ul><li>Fábricas enfocadas </li></ul><ul><ul><li>Una empresa no debería e...
<ul><li>No sea psicorígido </li></ul><ul><li>Flexibilidad de la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Las organizaciones deben t...
<ul><li>¿Cuánto tengo instalado? </li></ul><ul><li>Capacidad teórica </li></ul><ul><ul><li>Es la producción máxima por uni...
<ul><li>¿Cuánto estamos produciendo? </li></ul><ul><li>Capacidad efectiva </li></ul><ul><ul><li>Es la producción real por ...
<ul><li>Capacidad de seguridad </li></ul><ul><li>Es muy común que en un proceso o instalación se planee una cierta capacid...
<ul><li>Contraste entre demanda y capacidad </li></ul><ul><li>En el largo plazo la capacidad efectiva debe ser al menos ta...
Conceptos <ul><li>Tasa de utilización “U” </li></ul><ul><ul><li>Valor expresado en porcentaje que permite determinar que t...
Entendamos el concepto <ul><li>Ejercicio </li></ul><ul><ul><li>Según los siguientes datos calcular : </li></ul></ul><ul><u...
Resolviendo el ejercicio <ul><li>Según los siguientes datos calcular : </li></ul><ul><ul><li>Capacidad de diseño semanal <...
Estrategias de largo plazo <ul><li>La planeación de la capacidad de largo plazo debe estar estrechamente vinculada con la ...
La demanda y los bienes y/o servicios complementarios 4,000  – 3,000  – 2,000  – 1,000  – J F M A M J J A S O N D J F M A ...
Expansión de la capacidad <ul><li>Los requerimientos de capacidad rara vez son estáticos </li></ul><ul><li>Cambios en los ...
Estrategias básicas para expandir o reducir la capacidad (a) Leading demand with incremental expansion Demand Expected dem...
Explicación de las estrategias <ul><li>Pequeños incrementos que se adelantan a la demanda </li></ul><ul><ul><li>Llamada ta...
Explicación de las estrategias <ul><li>Incremento grande de la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Incurrir en los costos fijo...
Explicación de las estrategias continuación <ul><li>Pequeños incrementos que se quedan atrás de la demanda </li></ul><ul><...
Explicación de las estrategias continuación <ul><li>Pequeños incrementos que igualan la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Ll...
Repaso general <ul><li>Una ensambladora de motos por lo general opera dos turnos por día, cinco días a la semana. Durante ...
Medidas de capacidad para planeación de operaciones <ul><li>Ejercicio requerimientos de capacidad </li></ul><ul><ul><li>Ha...
Medidas de capacidad para planeación de operaciones <ul><li>Ejercicio requerimientos de capacidad continuación </li></ul><...
Solución al ejercicio <ul><li>Determinar la demanda a satisfacer </li></ul><ul><ul><li>Total de hamburguesas = 100*4 oz. =...
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Otro ejercicio para determinar requerimientos de capacidad <ul><li>Una oficina contable ha estimado que debe hacer 180 dec...
Repaso requerimientos de capacidad <ul><li>Una compañía elabora salsas de dos sabores (A y B) cada uno en dos presentacion...
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Resumen de resultados para los requerimientos de capacidad Año 1  2  3  4  5  Operación de vidrio           Porcentaje de ...
Árboles de decisión para planeación de capacidad <ul><li>Es una técnica de análisis de decisión </li></ul><ul><li>Permite ...
Árbol de decisión explicativo
Ejercicio árbol de decisión <ul><li>Una compañía desea construir una nueva fábrica. El tamaño de la misma depende de las p...
Ejercicio árbol de decisión cont. <ul><li>Las probabilidades para cada demanda son: </li></ul><ul><ul><li>Baja = 0.2 </li>...
Ejercicio de árbol de decisión <ul><li>Una ensambladora de motos  debe decidir si construye una planta grande, mediana, pe...
Árboles de decisión – Planeación de capacidad de largo plazo -$90,000 Large plant Medium plant Small plant Do nothing -$14...
Árbol de decisión por fases <ul><li>Actualmente una empresa esta ubicada en Bello y cuenta con un personal de 150 empleado...
Árbol de decisión por fases cont. <ul><li>Los siguientes constituyen algunos hechos adicionales relacionados con las alter...
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Presentación capacidad grupo 8

  1. 1. Capacidad de producción . Por: Johanna Soto Bibiana Valencia Henry Villa Carlos Parra
  2. 2. Definiciones <ul><li>Suficiencia de un recurso de manufactura o de un servicio para lograr su propósito durante un periodo determinado. </li></ul><ul><li>Cantidad de producción que un sistema puede conseguir durante un periodo de tiempo específico </li></ul><ul><li>En el sector de servicios la capacidad corresponde a la cantidad de consumidores que puede atender en un punto del tiempo específico. </li></ul>
  3. 3. Otras definiciones <ul><li>Esta suficiencia puede considerarse en dos formas: </li></ul><ul><ul><li>Índice máximo de producción por unidad de tiempo </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Planta ensambladora: # de vehículos que se pueden producir a la semana </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Servicios públicos: Generador de megavatios por hora </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Unidades de la disponibilidad del recurso </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Bodega: metros cuadrados disponibles de almacenaje </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Hospital: # de camillas disponibles </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Aerolíneas: # de sillas por vuelo </li></ul></ul></ul></ul>
  4. 4. Objetivo de la planeación estratégica de la capacidad <ul><li>Proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital que mejor apoya la estrategia competitiva a largo plazo de la compañía. </li></ul><ul><ul><li>Instalaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Fuerza de trabajo </li></ul></ul>
  5. 5. ¿Qué debe hacer la organización? <ul><li>Determinar los niveles de capacidad apropiada para cumplir con la demanda actual y futura </li></ul><ul><ul><li>Determinar el horizonte de planeación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Largo plazo (Gerente general, y regionales): </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Mayor a un año puesto que se requiere de mucho tiempo para adquirir o disponer de recursos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mediano plazo (Gerente de producción) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Planes mensuales o trimestrales para 6 meses a 18 meses. Puede variar por alternativas como la contratación, despidos, nuevas herramientas, etc. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Corto plazo (Supervisores) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Menos de un mes. Relacionando el proceso de programación diario o semanal y sus ajustes </li></ul></ul></ul></ul>
  6. 6. Listado de conceptos sobre capacidad <ul><li>Curva de experiencia </li></ul><ul><li>Economía y deseconomía de escalas </li></ul><ul><li>Plantas enfocadas </li></ul><ul><li>Flexibilidad de la capacidad </li></ul><ul><li>Capacidad teórica </li></ul><ul><li>Capacidad efectiva </li></ul><ul><li>Capacidad de seguridad </li></ul><ul><li>Contraste en capacidad y demanda </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Modificador de capacidad natural </li></ul><ul><li>Curva de la experiencia </li></ul><ul><ul><li>A medida que las plantas producen más, adquieren mayor experiencia y mejores métodos de producción lo cual reduce los costos de producción de forma predecible. </li></ul></ul>
  8. 8. <ul><li>Economía y deseconomía de escalas </li></ul><ul><li>Economía de escalas </li></ul><ul><ul><li>A medida que una planta crece y se incrementa su volumen, el costo promedio por unidad de producción se reduce. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos de operación más bajos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Renovación tecnológica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aumento del uso del equipo de apoyo </li></ul></ul></ul><ul><li>Deseconomía de escalas </li></ul><ul><ul><li>En cierto punto las dimensiones de la planta crecen tanto que ya no es más económico la expansión. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mantener la demanda a través de descuentos atractivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Minimizar los paros de equipo de gran capacidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costo de transporte desde y hacia la planta </li></ul></ul></ul>
  9. 9. Gráficamente como se ve <ul><li>El criterio de éxito es: </li></ul><ul><ul><li>Producto que satisfaga las necesidades de los consumidores </li></ul></ul><ul><ul><li>La demanda debe ser tan grande como para respaldar el volumen fabricado </li></ul></ul>
  10. 10. <ul><li>Enfóquese en lo que sabe hacer </li></ul><ul><li>Fábricas enfocadas </li></ul><ul><ul><li>Una empresa no debería esperar un desempeño optimo en todos los aspectos de la producción (Output de fabricación) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Innovación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Confiabilidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tiempos de entrega </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Baja inversión </li></ul></ul></ul>Se deben escoger aquellos aspectos que contribuyan mayormente a los objetivos corporativos
  11. 11. <ul><li>No sea psicorígido </li></ul><ul><li>Flexibilidad de la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Las organizaciones deben tener la habilidad para incrementar o reducir rápidamente los niveles de producción, o para cambiar de capacidad de producción rápidamente de un producto o servicio a otro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Que tengo que tener para esto: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plantas flexibles: tiempos de cambio de referencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesos flexibles: sistemas de manufactura flexible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabajadores flexibles: polivalencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apoyo externo: Subcontratación </li></ul></ul></ul>
  12. 12. <ul><li>¿Cuánto tengo instalado? </li></ul><ul><li>Capacidad teórica </li></ul><ul><ul><li>Es la producción máxima por unidad de tiempo que puede lograr el proceso durante un periodo breve y bajo condiciones de operación ideales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Llamada también capacidad de diseño </li></ul></ul><ul><ul><li>No tiene en cuenta: mantenimiento, paros no planeados </li></ul></ul><ul><ul><li>Se incrementa por: expansión de las instalaciones, o de la fuerza de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede ser mayor o menor que la demanda máxima </li></ul></ul>
  13. 13. <ul><li>¿Cuánto estamos produciendo? </li></ul><ul><li>Capacidad efectiva </li></ul><ul><ul><li>Es la producción real por unidad de tiempo que la organización puede esperar razonablemente que se mantenga a largo plazo bajo condiciones de operación normales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es menor que la capacidad teórica, porque: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desperdicios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fatiga en los operarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Paros por averías </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mantenimientos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Se puede incrementar con: procesos simplificados, equipos con menos mantenimiento y mejoras en el set-up. </li></ul></ul>
  14. 14. <ul><li>Capacidad de seguridad </li></ul><ul><li>Es muy común que en un proceso o instalación se planee una cierta capacidad de respaldo. </li></ul><ul><li>Cantidad de capacidad reservada para acontecimientos no anticipados tales como: </li></ul><ul><ul><li>Incrementos en la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Escasez de materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Averías de equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad seguridad (%) = 100% - Utilización prom. (%) </li></ul></ul>
  15. 15. <ul><li>Contraste entre demanda y capacidad </li></ul><ul><li>En el largo plazo la capacidad efectiva debe ser al menos tan grande como la demanda promedio. </li></ul><ul><li>Un proceso no puede ser capaz de satisfacer la demanda máxima en todo momento. </li></ul><ul><ul><li>Pérdida de ventas o pedidos pendientes </li></ul></ul><ul><li>En otros periodos, la capacidad puede exceder a la demanda. </li></ul><ul><ul><li>Procesos e instalaciones inactivos o en acumulación de inventarios. </li></ul></ul>
  16. 16. Conceptos <ul><li>Tasa de utilización “U” </li></ul><ul><ul><li>Valor expresado en porcentaje que permite determinar que tanto uso le estoy dando a mi recurso de capacidad. </li></ul></ul>
  17. 17. Entendamos el concepto <ul><li>Ejercicio </li></ul><ul><ul><li>Según los siguientes datos calcular : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacidad de diseño semanal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilización de la planta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eficiencia de la planta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si se monta una nueva línea con la misma capacidad efectiva pero que tiene solo el 75% de eficiencia, ¿cuál será la producción de esa línea? </li></ul></ul></ul><ul><li>Datos de la panadería </li></ul><ul><ul><li>Actual production last week = 148,000 rolls </li></ul></ul><ul><ul><li>Effective capacity = 175,000 rolls </li></ul></ul><ul><ul><li>Design capacity = 1,200 rolls per hour </li></ul></ul><ul><ul><li>Bakery operates 7 days/week, 3 - 8 hour shifts </li></ul></ul>
  18. 18. Resolviendo el ejercicio <ul><li>Según los siguientes datos calcular : </li></ul><ul><ul><li>Capacidad de diseño semanal </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilización de la planta </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficiencia de la planta </li></ul></ul><ul><ul><li>Si se monta una nueva línea con la misma capacidad efectiva pero que tiene solo el 75% de eficiencia, ¿cuál será la producción de esa línea? </li></ul></ul>
  19. 19. Estrategias de largo plazo <ul><li>La planeación de la capacidad de largo plazo debe estar estrechamente vinculada con la dirección estratégica de la organización. </li></ul><ul><ul><li>Productos y servicios que va a ofrecer </li></ul></ul><ul><li>Ofrecer bienes y servicios complementarios </li></ul><ul><ul><li>Los que utilizan los mismos recursos disponibles, pero cuyos patrones de demanda o de temporada están fuera de fase unos con otros </li></ul></ul><ul><li>Por ejemplo: </li></ul><ul><ul><li>Podadoras, sopladoras y máquinas de nieve </li></ul></ul><ul><ul><li>Club de verano para camping y luego para esquiar. </li></ul></ul>
  20. 20. La demanda y los bienes y/o servicios complementarios 4,000 – 3,000 – 2,000 – 1,000 – J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J Sales in units Time (months) Combining both demand patterns reduces the variation Snowmobile motor sales Jet ski engine sales
  21. 21. Expansión de la capacidad <ul><li>Los requerimientos de capacidad rara vez son estáticos </li></ul><ul><li>Cambios en los mercados, en la líneas de los productos y en la competencia </li></ul><ul><ul><li>Planee incrementar o reducir su capacidad a largo plazo </li></ul></ul><ul><li>Los administradores entonces deben determinar: </li></ul><ul><ul><li>La cantidad </li></ul></ul><ul><ul><li>El momento </li></ul></ul><ul><ul><li>La forma </li></ul></ul>
  22. 22. Estrategias básicas para expandir o reducir la capacidad (a) Leading demand with incremental expansion Demand Expected demand New capacity (b) Leading demand with one-step expansion Demand New capacity Expected demand (d) Attempts to have an average capacity with incremental expansion Demand New capacity Expected demand (c) Capacity lags demand with incremental expansion Demand New capacity Expected demand
  23. 23. Explicación de las estrategias <ul><li>Pequeños incrementos que se adelantan a la demanda </li></ul><ul><ul><li>Llamada también estrategia de capacidad adelantada </li></ul></ul><ul><ul><li>Tener suficiente capacidad para minimizar el riesgo de no satisfacer la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia costosa </li></ul></ul>(a) Leading demand with incremental expansion Expected demand New capacity Demand Time (years) 1 2 3
  24. 24. Explicación de las estrategias <ul><li>Incremento grande de la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Incurrir en los costos fijos de construcción y preparación una vez, los cuales se distribuyen entre más unidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiene la plata disponible </li></ul></ul><ul><ul><li>Será cierto el crecimiento? </li></ul></ul><ul><ul><li>Que hacer con la capacidad ociosa </li></ul></ul><ul><ul><li>Saltos tecnológicos </li></ul></ul>(b) Leading demand with one-step expansion New capacity Expected demand Demand Time (years) 1 2 3
  25. 25. Explicación de las estrategias continuación <ul><li>Pequeños incrementos que se quedan atrás de la demanda </li></ul><ul><ul><li>Llamada también estrategia de capacidad atrasada </li></ul></ul><ul><ul><li>Requiere menos inversión </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora la utilización de la capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>El rendimiento sobre la inversión aumenta </li></ul></ul><ul><ul><li>Doble filo a largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Horas extra </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Subcontratación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perdida de ventas </li></ul></ul></ul>(c) Capacity lags demand with incremental expansion Expected demand Demand Time (years) 1 2 3 New capacity
  26. 26. Explicación de las estrategias continuación <ul><li>Pequeños incrementos que igualan la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Llamada también encuadra de la capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Habrá momentos de exceso y de escasez </li></ul></ul>(d) Attempts to have an average capacity with incremental expansion Expected demand New capacity Demand Time (years) 1 2 3
  27. 27. Repaso general <ul><li>Una ensambladora de motos por lo general opera dos turnos por día, cinco días a la semana. Durante cada turno pueden terminar 400 motos, bajo condiciones ideales. En condiciones de operación normales, se ensamblan 340 motos por turno por día. Las ventas estimadas para las próximas semanas son: </li></ul><ul><li>Ventas = 2600, 2400, 3200 y 3800. </li></ul><ul><li>¿Cuál es la capacidad teórica mensual? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la capacidad efectiva mensual? </li></ul><ul><li>Si no hay inventario al final del mes, cuál sería la utilización y la eficiencia final del mes? </li></ul>
  28. 28. Medidas de capacidad para planeación de operaciones <ul><li>Ejercicio requerimientos de capacidad </li></ul><ul><ul><li>Hamburguesas Rápidas esta construyendo un restaurante el cual estará abierto 16 horas al día, durante 360 días al año. Los gerentes determinaron que el restaurante debe tener una capacidad efectiva suficiente para atender una demanda máxima de 100 clientes por hora. </li></ul></ul><ul><ul><li>El pedido promedio por cliente es de: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>1 hamburguesa de 4 oz. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1 papas a la francesa de 4 oz. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1 gaseosa de 12 oz. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La gerencia desea determinar el número de parrillas, freidoras y dispensadores que son necesarios. </li></ul></ul>
  29. 29. Medidas de capacidad para planeación de operaciones <ul><li>Ejercicio requerimientos de capacidad continuación </li></ul><ul><ul><li>Recursos disponibles (Datos de capacidad efectiva): </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una parrilla de grande </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cocina 48 oz. de hamburguesas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cada 10 minutos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una freidora de una sola </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>canasta fríe 2 lb. de papas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a la francesa en 6 minutos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El dispensador de bebidas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sirve 20 oz. por minuto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Recuerde que 16 oz son 1 lb. </li></ul></ul>
  30. 30. Solución al ejercicio <ul><li>Determinar la demanda a satisfacer </li></ul><ul><ul><li>Total de hamburguesas = 100*4 oz. = 400 oz. </li></ul></ul><ul><ul><li>Total de papas a la francesa = 100 * 4 oz. = 400 oz. </li></ul></ul><ul><ul><li>Bebidas refrescantes = 100 * 12 oz. = 1200 oz. </li></ul></ul><ul><li>Determinar el número de parillas </li></ul><ul><li>Determinar el número de freidoras </li></ul>
  31. 31. Solución al ejercicio cont. <ul><li>Determinar el número de dispensadores </li></ul><ul><li>Decisiones </li></ul><ul><ul><li>Parrillas a comprar = 2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Freidoras a comprar = 2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Dispensadores a comprar = 1 </li></ul></ul><ul><li>¿Cuál es la eficiencia esperada entonces? </li></ul>
  32. 32. Requerimientos de personal <ul><li>Suponga que el personal de servicio del mostrador puede tomar y ensamblar 15 pedidos por hora . La eficiencia del personal esperada es del 85%, entonces ¿cuánto personal necesita la hamburguesería? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la eficiencia entonces final? </li></ul>
  33. 33. Otro ejercicio para determinar requerimientos de capacidad <ul><li>Una oficina contable ha estimado que debe hacer 180 declaraciones al día. Cada empleado trabaja una jornada de 8 horas, con una hora para descansar y comer. Si a un empleado le lleva 10 minutos hacer una declaración y la eficiencia promedio del personal es del 75%, ¿cuántos empleados necesita la oficina? </li></ul>
  34. 34. Repaso requerimientos de capacidad <ul><li>Una compañía elabora salsas de dos sabores (A y B) cada uno en dos presentaciones. (Vidrio y Plástico)Se desea saber las necesidades de equipo y mano de obra además de las utilización de las máquinas, para los próximos cinco años. </li></ul>Años (datos en miles de unidades) 1 2 3 4 5 A Vidrio 60 100 150 200 250 A Plástico 100 200 300 400 500 B Vidrio 75 85 95 97 98 B Plástico 200 400 600 650 680
  35. 35. Repaso requerimientos de capacidad <ul><li>Datos de los recursos </li></ul><ul><ul><li>Tres máquinas de vidrio que hacen 150,000 unidades al año en condiciones ideales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada máquina necesita dos operarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La máquina es capaz de producir cualquier tipo de salsa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Actualmente cuenta con 6 operarios para la línea de vidrio </li></ul></ul><ul><ul><li>Cinco máquinas de plástico que hacen 250,000 unidades al año en condiciones ideales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada máquina necesita tres operarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La máquina es capaz de producir cualquier tipo de salsa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Actualmente cuenta con 20 operación para la línea de plástico </li></ul></ul>
  36. 36. Desarrollo ejercicio de requerimientos de capacidad <ul><li>Reescriba la demanda en de acuerdo al efecto en capacidad </li></ul><ul><li>Utilice los datos de la demanda y capacidad para calcular la cantidad de máquinas requeridas </li></ul>Años (Datos en miles de unidades) 1 2 3 4 5 Vidrio 135 185 245 297 348 Plástico 300 600 900 1050 1180
  37. 37. Desarrollo ejercicio de requerimientos de capacidad <ul><li>Utilice los datos de la demanda y capacidad para calcular la cantidad de operarios requeridos </li></ul><ul><li>Utilización de la maquinaria </li></ul>
  38. 38. Resumen de resultados para los requerimientos de capacidad Año 1 2 3 4 5 Operación de vidrio           Porcentaje de utilización 30.0% 41.1% 54.4% 66.0% 77.3% Requerimientos de maq. 0.90 1.23 1.63 1.98 2.32 Requerimientos de operario 1.80 2.47 3.27 3.96 4.64 Operación de plástico           Porcentaje de utilización 24.0% 48.0% 72.0% 84.0% 94.4% Requerimientos de maq. 1.20 2.40 3.60 4.20 4.72 Requerimientos de operario 3.60 7.20 10.80 12.60 14.16
  39. 39. Árboles de decisión para planeación de capacidad <ul><li>Es una técnica de análisis de decisión </li></ul><ul><li>Permite analizar varias alternativas de capacidad cuando los resultados futuros son inciertos </li></ul><ul><ul><li>Probabilísticos </li></ul></ul><ul><li>Existen diferentes puntos (nodos) en los árboles </li></ul><ul><ul><li>Cuadrados = corresponden a decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Círculos = corresponden a probabilidades </li></ul></ul>
  40. 40. Árbol de decisión explicativo
  41. 41. Ejercicio árbol de decisión <ul><li>Una compañía desea construir una nueva fábrica. El tamaño de la misma depende de las proyecciones del mercado a esta nueva línea. Para poder hacer el análisis la gerencia determinó tres niveles de demanda a largo plazo. Con la siguiente utilidad proyectada en millones de pesos. </li></ul>Demanda a largo plazo Baja Media Alta Planta Pequeña $150 $200 $200 Planta Grande $50 $200 $500
  42. 42. Ejercicio árbol de decisión cont. <ul><li>Las probabilidades para cada demanda son: </li></ul><ul><ul><li>Baja = 0.2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Media = 0.15 </li></ul></ul><ul><ul><li>Alta = 0.65 </li></ul></ul>S1=150*0.2 S2=200*0.15 S3=200*0.65 S1=50*0.2 S2=200*0.15 S3=500*0.65 190 365 Construir una planta grande con una utilidad esperada de 365 Planta pequeña Planta grande
  43. 43. Ejercicio de árbol de decisión <ul><li>Una ensambladora de motos debe decidir si construye una planta grande, mediana, pequeña o se queda donde esta. El equipo de marketing cree que la demanda para el futuro puede comportarse favorablemente con una probabilidad 40% o desfavorablemente con un 60%. El comportamiento de las utilidades a largo plazo dependiendo de la decisión tomada se muestra a continuación: </li></ul>Utilidades a largo plazo Favorable Desfavorable Planta Grande $100,000 -$90,000 Planta mediana $60,000 -$10,000 Planta pequeña $40,000 -$5,000 Nada 0 0
  44. 44. Árboles de decisión – Planeación de capacidad de largo plazo -$90,000 Large plant Medium plant Small plant Do nothing -$14,000 $18,000 $13,000 $0 Medium Plant Market unfavorable (.6) Market favorable (.4) $100,000 Market favorable (.4) Market unfavorable (.6) $60,000 -$10,000 Market favorable (.4) Market unfavorable (.6) $40,000 -$5,000 $0
  45. 45. Árbol de decisión por fases <ul><li>Actualmente una empresa esta ubicada en Bello y cuenta con un personal de 150 empleados. Debido al fuerte crecimiento la compañía necesita más espacio para las oficinas. La empresa puede rentar un espacio adicional en su ubicación actual en Bello durante los próximos dos años, pero después tendrá que trasladarse a un nuevo edificio. Otra opción que la compañía está considerando consiste en transferir de inmediato toda la operación a Caldas. Una tercera opción consiste en rentar de inmediato un nuevo edificio en Bello. Si la empresa elige la primera opción y renta un espacio adicional en su ubicación actual, al final de dos años podrá rentar un nuevo edificio en Bello o trasladarse a Caldas. </li></ul>
  46. 46. Árbol de decisión por fases cont. <ul><li>Los siguientes constituyen algunos hechos adicionales relacionados con las alternativas y la situación actual: </li></ul><ul><ul><li>La compañía tiene 75% de posibilidades de sobrevivir los siguientes dos años. </li></ul></ul><ul><ul><li>La renta del nuevo espacio durante los siguientes dos años en su ubicación actual en Bello tendría un costo de $750,000 anuales. </li></ul></ul><ul><ul><li>La transferencia de toda la operación a Caldas tendría un costo de $1 millón. La renta del espacio allí sólo tendría un costo de $500,000 anuales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Trasladarse a un nuevo espacio en Bello tendría un costo $200,000, y la renta del espacio de un nuevo edificio costaría $650,000 anuales. </li></ul></ul><ul><ul><li>La compañía puede cancelar el contrato de renta en cualquier momento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si sobrevive, la compañía construirá su propio edificio dentro de cinco años. </li></ul></ul><ul><ul><li>Suponga que todos los costos e ingresos son los mismos son importar dónde se encuentre localizada la compañía. </li></ul></ul>R./ Permanecer en Bello y trasladarse de inmediato a un nuevo edificio; costo esperado $2,962,500
  47. 47. Solución árbol por fases

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