La dernière grande innovation dans la pharmacie remonte à 2007 : la carte Vitale 2 et ses avancées technologiques Dans le contexte actuel, les enjeux principaux du pharmacien sont la croissance de son chiffre d’affaires, et la gestion de son temps. Accompagner le pharmacien afin qu’il puisse profiter pleinement des opportunités offertes par l'entrée du digital en point de vente doit être l'un des axes d'investissement majeurs des acteurs de la santé. Dans ce cadre, nous vous accompagnons afin de : - Redéfinir le rôle de votre force de vente au sein de l'écosystème Santé - Mettre en valeur la singulartié de votre réseau de distribution - Intégrer les évolutions digitales au sein de vos relations avec vos différents partenaires

1. « Dynamiser votre réseau de
distribution pharmaceutique »
Vos INTERLOCUTEURS
Benoît Veyrines
Associé
chaîne TV page weave benoit.veyrines@weave.eu
+33 (0) 6 07 45 77 49
@weaveconseil blog.weave.eu

2. Conquérir de nouveaux clients et fidéliser les anciens, le
challenge quotidien des DMP de nos clients
Les délégués médicaux et pharmaceutiques, véritables ambassadeurs de la marque, font partie
intégrante de la chaîne de valeur de nos clients
Leur métier Leurs contraintes
• Promouvoir et vendre les produits pharmaceutiques • Des clients sophistiqués et particulièrement éduqués
• Développer l’image de la marque • Une activité fortement règlementée et très encadrée
• Maintenir et étendre leur portefeuille de clients • Des laboratoires et pharmaciens qui veulent être informés au plus vite
• Assurer le suivi des commandes et des fiches clients • Un travail en mobilité
• Informer et répondre aux questions des clients • Des produits techniques et complexes
4 facteurs sont décisifs pour attirer et fidéliser les officines. Exemples :
Catalogue
Catalogue Conditions tarifaires
Conditions tarifaires
Services additionnels
Services additionnels Réputation
Réputation
La situation de vente agit sur ces quatre facteurs et le DMP en est le garant
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3. Cependant les tensions économiques poussent les officines à
faire évoluer leurs modes d'exercice…
Pour la première fois, les pharmacies sont confrontées à de réels problèmes financiers et structurels
(questionnements sur la délégation des tâches de prévention, d’éducation thérapeutique et suivi de
patients, sur la responsabilité en cas d'incident suite à une substitution …)
• 22 706 officines mais 141 fermetures en 2011
• Moyenne d'âge des pharmaciens : 49,2 ans
• Augmentation des déremboursements
• Difficultés pour améliorer la rentabilité de leurs officines
• Évolution des modes de relations entre laboratoires,
groupements et pharmaciens
Les organismes de santé (CNAMTS, IGAS et IGF) prennent de nouvelles mesures et proposent des
recommandations qui exacerbent ces difficultés
Déplafonnement des marges distributeurs et reversement des économies réalisées à l'Assurance Maladie
Baisse des prix des médicaments et génériques
Augmentation du taux de substitution et accord "tiers payant contre génériques" (objectif 85% de substitution d'ici fin
2012)
…
Ces changements représentent une opportunité à saisir pour nos clients à travers une réelle
stratégie de services innovante et différenciante
3

4. … impliquant une transformation du métier des DMP vers un
rôle de véritables partenaires des officines…
De nombreux travaux sont en cours chez nos clients concernant la relation entre le siège et ses DMP,
ainsi que sur l’amélioration des outils mis à leur disposition
Les DMP sont un des facteurs différenciants du laboratoire : ils permettent d’affirmer la
singularité de nos clients parmi les autres génériqueurs
Les DMP doivent recentrer leurs efforts sur les tâches à valeur ajoutée pour optimiser les
rendez-vous commerciaux et la remontée d’informations au laboratoire, et limiter les rendez-
vous uniquement centrés sur les prises de commandes
Les pharmaciens sont des clients exigeants, les commerciaux ne doivent plus être uniquement
des vendeurs mais intégrer une dimension conseil qui répond aux besoins des pharmaciens :
 Information sur les produits
 Bonnes pratiques
 Merchandising
 Services adaptés/personnalisés
Une réflexion centrée client, et non plus orientée produit mais service,
doit maintenant être engagée
4

5. … nécessitant pour nos clients de mettre en œuvre de
nouveaux usages permettant de créer une relation plus
moderne avec les officines
Afin de conserver leur image de bâtisseur de nouveaux standards du marché, nos clients doivent mener
une réflexion centrée sur les interactions avec ses pharmaciens, dirigeants de PME :
Pharmaciens « traditionnels » : ces pharmaciens sont propriétaires et ont les mêmes méthodes de
travail depuis de nombreuses années. Ils sont généralement ancrés dans la culture « papier »
Pharmaciens « intermédiaires » : propriétaires d’une officine, ces pharmaciens ont un fort besoin de
différenciation et également de fidélisation de leurs clients
Pharmaciens « businessmen » : propriétaires de plusieurs officines, ces pharmaciens font face à de
fortes contraintes de gestion back-office de leurs différents établissements
Nos clients doivent mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement adapté à ces 3 types
d’officines, en leur proposant notamment de nouveaux services :
Optimisation Connaissance Echanges Relations
des tâches back-office du marché local Formations patients
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6. Nos 3 atouts majeurs pour vous accompagner dans la mise en
place d’ateliers de créativité
ANIMATION D’ATELIERS
Une capacité à faire émerger et à
illustrer des idées créatrices de valeur
via des techniques et des méthodes
éprouvées
Une équipe mixte
alliant compétences
EXPERTISE SANTÉ sectorielles et COMPÉTENCES RELATION CLIENT
fonctionnelles
De nombreuses références associées à Des retours d’expérience sur tous les
un vaste réseau d’acteurs et d’experts aspects de la relation client (processus
(laboratoires, médecins, back-office, définition de nouveaux
pharmaciens, …) services, satisfaction client…)
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7. 1- Animation d’ateliers
Une approche centrée sur la créativité
Des méthodes et outils variés Facteurs clés de succès
 Clarifier l’objectif en début de séminaire
 Une appropriation des diffé rentes mé thodes pour gé né rer des idé es en
 Encourager les idées « divergentes »
fonction de la thé matique à traiter. Exemples de méthodes utilisées : Business
Model Generation (BMG), Creative Problem Solving (CPS), Blue Ocean, Exploitation des  Construire sur les idées des autres
Tendances conso & ré sultats de focus group, La mé thode Triz, Les six chapeaux de  Favoriser l’exploration et le droit à l’erreur
Bono, FourSight
 Une conversation à la fois
 Etre « visuel » (post its, mind maps, maquettes,
 Un renforcement par l’animation de communauté s virtuelles …)
(crowdsourcing) : Cré ation et animation d’espaces communautaires pour insuffler une  Viser la quantité plutôt que la qualité
cré ativité intrinsè que à un groupe
 Co-animation physique et virtuelle
Divergence Convergence
Notre objectif
Cré er des Faire des
Générer un maximum opportunité s choix
d’idées
7

8. 2- Une bonne connaissance du secteur de la santé
Une interaction forte avec l’ensemble des acteurs du secteur
Une expérience de nombreuses années auprès
Une expérience de nombreuses années auprès Une connaissance de leurs clients dans
Une connaissance de leurs clients dans
des laboratoires pharmaceutiques
des laboratoires pharmaceutiques différents univers thérapeutiques
différents univers thérapeutiques
•Des laboratoires de toutes tailles et aux problématiques
•Des laboratoires de toutes tailles et aux problématiques •Médecins de ville et hospitaliers, pharmaciens d’officine
•Médecins de ville et hospitaliers, pharmaciens d’officine
variées
variées et hospitaliers
et hospitaliers
•Des campagnes de communication, projets de
•Des campagnes de communication, projets de •Une compréhension de leurs contraintes grâce au
•Une compréhension de leurs contraintes grâce au
fidélisation client, de transformation …
fidélisation client, de transformation … regard extérieur des visiteurs médicaux
regard extérieur des visiteurs médicaux
•…
•… •…
•…
Un réseau d’experts et une veille active
Un réseau d’experts et une veille active Une connaissance des problématiques des
Une connaissance des problématiques des
patients
patients
•Un réseau mobilisable pour répondre aux
•Un réseau mobilisable pour répondre aux
problématiques de nos clients
problématiques de nos clients •Une variété de produit qui permet d’adresser tous les
•Une variété de produit qui permet d’adresser tous les
types de patients
types de patients
•Une veille sur les questions de santé, d’organisation
•Une veille sur les questions de santé, d’organisation
des officines, de services aux patients et de relations
des officines, de services aux patients et de relations •Des besoins différents selon le type de pathologie
•Des besoins différents selon le type de pathologie
médecins-pharmaciens
médecins-pharmaciens (ponctuelle, longue ou chronique …)
(ponctuelle, longue ou chronique …)
•…
•… •…
•…
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9. 3 – Une forte expertise en Relation Client
Une vision éprouvée des 5 piliers structurants d’une approche centrée
client
•Passer du Plan d’Actions Commerciales au Plan d’actions relationnelles client
•Passer du Plan d’Actions Commerciales au Plan d’actions relationnelles client
•Définir les actions en fonction des moments de vie et du cycle client et non plus en fonction des produits àà vendre
•Définir les actions en fonction des moments de vie et du cycle client et non plus en fonction des produits vendre
•Penser service et non plus produit
•Penser service et non plus produit
•…
•…
ANIMATION CLIENT
•Faire converger le poste client et le poste collaborateur
•Faire converger le poste client et le poste collaborateur
•Assurer àà minima les transferts d’information entre les canaux (multicanal)
•Assurer minima les transferts d’information entre les canaux (multicanal)
•Mettre en place des outils modulables en fonction des typologies d’officines
•Mettre en place des outils modulables en fonction des typologies d’officines
•Penser usage client
•Penser usage client
OUTILS •…
•…
•Penser l’organisation pour mettre en œuvre une stratégie relationnelle adaptée àà chaque famille de client
•Penser l’organisation pour mettre en œuvre une stratégie relationnelle adaptée chaque famille de client
•Construire les processus commerciaux avant vente et après vente en fonction des besoins clients et non des contraintes d’organisation
•Construire les processus commerciaux avant vente et après vente en fonction des besoins clients et non des contraintes d’organisation
•Mettre en cohérence les processus de la prospection àà la réclamation client en se focalisant sur les zones de rupture organisationnelle
•Mettre en cohérence les processus de la prospection la réclamation client en se focalisant sur les zones de rupture organisationnelle
•…
•…
ORGANISATION
•Prendre conscience de la complémentarité des métiers de l’entreprise au service des besoins du client
•Prendre conscience de la complémentarité des métiers de l’entreprise au service des besoins du client
•Faire évoluer les comportements et travailler sur la posture d’écoute dans la prise en charge du client
•Faire évoluer les comportements et travailler sur la posture d’écoute dans la prise en charge du client
•Passer d’une logique «« client du conseiller » à une logique « client de la marque »
•Passer d’une logique client du conseiller » à une logique « client de la marque »
•…
•…
HOMMES
•Faire évoluer les objectifs pour valoriser l’excellence relationnelle et la synergie entre les canaux
•Faire évoluer les objectifs pour valoriser l’excellence relationnelle et la synergie entre les canaux
•Faire évoluer les indicateurs pour prendre en compte la culture client
•Faire évoluer les indicateurs pour prendre en compte la culture client
•Prendre en compte le respect des engagements clients dans la rémunération
•Prendre en compte le respect des engagements clients dans la rémunération
•…
•…
PILOTAGE
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10. 3 – Une forte expertise en Relation Client
Une vision autour des usages technologiques qui nous permet
d’appréhender les points de contact avec les clients
• La relation client est centrée sur l’analyse des usages, en particulier liés à la mobilité et aux
technologies, pour fournir à chaque point de contact les services adéquats
Commerciaux
Officines
Officines
Médecins
Médecins
Laboratoires pharmaceutiques
Laboratoires pharmaceutiques Ménages
Ménages
Siège R&D
Grossistes répartiteurs
Grossistes répartiteurs
Commerciaux Hôpitaux
Hôpitaux
Enjeux
Les directions Marketing et R&D 68% de la distribution de Les pharmaciens et médecins sont au
Les contacts directs entre les clients
doivent se rapprocher pour concevoir médicaments est réalisée par les contact direct des patients et peuvent
et les laboratoires sont pour le
des services adaptés aux usages des grossistes-répartiteur, qui sont des influencer leur consommation de
moment peu développés
patients ambassadeurs de la marque médicament
Au-delà des points de contacts, la relation client se fait aujourd’hui en grande partie à distance et mixe le B2B2C
La dimension multicanale doit être intégrée aux réflexions sur le nouveau partenariat entre nos clients et les pharmacies
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