1. De gedreven organisatie
Inrichten van organisaties vanuit klant-medewerkerperspectief
Amersfoort
8 oktober 2008
Martijn Jansen
Michiel Schoemaker
Simon Noorman
Joost Jolink

2. De gedreven organisatie
Aanleiding (1)
– Veel organisaties worstelen met of lopen vast in de
‘perfectionering van de industriële organisatie’….
– …terwijl klanten en medewerkers daarin gefrustreerd raken
(‘Kantoorlog’, ‘De Intensieve Menshouderij’, ‘Beroepszeer’)
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 2

3. De gedreven organisatie
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 3

4. De gedreven organisatie
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 4

5. De gedreven organisatie
Aanleiding (2)
‘Inrichtingsvraagstuk’ is een belangrijke uitdaging:
– Hoe te komen van een ‘industriële organisatie’:
– Aanbodgestuurd produceren
– Voorspelbaarheid
– Een anonieme, verre klant
– Naar een ‘organisatie in de informatiesamenleving’:
– Vraagsturing
– Steeds meer ‘meewerkende’ klant
– In een context van toegenomen onvoorspelbaarheid
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 5

6. De gedreven organisatie
De klant is u te snel af (1)
De markt dwingt organisaties in de hoogste versnelling:
– Duurzaam opereren vereist opereren in een steeds hogere
versnelling
– Reactiesnelheid en flexibiliteit zijn cruciaal voor succesvol
functioneren
De loyale klant verdwijnt, maar is die er ooit geweest?
– Klanten waren trouw vanwege geringe marktinformatie en te
hoge overstapkosten (tijd en moeite). Nu zijn organisaties
transparant
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 6

7. De gedreven organisatie
De klant is u te snel af (2)
Transparantie neemt toe; het einde van de black box:
– Toenemende transparantie maakt grenzen van organisaties
diffuus en arbitrair en stelt nieuwe eisen aan de wijze van
organiseren
– De klant wordt een logisch verlengstuk van de organisatie en
soms bijna een externe ‘medewerker’
– Door integer en eerlijk te handelen (in plaats van het kramp-
achtig verbergen van mogelijke fouten) worden klanten
serieus genomen
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 7

8. De gedreven organisatie
Stop met gluren naar de buren
No man ever yet became great by imitation (Johnson)
– Zoeken naar de heilige graal
– Onvoorspelbaarheid compenseren door strakkere controle
– Leiderschap als hoop in bange dagen
– Best practice of best possible?
– Greenfield denken stimuleert en frustreert
Onze stelling: van big is beautiful naar the fast eat the slow
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 8

9. De gedreven organisatie
Arbeidskwaliteit en welzijn (Karasek)
Regelvereisten
Stressrisico’s
Laag Passief werk Slopend werk
Regelmogelijkheden
Hoog Zinloos werk Actief werk
Leermogelijkheden
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 9

10. De gedreven organisatie
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 10

11. De gedreven organisatie
De gedreven organisatie (1)
– Interactie is de kern van dienstverlening
– Gedreven organisatie door combineren van drie drijfveren
– De klant is de voornaamste drijfveer
– Organisaties presteren beter, als mensen beter presteren
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 11

12. De gedreven organisatie
Balanceer de drijfveren
Organisatie
Gedreven
organisatie
Klanten Medewerkers
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 12

13. De gedreven organisatie
Overdragen van waarde
Waarde voor de klant
Waarde van de klant
Klant Overdracht Medewerker(s)
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 13

14. De gedreven organisatie
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 14

15. De gedreven organisatie
De gedreven organisatie (2)
– Bestuurlijke processen zijn ondersteunend en niet de kern
– Ontwerpen van bedrijfsprocessen; integreer bedrijfsvoering
en HRM
– Kern van de gedreven organisatie wordt bepaald door de
frequentie en de aard van het contact
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 15

16. De gedreven organisatie
Organiseren rond klantcontacten (naar aard en frequentie)
Exclusief
Co-
Co-creatie Lidmaatschap
Projectmatig Netwerk
Incidenteel Structureel
contact contact
Impuls Routine
Toevallige ontmoeting Beschikbaarheid
Inwisselbaar
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 16

17. De gedreven organisatie
Veranderkundige aandachtspunten (1)
– Expliciteren van waarden door sleutelfiguren
– Noodzakelijk concentratie op één van de strategieën; andere
strategieën (in hybride model) altijd als spin-off
– Sturen op interactie klant/medewerker en op wederzijds
begrip
– Medewerkers regelruimte geven
– Flexibiliteit in menselijk handelen in plaats van via systemen
– Sturen op socialisatie medewerkers
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 17

18. De gedreven organisatie
Veranderkundige aandachtspunten (2)
– Aandacht voor het creëren van sociaal kapitaal
– IT-netwerken ondersteunen Human Networks
– Gebruik van instrumenten/aanpakken om talent te
identificeren in te zetten en te ontwikkelen
– Instrumenten gericht op meten interactie
Specifiek voor co-creatie en lidmaatschap:
– Bouwen van relatie voor de langere termijn
– Selectief zijn op het aantal klantcontacten
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 18

19. De gedreven organisatie
De dynamiek van identiteit (Hatch & Schultz)
EXPRESSING MIRRORING
Culture Identity Image
REFLECTING IMPRESSING
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 19

20. De gedreven organisatie
Don Quichote of Baron von Münchhausen?
– Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg
– Stop met jagen op windmolens
– Zoek de hefbomen voor verbetering
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 20

21. De gedreven organisatie
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 21

22. De gedreven organisatie
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 22

23. De gedreven organisatie
Martijn Jansen
mjn@tg.nl
Michiel Schoemaker
msc@tg.nl
Simon Noorman
sno@tg.nl
Joost Jolink
jjl@tg.nl
www.twynstragudde.nl
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot
deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit
deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar
gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra
Gudde.
© Twynstra Gudde 8 oktober 2008 23