1. Proceso de priorización y rutas seleionadas. 2. Lecciones aprendidas.

1. PROGRAMA
RUTAS COMPETITIVAS
#RutasCompetitivas

2. AGENDA
• PROCESO DE PRIORIZACIÓN Y RUTAS SELECCIONADAS
• LECCIONES APRENDIDAS

3. Metodología: Criterios identificación de clusters para para poner
Criterios de de iden ficación de clusters poner en marcha rutas
en marcha rutas compe vas
competitivas
Masa crí ca en
número y en agentes
Cadena de valor y
producto propio
Negocio Especialización
Concentración
geográfic
Demanda no local
El primer paso es iden ficar potenciales clústers que cumplan estos requisitos
para posteriormente poder priorizarlos con unos criterios lo más obje vos
posibles aunque algunos de estos criterios deberán ser por fuerza cualita vos
3

4. Criterios de priorización de los clústers para poner en marcha
Rutas Competitivas
Nº
Criterios
Definición
1
Masa crítica empresarial
Cantidad de empresas presentes en el Cluster que cumplen con
características, suficientes y necesarias, de tamaño, producción e
influencia socioeconómica
2
Potencial de crecimiento del negocio (masa
crítica de mercado)
Capacidad de desarrollo y expansión del negocio a escala global
3
Ventaja competitiva del clúster
Característica a través de la cual el Cluster se encuentra en una
posición competitiva frente a sus pares a nivel internacional
4
Efecto arrastre de la cadena en términos de
empresas y ocupación
Capacidad de generación de negocios relacionados en la cadena de
valor del cluster (empresas, creación de empleos)
5
Factibilidad de la iniciativa Cluster
Posibilidad de implementación del Cluster (liderazgos,
receptividad,..)
4

5. Metodología de ponderación y priorización
Criterio
Variables
Medición
Número de empresas
Facturación
Exportaciones
Número de empleados
Mediana y grande
Pequeña
Micro
1
Dimensión del clúster
1
Tipología de las empresas
1
Importancia socioeconómica en la zona
Facturación total/ PIB de la región
2
Dimensión del mercado actual
Tamaño del mercado a nivel Global (Market size)
2
Crecimiento del mercado en %
Tasa de crecimiento futura del negocio a nivel Global
3
Ventaja competitiva actual
Número de links y actores de la cadena de
valor
Efecto arrastre de la creación de empresas
y de ocupación
Existencia de una ventaja actual y cuan sólida es
5
Receptividad y liderazgo de los agentes de
la cadena de valor
Percepción de empresas privadas ante la puesta en marcha de la implementación
per se. Disposición a trabajar con el sector público
5
Nivel de coordinación actual de los agentes
Nivel de coordinación actual de los agentes del clúster (Institucionalidad existente)
del clúster
4
4
Número de links y actores de la cadena de valor
Capacidad del clúster para desarrollar más eslabones
5

6. Resumen de criterios y priorización
ARAUCA
MASA CRITICA
POTENCIAL
CRECIMIENTO
VENTAJA
COMPETITIVA
ARRASTRE DE CADENA
DE VALOR
FACTIBILIDAD
TOTAL
Carne
1
5
1
1
1
9
Plátano
2
1
2
2
3
10
Cacao
3
2
3
3
2
13
Lácteos
5
3
4
4
4
20
Servicios auxiliares
petróleo
4
4
5
5
5
23
CLUSTER
La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en
importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados.
* El segundo clúster de Arauca se prioriza atendiendo a otros temas como la seguridad que puede
afectar a la selección del clúster del plátano
6

7. Resumen de criterios y priorización
ANTIOQUIA
MASA CRITICA
POTENCIAL
CRECIMIENTO
VENTAJA
COMPETITIVA
ARRASTRE DE CADENA
DE VALOR
FACTIBILIDAD
TOTAL
Café Tostado
1
1
1
1
1
5
Cacao
3
2
2
2
2
11
Lácteo
2
3
4
3
4
16
Cítricos
5
4
3
4
3
19
Cárnicos
4
5
5
5
5
24
CLUSTER
La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en
importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados
No incluye VALLE DE ABURRÁ ni ORIENTE
7

8. Resumen de criterios y priorización
BOYACÁ
MASA CRITICA
POTENCIAL
CRECIMIENTO
VENTAJA
COMPETITIVA
ARRASTRE DE CADENA
DE VALOR
FACTIBILIDAD
TOTAL
Muebles en Madera
7
7
6
7
7
34
Minería de Carbón
4
2
7
6
2
21
Carroceros Transp.Carga
y Pasajeros
2
3
2
2
3
12
Materiales de
Construcción
3
1
4
3
4
15
Servicios de Transporte
5
5
3
4
5
22
Turismo de Naturaleza
6
6
5
5
6
28
Derivados Lácteos
1
4
1
1
1
8
CLUSTER
La lista total de potenciales clusters (en este caso 7) se ordena del 1 al 7, siendo 1 el primero
en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los
priorizados
8

9. Resumen de criterios y priorización
CASANARE
MASA CRITICA
POTENCIAL
CRECIMIENTO
VENTAJA
COMPETITIVA
ARRASTRE DE CADENA
DE VALOR
FACTIBILIDAD
TOTAL
Servicios para la
industria de Petróleo
1
2
2
1
3
9
Café
5
4
1
4
1
15
Oleoquímica
4
1
4
3
6
18
Arroz
3
6
6
5
4
24
Piña
6
5
3
6
5
25
Cárnico
2
3
5
2
2
14
CLUSTER
La lista total de potenciales clusters (en este caso 6) se ordena del 1 al 6, siendo 1 el primero en
importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados.
9

10. Resumen de criterios y priorización
META
MASA CRITICA
POTENCIAL
CRECIMIENTO
VENTAJA
COMPETITIVA
ARRASTRE DE CADENA
DE VALOR
FACTIBILIDAD
TOTAL
Snacks
2
1
1
2
1
7
Piscícola
4
4
4
3
3
18
Turismo de Naturaleza
1
2
2
1
4
10
Frutas tropicales
3
3
3
4
2
15
CLUSTER
La lista total de potenciales clusters (en este caso 4) se ordena del 1 al 4, siendo 1 el primero
en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los
priorizados.
10

11. Resumen de criterios y priorización
VALLE DEL CAUCA
MASA CRITICA
POTENCIAL
CRECIMIENTO
VENTAJA
COMPETITIVA
ARRASTRE DE CADENA
DE VALOR
FACTIBILIDAD
TOTAL
Frutas frescas
5
2
1
3
1
12
Confitería
2
3
2
5
2
14
Derivados caña de
azúcar
1
4
3
2
5
15
Cárnicos: Pollo
3
5
5
4
4
21
Operación logística
4
1
4
1
3
13
CLUSTER
TIC BPO*
La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en importancia
en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados. Los clusters de confitería y
logística se consideran como do segundas opciones por tener unas puntuaciones muy cercanas
11

12. CLUSTERS SELECCIONADOS PARA LAS RUTAS COMPETITIVAS
Primera Ruta
Segunda Ruta
ANTIOQUIA
CAFÉ TOSTADO
CACAO
ARAUCA
CÁRNICO
CACAO
BOYACÁ
DERIVADOS LÁCTEOS
CARROCEROS TRANSPORTE
CASANARE
SERVICIOS PETROLEO
CÁRNICO
META
SNACKS SALUDABLES
FRUTAS TROPICALES
VALLE CAUCA
FRUTAS
CONFITERIA / LOGÍSTICA
12

13. AGENDA
• PROCESO DE PRIORIZACIÓN Y RUTAS SELECCIONADAS
• LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)

14. #
PRODUCTOS
Meses
Plan de trabajo de la PRIMERA RUTA COMPETITIVA (Oct ‘13-Mayo ‘14)
Octubre’13
Noviembre’13
Diciembre’13
Enero’14
Febrero’14
Marzo’14
Abril’14
Mayo’14
Semanas
FASES de la
RUTA
PLAN DE ACCIÓN ,MODELO DE
GESTIÓN E INDICADORES
( 8 semanas)
HOJA DE RUTA
(17 semanas)
Ac vidades
de proceso
con las
empresas
Entrevistas
clúster (25-30)
Entrevistas
a clientes
1ª
Presentación
lanzamiento
(10-18 Dic)
2ª Presentación
Estrategia Futuro
(3-5 marzo)
3ª Presentación
Plan de acción y
Modelo ges ón
(13-15 mayo)
Elaboración BBDD
Ac vidades
de análisis
estratégico
Viaje de
benchmarking
(10-14 Feb)
Análisis referencias
internacionales
Análisis información
Disponible, estudios,..
Análisis del la industria y el negocio ( 5 fuerzas,
Cadena valor, diamante, retos estratégicos)
Documento de Mapeo
y segmentación
2
Análisis
industria / C.
Valor
3
1
(24-27 Set)
2
(21-25 Oct)
Reunión
Reunión
comité Presentación
técnico entregables
2
3
4
Documento de
5
estrategia
6
6
Documento de viaje
de benchmarking5 5
Documento Análisis
de benchmarking
4
(fecha entrega)
Construcción del modelo de
ges ón e indicadores
Reunión
Presentación
entregables
Reunión
comité
técnico
Elaboración
del
Entregable
Elaboración
Plan de acción
Análisis de las opciones estratégicas de
futuro
Ac vidades de
Coordinación
con el cliente
Formación y
transferencia
metodología
Grupos de
trabajo
potenciales
proyectos
Documento de
Plan de acción
7
Diseño del modelo de
indicadores
8
3
4
(21-24 Ene)
(10-14 Mar)
5
(7-10 Abr)
7
8

15. LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)
“RUTA COMPETITIVA” como articulador regional
“RUTA COMPETITIVA” como visión desde el mercado de los retos del negocio
“RUTA COMPETITIVA” como reconstructor del espacio de confianza público-privado
“RUTA COMPETITIVA” como herramienta de implementación

16. LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)
“RUTA COMPETITIVA” como articulador regional
ANTIOQUIA – “CASO CAFÉ”
VALLE DEL CAUCA – “CASO FRUTAS”
• Identificación de las iniciativas en marcha
vinculadas al café (más de 10 iniciativas en
paralelo en la región sin comunicación)
•
Articulación del trabajo conjunto entre 7
Cámaras de comercio en la región (equipo de
trabajo).
• Clarificación de roles y responsabilidades en la
cadena de valor de cada iniciativa a través del
ejercicio de la RUTA
•
Identificación de las iniciativas en marcha
vinculadas y articulación con ellas
• Articulación AGRICULTURA – INDUSTRIA a nivel
regional (en proceso a nivel nacional)
•
RUTA COMPETITIVA, siempre se posiciona en la
“visión desde el mercado del negocio”
• Mayor transparencia frente a los empresarios
de los alcances y objetivos de cada iniciativa

17. LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)
“RUTA COMPETITIVA” como visión desde el mercado de los retos del negocio…
ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE RUTA COMPETITIVA
• ENFOQUE SECTORIAL o desde la oferta (metalmecánico, TICs,
biotecnología, construcción, alimentación)
• ENFOQUE “NEGOCIO” desde la demanda (carroceros, café
tostado, servicios del petróleo, ...)
• TRABAJO “TOP-DOWN” (muchas veces desde la intuición o el
deseo político) y SOBREDIAGNÓSTICO MACRO – MISMOS
MENSAJES DESDE HACE 10 AÑOS, empresarios cansados
• ENFOQUE “BOTTOM-UP”: Agenda de articulación priorizada
basada en nuevos factores de crecimiento y potencialidad de
la realidad local
• EFECTO PENDULO: demasiado análisis estratégico
(académico), muy pocos empresarios vinculados VS
demasiado proceso - empoderamiento de los empresarios sin
contexto estratégico.
• BALANCE ENTRE LA CONTEXTUALIZACIÓN ESTRATÉGICA Y
EL PROCESO DE CAMBIO EMPRESARIAL
• DESARTICULACIÓN DE LOS AGENTES DE ENTORNO
• NUEVOS ESPACIOS DE DIALOGO PÚBLICO PRIVADO: agenda
compartida y roles y responsabilidades del entorno
Muchas iniciativas que se quedan en el canal y
no impactan en la realidad, frustración y
desmotivación de los empresarios
Acciones que impactan la cuenta de resultados
de las empresas y construcción de una narrativa
estratégica conjunta (publico-privado-entorno)

18. LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)
Punto de partida en la mayoría de casos…
Con las actividades realizadas…
(entrevistas)
• EJERCICIOS PREVIOS FRUSTRADOS
• “Cierta desconfianza en que éste sea un programa
más del gobierno que queda en el papel”
• INTERVENCIÓN POCO ARTICULADA Y POCA
IMPLEMENTACIÓN “CON IMPACTO”
• “HAY MUCHAS INICIATIVAS PERO POCAS
ACABATIVAS” – EMPRESARIO
• POCA CONFIANZA DE LOS EMPRESARIOS CON LAS
INICIATIVAS PÚBLICAS (hablan distintos idiomas)
• MISMO IDIOMA: “SU NEGOCIO” – ENFOQUE
DISTINTO
• BOTTOM-UP: NUEVO MARCO DE
CONFIANZA CON EL EMPRESARIO
“PROYECTO EMPRESARIAL”
• EXPECTATIVAS Y MOTIVACIÓN A
PARTICIPAR PORQUE ES “ÚTIL” / “VAN A
PASAR COSAS”
“RUTA COMPETITIVA” como “reconstructor” del espacio de confianza público-privado
“RUTA COMPETITIVA” como herramienta de implementación

19. ¿PARA QUE SIRVEN LAS RUTAS COMPETITIVAS?
COMPETITIVIDAD
“AGENDA ESTRATÉGICA DE FUTURO”
Sofisticación de
la estrategia de
las empresas
Mejorar la Calidad
del entorno para
hacer negocios
Los clusters son una buena unidad estratégica para desarrollar políticas
industriales de mejora de la competitividad (especialmente para SME’s)
19

20. ¿PARA QUE SIRVEN LAS RUTAS COMPETITIVAS?
ESPACIO DE DIALOGO
PÚBLICO-PRIVADO
ALCALDÍA, G
OBERNACIÓN
,…
CENTROS
TECNOLÓGICOS
O DE
INNOVACIÓN
…
Mejorar la CALIDAD
DEL ENTORNO para
hacer negocios
EMPRESAS
COMPETENCIAS ROLES Y RESPONSABILIDADES
GREMIOS
ORGANIZACIÓN
CLUSTER
UNIVERSID
ADES
FORMACIÓN
PROFESIONAL
CAMARAS
20