Tpm manutenção produtiva total

TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................3
DEFINIÇÃO DO TPM ..............................................................................................3
ESTRUTURA PARA IMPLEMETAÇÃO DO TPM ...................................................5
VANTAGENS DO TPM ...........................................................................................6
TIPO DE MANUTENÇÃO .......................................................................................7
AS SEIS GRANDES PERDAS ...............................................................................8
A RELAÇÃO ENTREA A EFICIÊNCIA E AS SEIS GRANDES PERDAS ............10
EXEMPLOS DO EFEITO DO TPM .......................................................................10
MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS ..............................................................11
PERDAS ESPORÁDICAS E PERDAS CRÔNICA ...............................................12
OS PILARES DO TPM ..........................................................................................15
OS SETE PASSOS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ........................................16
TIPOS DE QUEBRA/FALHA .................................................................................25
ANALISE DE QUEBRA/FALHA ............................................................................29
RACIOCÍNIO PARA A DETECÇÃO DE FALHAS .................................................30
RACIOCÍNIO DA ANÁLISE PM ............................................................................34
MANUTENÇÃO PLANEJADA ...............................................................................36
RELAÇÃO ENTRE A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E A MANUTENÇÃO
PLANEJADA .........................................................................................................39
CONCEITO DE MELHORIA INDIVIDUAL (KOBETSU-KAIZEN) E O SEU
DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................40
PROJETO MP (MAINTENANCE PREVENTION) – PREVENÇÃO DA
MANUTRENÇÃO .................................................................................................42
CARTÕES TPM.....................................................................................................42
O TPM NO ESCRITORIO .....................................................................................44
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO DA OPERAÇÃOP E DA MANUTENÇÃO .........46
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE ......................................................................50
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................51
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................52

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INTRODUÇÃO
Com a globalização da economia, a busca da qualidade total em serviços,
produtos e gerenciamento ambiental passou a ser a meta de todas as empresas.
Durante muito tempo as industrias funcionaram com o sistema de manutenção
corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de
esforços humanos, além de prejuízos financeiros. A partir de uma analise desse
problema, passou-se a dar ênfase para manutenção preventiva.
Com o enforque nesse tipo de manutenção foi desenvolvido o conceito de
manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM(total Productive
Maintenance), que inclui programas de manutenção preventiva. e predetiva. O
TPM busca uma maior eficiência da manutenção prevenção da manutenção
produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual
e na total participação dos empregados. É a melhoria na estrutura da empresa em
termos materiais e em termos humanos, alcançando um rendimento operacional
global.
O presente estudo procura mostrar a melhoria da estrutura empresarial
através do aumento da eficiência global do equipamento e da melhoria da
qualidade do pessoal, o aumento da eficiência global do equipamento, em outras
palavras, é o aumento da produtividade, ou seja, a geração do máximo de
output(resultados) com o mínimo de input(custo) , visando a otimização da
relação custo x beneficio. O TPM faz parte de nossas vidas no dia a dia e pode
ser aplicado em várias áreas da empresa. As empresas estão se fundindo pelo
mundo, reduzindo o numero de montadoras e fornecedores, onde novas filosofias
estão se propagando , sendo o TPM uma delas, a qual permite que a empresa
adquira competitividade e qualidade. Os trabalhos de campo, literaturas e
experiência profissional serão a base de estudo para o desenvolvimento deste
projeto.
1- DEFINIÇÃO DO TPM
TPM é um sistema de gerenciamento que tem como objetivo otimizar o
funcionamento de maquinas e instalações, através da participação criativa de
todos os colaboradores, sendo um processo que possibilita a melhoria contínua
no chão de fabrica. A implantação do TPM é rigorosa no sentido de buscar
sempre o “benchmark” (referencial de excelência), onde se procura medir e
corrigir todas as perdas resultantes de equipamentos, processos e organizações
ineficientes. Em harmonia com esta definição do TPM, cada uma das letras (T, P
e M) possui o seguinte significado:
T = “Total”: no sentido de eficiência global ou ciclo total de vida útil
do sistema de produção. Tem como objetivo a constituição de uma estrutura
empresarial que visa a máxima eficiência do sistema de produção, criando no

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próprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas, atingindo
zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha. Conta com a participação de
todos, desde a alta administração até os operários de primeira linha, envolvendo
todos os departamentos, começando pelo departamento de produção e se
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc.
P = “Productive” (Produtiva): significa a busca do limite máximo da
eficiência do sistema de produção, atingindo zero de acidente, zero defeito e zero
quebra/falha, ou seja, a eliminação de todos os tipos de perda. Em outras
palavras, não significa simplesmente a busca da produtividade, mas alcançar a
verdadeira eficiência através do zero acidente e zero defeito.
M = “Maintenance” (Manutenção): significa manutenção o
sentido amplo, considerando-se o ciclo total de vida útil do sistema de produção e
define a manutenção que tem o enfoque no sistema de produção de processo
único na fabrica e no sistema administrativo de produção. Manutenção do sistema
de administração da produção significa a preservação deste sistema em sua
condição ideal, mediante a formação contínua de uma estrutura empresarial
capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do
limite de eficiência, num esforço para se adequar às mudanças da conjuntura.
2- HISTORICO DO TPM
A figura abaixo mostra, esquematicamente, como tem sido a evolução da
manutenção. Na seqüência, observa-se a evolução da manutenção foi subdividida
em uma era da manutenção baseado no tempo, até a década de setenta, quando
a realização da manutenção fundamenta-se no planejamento e programação para
antecipar qualquer eventual falha da maquia. Nas ultimas duas décadas, surge o
conceito da era da manutenção baseada nas condições, isto é, a partir da
manutenção preditiva, acompanha-se o estado das maquinas, o que permite
prever com antecedência a provável ocorrência de falha.
A industria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção
corretiva, após a falha da maquina ou equipamento, representando um custo e
um obstáculo para a melhoria da qualidade. As atividades de pequenos grupos,
1950 1960 1970 1980 1990
Manutenção
Corretiva
1951 Manutenção Preventiva ( PM )
USA
1957 Manutenção por Melhoria
( Facilitação das Manutenções )
1960 Prevenção da Manutenção
( Projetado para não Quebrar )
1971 Início TPM - Nippon
Denso Japão
TPM Baseada em Condições
Manutenção
Baseada em
Condições
Manutenção
Baseada no
Tempo
1986 Início
TPM no
Brasil

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uma características peculiar do Japão, tais como as atividades de círculos
de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD (Zero Defeito) e
atividades JK (Jishu Kanri - controle autônomo) passaram a ser amplamente
difundidas, consolidando-se a idéia de que cada um executa e controla o seu
trabalho. Levando essa mentalidade adiante, definiu-se que cada um cuida do seu
próprio equipamento. Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por
meio de um sistema compreensivo, em 1971 a empresa Nippon Denso
implementou o TPM pela primeira vez no Japão, conseguindo resultados
espetaculares e recebendo o Prêmio de Excelência Empresarial, este foi o inicio
do TPM no Japão.
3 – ESTRUTURA PARA IMPLEMETAÇÃO DO TPM
A fase de preparação é de grande importância para o sucesso do
processo de implementação do TPM. È nessa fase que estrutura-se e planeja-se
toda a estratégia de implementação.
O ponto mais relevante na fase de preparação é de obter o
comprometimento de todo corpo executivo da empresa, mostrando-lhe que a
estrutura hierárquica deve funcionar de forma integrada suporte ao “chão” de
fábrica e autonomia e poder de decisão aos grupos autônomos.
3.1 - ETAPAS DE PREPARAÇÃO
Etapa 1 – Direção superior declara a implantação do sistema
TPM: consiste em conscientizar gerentes e supervisores sobre a estruturação
necessária e funcionamento do TPM dentro da empresa. A direção superior da
empresa deverá comunicar a todos os funcionários a decisão de adotar o TPM
como metodologia para alcançar: acidente zero, perda zero e quebra zero.
Etapa 2 – Educação introdutória e campanha para o TPM: o TPM
é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa através do aprimoramento
das pessoas e dos equipamentos. Assim a medida que se faz treinamento para a
introdução do TPM em todos os níveis hierárquicos, consegue-se maior
compreensão sobre o assunto por todos, que além disso passarão a utilizar uma
linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto
pelo TPM. Deverão ser treinados em cursos específicos: gerentes, supervisores,
lideres, encarregados, engenharias, recursos humanos, operadores, etc.
Etapa 3 – Estruturação para implantação do TPM: o objetivo
desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a
estrutura horizontal formada por comissões e equipes de projetos com a estrutura

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formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar participativamente
através de uma estrutura de pequenos grupos multifuncionais. Deve-se criar uma
Secretaria Administrativa de promoção do TPM e designar uma pessoa dedicada,
que será responsável pela promoção do programa dentro da empresa.
Segue exemplo de uma estrutura montada para a implantação do TPM.
4- POR QUE TPM?
Porque devido às condições severas do mercado, temos que despertar
nossa criatividade em busca da competitividade eliminando os desperdícios e
assegurando a qualidade. Senão tiver um bom programa de manutenção, os
prejuízos serão inevitáveis, pois maquinas com defeitos ou quebradas causarão:
 Diminuição ou interrupção da produção;
 Atrasos nas entregas;
 Perdas financeiras;
 Aumento dos custos;
 Rolamentos com possibilidade de apresentar defeitos de
fabricação;
 Insatisfação dos clientes; perda de mercado.
5 - VANTAGENS DO TPM
Gerente Geral
Gerentes
Supervisores
Líderes
Operadores
Secretaria -
TPM
Sub Comitês
Pilares
Manutenção Autônoma
Melhoria Específica
Manutenção da
Qualidade
Manutenção Planejada
Controle Inicial
Educação e Treinamento
Áreas Administrativas
Segurança, Higiene e
Meio Ambiente
Grupo
Gerencial
Grupo
Executivo
Grupo
Operaciona
l
Grupo
Autônomo
Monitores

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O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econômico, uma
melhor utilização do ativo de uma empresa, ou seja, o aumento da capacidade
produtiva, com a manutenção do ativo, ou em alguns casos específicos, a
manutenção da capacidade produtiva com menor utilização do ativo. Estes
resultados não são atingidos logo no início da implantação, somente com o
desenvolvimento das pessoas no processo produtivo, pode-se alcançar
resultados positivos. Este processo de desenvolvimento é lento, mas já a partir da
terceira etapa da manutenção autônoma pode-se colher frutos do TPM. O
primeiro indicador fortemente afetado é o número de quebras, mas vários outros
fatores são melhorados gradativamente como, por exemplo:
 Aumento da produtividade;
 Melhoria da qualidade
 Desenvolver a reestruturação comportamental da organização;
 O TPM faz parte do próprio trabalho;
 Maior integração do homem com a maquina
 Melhorias das condições de trabalhos
 Redução de custos
 Redução dos índices de acidentes (freqüência/gravidade)
6 - TIPO DE MANUTENÇÃO
6.1 - Manutenção preventiva – a manutenção preventiva envolve a
realização de inspeções de rotina e o atendimento e a conservação do
equipamento em bom estado. Essas atividades devem compor um sistema que
encontre potenciais falhas e faça modificações ou reparos que evitem essas
falhas. Esse tipo de manutenção é muito mais que simplesmente conservar as
maquinas e os equipamentos funcionando. Ela abrange também o projeto de
sistemas técnicos e humanos que manterão o processo produtivo funcionando
dentro da tolerância; ela possibilita que o sistema funcione. A ênfase da
manutenção preventiva é conhecer o processo e fazer com que ele funcione sem
interrupções.
A manutenção preventiva implica que podemos determinar quando um
equipamento necessita de atendimento ou precisará de reparos. Assim
poderemos fazer uma programação para que seja feito o reparo do equipamento.
6.2 – Manutenção Corretiva – como o próprio nome já diz, visa o
conserto de um equipamento que veio apresentar uma quebra ou falha dentro de
um processo produtivo ocasionando uma parada inesperada, vindo a ocasionar
perda de produção ou atraso na entrega de um produto, na verdade é o famoso
apaga fogo.

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6.3 - Manutenção Autônoma é a prática de algumas atividades de
manutenção pelo pessoal da operação, ou seja, a realização de pequenos
reparos pelo próprio operador da máquina.
A Manutenção Autônoma é uma atividade eficaz para derrubar algumas
barreiras entre as áreas de manutenção e produção, contribuindo assim para o
aumento na eficiência dos equipamentos, porém se aplicada de forma incorreta,
acaba por construir novas “ barreiras” entre essas áreas.
O aspecto fundamental da manutenção autônoma é evitar, no dia a dia, a
deterioração dos equipamentos, detectando e tratando as anomalias em um
estágio inicial.
6.4 – Manutenção Preditiva – consiste em monitorar certos parâmetros
ou condições de equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação
de um futuro problema. Assim através da analise química do óleo de corte de uma
maquina, pode-se detectar o desgaste prematuro de uma ferramenta de corte,
através de fotos infravermelhas de um painel elétrico, pode-se detectar pontos de
super aquecimento de alguns componentes que poderão vir a causar problemas
futuros ocasionando uma parada daquele equipamento, ou até mesmo um
desgaste prematuro de um rolamento ou até mesmo de um barramento de uma
retifica. A partir dessas análises pode-se fazer uma programação para reparo ou
substituição desses componentes sem venha prejudicar a produção.
7 - AS SEIS GRANDES PERDAS
Para obter a melhor eficiência do equipamento, é necessário fazer com que
os mesmo desenvolva a sua função e capacidade ao máximo. Sob outro aspecto,

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se as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo, isto
significa que a eficiência do equipamento vai se levar.
Existem seis fatores que prejudicam a eficiência do equipamento
designado como as Seis grandes perdas, a saber:
 1 - Quebra de máquinas: o maior fator que prejudica a eficiência
é a perda por quebra/falha. Na quebra/falha existe a do tipo parada de função e a
do tipo de quebra de função. A quebra/falha do tipo parada de função é aquela
ocasionada de modo repentino e a do tipo queda da função é aquela que reduz a
função do equipamento em relação ao estado original;
 2 - Perda por produto defeituoso e retrabalho: esta é a perda
relativa ao produto defeituoso e ao retrabalho. Quando se refere ao produto
defeituoso de um modo em geral, a tendência é considerá-lo como produto
descartado, porém, o produto com retrabalho (produto restaurado) deve ser
considerado também como produto defeituoso, visto que é preciso um tempo
desnecessário para a sua recuperação (operação que não agrega valor);
 3 – Perda por ajustes e regulagens: esta perda se refere àquela
provocada por parada associada à mudança de linha e ajustagem de máquinas.
O tempo de mudança representa o tempo desde a parada do produto que vinha
sendo produzido, até a preparação do outro produto que será produzido, sendo
que a regulagem do equipamento é a fase que toma mais tempo;
 4 – Redução do ciclo (queda de velocidade): a perda por queda
de velocidade é aquela gerada pela diferença entre velocidade nominal e a real
do equipamento. Por exemplo, é o caso da operação realizada com a velocidade
reduzida, devido à ocorrência de problemas na qualidade do produto e na
mecânica do equipamento quando operado na velocidade nominal. Esta perda
decorrente da redução de velocidade é a perda por queda de velocidade;
 5 – Perda por imprevistos no início da operação e queda do
rendimento: a perda no início da operação é a perda gerada entre o início da
produção e a estabilização do processo. De acordo com a instabilidade das
condições do processo, a deficiência na manutenção dos gabaritos e das
matrizes, a perda gerada pelos protótipos; a capacitação técnica dos operadores,
etc. Todas estas incidências podem variar, mas estas perdas são bastante
significantes, além disso, essas perdas tendem a ficar ocultas;
 6 – Perda por pequenas paradas: as pequenas paradas diferem
da quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentâneo, o
equipamento para ou opera em vazio (também denominado de pequeno
problema). Por exemplo, operação em vazio da maquina devido ao emperramento
da peça que estava sendo trabalhada na canaleta de transporte, ou quando o
sensor entra em operação devido à detecção de um produto defeituoso, enfim,
são casos de paradas momentâneas do equipamento casos estes em que o
equipamento volta a operar normalmente assim que a peça que esta emperrada
for retirada, ou através de um “reset”, diferindo essencialmente da quebra/falha.

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8- A RELAÇÃO ENTREA A EFICIÊNCIA E AS SEIS GRANDES
PERDAS
A sub utilização dos ativos empresariais é uma constante nas empresas,
em parte por decisão gerencial e em grande parte por desconhecimento do GAP
entre a condição ideal e a condição real o qual constitui oportunidades de ganhos
potenciais para a empresa . O indicador OEE (Overall Equipament Effectiveness –
mostra a taxa de utilização do ativo para produzir algo que o cliente compra e a
diferença (GAP) são as perdas.
A figura abaixo apresenta perdas que podem ocorrer no processo produtivo
de um determinado produto ou serviço:
9 – EXEMPLOS DO EFEITO DO TPM
Para empresas que conseguem alcançar resultados excepcionais através
do TPM é oferecido o Prêmio TPM de Excelência Empresarial (Prêmio TPM)
mediante a avaliação de jurados. Como exemplo de resultados obtidos por estas
empresas que receberam este prêmio podemos citar:
 Produtividade (P): aumento de produtividade me termos de
valor agregado: 1,5 a e vezes; redução no número de ocorrências de quebra/falha
TEMPO DISPONÍVEL
TEMPO DE CARGA PERDA
PROGRAMADA
TEMPO DE OPERAÇÃO PERDA NÃO
PROGRAMADA
TEMPO LIQUIDO DE
OPERAÇÃO
PERDA DE
PERFORMANCE
OEE
PERDA POR
DEFEITOS
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E

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repentina: 1/10 a 1/250; aumento do índice operacional de equipamento; 1,5 a 2
vezes;
 Qualidade (Q): redução do índice de defeito no processo de
produção: 1/10; redução das reclamações por partes dos clientes: 1/4;
 Custos (C): redução de 30% no custo de fabricação
 Estoque (E): redução de 50% no estoque de produto
acabado e inacabado;
 Segurança (S): acidentes com afastamento: zero poluição
zero;
 Moral (M): aumento da quantidade de sugestões para
melhorias: 5 a 10 vezes.
10 – MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS
Aqui vamos explicar juntamente com a metodologia de cálculos das perdas
do equipamento, a relação entre as seis grandes perdas e a eficiência global do
equipamento.
10.1 – ÍNDICE DE TEMPO OPERACIONAL
O índice de tempo operacional significa a proporção entre a operação
efetiva em relação ao tempo de carga (tempo necessário para operar o
equipamento), sendo apresentado pela seguinte formula:
Aqui o tempo de carga refere-se ao tempo deduzindo-se ao tempo de
operação de um dia (ou de um mês) o tempo de parada referente ao
planejamento da produção, o tempo de parada para a manutenção planejada, o
tempo de parada para reuniões referente a administração do dia-a-dia, etc.
Além disso, o tempo de parada refere-se às paradas ocasionadas por
quebra/falha, mudança de linha, regulagens, troca de lâmina de corte, etc. Por
exemplo, se o tempo de carga de 1 dia dor de 460 minutos e o tempo de perda
por parada de 1 dia for de 6a
minutos devido a parada por quebra/falha, 20
minutos devido a mudança de linha, 20 minutos devido a regulagens, totalizando
Índice de tempo = tempo de carga – tempo de parada x 100
operacional tempo de carga

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100minutos, significa que o tempo de operação é de 360 minutos, assim neste
caso o índice de tempo operacional fica:
Índice de tempo operacional = 360 x 100 = 78%
460
ou seja, neste caso, o índice operacional e de aproximadamente 78%.
10.2 – INDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL
O índice de desempenho operacional é composto pelo índice de velocidade
operacional e pelo índice efetivo. O índice de velocidade operacional refere-se à
diferença de velocidade, ou seja, é a proporção da velocidade efetiva em relação
à capacidade original do equipamento. Em outras palavras, o índice de
desempenho operacional serve para verifica-se o equipamento está operando
realmente com a velocidade determinada (velocidade teórica/tempo de ciclo).
Caso o equipamento esteja operando com a queda de velocidade, detecta-se o
grau desta perda através da seguinte fórmula:
Por outro lado, o índice operacional efetivo serve para verificar se o
equipamento está operando numa velocidade fixa dentro de uma unidade de
tempo. Isto significa estar acima ou abaixo da velocidade teórica, mas para
verificar se o equipamento mesmo com a velocidade reduzida, está operando com
esta velocidade estável durante um longo período. Através deste índice, pode-se
calcular as perdas decorrentes das pequenas paradas e dos pequenos problemas
que não aparecem nos relatórios diários . Este índice pode ser calculado pela
seguinte formula:
O índice de desempenho operacional poderá ser calculado pela seguinte
formula :
Índice de velocidade = tempo de ciclo teórico x 100
operacional tempo de ciclo efetivo
Índice operacional = volume de produção x tempo de ciclo efetivo x 100
Efetivo tempo de carga – tempo de parada
Índice de desempenho = índice de velocidade índice operacional
Operacional operacional efetivo

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11 – PERDAS ESPORÁDICAS E PERDAS CRÔNICA
Dentre as seis grandes perdas que representam os principais fatores
prejudiciais à eficiência do equipamento, vamos apresentar os conceitos referente
a melhoria das perdas crônicas (perda crônica por quebra/falha e por peça
defeituosa), cujas medidas são consideradas as mais difíceis.
Nas perdas esporádicas as causas são relativamente fáceis de serem
detectadas e como a relação causa-efeito é nítida as medias de combate também
são fáceis de serem adotadas. Desta forma, executando-se as medidas de
restauração nas perdas esporádicas, ou seja, fazendo com que as condições e os
fatores voltem às condições normais de origem, na maioria dos casos, o problema
esta solucionado.
Entretanto, no caso de perdas crônicas, mesmo executando-se as diversas
medidas de combate estas não são facilmente solucionadas. Para as perdas
crônicas tornam-se necessárias medidas inovadoras, ou seja, medidas novas
diferentes das adotadas usualmente, isto porque no caso destas perdas são
poucos os casos em que a causa é apenas uma e na maioria das vezes, essas
causas não são detectadas claramente, sendo que a relação causa-efeito não é
nítida, por esta razão, torna-se difícil a adoção de medias de combate.
11.1 CENÁRIO DE FUNDO DAS PERDAS CRÔNICAS
Como no caso das perdas esporádicas o prejuízo causado a cada
ocorrência é grande, a medida de combate são logo executadas, mas a maioria
dos casos de perdas crônicas é ignorada, visto que o prejuízo de cada ocorrência
é pequeno. No entanto mesmo que a perda da ocorrência seja pequena, se isto
se torna freqüente a perda total será grande, não podendo, portanto, mantê-la
ignorada. Quando as perdas crônicas são ignoradas, observamos as seguintes
situações:
 A): as medidas de combate estão sendo executadas, mas o
resultado não é satisfatório. São casos em que as causas da perda não estão
sendo detectadas claramente e as medidas de combate estão sendo executadas
por tentativas e erro, não gerando um resultado satisfatório; além disso, não há
indícios de melhora e na maioria das vezes há um clima de desistência;
 B): as medidas de combate não são possíveis de serem
executadas, como não há disponibilidade para parar a linha de produção a fim
de que sejam executadas medidas radicais de combate ao problema, são
realizadas apenas medidas paliativas que estão ao alcance, assim, os
problemas não cessam, ocasionando grande parte dos casos de perdas crônicas
 C): as medidas de combate não estão sendo executadas, são
casos em que se tem o conhecimento da ocorrência da perda crônica, mas
como a sua compreensão é insuficiente, não consegue perceber a grandeza da
perda, fazendo com que as medidas de combate deixem de ser adotadas;

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 D): não se tem conhecimento da ocorrência, este é o caso do
não conhecimento ou da não percepção da ocorrência da própria perda crônica;
é o caso em que não se realiza uma avaliação satisfatória das causas da
ocorrência e das condições atuais da perda crônica, considerando-se até um
certo ponto como algo inevitável ou como algo natural, ignorando e achando que
as condições atuais são ótimas, estas perdas são verificadas nas pequenas
paradas, na queda de velocidade bem como no trabalho, etc.
11.2 - ESTRUTURA DE CAUSAS DE PERDAS CRÔNICAS
Na maioria dos casos de perdas crônicas, a relação causa-efeito não é
clara, isto se deve ao fato de que geralmente são provocadas por causas
múltiplas ou compostas. Assim, na maioria das vezes mesmo sendo adotadas
medidas de combate ou diversas ações, a sua resolução é bastante difícil.
Causas múltiplas ocorrem quando há muitas causas ou quando estas
apresentam variação.
Causas compostas ocorrem quando há sobreposição e entrelaçamento de
causas múltiplas, estas causas se sobrepõem mutuamente ou parcialmente, se
entrelaçam e essa composição se altera, de forma que se torna bastante
complexa a detecção da causa ou a sua compreensão.
A causa múltipla consiste em apenas uma causa, mas o que poderia se
tornar causa é composto por vários fatores, havendo a necessidade de se
considerar que isto se modifica constantemente. Desta forma, é preciso adotar
medidas de combate a tudo que se possa imaginar como causa, mantendo as
condições corretas e não permitindo alterações, pois do contrario o problema não
será solucionado.
Nas causas compostas as diversas causas se sobrepõem e neste estado
sobreposto ocorre o fenômeno da perda. Assim como medida de combate deve-
se pensar a respeito de tudo que se possa tornar causa, adotando-se medidas
contra cada uma delas.
11.3 – METODO DE CONCUÇÃO DAS MEDIDAS CONTRA AS PERDAS
CRÔNICAS
A maioria dos locais de trabalho adotam medidas de combate sem a
compreensão exata das características das perdas crônicas e por esta razão, as
quebras/falhas bem como as peças defeituosas não diminuem. Para reduzir as
perdas crônicas há necessidade de se examinar os três pontos seguintes:
 A) Realizar minuciosamente a análise do fenômeno: na
maioria dos locais de trabalho o fenômeno da perda crônica é observado

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atentamente, além de não executar de modo suficiente a estratificação do
fenômeno, por isso, na maioria faz vezes não se consegue perceber a forma de
ocorrência do fenômeno os pontos e os períodos de ocorrência. A tendência é de
adotar medidas de combate sem raciocinar teoricamente sobre o fenômeno e o
mecanismo da ocorrência, sou seja, sem buscar as causas da ocorrência, deste
modo , mesmo executando diversas medidas não se consegue obter a redução
da perda crônica;
 B) Executar com rigor a reavaliação do sistema de
causas que devem ser controladas: pode se observar muitos casos em que os
fatores primordiais que deveriam ser controlados são ignorados, devido a falha de
compreensão e de analise sobre o fenômeno. Existem casos em que as causas
principais que deveriam ser controladas não estão sendo, ao passo que outras
causas que nada tem a ver com o fenômeno são controladas. Desta forma há
necessidade de se fazer levantamento de todos os fatores que se acreditam estar
associados ao fenômeno, raciocinando teoricamente sobre o mesmo;
 C) Fazer transparecer as falhas que estão ocultas nos
fatores de causa: existem também muitos casos em que se deixa escapar as
falhas não as considerando como tal, mesmo que haja falhas em cada um dos
fatores. Isto ocorre por não haver uma visão apuradas para distinguir as falhas,
deixando escapar principalmente as falhas ínfimas. Portanto é de extrema
importância fazer transparecer como falhas aquelas ínfimas, difíceis de serem
distinguidas.
12 - OS PILARES DO TPM
No TPM para a eliminação efetiva das seis grandes perdas do
equipamento implementam-se as oito atividades seguintes designadas como Oito
Pilares de Sustentação no Desenvolvimento do TPM, a empresa busca mais
produtividade (produtos e serviços com qualidade a baixo custo), enquanto que o
empregado busca melhorar as condições ambientais de trabalho, assegurando ao
mesmo tempo sua própria empregabilidade. Os oito pilares do TPM permitem
esta interação, conforme podemos observar na figura abaixo:

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 1) Melhoria individual dos equipamentos para elevar a
eficiência (OEE);
 2) Estruturação da manutenção autônoma do operador;
 3) Estruturação da manutenção planejada do departamento
de manutenção;
 4) Treinamento para melhoria das habilidades do operador e
do técnico de manutenção;
 5) Elaboração de uma estrutura de controle inicial de
equipamento;
 6) Manutenção da qualidade dos processos e produtos;
 7) Aumento da eficiência das áreas administrativas e
indiretas;
 8) Segurança, higiene e meio-ambiente.
Para um efetivo processo de mudança cultural preconizado por TPM é
preciso que todos os setores produtivos se integrem nos pilares do TPM com a
participação de representantes dos setores mais afins, assim todos os esforços
da empresa em busca da excelência são canalizados em torno dos pilares, cujos
objetivos são os de otimizar o uso dos ativos da empresa, e os resultados devem
ser medidos através de indicadores PQCDSM.
P – produtividade;
Q – qualidade / ambiente;
C – custo / participação;
D – prazo/entrega;
S – segurança, higiene e meio;
M – moral, motivação integração.
13- OS SETE PASSOS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Para o desenvolvimento da manutenção autônoma deve-se proporcionar
treinamento a cada passo, executar manutenções e as chefias devem avaliar os
resultados que, uma vez aprovados, permitira prosseguir para o passo seguinte.
 Na primeira etapa (limpeza inicial): deve-se juntamente com
a limpeza identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou
seja, aprender que fazer a limpeza é efetuar a inspeção;
 Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de
problemas e locais de difícil acesso): deve-se inicialmente providenciar ações
contra fontes geradoras de problemas e proceder à melhoria do acesso a pontos
normalmente difíceis, com isso será possível reduzir o tempo gasto para efetuar a
limpeza e a lubrificação;
 Na terceira etapa (elaboração de normas para limpeza e
lubrificação): a elaboração de planos para que as atividades de inspeção,
limpeza. Lubrificação e organização sejam executadas de forma rápida e segura
 Na quarta etapa (inspeção geral): faz-se o treinamento nas
técnicas especificas de inspeção (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas),
executando-se a inspeção geral pequenos defeitos nos equipamentos são

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detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, até que os
equipamentos atinjam o estado que deveriam ter;
 Na quinta etapa (inspeção autônoma): efetua-se a
elaboração de check-list e planos de manutenção com a finalidade de manter as
condições de performance originalmente concebidas para o equipamento;
 Na sexta etapa (organização e ordem): padroniza-se as
ações de controle das atividades, organização e otimização dos fluxos produtivos
 Na sétima etapa (manutenção autônoma plena): a
capacitação e aperfeiçoamento técnico para as atividades de manutenção básica,
melhoria contínua através da análise de dados (quebras e falhas), as habilidades
adquiridas nas etapas anteriores serão utilizadas para dar continuidade à
manutenção autônoma e as atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas de um a quatro referem-se à parte fundamental do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Ao realizá-las com paciência e
perseverança certamente serão alcançados os resultados esperados, deve-se
evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixos, vazamento de óleo e outros.
A metodologia do TPM busca rigor na sua aplicação tendo sempre em
vista os resultados na relação ótima de retorno sobre o ativo utilizado(saída /
entrada = produtividade).
A figura abaixo apresenta os sete passos da manutenção autônoma, que
são fundamentais para o sucesso do TPM, cada uma das partes é extremamente
simples de se entender e de praticar, porque está dividido em etapas(degraus)
que vão crescendo à medida em que evolui o aprendizado das pessoas. Por isso
e divido a sua abrangência é necessário um rigor na aplicação e utilização da
metodologia para que seus efeitos não se percam por aplicação errônea ou
tentativas de se executar por atalhos supostamente tentadores.
Sexto passo:
Organização e ordem
Quinto passo:
Inspeção autônoma
Segundo passo:
Medidas contra fontes de sujeira
Quarto passo:
Inspeção geral
Terceiro passo:
Normas preliminares de limpeza, inspeção e
lubrificação
Primeiro passo:
Limpeza inicial com inspeção
Sétimo passo:
Manutenção autônoma plena3º estagio
+/- 1 ano
2º estagio
+/- 2 anos
1º estagio
+/- 1 ano

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13.1- LIMPEZA INICIAL COM INSPEÇÃO
Entender os danos causados pela falta de limpeza nos equipamentos e
suas conseqüências, como infiltração de materiais estranhos nas partes móveis
dos dispositivos e máquinas e a potencial possibilidade de contaminação dos
produtos devido a infiltração de sujeiras e limalhas. Fazer a limpeza não significa
deixar tudo bonito e limpo, mais sim ter um contato mais próximo com a área de
trabalho e , através deste, detectar falhas como vibração, ruído, excesso de
temperatura, vazamentos, partes soltas, etc. Todos os itens detectados na
inspeção deverão ser anotados e serem resolvidos na medida do possível. A idéia
básica é que a área de produção se estruture para ir resolvendo os itens.
Procurar as fontes de inconveniências e de sujeiras e também anotar as
dificuldades encontradas para a realização da limpeza, assim como locais que
dificultam a base para a realização do segundo passo manutenção, que é o
combate aos locais de difícil acesso e as fontes de contaminação. A limpeza do
equipamento é uma atividade que pode ser realizada por qualquer pessoa, mas,
mesmo que o coordenador se esforce sozinho se não houver a vontade de todos
e não construir uma atividade com união não haverá resultados.
13.2 – MEDIDAS CONTRA FONTES DE SUJEIRAS
Ao deixar limpo o equipamento ou estação de trabalho através da limpeza
inicial, além de criar um sentimento de não querer sujar mais, começa-se a
perceber de que forma se origina a sujeira. Existem diversas fontes de origem
como as limalhas produzidas durante o processo de produção, os resíduos de
soldas, rebarbas, etc, aquelas procedentes do próprio equipamento ou estação de
trabalho como óleo, água, resíduos, etc. além de sujeiras e poeiras infiltradas no
ambiente externo.
Os locais de difícil acesso referem-se principalmente aqueles em que se
gasta muito tempo para a limpeza e inspeção, o que pode até não ser possível
nestes locais. Se não conseguir eliminar por completo a origem da sujeira será
necessário melhorar a operação de limpeza e ainda conseguir realizá-la no menor
tempo possível.
A segunda etapa tem por objetivo principal, utilizar da melhor forma
possível a vontade de realizar melhorias no equipamento e efetivamente implanta-
lo, modificando as estações de trabalho, máquina ou processo para facilitar a
limpeza e inspeção, aumentando a outro confiança através da alegria
proporcionada pela melhoria e pela evolução rumo a próxima etapa.
13.3 – NORMAS PRELIMINARES DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO

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Apesar dos esforços na realização dos passos anteriores, em muitos casos
não é possível combater a sujeira em sua origem, assim, como alguns pontos
apresentam uma certa deficiência em relação a realização da limpeza e inspeção.
Portanto se nada for feito, as áreas de trabalho retornarão à situação anterior.
Assim, este terceiro passo é uma manutenção dos anteriores, ou seja, ele tem
como objetivo principal manter as máquinas e áreas de trabalhos limpos,
organizados e em condições ideais de uso.
Para a elaboração desta terceira etapa, deve ser levado em conta as
experiências dos passos anteriores e traçar um “perfil ideal”, ou seja, para manter
a área em ordem será necessário inspecionar a utilização de um Plano de
Limpeza e Inspeção e um Plano de Lubrificação.
 Plano de limpeza e inspeção: consiste em elaborar de forma
sistemática um roteiro de limpeza e inspeção do equipamento, afim de tornar esta
rotina um hábito do colaborador, tenha facilidade em realizá-lo. A inspeção é de
importância vital , pois com ela podemos identificar defeitos que possam causar
quebras, refugos e acidentes graves. Este plano deve ser elaborado em conjunto
com o operador, encarregado, manutenção, engenharia industrial e segurança do
trabalho.
 Plano de lubrificação: consiste me elaborar de forma
sistemática um roteiro para lubrificação(pequenas lubrificações) de forma que
esta rotina se torne um hábito do colaborador. Este plano deve ser simples e
objetivo, de forma que o colaborador tenha facilidade em realizá-lo. A lubrificação
é de importância vital, pois com ela podemos evitar desgastes no equipamento
que possam causar quebras, refugos e acidentes graves. Este plano deve ser
elaborado em conjunto com o operador, encarregado, manutenção, engenharia
industrial e segurança do trabalho.
13.4 – INSPEÇÃO GERAL
Para que o equipamento desenvolva plenamente a sua capacidade
original, é necessário conhecer a estrutura do equipamento. Nesta etapa, inicia-se
pela inspeção de coisas simples como parafusos e porcas, atingindo cada
elemento do equipamento. E com isso deve-se estudar itens básicos como o
toque correto de aperto dos parafusos , o comprimento adequado dos parafusos,
especificações de correias em “V”, tipos e níveis de óleo, aberturas e
fechamentos de válvulas etc.., e executar a inspeção geral mediante esta
capacitação técnica básica, de modo a possibilitar que todos possam fazer
inspeção correta. Dar treinamento ao operador em termos de desempenho do
processo, método de ajuste de operação, providencias a serem tomadas numa
anormalidade, etc.. , formando operadores com domínio do equipamento e
incrementando a confiabilidade da operação. É fundamental tentar melhorar tanto
a estabilidade quanto a segurança do processo completo através da operação

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correta, ampliar e incorporar novas idéias sobre controle visual, tais como de
líquidos de tubulações e direções de fluxo, de modo a aperfeiçoar a precisão da
inspeção de processo.
13.5 – INSPEÇÃO AUTONOMA
Esta etapa representa a verdadeira norma básica, como as Normas de
Limpeza e lubrificação, somadas a Inspeção Geral. Os pontos importantes nesta
etapa são: a confirmação da divisão de atribuições com o departamento de
manutenção, se não deixou escapar nenhum ponto de inspeção, finalmente, a
realização de melhorias de facilitar o cumprimento das normas.
O departamento de manutenção deve ter elaborado até o final da quarta
etapa da manutenção autônoma, o calendário anual de manutenção e as normas
de manutenção (normas de inspeção, avaliação, substituição e de desmontagem).
É conveniente dividir o período de inspeção na manutenção autônoma em
diária , semanal, mensal e trimestral. Na linha de produção quase não se
consegue dividir o horário para inspeção diária, isto porque, todo o tempo é
praticamente utilizado para a preparação da operação, o ordenamento após o
expediente, limpeza, lubrificação, etc. Assim sendo para a inspeção diária é
conveniente restringir os itens ao mínimo possível, ou seja, somente aqueles que
devido a deterioração influem diretamente na segurança e na qualidade do
produto. Ao invés de inserir inúmeros itens para a inspeção diária executando-os
de forma incompleta, é importante que o que foi determinado seja realmente
cumprido dentro de um determinado horário, mesmo que se prolongue a
periodicidade.
Através da continuidade deste tipo de atividade, o indivíduo passa a ter
capacitação técnica para detectar anormalidades no funcionamento da máquina
em operação e/ou no momento da limpeza e lubrificação, mesmo não tendo
especificamente um tempo para a realização da inspeção no dia-a-dia.
Não há outra forma para determinar o periodo de cada item de inspeção a
não ser de modo experimental, mas os encarregados da operação e da
manutenção devem levar em consideração as experiências de cada um, as
condições de ocorrência de problemas num determinado equipamento,
idealizando a restrição de tempo para inspeção, colaborando mutualmente de
forma a satisfazer ambas as partes.
Geralmente o tempo destinado para os itens de inspeção é pouco. Além
disso, como há um aumento dos itens a serem cumpridos em relação a terceira
etapa, pode acontecer que o horário de expediente não seja suficiente. Desta
forma, podem surgir casos em que haja necessidade de fazer melhorias para
facilitar o cumprimento do que foi determinado. Nesse aspecto, o ponto principal
para o normalização efetiva passa a ser a confirmação através da medição do
tempo para ver se realmente é possível executar a inspeção de acordo com a
folha de verificação, dentro do horário estipulado.

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13.6 – ORGANIZAÇÃO E ORDEM
A partir das diversas coisas existentes no local de trabalho, passando-se
para os itens que devem ser necessariamente cumpridos e depois para os itens
de inspeção da precisão do equipamento e, finalmente a organização e a ordem
das funções do operador. O ponto importante nesta etapa é a realização e ordem
em termos gerais, tanto no aspecto físico como no aspecto administrativo. Um
exemplo é a otimização do fluxo de peças na área de trabalho, melhorias na
distribuição / manuseio de materiais.
13.7 – MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PLENA
Até esta etapa, viemos acumulando uma a uma a capacidade necessária
ao operador. Assim, podemos considerar que, ao atingir esta fase, já exista a
capacidade de raciocinar por si e executar por si. O ponto principal nesta etapa é
utilizar esta capacidade como base e realizar a consolidação de análises de
dados sobre quebra/falha, de técnicas de melhorias para o incremento da
eficiência do equipamento e da capacitação técnica para pequenos reparos,
certificando a continuidade do programa.
Para a implantação harmoniosa da manutenção autônoma é necessário o
dinamismo da atividade de circulo. Para tanto é preciso preparar as três
condições, ou sejam, a vontade, a capacidade e o local. Os instrumentos eficazes
para preparar estas três condições, que podem ser consideradas como três
tesouros sagrados da atividade de círculo , isto é: quadro de atividades, reuniões
e lição ponto a ponto.
13.7.1 – QUADRO DE ATIVIDADES
O quadro de atividades é um instrumento para deixar claro coisas como o
que precisamos fazer de imediato? Quais os problemas que estamos
enfrentando? Como vamos resolver estes problemas? De forma a poder ser
meramente um quadro de avisos dos resultados e de itens a serem transmitidos.
Raciocinando a partir do objetivo inicial do quadro de atividades, é
necessário que estejam mencionados na transparência, itens a serem publicados
no quadro de atividades, exemplo: é preciso fazer com que este tipo de conteúdo
seja divulgado de tal forma que o processo a situação atual da atividade de
círculo, bem como os temas futuros sejam compreendidos por qualquer pessoa
que veja o quadro. É de extrema importância que todos os membros do círculo

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tomem conhecimento. Este quadro de atividades deve ser colocado num local
onde os membros do círculo se reúnam, utilizando-o com freqüência nas
reuniões. Abaixo, temos exemplos de alguns itens a serem mencionados no
quadro de atividades:
1. Tabela de evolução: conteúdo das atuações e cronograma
(quem vai fazer o que, como, até quando;
2. Registros dos resultados (índices): índices para o aumento
da eficiência do equipamento – mudanças na eficiência global do equipamento no
índice do tempo de operação e no índice de desempenho de operação. Mudanças
nas seis grandes perdas (quebra/falha, defeitos, pequenas paradas...). Índices
ligados à manutenção autônoma mudanças na quantidade colocada de óleo
lubrificantes, mudanças no tempo para limpeza e lubrificação, número de cartões
colocados e retirados;
3. Temas de pontos importantes: o que fazer como
prioridade? Por que há necessidade de se fazer agora?, Qual o próximo tema?
4. Exemplo de melhoria/detecção de inconveniência: qual a
irregularidade que foi bom termos detectado?, Qual o exemplo de melhoria que
obteve sucesso?, Existe algum exemplo de melhoria de outros locais de trabalho
que poderia ser utilizado como referência?
5. Detecção das inconveniências: número de casos de
inconveniências detectadas, plano de execução de restauração ou melhoria.
13.7.2 - REUNIÕES
É importante realizar reuniões ativas com a participação de todos os
elementos do círculo para que haja dinamismo na atividade do círculo. Não deve
ser idéia de apenas uma pessoa, mas através da discussão entre os membros do
círculo pode surgir inesperadas sugestões de melhoria.
A qualidade dos resultados de uma reunião depende da liderança do chefe
do grupo, que deve concluí-la ouvindo as opiniões de todos e não somente de
uma pessoa. É conveniente que as reuniões sejam realizadas em maior
quantidade mesmo que o tempo seja reduzido. Para tanto, o líder deve se
preocupar em examinar com antecedência o tema da reunião e o seu objetivo, os
pontos problemáticos e os pontos a serem melhorados, as medidas de combate e
o efeito esperado, conduzindo a reunião de maneira eficiente no tempo limitado.
Após a realização da reunião, o grupo deve entregar um relatório com o
conteúdo, a conclusão e data prevista para a próxima reunião ao gerente de
seção. Através desta prática, o líder pode refletir se a reunião obteve o resultado
esperado ou não. Além disso, através deste relatório o chefe de seção pode
tomar conhecimento sobre o que o círculo está abordando no momento, quais os
problemas, etc.. e, assim o círculo pode receber instruções e conselhos
adequados e isto se torna a grande força motriz para a dinamização do círculo.

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13.7.3 – LIÇÃO PONTO A PONTO
Quando o líder do círculo recebe um treinamento básico, o mesmo tem a
obrigação de transmitir este treinamento aos membros do seu círculo. Isto não
significa meramente transmitir o que lhe foi ensinado, mas o importante é fazer
aperfeiçoamentos adequados ao conteúdo do seu local de trabalho. Isto se torna
um estudo para si e além disso vais se estabelecendo a liderança através da
atitude de ensinar. Qualquer pessoa que tenha o domínio do assunto pode
preparar a lição ponto-a-ponto:
 Operadores;
 Técnicos;
 Engenheiros;
 Pessoal de escritórios;
 Gerentes, etc.
Com um método de treinamento lição ponto-a-ponto é eficiente, pois
permite extrair os pontos principais de forma objetiva, podendo realizá-lo num
curto período de tempo. De acordo com o objetivo, a lição ponto-a-ponto pode ser
dividida em três tipos:
1. Conhecimento básico: é um resumo dos itens que precisam
ser conhecidos para o desenvolvimento da atividade do TPM e de produção no
dia-a-dia;
2. Exemplos de problemas: é um resumo dos pontos principais
sobre o que deve fazer no cotidiano sob o ponto de vista de prevenção de
reincidência, baseado em exemplos concretos de problemas de defeitos e/ou
quebra/falha;
3. Exemplos de melhorias: é um resumo sobre o raciocínio o
conteúdo das medidas, os efeitos da melhoria para poder realizar uma
disseminação no sentido horizontal do exemplo de melhoria originado dentro da
atividade de círculo do local de trabalho. Além disso mesmo após o treinamento é
de extrema importância fazer um acompanhamento para verificar se oq eu foi
ensinado foi compreendido por todos os elementos do círculo e se está sendo
praticado no dia-a-dia
13.7.4 – PONTOS CHAVES PARA O SUCESSO DA MANUTENÇÃO
AUTÔNOMA
Para obter sucesso nas etapas de desenvolvimento da manutenção
autônoma existem diversos pontos importantes que precisam ser cumpridos

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1. Treinamento introdutório: antes de executar as etapas da
manutenção autônoma é necessário realizar um treinamento (reunião introdutória
de explanação) rigoroso a todos os departamentos envolvidos, desde a cúpula
até a chefia de primeira linha, sobre o conteúdo do desenvolvimento do TPM e a
função da manutenção autônoma dentro deste contexto. Além disso os líderes
dos locais de trabalho devem transmitir este contudo a todos os membros do
círculo. neste momento, com relação ao detalhamento das etapas de
desenvolvimento da manutenção autônoma existe a necessidade de se
compreender suficientemente o por quê da manutenção autônoma realizando-se
o desdobramento de acordo com o grau de evolução;
2. O trabalho propriamente dito: as diversas atividades no
desenvolvimento da manutenção autônoma consistem em consolidar a
consciência de que tais atividades são o próprio trabalho (não se tratando apenas
de atividades espontâneas fora do horário de serviço). Já se presenciou
elementos de comando com argumentos absurdos de que a manutenção
autônoma de distinto do trabalho por ser uma atividade de controle autônomo e
que por dependermos da iniciativa de cada um, os supervisores não devem
opinar e interferir nas atividades. Junto a tais elementos de comando que se
escondem atrás de nomes atraentes como (espontâneo) é impossível fazer com
que as atividades de círculo se dinamizem. As atividades de manutenção
autônoma contribuem para o alcance das metas das organizações através de
atividades de melhoria que tem como base o cumprimento rigoroso da
manutenção diária dos equipamentos por exemplo inspeções de reparos sendo
portanto um trabalho autêntico. Ainda para a realização das atividades de
manutenção autônoma cada pessoa necessitará de capacidade, vontade e
ambiente para empenhar as tarefas e nesse sentido caberá aos supervisores
executarem um esforço enorme para proporcionar um ambiente bem como uma
forte liderança para elevar a capacidade e a motivação dos agrupamentos em
níveis inferiores;
3. Atividades de círculos: dentro da estrutura de pequenos
grupos sobrepostos com a participação total nas atividades, os lideres de círculo
devem estar organizados coerentemente com a estrutura normal de trabalho.
Uma estrutura de pequenos grupos sobrepostos é constituída por círculos do
TPM em torno dos encarregados de primeira linha. Quando o numero de
participantes do grupo é elevado, o grupo se divide em sub-circulos e mini-
circulos fazendo com que o número de membros esteja entre cinco ou seis
pessoas. O encarregado participará de um grupo circulo líder será um supervisor
que por sua vez estará num grupo cujo o líder será o chefe se seção. O chefe de
seção participara do grupo TPM de gerentes e os gerentes serão membros de
comissão de desenvolvimento do TPM da empresa. Deste modo os mecanismos
de desenvolvimento acompanham o sistema hierárquico da empresa e são
conhecidos como estrutura de pequenos grupos sobrepostos de a participação
total, onde os lideres dos grupos em cada nível representam o elo de ligação
entre os grupos no nível acima e abaixo atuando como membro de grupos do
nível superior. Para administrar um sistema de implementação como este
estabelece-se uma secretaria na comissão de implementação de hierarquia
superior e de acordo com a necessidade coloca-se um encarregado de

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implementação TPM em cada hierarquia de pequeno grupo ou na comissão
especifica de forma a auxiliar no trabalho de implementação do TPM executado
pela estrutura hierárquica da empresa;
4. Principio da prática: não se deve manter a forma e
argumentos enfatizando a prática e colocando como principal objetivo o fato de
aprender com o próprio corpo;
5. Efeitos reais: a cada etapa deve-se definir temas e metas
concretas que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de
melhoria capazes de obter efeitos reais;
6. A própria pessoa define o que deve ser cumprido: fazer
com que os próprios membros elaborem a padronização e as normas referentes a
limpeza, lubrificação, inspeção, mudança de linha, operação, organização e
ordem, etc.., através de atividades de círculo de forma a adquirirem a capacidade
de controle autônomo(a capacidade de elaboração deve ser adquirida através de
instruções e treinamento);
7. Execução rigorosa: é de extrema importância executar as
atividades de cada etapa rigorosamente, se tentar buscar as etapas num curto
espaço de tempo realizando as atividades de maneira incompleta, a capacidade
não será adquirida, ficando na forma e não havendo assim, a consolidação destas
atividades no local de trabalho;
8. Segurança em primeiro lugar: é necessário que as
atividades sejam acima de tudo realizadas com segurança.
14- TIPOS DE QUEBRA/FALHA
Uma vez que a quebra/falha é a perda da função definida do equipamento,
então, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da função podemos
dividi-las em dois tipos, a saber:
14.1 QUEBRA/FALHA DO TIPO PARADA DE FUNÇÃO
Este tipo de quebra/falha refere-se a parada total das funções do
equipamento (o equipamento não mais funciona ou todas as peças produzidas
tornam-se defeituosas). Geralmente, este tipo é denominado de quebra/falha
repentina.

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14.2 QUEBRA/FALHA DO TIPO REDUÇÃO DE FUNÇÃO
o equipamento está funcionando mas são sacos em que ocorrem perdas
como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda no
rendimento, etc.. São quebra/falhas que ocorrem quando as funções do
equipamento não são totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais.
Por exemplo é o caso em que a lâmpada fluorescente torna-se um pouco escura
e começa a piscar.
14.3 – O QUE SÃO INCOVENIÊNCIAS
São pequenas sujeiras, danos, trepidações, inclinação, etc. que a primeira
vista parecem não ter nenhuma reação com a ocorrência de quebra/falha e/ou
produtos defeituosos. Por outro lado não são apenas inconveniências estáticas e
é necessário colocar o equipamento em movimento para sentir a vibração, ouvir o
ruído, verificando o movimento em si do equipamento.
Estas irregularidades devem ser procuradas através do cinco sentido do
corpo ou seja, como os olhos, ouvidos, nariz, e com as mão. Os cinco sentidos do
ser humano são sensores da mais alta sensibilidade. Ao começar a conhecer
gradativamente as inconveniências do equipamento através da limpeza efetuada
com rigor, a remoção da sujeira do equipamento vai prosseguindo. Com o tempo
através do contato manual nos quatro cantos passa-se a tocar no equipamento
com mais interesse, abrindo e olhando locais que normalmente não se vê fazendo
analise e detectando, assim, grande número de pontos de inconveniências.
14.4 OS TIPOS DE DETERIOARAÇÃO
na deterioração existem dois tipos: a deterioração natural e a deterioração
provocada. A deterioração natural refere-se aquela que mesmo utilizando de
modo correto, a deterioração evolui fisicamente com o passar do tempo,
reduzindo a capacidade inicial do equipamento. Por exemplo mesmo executando
a lubrificação correta no locar determinado com o óleo determinado na quantidade
e periodicidade adequadas a deterioração prossegue.
Ao contrário disso a deterioração provocada é aquela em que a
deterioração é acelerada artificialmente por não se estar fazendo as coisas
estabelecidas. Por exemplo a não realização da lubrificação no local determinado
ou, apesar de reabastecer a quantidade é insuficiente a periodicidade é longa, ou
ainda a não realização da inspeção de limpeza deveriam ser realizadas
obviamente acelera-se a deterioração. Deste modo., a vida útil do equipamento se

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torna reduzida, mais que a de um equipamento com deterioração natural da
seguinte forma:
 Cumprimento rigoroso das condições de uso: as
máquinas e os equipamentos no estágio do projeto, possuem as condições de
uso definidas(se estas condições mão estiverem definidas não há possibilidades
de se elaborar um projeto) as máquinas e os equipamentos projetados com base
em determinada condição de uso quando utilizados respeitando-se essas
condições dificilmente quebram/falham (máxima vida útil);
 Restauração da deterioração: mesmo cumprindo as
condições básicas e as condições de uso, o equipamento vai se deteriorando
ocasionando quebra/falha. Desta forma torna-se uma condição necessária fazer
transparecer a deterioração, restaurá-la corretamente. Impedindo
antecipadamente a ocorrência da quebra/falha. Isto significa executar de forma a
retornar o equipamento a sua forma original;
 Melhoria dos pontos deficientes do projeto: a quebra/falha
dificilmente será eliminada caso sejam executadas somente as duas medidas de
combate descrita anteriormente. Além disso caso a execução seja restrita
somente a estas medidas, haverá casos em que se refletirá na elevação de
custos. Este tipo de equipamento possui na maioria das vezes pontos deficientes
decorrentes das deficiências técnicas e erros nos estágios de projeto, fabricação
e operação. Desta forma se não realizar uma analise profunda de quebra/falha
melhorando estes pontos fracos, o problema não será resolvido;
 Incremento da capacidade técnica: como foi exposto as três
medidas de combate são todas executadas pelo homem. Assim sendo, se não
houver a capacitação técnica do homem, a melhoria não será possível. O
principal problema é que mesmo executando-se as medidas de combate o
equipamento acaba quebrando por falhas na operação ou na manutenção. Esse
tipo de quebra/falha não pode ser evitada a não ser pelo incremento da
capacitação técnica especializada tanto dos elementos de operação como de
manutenção. Desta forma estas quatro medidas de combate devem ser
executadas com cooperação mútua entre áreas de produção e de manutenção.
Em outras palavras a área de produção deve trabalhar centralizando sua atenção
na estruturação das condições básicas cumprimento rigoroso das condições de
uso, restauração de deterioração e incremento da capacitação técnica. A área de
manutenção deve cumprir rigorosamente as condições de uso, restauração da
deterioração, medidas contra pontos deficientes do projeto e incremento da
capacitação técnica. Muitas vezes é o técnico de manutenção responsável pelo
equipamento ou da linha quem executa o conserto ou a investigação das causas,
etc.., na ocorrência de uma quebra/falha. No entanto desta forma não como
colocar em prática o lema do meu equipamento cuido eu, pelas áreas de
operação. O importante é que cada operador possua o sentimento de que a
quebra/falha é um problema nosso e que a quebra/falha é uma vergonha para
nós.
A figura abaixo apresenta medidas necessárias para a recuperação das
condições de desempenho do equipamento.

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14.4.1- FALHAS LATENTES FÍSICAS
São falhas ignoradas por não serem visualizadas fisicamente:
 Falhas internas detectáveis somente com a desmontagem ou
com um diagnostico
 Falhas visíveis devido ao mau posicionamento;
 Falhas não visíveis devido à sujeiras e poeiras.
14.4.2- FALHAS LATENTES PSICOLÓGICAS
São falhas ignoradas devido à falha de conscientização e carência de
capacitação técnica dos elementos da manutenção e/ou operadores:
 Mesmo sendo visível a falha, é ignorada devido a falta de
interesse;
 Ignora a falha por achar que só isso não constitui problema;
 Ignora a falha por carência de capacitação técnica.

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14.5 – ANÁLISE EQUIVOCADA DE QUEBRA/FALHA
MEDIDAS TRADICIONAIS DE COMBATE
Desprezar o
efeito
multiplicador
da faz falhas
ínfimas
Não considera
as condições
suficientes das
peças /
componentes
Não toma
providencias
diante da
deterioração
do
equipamento
Análise da
quebra / falha
é incompleta
Não há estudos
quanto aos
aspectos
comportamentais
15 – ANALISE DE QUEBRA/FALHA
Como raciocínio referente às quebras/falhas, procura-se normalmente a
causa individualmente em relação ao problema ocorrido adotando-se medidas
corretivas, neste casos é muito comum estarmos incorrendo em equívocos como
mostrados a seguir:
 Estar desprezando o efeito multiplicador das falhas
ínfimas: a ocorrência de quebra/falha do equipamento por sua grande causa é
relativamente baixa. Na maioria das vezes é ocasionada por sobreposição de
falhas ínfimas como sujeira, desgaste, trepidação, folga, risco, deformação ,etc...
que á primeira vista considerando-as individualmente aprecem não relacionar com
a quebra/falha mas ampliam os resultados com a influencia recíproca entre elas.
Desta forma se ignorarmos estas falhas ínfimas do equipamento e buscarmos
suas causas corremos o risco de fazer uma analise equivocada das causas po de
se ver numa situação sem saída
 Estar esquecendo das condições suficientes para o
desenvolvimento correto das funções das peças que compõem o
equipamento: para que o equipamento e seus componentes desenvolvam
corretamente as funções que possuem, é necessário proporcionar-lhes a
condição para tal. Caso as condições não sejam fornecidas de modo suficiente a
operação se torna instável e podem ocorrer reincidências da mesma quebra/falha.
Se tomarmos como exemplo um sistema hidráulico como medidas de combate ao
defeito de operação do cilindro ou vazamento das conexões ou, ainda, os
formatos e materiais das juntas de vedação do pistão, se as condições não
estiverem devidamente estruturadas de modo que o sistema hidráulico possa
desenvolver corretamente as suas funções, haverá reincidência da quebra/falha.
Para que o sistema hidráulico desempenhe corretamente suas funções é
AS QUEBRAS E FALHAS NÃO DIMINUEM

30
necessário que as seguintes condições estejam devidamente satisfeitas a
manutenção correta da temperatura, volume, pressão, grau de deterioração, etc..,
do óleo hidráulico anão aderência de material estranho na máquina ou na sai
infiltração no óleo hidráulico, a inexistência de vibrações o reparo correto, etc...
 Estar idealizando melhorias parciais, mantendo
abandonada a deterioração do equipamento: o equipamento somente
conseguirá desempenhar a sua função quando houver um equilíbrio adequado
entre a resistência e a precisão. No entanto, mesmo percebendo a deterioração
em diversos pontos além do lugar em que ocorreu a quebra/falha, acabam por
abandoná-las e tenta-se modificar somente o projeto do local da quebra/falha.
Mesmo que consiga elevar a resistência e a precisão, isto não deixa de ser
apenas uma solução ,momentânea. Antes de modificar a estrutura da máquina ou
o projeto da peça, é necessário pensar primeiro em restaurara deterioração
 Estar adotando medidas de combate com a analise
insuficiente do fenômeno de quebra/falha: antes de se buscar as causas é
primordial compreender corretamente o fenômeno e fazer uma analise profunda
quanto as seguintes questões: como estavam as condições antes e depois da
ocorrência do fenômeno?, de que forma(mecanismo) o fenômeno foi
ocasionado?. Por exemplo , em relação ao fenômeno de quebra do parafuso,
adotam-se medidas extremamente problemáticas aumentando a rigidez do
parafuso. Neste caso deve-se analisar detalhadamente sobre: qual era o aspecto
no ponto de ruptura? Para a quebra nestas condições qual foi a intensidade da
força aplicada e de que forma foi aplicada?. É preciso verificar também por que
ocorreu esta força?, sendo importante procurar de maneira correta as causas,
seguindo uma seqüência. Se conseguir analisar o fenômeno fisicamente ou sob
aspecto de engenharia, praticamente estará com meio caminho andando para a
detecção da causa.
 Estar esquecendo de avaliar o comportamento das
pessoas, por estar com a atenção voltada ao equipamento ou ao local da
quebra/falha: analisando-se a ocorrência de quebra/falha, verifica-se que no
fundo é resultado do comportamento das pessoas, não existindo o fato do
equipamento quebrar sozinho. Por exemplo: houve erro no método de operação,
não realizou a lubrificação, deixou abandonado o desaperto do parafuso, não
executou a inspeção, falhou no prazo de substituição, houve erro na maneira de
reparar a quebra/falha, não realizou perfeitamente a regulagem após o
recondicionamento. Se executar a modificação do projeto, sem antes pesquisar
por completo se não houve falhas como as acima mencionada, isso vai apenas
elevar o custo sem cortar o mal pela raíz, podendo a reincidência do problema
16 – RACIOCÍNIO PARA A DETECÇÃO DE FALHAS
Raciocínio sobre o perfil desejado sob os princípios da engenharia, ou
ainda, o perfil desejado em termos funcionais. As condições para se atingir este
perfil podem ser divididas em duas partes:
1- Condição absolutamente necessária: refere-se a condição
em que, caso não esteja satisfeita o equipamento não funciona;

31
2- Condição suficiente: refere-se a condição em que mesmo
que não seja satisfeita, o equipamento funciona, mas há possibilidade de as
vezes ocorrerem problemas como quebra/falha, defeitos, etc.... O perfil ideal não
pode ser mantido se as condições necessárias e suficientes não forem satisfeitas.
Geralmente no dia-a-dia, a nossa tendência é de considerarmos a condição
necessária, desconsiderando a condição suficiente, entretanto, isso é um grande
erro.
16.1 RACIOCÍNIO EM RELAÇÃO AS FALHAS ÍNFIMAS
A seguir um outro ponto importante é o raciocínio em relação as falhas
ínfimas. A tendência no nosso cotidiano é de voltarmos a nossa atenção as
grandes falhas. Procurando adotar medidas para combatê-las. Mas as causas de
peça defeituosas e de quebra/falha, considerada como perda crônica, são falhas
difíceis de serem distinguidas, não sendo um exagero considerarmos como falhas
ínfimas. Deste modo, no momento de procurar uma falha, torna-se extremamente
importante observamos essas falhas ínfimas.
As falhas ínfimas são irregularidade quase imperceptíveis, com poucas
influencia nos resultados de quebra/falha, defeito, etc.. Por exemplo são
consideradas falhas ínfimas itens como sujeiras, pequenas trepidações, etc.
Podemos observar com certa freqüência casos em que o funcionamento de um
torno de controle numérico é estranho. Ao investigar as causas deste mau
funcionamento chega-se a conclusão de que em muitos casos isto ocorre devido
as folgas em parafusos, ferrugem, sujeira, poeira, etc.., ocasionando falhas no
contato. Mesmo através deste exemplo podemos compreender a grande
influência exercida pela sujeira, ferrugem folga, etc.
Desta forma passa a ser de grande importância a visão de se considerar
como falhas estas falhas ínfimas difíceis de serem distinguidas. A primeira razão
para considerar como importantes as falhas ínfimas é o efeito multiplicador
ocasionado pelo acumulo dessa falhas. O efeito multiplicador refere-se a
multiplicação dos efeitos, quando as falhas são acumuladas além do efeito que
cada fator possui o grau de influência de falha ínfima quando tomada
individualmente é pequeno, mas há a possibilidade de: induzir outros fatores;
exercer grande influência quando acumulada com outros fatores; provocar uma
reação em cadeia com outros fatores. A segunda razão é que se não tomar
providencias com relação as falhas ínfimas elas tenderão a crescer cada vez
mais, tornando-se grandes falhas causadoras de quebra/falha e de defeitos.
Mesmo que não se chegue a este ponto essas falhas vão se associar a
aceleração de deterioração provocada e a ocorrência de retrabalho.
16.2 RESTAURAÇÃO PARA PREVENIR AS FALHAS

32
As unidades e as peças que compõem o equipamento com o passar do
tempo vão se deteriorando. A evolução desta deterioração depende das
características da peça havendo casos em que ela prossegue vagarosamente e
outros que a partir de um certo limite passa a ocorrer de uma maneira brusca. Há
necessidade, então, de se pesquisar esta evolução e , ao atingir um certo limite
fazer com que volte as condições normais de origem. Em outras palavras é
necessário executar a restauração. Se esta restauração estiver sendo executada
efetivamente até um certo nível, os problemas de quebra/falha e defeitos não
aconteceriam, mas na realidade estas restaurações não são executadas com
muito rigor. Mede-se o estado da deterioração e executa-se a restauração com
rigor ao atingir um certo limite, assim não haverá ocorrência de quebra/falha e
defeitos.
16.3- ANÁLISE CORRETA DA QUEBRA/FALHA
Provavelmente as condições atuais de quebra/falha que ocorrem no dia-a-
dia são melhor compreendidas pelos operadores e lideres que trabalham no
próprio local do que pelo técnico de manutenção. Por estas e outras razoes
explanadas no item anterior é que a analise de quebra/falha deve ser conduzida
principalmente pelas áreas de operação. Sob o ponto de vista acima mencionado
para adquirir a capacidade de fazer uma analise correta da quebra/falha é preciso
executar rigorosamente dos seguintes pontos:
1- Estudar a estrutura, a função e o uso correto de
equipamento e peças: por exemplo no caso da quebra do eixo ou da haste do
cilindro, muitas vezes a peça é substituída por uma outra um pouco mais grossa,
se não certificarmos o peso da carga que estava sobre o eixo ou a haste e o tipo
de influência que isto exerceu sobre as peças e , simplesmente, substituirmos
ou adotarmos medidas como o aumento da resistência certamente o problema
ocorrerá novamente além de poder estar exercendo um ai influência maléfica
também em outras partes assim, por não conhecer a estrutura, a função bom
como o uso correto do equipamento, em muitos casos, adotam–se medidas
artificiais, sendo , portanto, importante o conhecimento sólido destes conceitos;
2- Estudar o perfil ideal e listar os itens de inspeção: o
requisito importante para não deixar ocorrer a quebra/falha é que as peças
funcionais estejam de acordo com o seu perfil ideal. Por exemplo utilizando-se o
interruptor-limite com especificação à prova d’água num lugar onde se usa o
óleo de corte, geralmente verificamos que a sua vida útil é reduzida. As pessoas
tendem a pensar que, pelo fato de estar utilizando um componente adequado as
condições ambientais em que ela opera, isto é normal. E assim anão levantam
dúvidas ao substituir a peça no caso de ocorrência de quebra/falha da mesma
sem questionar o por quê. No entanto mesmo sendo uma peça com
especificações a prova d’água se for utilizada durante longo periodo em estado
deteriorado, logicamente haverá infiltração de limalhas e óleo de corte no seu
interior. Assim, muda-se a posição do interruptor-limite de forma não expô-lo ao

33
óleo de corte, colocando-se uma capa de proteção sendo necessário mantê-lo
normalmente em estado seco.
3- Executar de imediato a pesquisa in loco da peça, baseada
nos itens de inspeção: com relação à causa quebra/falha é importante fazer
um a pesquisa completa sobre os itens inspecionados, ao invés de determiná-la
através de idéias casuais ou baseadas em experiências. Quanto aos pontos de
inconveniência é importante considerá-los todos como itens de restauração e
melhoria. Principalmente com relação as causas da quebra/falha, na maioria das
vezes, a verdadeira causa está oculta no interior da peça. Assim, a pesquisa
através da desmontagem representa uma ação importante no processo de
busca das causas. Além disso é importante executar a pesquisa in loco da peça
logo após a ocorrência da quebra/falha. Isto porque ao passar um certo tempo,
as condições do equipamento se modificam a memória das pessoas fica fraca,
tornando difícil a compreensão correta do fato.
4- A causa deve ser aprofundada até as falhas do
comportamento humano: quando o equipamento quebra/falha busca-se
detalhadamente as falhas das partes e/ou peças. Mesmo que adotem medidas
com identificação da verdadeira causa na realidade, quem causou esta situação
foi o comportamento humano. Por exemplo a mangueira rasgou por atrito, ou
máquina de redução de velocidade danificou-se devido ao esvaziamento de óleo
etc.. , ou seja, casos em que a quebra/falha foi provocada por ter deixado passar
despercebidas deteriorações forçadas como estas. São preponderantes. Neste
caso é natural adotar-se medidas de prevenção de reincidências sob aspectos do
equipamento, mais o mais importante é adotar medidas quanto ao aspecto
comportamental humano, buscando para isso o que estava faltando sob o
aspecto comportamental e o que deve ser feito para não permitir que ocorra
novamente.
16.3.1 - PARA PREVENÇÃO DA REINCIDÊNCIA
1- Reconsiderar o método de inspeção diária: quando as
partes em que a sujeira e a deterioração avançam é importante elaborar o manual
de normas de inspeção diária e executar a limpeza a lubrificação e a inspeção
com base neste manual. Contudo com referencia a falha detectada no momento
da pesquisa das causas da quebra, é necessário reconsiderar e revisar
constantemente as normas como existem norma de inspeção? Existe norma, mas
por que não foi cumprida? As normas são adequadas, etc.
2- Elevar o nível do método de inspeção diária: com
referencia a busca de causa da quebra/falha, dependendo da maneira como se
detectam os indícios da anormalidade das partes ou das peças, a grande maioria
das causas pode ser identificada, além de tronar perfeitamente possível a adoção
de medidas antecipadas. Para captar os indícios de anormalidade é
recomendável seguir os seguintes raciocínios:
 Não é possível detectar através da visualização
durante a operação?

34
 Não é possível detectar as alterações da superfície
externa através da inspeção pelos cinco sentidos?
 Não é possível detectar as alterações da superfície
externa através de instrumento de medição?
 Não é possível prever a vida útil se não puder detectar
os indícios de anormalidades?
17- RACIOCÍNIO DA ANÁLISE PM
Como método de melhorias dos diversos problemas existe a analise das
causas e efeito utilizada de maneira acessível por qualquer pessoa esta
metodologia certamente é uma forma eficiente para solucionar os problemas, mas
pata erradicação de perdas complexas e, ainda, crônicas, existem alguns pontos
deficiente. Isto se deve ao fato de que há uma tendência de se listar os fatores ou
causas a partir de idéias casuais ou baseado na experiência, mesmo que a
confirmação e a análise do fenômeno sejam insuficientes. A razão de sua
inconveniência deve-se ao fato de possibilitar a listagem de fatores ou causas que
não relacionam efetivamente ou, ao contrario, de deixar escapar causas
importantes. Além, disso, as medidas de combate se resumem a itens
específicos, subestimando-se outros fatores ou causas e deixando de adotar
medidas de combate.
Como conseqüência a perda que está ocorrendo de maneira crônica nunca
poderá ser eliminada. Desta forma para fazer com que a perda crônica atinja o
nível zero, torna-se necessário analisar fisicamente o mecanismo do fenômeno e
extraindo todos os fatores ou causas que se relacionam com o equipamento, o
pessoal, o material e a metodologia. Este tipo de raciocínio de análise dos fatores
denomina-se análise PM, onde a expressão significa física (physical) do
fenômeno (phenomenon) extraindo-se a inicial “P” das duas palavras em inglês e
a inicial “M” das palavras mecanismo (mechanism), máquina (machine), pessoal
(man), material (material) e método (method) sendo denominado desta forma
análise PM.
17.1- POR QUE DA ANÁLISE PM
Devido a pontos deficientes da metodologia tradicional, executa-se o
trabalho sem a devida confirmação e estratificação do fenômeno , supondo uma
causa equivocada e adotam-se medidas sem efetuar uma análise suficiente do
fenômeno. Devido a isso podem ser listados fatores de causa sem relação,
deixando de se considerar fatores importantes, a uma tendência de listas os
fatores de forma casual e não executar análise de outros fatores. As medidas
tendem a se concentrar em itens específicos idealizando a medida de combate
antes de analisar o fenômeno, baseado m diais casuais e na experiência.

35
Estes fatore contribuem para que a perda crônica não atinge o nível zero.
Para que a perda crônica atinja o nível zero é necessário para analisar
fisicamente o mecanismo de fenômeno extraindo todos os fatores relacionados
aos 4M: máquina (machine), pessoal(man), material(material) e método(method).
17.2 - METODO DA ANÁLISE PM
Primeira etapa: esclarecer o fenômeno: para reconhecer corretamente o
fenômeno é preciso avaliar a maneira como o mesmo surge, suas condições,
suas partes afetadas, suas diferenças entre os tipos de máquinas, etc..,
estratificando as formas (padrão) do fenômeno em camadas ou grupos. É
necessário fazer todas as possíveis estratificações baseadas em camadas ou
grupos de fenômeno In loco.
Segunda etapa: analisar fisicamente o fenômeno: é preciso expressar o
fenômeno analisando-o sob visão física, realizando diversos exames para saber o
tipo de ocorrência. É possível explanar todos os fenômenos através de
composição dos princípios e regras básicas. Por exemplo no caso do fenômeno
de ocorrência de riscos ou estragos no objeto, a sua causa pode ser vista como
sendo através do contato entre objetos ou, ainda, através de impacto, ocorrendo o
estrago no lado fisicamente mais fraco.
O ponto principal da visão física é avaliar sob o aspecto físico do
fenômeno. De acordo com esta visão altera-se a forma de detecção dos fatores
ou causas. A razão pela qual esta concepção se torna necessária é devido aso
seguintes ponto:
 Pela maneira como se considera o fenômeno fisco, altera-se a
forma de detecção dos fatores de causas
 Através do raciocínio teórico, torna-se possível a execução
sistemática , sem deixar de considerar algum fator
 Pode-se prevenir contra decisões obtidas através de
avaliações sensitivas equivocadas
Terceira etapa extrair as condições em que ocorre o fenômeno: ao
conseguir explicar o fenômeno fisicamente, o próximo passo é examinar em que
caso ocorrem estas condições. É preciso organizar sem falhas, todos os casos
que possam provocar a ocorrência do fenômeno, quando estas condições são
satisfeitas. De uma maneira geral, devido a insuficiência na organização das
condições que provocam a ocorrência do fenômeno, faz-se a organização das
causas e suas providencias para uma determinada condição. Entretanto, como as
outras condições não foram sequer consideradas, o resultado é que são muitos
os casos que as quebras ou má qualidade não diminuem.
Quarta etapa listar cada faro de causa: deve-se listar tudo a respeito de
cada condição existente, raciocinando teoricamente sobre os fatores que possa
ter a relação causa e efeito como equipamento, material e pessoal, sem

36
considerar o grau de sua influência. Surpreendentemente por falta de
conhecimentos básicos como estrutura, principio de operação do equipamento,
precisão para manter a função da peça, modo de fazer regulagens, etc.., muitas
vezes deixa-se considerar fatores ou causas, sendo, portanto, de grande
importância o estudo sobre o assunto. Naturalmente, é necessário também ter
suficiente conhecimento a respeito das caraterísticas do material, do produto e da
precisão do processo.
Quinta etapa estudo do perfil ideal: ao concluir a quarta etapa deve-se
estabelecer a avaliação com base na estrutura, objeto real, desenho, diversas
padronizações et, para cada fator de causas, torna-se possível realizar uma
avaliação profunda, detectando falhas nos estudos até então realizados. Assim na
maioria das vezes, tornam-se mais fáceis as avaliações das próximas etapas.
Sexta etapa analisar o método de pesquisa: a seguir analisa-se de
forma concreta, o método de pesquisa , o método de medição, os limites, para
pesquisar as inconveniências relativas a cada fator.
Sétima etapa identificar os pontos de inconveniência: de acordo com o
método de pesquisa examinado, realiza-se a detecção dos pontos de
inconveniências referentes a cada fator ou causa. O ponto a se considerar é, sem
se ater a visão e aos critérios de decisão tradicionais detectar os pontos
inconvenientes sob o ponto de vista de como está o perfil ideal? Como estão a
falha ínfima?
Oitava etapa levantar e executar sugestões de melhorias: levantam-se
e executam-se as sugestões de melhorias relativas as inconveniências
detectadas.
17.3 - PONTOS IMPORTANTES NA APLICAÇÃO DA ANÁLISE PM
A maior parte dos problemas crônicos se refere aqueles com fatores
múltiplos que possuem várias causas e àquele construído por fatores compostos.
Para este tipo de estrutura de causas, mesmos adotando diversas medidas, não
se consegue uma solução fácil, ou quando se tenta solucionar, leva-se muito
tempo.
Nestes casos, a aplicação da Análise PM, mostra-se eficaz. Por outro lado,
a Análise PM é algo que objetiva zerar este tipo de problema crônico. Por
exemplo, é eficaz para casos que se pretende reduzir o índice de defeitos de
0,5% para 0%.
Desta forma, para os casos em que o índice de ocorrência do problema é
bastante elevado(por exemplo, casos em que o índice de defeito é de 5% ou
10%), é mais eficaz aplicar em primeiro lugar o método de melhoria tradicional(
por exemplo, a Análise dos por Quês) e após coloca-las num certo nível, aplicar a
Análise PM.

37
18 - . MANUTENÇÃO PLANEJADA
Para prevenir a ocorrência de acidentes e defeitos e realizar as atividades
de produção de forma eficaz, com elevado rendimento, é preciso efeminar
definitivamente as paradas em equipamentos principais que causem dano em
outros processos, ou quedas consideradas graves que possa paralisar todo u
processo, e nesse sentido, a reestruturação da manutenção planejada dentro das
atividades da manutenção especializada torna-se uma questão fundamental.
A administração de equipamentos é realizada desde o seu nascimento até
sua inutilização, ao longo de sua vida e devido a semelhança com a vida dos
seres humanos, é demonstrada muitas vezes através da curva da banheira.
Todas as atividades de redução das quebras realizadas nas fases de
introdução, estabilização e deterioração são essenciais e devem ser
desenvolvidas como um conjunto único de ações principalmente quanto às
atividade de Manutenção Planejada que visa prolongar a vida útil do
equipamento.
18.1- . OS SEIS PASSOS DA MANUTENÇÃO PLANEJADA
1º passo: Avaliação do equipamento e levantamento da situação atual
(1) Elaboração(ou organização) dos Registros dos Equipamentos
(2) Realização da avaliação dos equipamentos: elaboração dos
procedimentos para avaliação, definição de níveis, seleção dos equipamentos e
partes que são objetos do TPM.
(3) Definição dos níveis de quebra
(4) Levantamento da situação atual: índice de quebras e
pequenas paradas, número de casos, índice de Manutenção Pós-quebra, etc.
(5) Estabelecimento de metas de manutenção(indicadores,
métodos de medição dos resultados)
Quebras na
Fase Inicial
Atividades de
Prevenção da
Manutenção
Atividades de
Manutenção
Autônoma
Atividades de
Manutenção
Planejada
Quebras
Acidentais
Quebras Por
Deterioração
Índice de
quebras
CURVA DA BANHEIRA

38
2º passo: Restauração das deteriorações e melhorias dos pontos deficientes
(1) Restauração das deteriorações, cumprimentos das condições
básicas, eliminação dos ambientes de deterioração forçada(apoio à Manutenção
Autônoma)
(2) Melhorias dos pontos deficientes, melhorias individuais para
prolongamento da vida útil
(3) Medidas contra reincidência de quebras graves e prevenção
de problemas semelhantes
(4) Melhorias para redução de falhas no processo
3º passo: estruturação do controle de informações e de dados
(1) Estruturação do sistema de controle de dados sobre as
quebras
(2) Estruturação do sistema de controle de manutenção dos
equipamentos( controle de históricos, planejamento de provisões, planejamento
de testes, etc)
(3) Estruturação do sistema de controle orçamentário dos
equipamentos
(4) Controle de peças de reposição, controle de desenhos e
documentos, etc.
4º passo: Estruturação da manutenção periódica
(1) Atividades de preparação da manutenção periódica( controle
de equipamentos de reserva, peças de reposição, instrumentos de medição,
lubrificantes, desenhos e documentos técnicos)
(2) Elaboração do fluxograma do sistemas de atividades da
Manutenção Periódica

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(3) Seleção de equipamentos e partes que serão objetos do TPM
e definição do plano de manutenção
(4) Elaboração e organização de normas e
procedimentos(normas de materiais, normas de obras, normas de ensaios e
testes, normas de inspeção, etc)
(5) Aumento do rendimento das manutenções programadas e
fortalecimento do controle de serviços de terceiros
5º passo: Estruturação da manutenção preditiva
(1) Introdução de tecnologia para diagnósticos de
equipamentos(desenvolvimento de técnicos, introdução de equipamentos de
diagnóstico, etc)
(2) Elaboração do fluxograma de atividades da manutenção
Preditiva
(3) Seleção e ampliação dos equipamentos e partes que são
objetos da manutenção preditiva
(4) Desenvolvimento de equipamento e tecnologia para
diagnóstico
6º passo: Avaliação da Manutenção Planejada
(1) Avaliação do sistema de Manutenção Planejada
(2) Avaliação do aumento da confiabilidade : casos de quebras e
pequenas paradas, MTBF, índices de freqüência, etc
(3) Avaliação do aumento de mantenabilidade: índice de
manutenção Periódica, índice de Manutenção preditiva, MTTR, etc
(4) Avaliação sobre a redução de custos: redução nos custos de
manutenção, melhorias na classificação para a aplicação dos custos de
manutenção

40
19 - RELAÇÃO ENTRE A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E A
MANUTENÇÃO PLANEJADA
A tabela abaixo, mostra a relação e as diferenças das etapas entre a
manutenção autônoma e a manutenção planejada.
Aumentar o MTBF
(aumento médio
entre falhas)
Prolongar a vida
útil dos
equipamentos
Restaurar
periodicamente
as deteriorações
Predizer a vida útil
dos equipamentos
a partir de suas
condições
1º Passo :
limpeza / inspeção
2º Passo :
medidas contra
fontes de sujeira
3º Passo :
elaboração de
normas preliminares
de limpeza /
inspeção e
lubrificação
4º Passo :
inspeção geral
MANUTENÇÃO
5º Passo:
inspeção
autônoma
AUTÔNOMA
6º Passo :
organização /
ordem
7º Passo:
manutenção
autônoma plena
1 – Passo:
avaliação do
equipamento e
levantamento da
situação atual
3 – Passo:
estruturação do
controle de
informações /
dados
4 – Passo
estruturação da
manutenção
periódica
5 – Passo
estruturação da
manutenção
preditiva
MANUTENÇÃO PLANEJADA
2- Passo :
restauração das
deteriorações e
melhorias e pontos
deficientes
apoiando a
manutenção
autônoma.
6 – Passo:
manutenção
planejada plena

41
20 - CONCEITO DE MELHORIA INDIVIDUAL (KOBETSU-KAIZEN)
E O SEU DESENVOLVIMENTO
No papel de um dos pilares do sistema TPM, as atividades “Kobetsu-
Kaizen” busca eficiência na utilização de equipamentos, trabalhadores, materiais
e energia, ou seja, promovem alterações substanciais que propiciam alcançar
limites máximos de produtividade. O propósito fundamental das atividades
“Kobetsu-Kaizen” é a eliminação criteriosa das 16 perdas principais. Essas
atividades estão baseadas no aprimoramento e na demonstração das
capacidades Kaizen dos trabalhadores nelas engajados. As 16 perdas principais
através das atividades de projeto com o desafio de reduzir a zero são:
1. perda por falha
2. perda set-up e ajustes
3. perda por troca de lâminas de corte e gabaritos
4. perda por acionamento
5. perda por pequena parada e ociosidade
6. perda de velocidade
7. perda por defeitos e retrabalhos
8. perda por desligamentos
9. perda por deficiências administrativas
10. perda por deficiência na movimentação
11. perda por desorganização de linha
12. perda por logística
13. perda por medições e ajustes
14. perda por rendimento
15. perda de energia
16. perda por moldes e gabaritos
A preparação dos planos “Kobetsu-Kaizen” para a obtenção de objetivos
TPM é feita através de determinação das perdas em termos de utilização de
equipamentos, matérias, energia e mão-de-obra conforme ocorridas em todas as
linhas, processos e equipamentos de todos os setores e sub-setores,
estabelecendo-se em seguida os objetivos Kaizen a serem alcançados no ano em
questão.
Especificamente quanto a produtividade da mão-de-obra, deve ser levada
em consideração uma estrutura evolutiva incorporando Kaizen na eficiência global
dos equipamentos, após o estabelecimento quantitativo da produção em termos
de Valores referenciais(Benchmark) e das previsões relacionadas a funcionários
do estágio industrial, além das quantidades de produção sob condições ideais.
Se a fábrica contiver muitos equipamentos, a implantação de “Kobetsu-
Kaizen” em busca de eficiência global em equipamentos deverá reduzir
espontaneamente tanto as sete perdas principais quanto os elementos que
envolvem funcionários, acarretando aumento na produtividade. Na usina de
montagem em grande quantidade de funcionários, deve-se buscar tanto a
eliminação das cinco perdas principais em termos de mão-de-obra quanto os
limites máximo de produtividade de mão-de-obra, através de atividades “Kobetsu-
Kaizen” voltadas ao aperfeiçoamento da eficiência global.

42
Em muitos casos, não é possível resolver todos os itens menores antes da
partida. Recomenda-se tanto a secretaria de implantação de TPM quanto ao
grupo de trabalho “Kobetsu-Kaizen” façam listas de todas as linhas, processos e
equipamentos completando-as com os detalhes que faltam. Assim, todos os itens
deverão contar nas listas dentro de aproximadamente um semestre após a partida
para que seja preparado um bom plano de promoção, visando uma
implementação criteriosa.
As atividades “Kobetsu-Kaizen” são realizadas em tempo curto. Não é fácil
obter resultados através delas, especialmente diante de problemas crônicos.
Assim sendo, deve ser aplicado Kaizen, através do uso pleno de todas as
técnicas idealmente aplicáveis aos temas, tais como análise de falhas, assim
como técnicas próprias.
Em muitos casos, a análise PM, que constitui uma das técnicas de análise
de falhas, consegue resolver rapidamente os problemas crônicos.
Para manter um desafio permanente ao processo de otimização, a JIPM –
Japan Institute of Plant Maintenance estabeleceu, de acordo com a figura abaixo,
quatro níveis de certificação, de acordo com o avanço das habilidades da
organização em se fortalecer como empresa que aprende: Learning, Organization
ou de Auto Gestão.
21 - PROJETO MP (MAINTENANCE PREVENTION) – PREVENÇÃO
DA MANUTRENÇÃO
Projeto MP é uma atividade para projetar equipamentos que não
quebrem e que não fabriquem produtos defeituosos no estágio de implementação
do novo equipamento. Em outras palavras, significa pesquisar os pontos fracos do
equipamento nas condições atuais, realizar um feedback a nível de projeto, sendo
uma atividade para melhorar a confiabilidade do equipamento. O seu objetivo
final é projetar um equipamento que não necessite de manutenção (maintenance
free). É importante inserir no projeto, efetuando feedback, os itens que têm
possibilidade de trazer dificuldades ao local de trabalho no dia-a-dia e questões
dificieis de serem solucionados pelo departamento de manutenção. O objetivo do
projeto MO é construir um equipamento com garantia da qualidade sem
problemas sob o ponto de vista do sistema homem-máquina, libertando-se de
projetos centralizados na máquina em si.
Nota o ciclo PDCA
PALENAJAR, FAZER,
CHECAR, AGIR

43
22 - CARTÕES TPM
O objetivo dos cartões TPM é identificar de uma maneira visual no próprio
equipamento os pontos onde serão necessário reparos ou melhorias. Existem
dois tipos de cartões, os cartões vermelhos e os cartões azuis. Os cartões
vermelhos são emitidos quando a problemas que necessitam de
especialistas/técnicos, podem ser emitidos pela produção e pela manutenção
cabendo a manutenção a responsabilidade pela execução do serviço. Abaixo
vemos um exemplo de cartão TPM vermelho preenchido pela produção para a
manutenção com a descrição do problema, e no verso do cartão consta a
resolução do problema preenchido pela manutenção.
CARTÃO TPM VERMELHO
Os cartões azuis são emitidos pela produção, são pequenos reparos como
reaperto, lubrificação, ajustes, etc.., não sendo necessário a presença de
especialistas/técnicos para a solução do problema. Abaixo vemos um exemplo de
cartão TPM azul preenchido e resolvido pela produção contendo no verso a
resolução do problema.
José Geraldo -
3º Turno
Foi trocado o retentor que esta-
va gasto. Vazamento solucionado
25/05/01
MANUTENÇÃO
RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
Data do Reparo :_________________________
Reparado Por :___________________________
________________________________________
Descrição do Reparo:
TPM Nº
MANUTENÇÃO
PASSO
PRIORIDADE
A B C
ESTA VIA NO LOCAL DO PROBLEMA
PROBLEMA DETECTADO
Equipamento_____________________________________________
Encontrado Por_______________________________DATA___/___/___
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
( Numero Impresso )
1 2 3 4 5 6 7
Ilha Robotizada 1
23 05 01Willians - 1º Turno
X
X
Vazamento de óleo junto ao lo-
cal onde fica o tambor de cola
da ilha robotizada.
PRODUÇÃO
RESOLUÇÃO DO
PROBLEMA
Data do Reparo :_________________________
Reparado Por :___________________________
________________________________________
Descrição do Reparo:
TPM Nº
PRODUÇÃO PRIORIDAD
EA B C
ESTA VIA NO LOCAL DO PROBLEMA
PROBLEMA
DETECTADOEquipamento____________________________
Encontrado Por_____________________________DATA___/___/___
DESCRIÇÃO DO
PROBLEMA
( Numero Impresso )
PASSO
1 2 3 4 5 6 7

44
CARTÃO TPM AZUL
23 - O TPM NO ESCRITORIO
As empresas são obrigadas a ajustar-se a mudanças ambientais severas,
como tendências do mercado em relação a uma grande variedade de produtos e
redução do tempo “lead time” da produção, e a informatização avançada. Sua
tarefa urgente é construir uma estrutura que garanta a elas o desenvolvimento e a
sobrevivência dentro da concorrência nacional e internacional.
As empresas devem deixar clara suas próprias estratégias de
gerenciamento de forma a Acompanhar estas tendências. A tarefa mais
importante dentro do gerenciamento da empresa é a rápida apresentação ao
mercado de novos produtos e do diferenciamento dos concorrentes tanto em
qualidade quanto em custo.
Quase 80% da qualidade de custo do produto são incorporados durante os
estágios de desenvolvimento , projeto e aos demais departamentos de apoio são
necessários para que o departamento de produção não gere desperdício .
O departamento de produção precisa atingir uma organização da planta de
forma a produzir artigos para o departamento de vendas dentro dos prazos de
entrega, a um nível de qualidade e de custo programado pelo departamento de
desenvolvimento e engenharia. Isto requer as atividades TPM durante todo o
projeto, que inclui o departamento de produção, mas também os setores
administrativo e indireto.
O que é que o setor administrativo e indireto tem a ver com as atividades
de TPM, se não tem equipamentos de produção? Mas do que o mero
aprimoramento do trabalho administrativo como redução de desperdício e perdas
geradas como resultado de trabalho de escritório, é necessária uma abordagem
que contribua de forma a tornar os sistemas de produção eficientes em todas as
atividades organizacionais. Os resultados concretos devem ser alcançados como
contribuição para o gerenciamento da empresa.
23.1 - PAPEL DO TPM PARA O ESCRITÓRIO
Departamento como o de planejamento e desenvolvimento,
técnico e administrativo, não produzem um valor direto como o
departamento de produção. Estes departamentos devem processar
informações em capôs funcionais do sistema de produção e fornecer
orientações necessárias e apoio as atividades de produção e outros
departamentos, de forma a reduzir os custos e reforçar o poder de
concorrência , esta é a primeira regra. Segundo : a produtividade
individual deve ser aumentada e o custo deve ser reduzido a fim de
contribuir para a evolução estratégica exigida ela gerencia para

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