Las Nuevas Herramientas de la Administración Moderna
Estas definicionesdebensercomplementadasconla bibliografíapertinente
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Competitividad
Desarrolloorganizacional
BENCHMARKING
Conceptos:
Procesode comparacióny medición lasoperaciones oprocesos i...
Formar el equipode Benchmarking: formarequiposde acuerdoala función o
interfuncionalidadoadhoc, laspersonasinvolucradasene...
de losproductoso servicios.Su interésapuntaauna ideaestratégicaque implicauna
permanente atenciónalasnecesidadesdelcliente...
Participacióncreativayeficazenlaconsecuciónde lospropósitosplanteados.
Capacitar y entrenarcontinuamente enfilosofíasy téc...
Eliminaciónde slogans,exhortacionesymetasparala fuerzalaboral (evitarrelaciones
adversarias).
Eliminaciónde cuotasnumérica...
negociodentrode susáreasde responsabilidad.Estogenerauninvolucramientoporparte de
lostrabajadorespara alcanzarmetasde laor...
Trata de corregirexcesivacentralización de lospoderesenlasempresas.
Promueve lacolaboraciónyparticipaciónactivade losinteg...
Proactivo:Es un procesode anticipaciónypreparaciónparaeventualescambiosenel entorno,
este tipode opciónposibilitaresultado...
Reducirlosprocesos,haciéndolosmáscortos,simplesyproductivos
Promueve ladescentralización de lasdecisiones,cambiandolaactit...
Pre coaching:Toma de contactocon la empresaycon el participante;se analizael contextoy
se definenlosobjetivos.
Coaching:Re...
SegúnRobertKaplanyDavid Norton,el BSCesla representaciónenuna estructuracoherente,
de la estrategiadel negocioatravésde ob...
Fase 3: Vectores,Metase Iniciativas:Incluyeobjetivosestratégicosdetallados,modelocausa-
efectoconvectoresypalancas,indicad...
partidadel despliegue de estaperspectiva,se desarrolle lacadenade valoromodelodel
negocioasociadoa laorganizaciónoempresa....
El valorde las organizacionessigueestando enlosactivos,perolaclasificaciónde este
conceptoha cambiadototalmente yaque se h...
un conjuntode especialistasque buscaránlamejormanerade hacerproductivoel
conocimiento;PeterDrucker.
El cuestionarlaformade...
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e ICes más laexplotacióndel conocimie...
Las ventas de AFS constituíanel 39% de las ventastotalesde Skandia.Suoperaciónesuna
combinaciónde personasde talento,produ...
El sistemaABCasignaenformamás objetivayprecisaloscostos.Así,si se calculael costo de
una actividadconcreta,susrespectivosc...
Determinarlosgeneradoresde costosde lasactividades:Eleccióndel cost-driver
representativode lamejorcausa-efectoentre consu...
El ámbitode acción del emprendedoresamplioynonecesariamentese limitaacrear un
nuevonegocio(empresario) sinoque ademáspuede...
Escaso conocimientodel mercado.
Faltade habilidadestécnicas.
Faltade capital inicial.
Carenciade conocimientosempresariale...
Demásestáseñalarque la accióndel emprendedordebe contarconun adecuado"climapara
emprender",esdecirunmarcode referenciaenel...
Tambiénpuedenserproductosdigitalescomo noticias,imageny sonido,basesde datos,
software ytodoslostiposde productosrelativos...
Compañíasdiversificadas:Internetestárompiendotodaslasbarrerasentre Empresas.
Infomediarios:Nuevosmercadosestánemergiendopa...
distribuciónde colaterales,información del productoyde lacompañía,ventaslocalesy
foráneas,así comosoporte al mayorista/dis...
Beneficios:
Eliminalosdesperdicios.
Disminuye el tiempode esperaencadafase de producción.
Reduce losespaciosdestinadosalos...
Mejorasen el control:Para nivelesde procesosencurso,plazosde fabricaciónynivelesde
servicioal cliente
RelaciónProveedor/Cl...
Se facilitael control del material.
Fasesde implementacióndelKANBAN:
Entrenamientode todoel personal enlos principios delK...
7. Secuenciade ensamble /produccióndel producto.
Algunasventajasdel usosistemasJITyKANBAN:
1. Reducciónenloscostos y nivel...
El franquiciadorle daal concesionariosistemasde inventarioyotrosmediosparareducirlos
gastos.Si esnecesario, el franquiciad...
Recibirunaayuda a la gestióndel marketingya lagestiónfinancieraycontable de la
franquicia.
Tenerlocalesydecoracióninterior...
Concesiónal mayoristapatrocinadoporel fabricante.Ej:Coca- Cola
Concesiónal detallistapatrocinadoporlafirmade servicios.Una...
La concienciade unomismoeslaclave de la inteligenciaemocionalparasernuestropropio
guía en lavida.La incapacidadde advertir...
b. El control de lasemociones:Contrariamente aloque se supone,suprimirlasemociones,nos
privade la valiosainformaciónque nu...
KAISEN
Concepto:
Equivale ala ideade "mejoramientocontinuo"yesequivalenteaunafilosofíadifundida
ampliamenteentre las empre...
2. Establecimientode incentivos.
No necesariamente en dinero.Si loes,debe seral grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.
3...
administración. calidadde lossistemas.
4. Asegurarla participaciónenequiposde los
empleados.
9. Desarrollare implantarplan...
Permite eliminarprocesosrepetitivos.
Desventajas:
Cuandoel mejoramientose concentraenunárea específicade laorganización,se...
constituyensinoque laparte cosméticade laImagenCorporativaylosinterlocutorespodrían
pensarque enlugar de gastar tanto dine...
La imagencorporativaintentatransmitirundeterminado posicionamiento afijarenlamente y
enla concienciade laspersonasque debe...
1. En primerlugarpuede ocurrirque laimagenque se cree irradiar,seaabsolutamente
contraria a la que percibenlosinterlocutor...
Otro aspectomuyimportante esladinámicade la ImagenCorporativa.Asílasacciones
positivasonegativasdel quehacerde lainstituci...
Systems:(Sistemas).
Todoslos procedimientosyprocesosnecesariosparadesarrollarlaestrategia(sistemasde
información,sistemasy...
que todosentiendan,definiciónde lasformasparaacomodar lascosas tomandoencuenta su
localización,sacarydevolverasu lugarde o...
MENTORING
Conceptos:
Odiseoencomendóal sabioMentorque durante suausencia,cuidarade su hijoTelémacoyse
ocupara de su educac...
Establecimientode redes.
El Mentorle enseñaa aprovecharse de loscontactosinformalesfuerade suentorno
profesional.
Un Proce...
Los Negociadoressonpersonas,sonsereshumanosconemociones,percepcionesdiferentes,
interesesavecescontrapuestos,etc.yestántra...
4. Los Criterios.
Insistaencriteriosobjetivosidentificandoyutilizandocriteriosequitativosindependientesde
la voluntadde la...
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  1. 1. Las Nuevas Herramientas de la Administración Moderna Estas definicionesdebensercomplementadasconla bibliografíapertinente Calidadtotal Empowerment Downsizing Coaching Balancedscorecard Capital intelectual ABC costing Espírituemprendedor E-commerce Justin time Kanban Franchising Inteligenciaemocional Kaisen Imagencorporativa Las siete "s"de Mckinsey Las 5 "S" del Kaizen(verkaizen) Mentoring Negociación FILOSOFIADEGANARGANAR Nueva"empleabilidad" Outplacement Outsourcing Reingeniería Trabajo enequipo .- SINERGIA
  2. 2. Competitividad Desarrolloorganizacional BENCHMARKING Conceptos: Procesode comparacióny medición lasoperaciones oprocesos internosde unaorganización versuslosde un representantemejorde su clase yde su sector.Los diferentesgradosde eficaciayeficienciaregistradosentre losdiversossectoresde unamisma empresa,hacen posible laaplicaciónde procesosde Benchmarkinginternosydescubrirasílas"mejores prácticas de la organización". Es un procesosistemático,continuode investigación yaprendizaje paraevaluarlos productos, servicios yprocesosde trabajode las organizaciones que sonreconocidascomo representantesde lasmejoresprácticas,conel propósitode realizarmejorasorganizacionales . Métodopara el establecimientode metasymedidasde productividad conbase enlasmejores prácticas de la industria. Benchmarkingesel procesocontinuode medirproductos,serviciosyprácticascontra los competidoresmásdurosoaquellascompañíasreconocidascomolíderesenlaindustria.(David T. Kearns,Xerox Corporation). Tiposde Benchmarking Interno:Parte de la base de que dentrode una organizaciónexistendiferenciasentresus distintosprocesosde trabajo.Algunosde ellospuedensermáseficientesyeficacesque losde otras áreasde lamismaempresa. Competitivo:Identificaproductos,serviciosyprocesosde loscompetidoresdirectosde la empresayloscompara con lospropios. Funcional:Identificarproductos,serviciosyprocesosde empresas nonecesariamente de competenciadirecta.Generalmente apuntaalas funciones de Marketing,Producción, Recursos Humanoso Finanzas. Genérico:Algunasfuncionesoprocesosenlos negocios sonlasmismascon independenciaen lasdisimilitudesde las industrias,porejemploel despachode pedidos.El beneficiode esta formade benchmarking,lamáspura,esque se puedendescubrirprácticasy métodos que no se implementanenlaindustriapropiadel investigador. Fases: SegúnSpendolini. Definiraque se le va a aplicarel Benchmarking:definirlos clientes,susnecesidadesde información,definiciónde losfactorescríticosde éxito...
  3. 3. Formar el equipode Benchmarking: formarequiposde acuerdoala función o interfuncionalidadoadhoc, laspersonasinvolucradasenel procesode Benchmarking,definir lasfuncionesyresponsabilidadesdel equipo,capacitarlos.... Identificaciónde lossociosdel Benchmarking:personasuorganizacionesrelacionadaconla investigación,búsquedade lasmejoresprácticas..... Recopilacióny análisis de lainformación:definiciónde losmétodoscomo entrevistas, encuestas,publicaciones, archivos,asociaciones....,organizarlainformación,analizarla información... Aplicación. Obstáculos: Objetivosde Benchmarkingdemasiadoamplios Calendariospocoprácticos Mala composicióndel equipo. Éxitodel Benchmarking: Búsquedadel cambio Orientaciónala acción Aperturafrente anuevasideas Concentraciónenlamejorade las prácticas Disciplina Adecuadacoordinación de recursosyesfuerzos Bibliografía: Michael J. Spendolini:"Benchmarking".Ed.Norma1994 HaroldKonntz& HeinzWeihrich:"Administración".Ed.McGrawHill 1998. CALIDADTOTAL Concepto: La calidadtotal implicalaparticipacióncontinuade todoslostrabajadoresde unaorganización enla mejoríadel desarrollo,diseño,fabricacióny mantenimientode losproductosyservicios que ofrece unaorganización.De igual maneraestaparticipacióndebe versereflejadaenlas actividadesque se realizandentrode lamisma. Este concepto va mucho másallá del enfoque tradicionalde la calidadsolamentebasadaen normas,que atribuye importanciasóloal cumplimientode ciertosrequisitosycaracterísticas
  4. 4. de losproductoso servicios.Su interésapuntaauna ideaestratégicaque implicauna permanente atenciónalasnecesidadesdelcliente yauna comunicación continuaconel mercadopara el desarrollode unalealtadypreferenciade losclientesousuarios. Introductores(Gurúes): Deming,Ishikawa,Crosby,Juran,etc... Algunoselementosde un programade CalidadTotal: Convencimientode lanecesidadde adaptarse aloscambios. Visiónde largoplazo. Compromisototal de laAltaDirección. Administraciónparticipativaytrabajoenequipo. Mejora continuade todoslosprocesosde la empresa. Programa de capacitación entodoslosnivelesde al empresa. Adecuadousode herramientas estadísticas enlatoma de decisiones. Para lograr mejoresnivelesde calidady competitividad se necesitaunplanteamientode mejoracontinua,biendefinidoybienejecutado,que deberáimplantarse entodaslas operacionesytodaslasactividadesde lasunidadesde trabajo.Lasmejorasdebenorientarse a lograr un valor agregadopercibidoporel cliente. Al dar una respuestarápidayeficienteyproporcionarde maneraconsistente unvalorsuperior a los clientesousuarios,se logranventajasadicionalesenel mercado.Paralogrardichos objetivos,el procesode mejoracontinuadebe incluirciclos regularesde planeación,ejecución y evaluación. Factoresclavesenla CalidadTotal (Deming): Atenciónal cliente.Tantoal cliente internocomoal externo. Dedicacióntotal.Todoslosmiembrosde laempresagirandoen tornoa lacalidad. Evaluación.Establecerpuntosde partida,formasde evaluarprocesosyresultados,puntos críticos, indicadores de costos... Apoyosistemático.Liderarel proceso, comunicaciones,sistemasgerenciales.... Mejora continua.Prevenire innovar,anticiparnecesidadesdel cliente,reducciónde ciclos,.... Requerimientos: Todo integrante de laempresadebe estarinformadoycomprometidoenel logrode unbuen desempeño.
  5. 5. Participacióncreativayeficazenlaconsecuciónde lospropósitosplanteados. Capacitar y entrenarcontinuamente enfilosofíasy técnicasde calidad. Comprenderysolucionarproblemas ydecisionesque afectenalosclientes. Inmediatarespuestayreducciónde losciclosenlosprocesosde trabajo. Diseñode procesosconcalidad. Reducciónde desperdicios,problemasycostos. HerramientasBásicas: K. Ishikawa,estableciósieteherramientasbásicas(seisestadísticasyunade análisis) de la calidad: El diagramacausa–efecto. Las hojasde verificaciónyrecopilaciónde datos. Histograma. Diagrama de Pareto. Estratificación. Diagrama de dispersión. Gráficas de control. 14 principios de Deming: Crear constanciaenel propósitode mejorarel productoyel servicio. Adaptarla nuevafilosofía(de administración). No dependermásde la inspecciónmasiva(integrarlacalidadal productodesde el primer momento). Terminarcon los contratos de compra basadossóloenel precio(relaciónde largoplazocon losproveedores). Mejora continuaypor siempre del sistemade producciónyservicios. Instituirlacapacitaciónenel trabajo. Instituirel liderazgo. Desterrarel temor(lograrclimade confianza). Derribarbarreras existentesentre lasáreasde staff (trabajarenequipomásque funcionalmente).
  6. 6. Eliminaciónde slogans,exhortacionesymetasparala fuerzalaboral (evitarrelaciones adversarias). Eliminaciónde cuotasnuméricas(paraevitarsólotomarencuentalosnúmeros yno los métodosyla calidad). Derribarbarreras que impidenel orgullode hacerbien el trabajo. Instituirunprogramarigurosode educación y re-entrenamiento. Tomar medidasparalograr latransformación(compromisode laAltaDirección). La filosofíade lacalidadtotal tiene unavisióna largo plazo.Asimismo,esindispensable retroalimentartodoel procesode mejoramientocontinuoconresultadosacorto plazo. La calidadtotal debe fortalecerse conotrasactividadesde carácterestratégicocomoel Benchmarkingparaobtenerinformacióncomparativade lasmejoresprácticasde trabajo. CicloShewhart(P:H: V:A:) = Planificar,Hacer,Verificar,Actuar. Planificar:Visiónde futuro,compromisogerencial actual yfuturo.... Hacer: Conocerlosprocesos,rediseñarlos,aprenderde loserrores,ponerse las pilas.... Verificar:Detecciónde lospuntosfuerade los límitesprefijadosycorrecciones. Actuar: Acciónparticipativay trabajoenequipo tantoal interior(gerencia,empleados, trabajadores...) comoal exterior de laempresa(clientes,proveedores,distribuidores...) Ideassustentadorasde laAdministración de laCalidadTotal: Enfoque de sistemas. Herramientasde laAdministraciónde CalidadTotal. Dirigidaal cliente. Compromisode laDirección. Participaciónde empleados. Bibliografía: RubénRico."CalidadEstratégicaTotal".Editorial Macchi.1992.Argentina Mary Walton."ComoAdministrarconel MétodoDeming".Editorial Norma. Colombia.1992 EMPOWERMENT Concepto: Empowermentsignificacrearun ambiente enel cual losempleadosde todoslosniveles sientanque tienenunainfluenciareal sobre losestándaresde calidad,servicioyeficienciadel
  7. 7. negociodentrode susáreasde responsabilidad.Estogenerauninvolucramientoporparte de lostrabajadorespara alcanzarmetasde laorganizaciónconun sentidode compromisoy autocontrol ypor otra parte, losadministradoresestándispuestosarenunciara parte de su autoridad decisionalyentregarlaatrabajadoresyequipos. Empleados,administrativoso equiposde trabajo poseenel poderparala toma de decisiones ensus respectivosámbitos,estoimplicaaceptaciónde responsabilidadporsus acciones y tareas. Fundamento: SegúnKoontzyWeichrich,funcionaasí: Poder= Responsabilidad(P=R) Si Poder> Responsabilidad(P>R).El resultadoseríauna conductaautocrática por parte del superior,aquiennose hace responsable possusacciones. Si Responsabilidad>Poder(R>P).El resultadoseríala frustraciónporparte de los subordinados,yaque carecendel podernecesarioparadesempeñarlasactividadesde lasque son responsable. Características: Los trabajadoresse sientenresponsablesnosóloporsu tarea,sinopor hacer que la organizaciónfuncione mejor. El individuo se transformaenunagente activode soluciónde susproblemas. El trabajadortoma decisionesenlugarde serun simple duplicadorde órdenes. Las organizacionesse diseñanyrediseñanparafacilitarlatareade susintegrantes. Accionesaseguir: Definirloselementosclavesde cadatrabajo. Estableceryrevisarperiódicamente los indicadores. Describirclaramente losobjetivosyresultadosesperados. Potenciar,enseñar,retro-alimentar. Resultados: Mejora el desempeñode losequiposde trabajo. Generamayor nivel de productividadyproducciónde iniciativassobre hechosconcretos. Incrementalasatisfacciónde losclientes. Se logra un mejordesempeñofrente alacompetencia.
  8. 8. Trata de corregirexcesivacentralización de lospoderesenlasempresas. Promueve lacolaboraciónyparticipaciónactivade losintegrantesde laempresa. Potenciael trabajoenequipoylatoma de decisionesinmediatasante cambiosenel medio ambiente de aempresa. Favorece larápidatoma de decisiones. Involucraal personal paraofrecercalidadal cliente. Mejora losservicios. Facultaal empleadoparatomardecisiones. Motiva al personal a sentirse tomadoencuentayque esparte importante enlasactividades. Desarrollandounaactitudde Empowerment: De loserroresse aprende. Las personassonpersonas.Tienen autoestima,quierenserescuchados,tienenopinión, quierenserresponsables. La delegaciónexitosa.Establezcamisionesyconfíe. Redefinasupoder.Establezcaunmix de:competencia,empatía,jerarquía,etc..... Lidere:monitoree,oriente,decida,guíe,refuerce. Bibliografía: HaroldKoontzy HeinzWeichrich."Administración".Ed.McGrawHill.1998 DOWNSIZING Concepto: Forma de reorganizaciónoreestructuraciónde lasempresasmediantelacual se llevaacabo una mejoríade lossistemasde trabajo,el rediseñoorganizacionalyel establecimiento adecuadode la plantade personal paramantenerlacompetitividad.Enstrictusensusignifica una reducciónde laplantade personal,pero,engeneralexpresaunaserie de estrategias orientadasal Rightsizing(logrodel tamañoorganizacional óptimo) y/oal rethinking(repensar la organización). Tiposde downsizing: Reactivo:Se responde al cambio,aveces,sinunestudioacuciosode lasituación.Los problemasque se derivande estaposiciónsuelenserpredecibles:reducciónde laplantade personal sóloporrespuesta,sinun diagnóstico adecuado,ambiente yclimalaboral inadecuado,dañossoncostososyaltoimpactonegativoenlaeficienciade laempresa.
  9. 9. Proactivo:Es un procesode anticipaciónypreparaciónparaeventualescambiosenel entorno, este tipode opciónposibilitaresultadosyefectosmásrápidamente yrequiere de criterios estratégicosbasadosenlaideade repensarlaempresa. Condicionesparaundownsizingestratégico: Utilizaciónde unmarco sistemáticode trabajoyuna metodologíaadecuada. Determinaciónacercade si el downsizingvaa dirigirse hacialosprocesosohaciauna verificaciónde losobjetivosde laempresa. Definicióndelmarcoycondicionesenlasque se va a llevaracabo el downsizing. Establecimientode lasherramientasque se emplearán. Desarrollode un plande administracióndel cambio. Definiciónde unplanpara mantenerymejorarel desempeñodurante ydespuésdel downsizing. Consideraraquienesafectaráel procesode downsizing. Determinarlaprofundidaddel ajusteyel tiempodisponibleparaello. Determinaciónde lospuestosytareasa eliminar,fusionaroredefinir. Etc... Ventajas: 1. Disminuciónde costosal reduciralgunosdepartamentosque integrabanlaempresayque ya no sonnecesarios. 2. Organizacionesmásflexiblesyligeras. ConceptosRelacionados: Resizing:Volveradimensionaromedir.Se podríadecirque surge a consecuenciade una políticade downsizingque haproducidoundéficitde productividadoincrementode resultadosnegativos.Aparece comoungranavance peromejorasóloparcialmente el funcionamiento,laproductividadylaeficienciade lasorganizaciones. Rightsizing:"Medicióncorrecta",esunenfoque que privilegialacalidadestratégicatotal,la eficienciayel consiguiente logrode beneficios,apartirde unaorganizaciónflexible.Implicala creacióne innovación ennuevosproductos,nuevosserviciosynuevosmercadoapartirde las necesidadesdel cliente (deleitándolosyseduciéndolos).Se planteacomobásicounproceso comunicacional desdeyhaciael cliente. Principiosbásicosdel Rightsizing: Analizaryeliminartodaactividad,procesooáreaque no agregue valor
  10. 10. Reducirlosprocesos,haciéndolosmáscortos,simplesyproductivos Promueve ladescentralización de lasdecisiones,cambiandolaactituddel personal desdeuna perspectivade meroejecutoraundecisorparticipativo.Obviamenteestorequiere de un compromisoporparte de las personay de una administraciónestratégicaal respecto.Los resultadosseránel reflejode unaadministraciónestratégicade loscambios,aprovechamiento de oportunidadesynuevasformasoherramientasde laadministración. Bibliografía: Cameron,KimS,Freeman,SarahJ, Mishra,Aneil K."Downsizingandredesiningorganizations" NewYork:OxfordUniversityPress,1995. COACHING Concepto: Es una formaciónindividualizada.Algunosexpertoslodefinencomounprocesode orientación y entrenamientoque muchascompañíasprestanadirectivosque estánconsolidadosensus puestosyque son valiososparalaspropiasempresas.A travésde este modode sery hacer del coachingse ayudaa estosejecutivosasermáseficacesensuspuestos.Nosólose benefician losempleadosde ellos,sinotambiénlasempresas. La figuradel coachproviene del mundodeportivo.Esel entrenadorde unequipoque recomiendaloque hayque hacerpero tambiéntiene unfuertecomponente de liderazgoy motivación.Marca laestrategiaa seguiryla táctica peroademásdebe estimular psicológicamente ylograrque losjugadoresse diviertanyseanordenadosensus pensamientos. Para algunos,el coachingesuna especie de premioyaque estádirigidoapersonaso profesionalesmásvaliososyde másinterésparala empresa.Porello,lasempresasutilizan estatécnicapara losdirectivosenlosque quiereninvertir,enlosque asumen responsabilidadesyenlosque susdecisionestendrángranimportanciaparalaempresa.. Diferenciaentre CoachyConsultor: El coach ofrece unserviciopersonalizadollamadocoaching, que ademásde ayudaraaclarar ideasde negociostambiénenseñaaidentificarlospuntosfuertesydébilesycómosuperarlos. Ayudaa cumplirobjetivosyaestablecerlasprioridades,todoellodentrode untratohumano y un trabajopsicológicoimportante. El consultorposee unaconnotaciónmáscorporativaybásicamente apuntaaestablece las pautasde loque se debe hacer,peronohay , necesariamente,unningúntipode motivaciónni de ayuda personal paraquienrecibe el servicio. Más que nadaorientaenla teoría y recomiendalasaccionesarealizar. Metodologíadel Coaching(JohnSeidler,DirectorAsociadode laConsultoraManchester PartnersUSA.):
  11. 11. Pre coaching:Toma de contactocon la empresaycon el participante;se analizael contextoy se definenlosobjetivos. Coaching:Reunionesestructuradasdel participante conel consultorparaexplorarlasituación actual,para detectaruna serie de opcionesque llevenal participante aalcanzarlosobjetivos,y más adelante se llevaacabouna planificación,unlanzamientoyunavalidaciónde las acciones. Seguimiento:El consultorcompruebael alcance de losobjetivosporparte del participante,las mejorasconseguidasyse planificanfuturasacciones. CoachingInterno: Los ejecutivos,entantolíderes,sabenque tienenque entrenaryasesorar(Coaching) asus colaboradores.,W.Byhamenel libro"Zapp!The Lightningof Empowerment",establece siete etapaspara lograr la sinergiaadecuadaenlosequiposde trabajo: 1. Explicarel propósitoyla importanciade loque se está tratandode enseñara la persona. 2. Explicarlosprocesosy las técnicasque las personasdeberíanusar. 3 Mostrar a lapersonacómo se hace. 4. Observarmientraslaspersonaspracticanel proceso. 5. Proveerretroalimentación inmediatayespecífica,yaseapara corregirerroreso reforzar éxitos. 6. Expresarconfianzaenla habilidadde lapersonaparaserexitosa. 7. Poseerlanecesariaempatíapara establecerunarelaciónde igual aigual consus colaboradoresysinperderde vistael logrode un objetivo común. El Coach: El coach ha de ser un profesionalenel mundode laempresaycon experienciademostrada. El coach, juntoal participante debendebatirypreparanel planestratégicoacumplir. Desde el puntode vistapersonal,crecenlosnivelesde confianzayautoestimayse recuperael grado de satisfacciónpersonal. Bibliografía: KenBlanchard."Administraciónpor Valores"Ed. McGrawHill 2000 Marshall Cook "CoachingEfectivo"Ed.McGrawHill 2002 BALANCEDSCORECARD Concepto:
  12. 12. SegúnRobertKaplanyDavid Norton,el BSCesla representaciónenuna estructuracoherente, de la estrategiadel negocioatravésde objetivosclaramente encadenadosentre sí,medidos con losindicadoresde desempeño,sujetosal logrode unoscompromisos(metas) determinadosyrespaldadosporunconjuntode iniciativaso proyectos.UnbuenBalanced Scocerarddebe "contar lahistoriade sus estrategias",esdecir,debereflejarlaestrategiadel negocio. Con ellose quiere destacarque el BSCesmasque una listade indicadoresde cualquieríndole. Componentesbásicosde unBSC(KaplanyNorton): Cadenade Relacionesde CausaEfecto:Que expresenel conjuntode hipótesis de laestrategia a travésde objetivosestratégicosysulogromediante indicadoresde desempeño. Enlace a los ResultadosFinancieros:Losobjetivosdel negocioysusrespectivosindicadores, debenreflejarlacomposiciónsistémicade laestrategia,atravésde cuatro perspectivas: Financiera,Clientes,ProcesosInternos,yAprendizaje yCrecimiento.Los resultadosdeben traducirse finalmente enlogrosfinancierosque conllevenalamaximizacióndelvalorcreado por el negocioparasus accionistas. Balance de Indicadoresde Resultadose IndicadoresGuías:Fuerade losindicadoresque reflejanel desempeño final del negocio,se requiere unconjuntode indicadoresque muestren lascosas que se necesita"hacerbien"paracumplirconel objetivo.Estosmidenel progresode lasaccionesque acercan o que propicianel logrodel objetivo.El propósitoescanalizar accionesy esfuerzosorientadoshacialaestrategiadel negocio. Medicionesque Generene Impulsenel Cambio:Lamediciónmotivadeterminados comportamientos,asociadostantoal logrocomoa la comunicaciónde losresultados organizacionales,de equipoe individuales.De allíque uncomponente fundamental esel de definirindicadoresque generenloscomportamientosesperados,particularmente aquellos que orientenala organización ala adaptabilidadante unentornoenpermanente yacelerado cambio. Alineaciónde IniciativasoProyectosconlaEstrategiaa través de losObjetivosEstratégicos: Cada proyectoque existaenlaempresadebe relacionarse directamente conel apalancamientode loslogrosesperadosparalosdiversosobjetivosexpresadoatravésde sus indicadores. Consensodel EquipoDirectivode laEmpresauOrganización:El BSC, esel resultadodel diálogo entre losmiembrosdel equipodirectivo,paralograrreflejarlaestrategiadel negocio,yde un acuerdosobre como mediryrespaldarloque es importante parael logrode dichaestrategia. Implantacióndel BSC:(KaplanyNorton). Modelode las4 fases: Fase 1: ConceptoEstratégico:Incluye misión,visión,desafíos,oportunidades,orientación estratégica,cadenadel valor,plandel proyecto. Fase 2: Objetivos, VectoresyMedidasEstratégicas:Incluye objetivos estratégicos,modelo causa-efectopreliminar,indicadoresestratégicos,vectoresestratégicosypalancasde valor.
  13. 13. Fase 3: Vectores,Metase Iniciativas:Incluyeobjetivosestratégicosdetallados,modelocausa- efectoconvectoresypalancas,indicadoresestratégicos,metasporindicador,iniciativas estratégicas. Fase 4: Comunicación,ImplantaciónySistematización:Incluye divulgación, automatización, agendagerencial conBSC,planesde acciónpara detalles,plande alineaciónde iniciativasy objetivosestratégicos,plande despliegueatodala empresa. El BalancedScorecardenPerspectiva: PerspectivaEstratégica: El BSC parte de la visiónyestrategiasde laempresa.Luegose determinan losobjetivos financierosrequeridosparaalcanzarla visión,yestosasu vezseránel resultadode los mecanismosyestrategiasque rijannuestrosresultadosconlosclientes.Losprocesosinternos se planificanparasatisfacerlosrequerimientosfinancierosylosde clientes,esuninstrumento para expresarlaestrategia. Perspectivadel Accionista: Respondiendoalasexpectativasdelaccionista.Laperspectivafinancieratiene comoobjetivo el responderalas expectativasde losaccionistas.Se centra enlacreaciónde valorpara el accionista.Estorequerirádefinirobjetivose indicadoresque permitanresponderalas expectativasdel accionistaencuantoalos parámetrosfinancierosde:Crecimiento,Beneficios, Retornode Capital,Uso del Capital.Laarquitecturatípicade laperspectivafinancieraincluye objetivosestratégicoscomoMaximizarel ValorAgregado,Incrementarlos Ingresos y diversificarlas fuentes,MejorarlaEficienciade lasOperaciones yMejorarel Uso del Capital. Perspectivade Clientes: En estaperspectivase responde alasexpectativasde losClientes.Del logrode losobjetivos que se planteanenestaperspectivadependeráengranmedidalageneraciónde ingresos,y por ende la"generaciónde valor"yareflejadaenlaPerspectivaFinanciera. Esta propuestade valorcubre básicamente,el espectrode expectativascompuestopor: calidad,precio,relaciones, imagenque reflejenensuconjuntolatransferenciaal cliente.Los indicadorestípicosde este segmentoincluyen:Satisfacciónde Clientes,Desviacionesen Acuerdosde Servicio,Reclamosresueltosdeltotal de reclamos,Incorporaciónyretenciónde clientes,Mercado. Perspectivade ProcesosInternos: En estaperspectiva,se identificanlosobjetivose indicadoresestratégicosasociadosalos procesosclave de laorganizacióno empresa,de cuyoéxitodependelasatisfacciónde las expectativasde clientesyaccionistas. Usualmente,estaperspectivase desarrollaluegoque se handefinidolosobjetivose indicadoresde lasperspectivasFinancierayde Clientes.Esrecomendable que,comopuntode
  14. 14. partidadel despliegue de estaperspectiva,se desarrolle lacadenade valoromodelodel negocioasociadoa laorganizaciónoempresa. Luegose estableceránlosobjetivos,indicadores,palancasde valore iniciativasrelacionados. Los indicadoresde estaperspectivadebenmanifestarla naturalezamismade losprocesos propiosde laempresau organización.Algunosindicadoresde caráctergenéricoasociadosa procesos:Tiempode Ciclodel Proceso(cycle time), CostoUnitarioporActividad,Nivelesde Producción,Costosde Falla,Costosde Trabajo,Desperdicio(Costosde Calidad),Beneficios Derivadosdel MejoramientoContinuo,/Reingeniería,EficienciaenUsode los Activos. Perspectivade Aprendizaje Organizacional: Se refiere alosobjetivose indicadoresque sirven comoplataformao motordel desempeño futurode la empresa,yreflejansucapacidadparaadaptarse a nuevasrealidades,cambiary mejorar. Estas capacidadesestánfundamentadasenlas competencias medularesdelnegocio,que incluyenlascompetenciasde sugente,el usode la tecnologíacomoimpulsorde valor,la disponibilidadde informaciónestratégicaque asegure laoportunatomade decisionesyla creaciónde un climacultural propiopara afianzarlasaccionestransformadorasdel negocio.. La consideraciónde estaperspectivadentrodel BSC,refuerzalaimportanciade invertirpara crear valorfuturo,y no solamente enlasáreastradicionalesde desarrollode nuevas instalacionesonuevosequipos,que sindudasonimportantes,peroque hoyendía,por sí solas,nodan respuestaalas nuevasrealidadesde losnegocios. Algunosindicadorestípicosde estaperspectivaincluyen:Brechade CompetenciasClave (personal),Desarrollode Competenciasclave,Retenciónde personal clave,Capturay Aplicaciónde TecnologíasyValorGenerado,Ciclode Tomade DecisionesClave,Disponibilidad y Uso de InformaciónEstratégica,ProgresoenSistemasde InformaciónEstratégica, Satisfaccióndel Personal,ClimaOrganizacional Bibliografía: KaplanRobert,NortonDavid."BalancedScore Card"Editorial Gestión 2000. CAPITALINTELECTUAL Hoy, lacreaciónde riquezaesunhechomental.RICHARDKARLGAARD,Directorde Forbes Llególa nuevaeconomía.............Ynostomóporsorpresa.Llegócon todosu empuje,sus nuevosnegocios,susnuevos mercados yclientes,susnuevosproductosysobre todo,llegó con susnuevasreglas,normas, procedimientos ydemás,losmismosque rompentodo género preestablecido. Las empresasyano valenloque dicenlos libroscontables;de hecho,"...losgerentesse esfuerzanaquíy ahora poradaptarse al desplazamientodelcentrode gravedadeconómico,de administrarymedirlosactivos materialesyfinancieros,acultivarymultiplicarel conocimiento como losactos más significativosde creaciónde valor".
  15. 15. El valorde las organizacionessigueestando enlosactivos,perolaclasificaciónde este conceptoha cambiadototalmente yaque se haencontradoque lostiposde activos tradicionalmente aceptados(fijo,circulante),nomidenrealmenteel verdaderovalorde una organizaciónloque da unadiferencia significativaentre loque arrojanloslibroscontablesyel valorque pudieratenerdichaempresaenel mercado. Igualmente pasaconel conceptode capital,tal y como se entiende enla contabilidad tradicional;el capital social yel capital de trabajoya no sonsuficientesparareflejarel verdaderovalorde unacompañía. Surgenlosactivosintangibles....yel enfoque al conocimiento Los activosintangiblessurgieroncomounareacciónal hechode reconocerque había una serie de factores,distintosalosque la contabilidadtradicional tomaba,que puedenllegarajugarun papel significativoparadeterminarel valorreal de unaempresa. En principiose empezóahablarde derechos de autor,patentes, marcasde fábrica,etc.,como ejemplosde este concepto;sinembargo,al irse perfilandoel enfoque de lasempresashaciael conocimientocomoventajacompetitiva,el conceptode activointangibleempezóa desarrollarse de unaformamáscompleta,profunda....ycomplicada.Fue asícomo los90’s se caracterizaronpor la introducción de este nuevoenfoque,loque motivóque diversosgurusde la administraciónexpusierandeclaracionescomolassiguientes: La innovacióneslacompetenciacentral de laempresamodernacompetitiva;PeterDruker. En un mundode cambiorápidoy aun explosivo,lasempresastienenque construiruna organizacióncomparativamente dinámicaque reúnaalosclientes,empleadosysocios estratégicosenbuscade relaciones,productosyambientesde trabajoque creengran entusiasmo, creatividad ysatisfacción;TomPeters. La prosperidadcompetitivade unaempresaesfunciónde lacombinaciónde fuerza,energíay competenciade susproveedores,clientes,competidoresactualesycompetidoresen potencia, incluyendoentreestosúltimos,muypeligrosamente,acompetidoresque nose esperaban, provenientesde uncampoenteramentedistinto,que ofrecenunanuevacategoríasustitutiva de productos;Michael Porter. La altadireccióndebe de crearuna visióndel conocimientoydifundirlaatravésde la organización;estoayudaa dispararun altogrado de compromisoenlosgerentes,mandos intermediosypersonal de contactoyprovee unpropósitoa lastareas del día a día y un sentidode direcciónhaciael conocimientoque debende buscar;IkujiroNonaka&Hirotaka Takeuchi. La capacidadde aprenderconmayor rapidezque loscompetidoresquizásealaúnicaventaja competitivasostenible;Arie de Geuss. Para permanecercompetitivos,yaunpara sobrevivir- lasempresastendránque autoconvertirse enorganizaciónde especialistasdelconocimiento......Unaorganizaciónserá
  16. 16. un conjuntode especialistasque buscaránlamejormanerade hacerproductivoel conocimiento;PeterDrucker. El cuestionarlaformade razonar de alguiennoesunsignode desconfianzasinounavaliosa oportunidadparaaprender;ChrisArgyris. Y surgenotros tiposde capital: ........Que se abocanamediruna serie de valoresde laorganizaciónocultos,hastaahorayque tomantres formasbásicas,a saber: capital humano,capital estructural ycapital clientela. Capital Humano: Las competenciasdel personal,compuestas porlosconocimientos,lashabilidadesyel expertisede todosycada uno de losparticipantesdentrode laorganización,asícomosu capacidadde actualizarlas,adaptarlas,compartirlasyhacerlasproductivas. Capital Estructural: La infraestructuraque incorpora,capacitaysostiene el capital humano,ademásde la capacidadorganizacional que incluyelossistemasfísicosusadosparatransmitiryalmacenarel material intelectual.Expresadocoloquialmente,esloque se quedaenlaorganizacióncuando el capital humano"se va a su casa". Estos,a suvezse puede subdividirentrestipos: Capital Organizacional: Inversión de lacompañíaensistemas,herramientasyfilosofía operativaque aceleralacorriente de conocimientosatravésde laorganización,lomismoque hacia afuera,a loscanalesde abastecimientoy distribución. Capital Innovación:Capacidadde renovaciónmáslosresultadosde lainnovaciónenformade derechoscomercialesprotegidos, propiedad intelectual yotrosactivosintangiblesytalentos usadospara crear y llevarrápidamente al mercadonuevosproductosyservicios. Capital Proceso:Losprocesos, programas y técnicasde trabajoque incrementanyfortalecenla eficienciade operaciónode laprestaciónde servicios;es el conocimiento prácticoque se utilizaenlacreacióncontinuade valor. Capital Clientela: El grado de fuerzade las relacionesyde lealtadconyde parte de losclientesde la organización,reconociendoque eseneste puntodonde se iniciael flujode caja.Este concepto loestánintroduciendoenalgunasempresasque estánincorporandoloque esCI. Algunaspuntualizaciones: Mientrasque la Administracióndel Conocimiento(KM,porsussiglasen inglés),se enfocaenla conversióndel conocimientotácitode losindividuosaconocimientoexplícitocreandoasíel conocimientoorganizacional,el Capital Intelectual (IC,porsussiglasen inglés),se enfocaenla conversióndel conocimientoorganizacional abeneficiosmonetariosmensurables.
  17. 17. KMes más lacreación,sustento,despliegueytransformacióndel conocimientoorganizacional e ICes más laexplotacióndel conocimientoorganizacional.Mientrasque KMintenta comprenderde dónde ycómose crea el conocimiento,ICintentacomprendercómomedirel productofinal del conocimientoytransferirloautilidadesmensurables.Losdosvande la mano porque el capital intelectual necesitade lacontinuageneraciónysostenimientode los activosdel conocimientoorganizacional paraderivarlosenundesempeñomensurable. El caso Skandia: Desde 1980, la empresasuecaSkandiase establecióel retode investigarymedirsuverdadero valory desempeño,tomandoencuentaque eraunnegociode servicios,basadoenel uso intensivode conocimientos,que alafechanoencontrabasatisfactoriolasmedidas administrativastradicionales. Enseptiembre de 1991 fue creado el departamentode Capital Intelectual al mismonivel que losdepartamentosprincipalesde laorganizacióncomoeran Finanzasy Mercadotecnia.Lo ocupóLeif Edvinsson. El propósitode estanuevaposicióneradesarrollarel capital intelectualde lacompañíacomo un valorvisible yperdurable que sirvieracomocomplementoenel balance general.La operacióndebíatambiéntomarencuentaa otras áreas talescomodesarrollode negocios, RRHH yTI. Los primerosconceptosque Edvinssonysuequipodefinieronfueron: El capital intelectualesinformacióncomplementariade lainformaciónfinanciera,no informaciónsubordinada. El capital intelectualescapital nofinancieroyrepresentalabrechaescondidaentre valorde mercadoy valoren libros. El capital intelectualesunapartidadel pasivo,nodel activo;enotraspalabras,esuna cuestión de deudaque se debe tratar de lamismamaneraque el capital accionarioy que se toma prestadode losinteresados,esdecir,de losclientes,lostrabajadores,losproveedoresy demás. Posteriormente desarrollaronunadefinicióntradicional de CI: Capital Intelectualeslaposesiónde conocimientos,experienciaaplicada,tecnología organizacional,relacionesconclientesydestrezasprofesionalesque danaSkandiauna ventaja competitivaenel mercado. La divisiónde Skandiadonde se iniciólaaplicaciónde este conceptofue Assurance and Financial Services(AFS) cuyosfondoseranmanejadosporalianzascon50 gerentesde empresasimportantesdistribuidasportodoel mundo,a travésde 26,000 corredoresy10,000 oficinasbancariasyservíana más de 500,000 contratos; la divisiónempleaba,en1998, a 2,000 personasyhabía experimentadounnotable crecimiento,desde ceroafinesde 1980 a másde 4,000 millonesde dólaresochoañosdespués.
  18. 18. Las ventas de AFS constituíanel 39% de las ventastotalesde Skandia.Suoperaciónesuna combinaciónde personasde talento,productosyserviciosnovedososyunaorganizacióncada vezmás virtual.Despuésde variosanálisisllegaronalasiguientedefiniciónsimplificada: Capital Humano+ Capital Estructural = Capital Intelectual Recuérdese que hemosanalizadootrosconceptostalescomodespliegue de lafunciónde RRHH enla organización,liderazgoparael desarrollo, talentoocapital humano,organizaciones que aprenden,administraciónparael conocimientoyahora,capital intelectual. Todosson parte de lomismo:uncuerpointegradode competenciasclave que,aplicadasen formainterrelacionadaycon base enel momentoque esté viviendolaorganizaciónysu entorno,nostrae como resultadounagestiónde altodesempeñoque forzosamente debede impactaren losresultadosque se deseanobtenerenlaorganización. Bibliografía: Leif EdvinssonyMichael Malone "El Capital Intelectual"GrupoEditorial Norma.1998. ABC COSTING Antecedentes: El avance tecnológicohadadolugar a un mayorinterésenel desarrollode sistemasde Costos Basadosen laActividad(ABC),mediante laidentificaciónde tresfactores,independientespero simultáneos: 1. Cambiode la estructurade costos.Anteslamanode obra,representabamásomenosel 50% de loscostos del producto,losmaterialesun35% y los gastosgeneralesun15%. Ahora, estosúltimos,prácticamenterepresentanun60% del costototal,losmaterialesun30 % y los de mano de obra directasóloun 10%. 2. El nivel de competenciaque enfrentalamayoríade lasempresashace sumamente importante el conocerloscostosrealesde losproductos. 3. El costo de las medicioneshadisminuidonotablemente medianteel usode lastecnologías disponibles. Consideracionesdel sistemaABC: Un básico principioesque nosonlosproductosla causa inmediatade loscostossinoque las actividadesexigidasparasufabricación.Las actividadesconsumenrecursosyporende son generadorasde costos. Una adecuada gestiónde costosactúa sobre las actividadesque originanloscostos. Existe unarelaciónde causa-efectoentre actividadesyproductos.A mayor consumo de actividadesporproductohabráuna mayor asignaciónde costos.
  19. 19. El sistemaABCasignaenformamás objetivayprecisaloscostos.Así,si se calculael costo de una actividadconcreta,susrespectivoscostosseránasignadosalosproductosenfuncióndel uso o consumoque de cada uno de elloshayarealizadolaactividad. Conceptos: Actividad:Esaquellaactuaciónoconjuntode actuacionesque se realizanenunaempresa, para la obtenciónde unbienoservicio.Encada una de ellase realizantareasque consumen tiempoyrecursos,las cualesa su vezoriginancostos.Estasactividadessongeneralmente repetitivas,consumenrecursosde costoytiempo,etc. Estas actividadesse puedenclasificar,yaseaporfunciones(ej:recepciónde comprasovisitas al cliente),porsunaturaleza(ej:concepciónde productososervicios,realizaciónde lastareas operacionales,mantenimiento,odiscrecionales),porsuconexiónconel objetivode costos(ej: volumen de producción,organizaciónde losprocesosproductivos,sostenimientode un productoo infraestructura),porsuaporte a la generaciónde valor(ej:actividadesconvalor agregadoo sinvaloragregado),o de acuerdoa su nivel de actuaciónconrespectoal producto (ej:a nivel unitario,anivel de lote,anivel de línea,anivel de empresa). Asignaciónde loscostosa lasactividades: En general,se puedencrear grupos de costospara conocer losmás relevantesde unaactividad y asignarlosenfuncióndel consumode cadaunode losfactores,otraforma podría serque a partir de losdepartamentosocentrosde costosse podría tener un análisisde loscostosantes de asignarlosporactividades. Generadoresde costos: Cost-Drivervariablesque permitencuantificarlasrealizacionesde lasdistintasactividades. Para su selección se puedenusarvariablesde cuantificaciónde unasituación( ej:N°de clientes),volumende trabajode unaunidad,volumenycomplejidaddel trabajode una actividad.Debenexpresarclaramentelacausalidadentre loscostos,actividadesyproductoso servicios,serfácilesde detectar,observarymediry serrepresentativosde laactividad habitual de laempresa. Los costosse puedenclasificarde acuerdoasu vinculaciónconlasactividadesatendiendoal volumende producción(manode obradirecta,consumode materiales,energía...),tiposde organizacionesde laproducciónode logísticacomercial (lotesde producción,órdenesde trabajo,...) ycostosque no se relacionanconlosobjetivosdel costo(infraestructura...) Etapas del sistemaABC: Asignarcostosindirectosaloscentrosde costos: Una apropiadadivisiónde laempresaen centrosde actividadfacilitalaaplicacióndel sistemaABCyde la ejecucióncontable. Identificarlasactividadesporcentrosde costos:La identificaciónde lasactividadesenlos diferentescentrosesfundamental.
  20. 20. Determinarlosgeneradoresde costosde lasactividades:Eleccióndel cost-driver representativode lamejorcausa-efectoentre consumode recursos-actividad-producto. Reclasificarlasactividades:Agrupaciónde actividadescomunesparaobtenerloscostostotales por actividad Distribuirloscostosdel centroentre lasactividades:Distribuciónde loscostoslocalizadosen loscentrosentre lasdistintasactividadesque lohangenerado. Calcularel costo unitariodel generadorde costos:Se determinadividiendoloscostostotales de cada actividadentre el númerode generadoresde costos. Asignarloscostosde lasactividadesalosproductos:Conloscostos producidosporcada cost- driver,yde acuerdoa su relacióndirectaconlosproductos,esposible determinarel costo asociadoa las actividades. Asignarloscostosdirectosa losproductos:Conocidosloscostosoriginadosporlascomprasy repartidosloscostosindirectosentre losproductos,culminael procesotrasladandoloscostos directosrespectodel productoacada uno de ellos. Aplicabilidad: Empresacon una gran diversidadde productososerviciosyaltosvolúmenesde producción cuentancon un ambiente propicioparalaaplicaciónde unsistemade este tipo.Tambiénes aplicable aaquellasempresasaltamente competitivasendonde resultarelevantedetectary controlaraquellasactividadesque agreganvalor,tambiénhayque tenerenconsideraciónen aquellasempresascuyoscostosindirectosde fabricaciónseanaltamente significativosyen aquellasque tenganunaaltatasa de productosdefectuosos.Requiere,entodocaso,una buenabase tecnológica. Bibliografía: Salas,Rodolfo"ABCCosting"Editorial Deusto. ESPIRITU EMPRENDEDOR Conceptos: Un emprendedoresalguienque se ocupade llevaradelanteunemprendimiento,osearealizar un procesode iniciarunaaventuraempresarial,organizarlosrecursosnecesariosyel asumir losriesgos yrecompensasasociados.Suámbitode acciónpuede serexternocuandose trata de iniciaruna nuevaempresaounaorganizaciónnuevaparauna empresayaexistente. El espírituemprendedorse hace presenteenunapersonacuandoestabusca laexcelenciade su desempeño,tratade innovaryestablecermetasalargoplazo.Se puede decirque esuna actitudque se traduce encreatividadyuna disposiciónparaasumirriesgosparainiciaro administrarunnuevoemprendimientoonegocio.
  21. 21. El ámbitode acción del emprendedoresamplioynonecesariamentese limitaacrear un nuevonegocio(empresario) sinoque ademáspuede utilizarsustalentosyhabilidadespara desarrollarnuevasformasde hacerenuna empresayaestablecida. Algunascaracterísticasy atributosde losemprendedores: Mucho se ha tratadode modelarrespectode loque defineaalgúnemprendedorya un no emprendedor;laeternapreguntade si nace o se hace ha tratado de ser respondidade diferentesmaneras,perose hallegadoaestableceralgunascaracterísticasbásicasque definiríanodistinguiríanauna personaemprendedora. Estas serían: Una buenadosisde autodisciplinaque le permitasersupropiojefe,poseerunaltodinamismo que permitaenfrentarel trabajoduro. Una capacidad de liderazgoparatrabajar con suequipo,confianzaensi mismo,entusiasmo, convicción. Una alta sensibilidadfrente aloscambiosdel entornoyademásde sercreativoysoñador. Nuncadejarde estarorientadoala acción. Que se resume en: Nivel de autorrealizaciónalto. Búsquedaconstante de la"mejorforma". Característicashumanas integrales. Creatividade innovación. Visiónde futuro. Pasión. Voluntad. Confianzaensusfortalezas. Mentalidadpositiva. Ganador. Determinado. Soñador. Algunosobstáculosparaemprender(Karl Vesper.EntrepreneurshipanNational Policy): Carenciade un proyectoviable.
  22. 22. Escaso conocimientodel mercado. Faltade habilidadestécnicas. Faltade capital inicial. Carenciade conocimientosempresariales. Estigmasocial.Tendenciaapercibirsocialmente al empresariocomoalguiennoprofesional. Complacencia,faltade motivación. Candadosenel empleo.Tendenciaaquedarse seguroenel empleoynoasumirun riesgode emprender. Presionesde tiempo,distracciones. Limitantesjurídicas, burocracia. Proteccionismos,monopolios, barrerasde entrada. Patentes. Característicasimportantes: Esfuerzoypersistencia. Venoportunidadesdonde otrosnolasven. Capacidadde trabajar envariosfrentes. Tempranaaparicióndel deseode logro. Aceptacióndel riesgo. Con iniciativa. Visiónpositivayproactivadel cambio. Aprende ysaca ventajade suserrores. Desarrollodel espírituemprendedor: Para dar inicioa unacarrera emprendedora,diversosautores,coincidenenque laeleccióndel negocioa asumirdebe tenerrealesposibilidadesde éxito.Asimismo,el plande negociosa redactar tambiénhade ser realista.Hayque permaneceratentoalascondicionesdel mercado y por sobre todoteneruna orientaciónal cliente.Aúncuandopuedasidearalgonuevo,la posibilidadde aplicarBenchmarking puedetambiénserunbuenpuntode partida. Se recomiendaademásunaadecuadaidentificaciónde lospropiospuntosfuertesydébiles,de la generaciónde unacredibilidadatodaprueba,de unatributoque diferencie,de un adecuadoaprendizaje de loserrores,de dejarde mirarhacia atrás y mirarmás hacia adelante, etc.
  23. 23. Demásestáseñalarque la accióndel emprendedordebe contarconun adecuado"climapara emprender",esdecirunmarcode referenciaenel que emprendedores,empresas, instituciones educacionalesy estadosonparte de unsistema,enel que todosinteractúan integradosentre síy resultanmutuamentedependientesymutuamente beneficiados. Otro actor importante dentrode este esquemavienedadoporlaexistenciade incubadorasde empresas,enlascualesunanuevaideade empresapuede alojarse yteneraccesoa herramientas,relacionesyrecursosnecesariosparafortalecersucrecimientoydesarrollarsu capacidadpara sobrevivirenmercadoscompetitivos. Emprendedoresexitosos: A raíz de variosestudiosrelativosal emprendimiento,se concluyóque enlamayoríade los emprendedoresexitosos se hacenpresenteslassiguientesideas: Producíanestadosde ánimopositivosensusseguidorese interlocutoresfavoreciendoel alcance de las metas. La personalidad de losemprendedores(factoresdel perfilpsicológico),losimpulsaainiciar procesoscreadoresaúncon riesgos. Es posible entrenarciertasconductasasociadasal perfil psicológico,de tal manerade influenciarlosnivelesde eficaciayeficiencia. Es posible ademásdesarrollaryreforzarhabilidadesrelacionadasconel saber,laemociónylo social. El adecuadomix de atributos,características,habilidades,conocimientosyotrosde los señaladospuedendesarrollarladestrezaemprendedora,entendidacomo lasumatoria sinérgicade habilidadesnaturales,conocimientos,técnicasyentrenamientossistemáticos. Bibliografía: VesperK.H.,"EntrepreneurshipEducation". Editorial Deusto1980 Drucker,Peter"La innovaciónyel empresariadoinnovador".Ed.Sudamericana.3ªedición. BuenosAires.1992. e-commerce Concepto: El término"comercioelectrónico"haevolucionadodesdesusignificadooriginal de compra electrónicaal significadoactual que abarcatodoslos aspectosde losprocesosde mercadoy empresahabilitadosporInternetylastecnologíasde laWorldWide Web.Comercio electrónicoentendidocomo ventaonline.Escuetamente,comercioelectrónicosignificahacer negociosonline ovenderycomprar productosyserviciosatravésde escaparates Web. Los productoscomercializadospuedenserproductosfísicoscomocochesusadoso servicios (porejemplo, viajes,consultasmédicasonline,yeducaciónadistancia).
  24. 24. Tambiénpuedenserproductosdigitalescomo noticias,imageny sonido,basesde datos, software ytodoslostiposde productosrelativosalainformación.Entendidoasí,el comercio electrónicose parece ala ventaporcatalogo o latele-tienda. TiendaVirtual: Es igual que una tiendafísica...perosinestructura:local,personal de ventas, cuentas de luzo agua, etc.Por lotanto, quedalainformaciónde losproductos,lafacilidadde accesodesde cualquierparte del mundosintenerque irfísicamente alatienda,yprecios generalmente inferioresalosde las tiendasfísicas. Realidadyfuturo: Menor preocupaciónportemasde seguridad.Esunode los máscontroversialestemasen comercioelectrónico. La mayoríade losproblemasde seguridadenInternetse debenaerroresonegligencia humana;las violacionesde seguridadocurrenporunadeficiente construcción de unsitioweb, y no porque Internetseapocosegura. Todo productopuede servendidoenInternet.Lagamade productosque puedenservendidos enInternetesextraordinariamente grande.Paralosconsumidoresyanoestan importante acudira la tiendayverlosproductosantesde comprarlos;existe unnivel de confiabilidadenla reden loque respectaa calidad. Las CompañíasestánsiendoamenazadasporInternet.LasEmpresasde Internetestán quitandopresenciade mercadoalasCompañíasbasadas encomerciofísico.El mercadovirtual puede eventualmentetornarobsoletaslasventasdel canal de distribucióntradicional. Comercioentre empresasserámayor.El valorde transaccionesentre empresases actualmente mayorque entre lasempresasylosconsumidores. Escépticossonahora creyentes.Muchas compañíasdesecharonInternetensuscomienzosy pensaronque seríauna moda pasajera;hoyestánconvencidosque latecnologíarevolucionará por completolacalidadde viday lasrelacionesinterpersonales. No essuficienteconestarenInternet.El ComercioElectrónicoaúndepende de aspectosde la ventatradicional.Canalesde distribución.Serviciosal cliente.Facilidadde devoluciónde productos.Marca reconocida No puede confiarse sóloenlosprecios.Puede que lospreciosseanmásconvenientes,sin embargo,el consumidoresperamáscosasde Internetcomo políticas de devoluciones, serviciosal consumidorde excelencia,respaldode laEmpresaal Producto. Cambioenla formade hacer negocios: CompetenciaGlobal:El desafíodel Comercio-Eesclaro:Competirglobalmente.Esenverdad un medioelectrónicoglobal que hapermitidoalasempresasmedianascompetirenlas grandesligasy conel cual, larapidezenlas transacciones,lascomunicacionesylatomade decisionesadquiere unnuevosentido.
  25. 25. Compañíasdiversificadas:Internetestárompiendotodaslasbarrerasentre Empresas. Infomediarios:Nuevosmercadosestánemergiendoparavenderproductosyservicios. Internetestáredefiniendoel servicioal consumidor.Rapidezenlosserviciosyentregade productos,con mercadosabiertoslas24 horas. Los modelos de negocioscambiarán:Internetforzaráalas Empresasa repensarensus modelosde negocios. Los consumidoressonmásconocedores:Averiguansobre distintosproductosenInternetyno necesitanconfiarenunvendedorparaobtenerinformaciónyorientación. Preciosque sonmanejadosporel consumidor:LasempresasusanInternetparavenderel excesode inventario. Personalizaciónde losmercadosmasivos: Fábricascompitiendoconsusproveedores:Losbeneficiosque aportaInternetcomonuevos clientes,mayorparticipacióndel mercado,menorescostosde ventas,sontambién motivode preocupaciónparalosintermediariosyaque temenque el mercadovirtual deje obsoletosu rol. Beneficiosdel Internet: Comunicaciones: Internetesungran facilitadorde lascomunicacionesdiariasde losnegocios.Porejemploel correo electrónicoayudaamantenerlaslíneasde comunicaciónabiertasentre empresasy entre losempleadosatodoslosniveles. Las negociacionesde contratospuedenfacilitarse cuandose usaInternetparael intercambio de borradores.A diferenciadel fax,lainformacióneseditadafácilmente porambaspartes. Internettambiénesde granayudapara la administraciónde proyectos especiales,yaque puede transmitirlainformaciónde lostiemposylasagendasde ya todoslosparticipantes. Servicioal cliente: Mantenerun altogrado de satisfacciónde losclientesesunelementoclave entodaslas industrias.El soporte al productoy el servicioal cliente sonfuncionescríticaspara la empresa. Internetpuede reducirlacarga en losteléfonosde soporte alavezque incrementarla satisfacciónde losclientes.Ademásde que puede reducirnotablemente el personal de servicioal cliente Marketing: En términosde lasactividadesde marketingtradicional,Internetesunaherramienta poderosa.A travésdel Web,unacompañía puede producirfácilmente gráficosde altacalidad para su páginaprincipal,tambiénllamada‘home page’,laprimerapáginade susitioweb.Este sitiowebpuede seraccesibleporclientesysociosde negociospara publicidad,promoción,
  26. 26. distribuciónde colaterales,información del productoyde lacompañía,ventaslocalesy foráneas,así comosoporte al mayorista/distribuidor/cliente. Desde el puntode vistadel marketing,lasventajasde usarel webson: Informaciónal Minuto: Las descripcionesde producto,losprecios,etc.puedenserenviadosalosclientesensuforma más actual.Las correccionesa lainformaciónsoncasi al instante. Reducciónde Costospara Difusión: Se reducenloscostosde producciónydistribucióndrásticamente. Accesoa la Información: ResultadosMedibles: Facilidadde Navegación: Los clientespuedenencontrarlofácilmente enInternetatravésde índices,guíasy buscadores. Reducciónde Costosde Procesamientode Pedidos: Disminuciónde Costos: Comparadocon otras alternativastecnológicasde redes,loscostosde Internetson sorprendentemente bajos. VentasenLínea: La Internetcomoherramientade negociosofrece grandesoportunidades,yaque la comodidadde comprar en-líneaestáhaciéndose popularentre losconsumidoresyse espera que lasventasa través de la Redtenganuncrecimientoexplosivoenlospróximoscincoaños. JUST IN TIME Concepto: Herramientaque encargadade proveerlacantidadde materialesencadafase del proceso productivoyuna vezterminado,al cliente,enlascantidadesrequeridasyenel momento solicitado. Filosofíaindustrialde eliminaciónde tododesperdiciodel procesoproductivo. Incluye el procesoque vadesde las compras hasta ladistribución. Objetivos: Atacar problemas fundamentales. Eliminaciónde despilfarro. Búsquedade lasimplicidad. Diseñopermanentede sistemas de identificaciónde problemas.
  27. 27. Beneficios: Eliminalosdesperdicios. Disminuye el tiempode esperaencadafase de producción. Reduce losespaciosdestinadosalos inventarios. Aumentalaproductividadde las operaciones directase indirectas. Colocaa laempresaenuna mejorposiciónenel mercado. Reduce losinventariosexcesivos. Funcionamiento: Para disminuirinventariosyproducirel artículoadecuadoenel tiempoycantidadprecisos,es necesariocontarcon toda la información acercadel tiempoyel volumen de los requerimientosde producciónde todaslasetapas.El JIT proporcionaestainformaciónpor mediode técnicascomoel Kanbano control de laproduccióne inventarioscon tarjetas,loque permite producirsólocuandose necesita. Es un cambiode orientación,de latradicional conocidacomopush(impulsar) haciauna de pull (atraer),mismaenque los informes de producciónprovienendel centrode trabajo precedente;se iniciaal final de lacadenade ensamble yse va haciaatrás, a todo lolargo de la cadenaproductiva,inclusive hastalos proveedores ylosvendedores.Unaordense originapor el requerimientode unaestaciónde trabajoposterioryasí se evitaque losartículossean innecesariamenteproducidos. Se debe contar con unestrictocontrol de calidadpara un resultadoexitosoenel empleode estaherramienta,ademásde un programaadecuadode mantenimiento preventivopara disminuirlasfallasyel deteriorode lamaquinariayasí maximizarlosefectospositivosdel JIT enlas organizaciones.Ademásde lasventajasantesmencionadas,se reducen costospor mantenimiento,obsolescencia,deterioroenlosinventariosde materiales,producciónen procesoy productoterminado,yeliminaespaciosfísicosinnecesarios. Fases: Puestaenmarcha del sistema:Se requierelacomprensiónbásicadel JIT,un análisis de costos y beneficios,uncompromisototal de la organización,preparaciónde unequipode proyecto para el JIT y la elecciónde unaplantapilotoode prueba. Educacióny formación:Etapa decisivapuesrequiereeducaratodoel personal involucradoen el proyectoJIT de tal manera que se puedaapreciarloscambiosrequeridos. Mejora de los procesos:Existenalomenostresformasde cambioenlosprocesospara conseguirresultadosadecuados:reduccióndeltiempode preparaciónde las máquinas, mantenimientopreventivo,cambioenlíneasde flujo
  28. 28. Mejorasen el control:Para nivelesde procesosencurso,plazosde fabricaciónynivelesde servicioal cliente RelaciónProveedor/Cliente:Se amplíael alcance de la reducciónde costosy otorgamayor impulsoala mejorade la calidad. El sistemaJITse orientaa la eficienciade losprocesosproductivosya suflexibilizaciónfrentea demandascambiantesde losconsumidores.Así,la empresaevitademorasenel tiempode entregade los productos y reduce el almacenamientoal mínimo. Bibliografía: Taiichi Ohno"El sistemade producciónTOYOTA".Ed. Gestión2000 KANBAN Concepto: KANBAN esunaherramientabasadaenlaforma enque funcionanlossupermercados.En japonéssignifica"etiquetade instrucción". La etiquetaKANBAN contieneinformaciónque sirvecomoordende trabajo.Es undispositivo de dirección automáticoque proporcionainformaciónacercade lose va a producir,enque cantidades,conque medios ycomotransportarlos.Generalmente se le asociaal JIT,perono esexactamente lomismo Funcionesdel KANBAN: Control de la producción: Integración losdiferentesprocesosyel desarrollo de unsistemaJIT enla cual losmaterialesllegaranenel tiempoycantidadrequeridaenlasdiferentesetapasde la fabricay si es posible incluyendoalosproveedores. Mejora de procesos:Reducciónyeliminaciónde desperdicios,organización del áreade trabajo,reducciónde set-up,utilizaciónde maquinariavs.utilizaciónenbase a demanda, manejode multiprocesos,mecanismosapruebade error,mantenimientopreventivo, mantenimientoproductivototal,reducciónde losnivelesde inventario.... Permite:Comenzarcualquieroperaciónestándarencualquiermomento. Permite:Otorgarinstruccionesbasadasenlascondicionesactualesdel áreade trabajo. Permite:Preveniragregaciónde trabajoinnecesarioaaquellasordenesyaempezadas. Permite:Prevenirel excesode papeleo. Comola etiquetaKANBANse debe moverjuntoconel material se puedenlograrlossiguientes aspectos: Eliminaciónde lasobreproducción. Prioridadenlaproducción,el KANBAN conmasimportanciase pone primeroque losdemás.
  29. 29. Se facilitael control del material. Fasesde implementacióndelKANBAN: Entrenamientode todoel personal enlos principios delKANBAN,ysusbeneficios. ImplementarKANBAN enaquelloscomponentesmásproblemáticosparafacilitarsu producciónypara detectarlosproblemasescondidos.El entrenamiento conel personal continuaenla líneade producción. ImplementarKANBAN enel restode loscomponentes.Estonodebe serproblemayaque para estolosoperarios yahan sidoentrenadosenlasventajasdel KANBAN.Esprecisoteneren cuentalas opinionesde losoperadorespuestoque ellossonlosque mejorconocenla operación. Revisióndel sistemaKANBAN,lospuntosde re-ordenylosnivelesde re-orden. RecomendacionesparaunadecuadofuncionamientodelKANBAN: Ningúntrabajodebe serhechofuerade secuencia. Si se detectaalgúnproblemanotificarinmediatamenteal supervisor. Algunasreglasdel KANBAN: Regla1: Nose debe despacharningúnproductodefectuosoal procesosiguiente. Regla2: Los procesosposterioresrequeriránsólolonecesario. Regla3: Producciónde lacantidadexactarequeridaparael procesosiguiente. Regla4: Balanceode laProducción. Regla5: Kanbanesalgoque evitalasespeculaciones. Regla6: Estabilizaryracionalizarprocesos. Contenidode laetiquetadel KANBAN: 1. Númerode parte del componente ysu descripción. 2. Nombre / Númerodel producto. 3. Cantidadrequerida. 4. Tipo de manejode material requerido. 5. Donde debe seralmacenadocuandoseaterminado. 6. Puntode re-orden.
  30. 30. 7. Secuenciade ensamble /produccióndel producto. Algunasventajasdel usosistemasJITyKANBAN: 1. Reducciónenloscostos y nivelesde inventario. 2. ReducciónWork InProcess. 3. Reducciónde tiemposmuertos. 4. Flexibilidadenlaprogramación ycalendarizaciónde laproducciónylaproducciónmisma. 5. Trabajo enequipo,círculosde calidady autonomíadel trabajadorpara detenerlalínea. 6. Limpiezaymantenimiento(housekeeping). 7. Provee informaciónrápidayprecisa. 8. Evita sobreproducción. 9 Minimizadesperdicios. Bibliografía: ShigeoShingo"El Sistemade ProducciónToyotadesde el puntode vistade la Ingeniería"2da. Edición Kiyoshi Suzaki "The NewManufacturingChallenge"10ma.Edición "Kanban/Justintime atToyota,Managementbeginsatthe workplace"3ra. edición FRANCHISING Concepto: Acuerdocontractual mediante el cual unacompañía matriz (franquiciadora) concede auna pequeñacompañíao a una persona(franquiciador) el derechode hacer negocios en condicionesespecíficas.Meyer,H Un convenioconel concesionarioenel mercadoextranjero,ofreciendoel derechode utilizar el procesode fabricación,la marca, la patente,el secretocomercialyotrospuntosde valor,a cambiode honorarioso regalías.Kothler,Phillips Así un franquiciadortieneel derechode nombre ode marca registraday le vende el derechoa un franquiciado,conociendoestocomolicenciade producto. Ventajasde laFranquicia: Prestigio: El productoo servicioque se ofrece yaesaceptadopor el público. Capital de trabajo:
  31. 31. El franquiciadorle daal concesionariosistemasde inventarioyotrosmediosparareducirlos gastos.Si esnecesario, el franquiciadorpuede tambiéndarasistenciafinancieraparalosgastos operativos. Experiencia: El consejodadoporel franquiciadorcompensalainexperienciadel nuevopropietario. Asistenciagerencial: En aspectostalescomo: finanzas,estadísticas,marketingypromoción de ventas. Utilidades: Al asumirunoscostos razonablesde franquiciayconveniossobre suministros,el concesionario puede esperarunrazonable margende ganancias,porque el negociose manejaconla eficienciade unacadenas. Motivación: Debidoa que el concesionarioyel franquiciadorse beneficiandel éxitode laoperación,ambos trabajanadecuadamente paralograrlo. Ventajasparael franquiciador: Accesoa nuevoscapitales. Evitar losgastosfijoselevadosque implicaun sistemade distribuciónpropio. Cooperarcon losemprendedoresmotivados. Cooperarcon loshombresde negocioslocalesconocedoresde suentorno. Crear unanuevafuente de ingresos basadaenel know how que se posee. Realizarunaumentorápidode lasventas,teniendoel éxitounefectobolade nieve. Beneficiarseeneconomíasde escala. Ventajasparael franquiciado: Poderaccedera la puestaenmarcha una empresaconpoco capital. Reducirel riesgoyla incertidumbre,puestoque se tratade unproyectode éxitoprobado. Beneficiarsede unmejorpoderde compraante losproveedoresde lacadenafranquiciada. Recibirunaformaciónyuna asistenciacontinuaproporcionadasporel del franquiciador. Tenerel accesoa losmejoresemplazamientos,graciasal renombre yal poderfinancierodel franquiciador.
  32. 32. Recibirunaayuda a la gestióndel marketingya lagestiónfinancieraycontable de la franquicia. Tenerlocalesydecoracióninteriorbienconcebidos. Beneficiarsede lainvestigación ydesarrolloconstantesde nuevosproductoso servicios. Tenerla posibilidadde crearsupropionegociocomoindependiente perteneciendo aunagran organización. Relacióncontinua: En estudiosde mercado,de localización,de ladecoracióninterior,de laformacióndel personal,de modelos de gestión,de looperacional,de lopromocional,de lacalidad,de las compras,del mercado,etc. Desventajasde laFranquicia: Los derechos, preciosyotrosgastosque cobra el franquiciadorcobrapuedenserdemasiado altos. El franquiciado,al seguirlospatronesyestándaresdelfranquiciador,puede perdersu autonomía. Los cambiosaportadospor losfranquiciadospuedentardarmuchoenserincorporados. El franquiciadorposee menoscontrol sobre el concesionariofrente alaopciónde montarsu propionegocio. Creaciónde un potencial competidorencasode que al franquiciadole vayamuybien. Viabilidadde laFranquicia: Marca conociday estable. Productosy/oserviciosque satisfaganunanecesidadreal. Experiencia. Todo debe giraren torno al franquiciatario. Conocimientodelmercado local yde lossegmentosaatender. Recursoseconómicosnecesarios. Recursosadministrativosnecesarios. Experienciade negociosenel paísdel franquiciante. Formasde Franquicias: Concesiónal detallistapatrocinadoporel fabricante,.Ej.automóviles.
  33. 33. Concesiónal mayoristapatrocinadoporel fabricante.Ej:Coca- Cola Concesiónal detallistapatrocinadoporlafirmade servicios.Unaempresade servicios organizaun sistemaparallevarsuservicioenformaeficiente alosconsumidores.Ej:Comida rápida Bibliografía: JeanJacquesLambin.(1995). "MarketingEstratégico".Ed.McGrawHill 3º Edición. Kotler,Phillips.(1995)."Direcciónde la Mercadotecnia".Ed.McGrawHill 7º edición. INTELIGENCIA EMOCIONAL Concepto: IE sería el uso inteligente de las emociones;de formaintencionalhacemosque nuestras emocionestrabajenparanosotros,utilizándolasconel finde que nosayudena guiarnuestro comportamiento ya pensarde maneraque mejorennuestrosresultados.Cuandolapersona tiene un conocimiento eficazsobre su inteligenciaemocionalpuedeencauzar,dirigiryaplicar sus emociones,permitiendoasíque lasmismastrabajenafavor,y no encontra de la personalidad. Daniel Golemanensu libroEmotional Intelligence (LaInteligenciaEmocional),sostiene que tomar concienciade nuestrasemociones,comprenderlossentimientosde losdemás,manejar laspresionesyfrustracioneslaboralesyacentuarel trabajoenequipo,sonhabilidadessimples perocrucialespara desenvolverse con propiedad enlasociedad actual. Componentes: La IE derivade cuatro elementosesenciales.Cadaunode ellosrepresentaciertascapacidades que, se integranydan lugar a la IE. Los cuatro componentesbásicosson: Capacidadde percibir,valoraryexpresaremocionesconprecisión. Capacidadde poderexperimentar,ode generarlavoluntad,determinadossentimientos,enla medidaque facilitenel entendimientode unomismoode otra persona. Capacidadde comprenderlasemocionesyel conocimientoque de ellasse derivan. Capacidadde regularlas emocionesparafomentaruncrecimientoemocional e intelectual . Uno de lossecretosavoces de lasicologíaesla relativaincapacidadde lasnotas,el coeficiente intelectual (CI) olas pruebas de aptitudacadémicaparapredecirde manerainfaliblesi alguien tendráéxitoenlavida.SegúnGoleman,el CIaportasóloun 20 % a losfactoresque determinanel éxitoenlavidaentantoque el 80 % restante,cabenelementostandispares como laclase social o la suerte.Pero,sobre todo,jueganunpapel relevantelashabilidades emocionales,talescomo: 1. Habilidadparaconocer nuestraspropiasemociones:
  34. 34. La concienciade unomismoeslaclave de la inteligenciaemocionalparasernuestropropio guía en lavida.La incapacidadde advertirnuestrasauténticasemocionesnosdejaamercedde lasmismas. 2. Habilidadparamanejarlas emociones: Quienestienendesarrolladaestacapacidadse recuperanmásrápidamente de revesesy trastornosde la vida.El objetivo de estoesel equilibrio,nolasupresiónemocional:cada sentimientotiene suvalorysu significado,cuandolasemocionessondemasiadoapagadas crean aburrimientoydistancia.Peroloque se requiere eslaemociónadecuada,el sentirde maneraproporcionadaa lascircunstancias,yaque cuando estánfuerade control y son persistentes,lasemocionesse vuelvenpatológicas,comoenla depresión inmovilizante,la ansiedadabrumadora,lafuriaardiente ylaagitaciónmaníaca. 3. Habilidadparaautomotivarse: Ordenarlasemocionesal serviciode unobjetivoesesencial paraprestar atención ala automotivaciónylacreatividad. 4. Habilidadparamanejarlas relaciones: El arte de lasrelacioneses,engranmedida,lahabilidadde manejaremocionesenlosdemás. 5. Habilidadparareconoceremocionesenlosdemás: La empatía,otra capacidadque se basa en laautoconcienciaemocional,esla"habilidad" fundamental de laspersonasemocionalmente aptas.Laspersonasque tienenempatíaestán muchomás adaptadasa lassutiles señales socialesque indicanloque otrosnecesitano quieren.Estacapacidadpara detectarseñalesprovenientesde otrapersonayentendersu verdadero estadode ánimo,de "sentircomoel otro"y ponerse ensulugar,es una habilidad que facilitaengran medidalasrelacionesinterpersonales.Losresultadosde pruebasque midenel gradode empatía,apuntana que laspersonasmásempáticastiendenasermás exitosasensutrabajoy relaciones.Los niños conbuenospuntajessonmáspopularesy exitososenel colegio,inclusoaunque suCIseapromedio. 6. Optimismo: Evitaque la gente caigaen la apatía, ladesesperanzaoladepresiónante laadversidady reportaimportantesbeneficiosenlavida(porsupuesto,siempre ycuandoseaunoptimismo realista;el optimismodemasiadoingenuopuede resultarcatastrófico). SegúnHendrie Weisinger,el desarrollode lainteligenciaemocionalcuenta de lossiguientes pasos: Internos: a. Desarrollode laautoconciencia:Si poseemosunaltogradode concienciade nosotros mismos,podemosobservarnosmientrasactuamose influirsobre nuestras acciones paraque resultenbeneficiosas.
  35. 35. b. El control de lasemociones:Contrariamente aloque se supone,suprimirlasemociones,nos privade la valiosainformaciónque nuestrasemocionespuedenaportarnos,el control de las propiasemocionesnospermite comprenderlasyutilizaresacompresiónparaenfrentarse productivamentealassituaciones.. c. La automotivación:Cuandoestamosmotivados,podemosempezarunatarea,perseveraren ellayllevarlaatérminoyafrontar todoslosproblemas que surjanenel proceso. Externos, Relacionesconlosdemás: a. El desarrollode unacapacidadde comunicación eficaz:Labase de cualquierrelaciónesla comunicación. Lacomunicación establececonexionesylasconexionesforjanrelaciones. b. El desarrollode laexperienciainterpersonal:Relacionarse bienconlosdemássignifica conectar con ellosparaintercambiarinformaciónde formaadecuadaysignificativa. c. Ayudara losdemása ayudarse a si mismos:Una organización laboral esunsistemaorgánico que depende de lainterrelaciónde losindividuosque formanparte de ella.. Conclusión: Lograr una organizaciónemocionalmente inteligente,esalgoporloque todosdeberíamos luchar,enla cual,los empleadoscreanunsistemaenel que se empleanlastécnicasy herramientas de lainteligenciaemocional. En una empresade éstascaracterísticas,losempleadostienencomo responsabilidad el aumentarsu propiainteligenciaemocional medianteel desarrollode suautoconciencia,el control de las emocionesylaautomotivación;tambiénrespondendel usoque hacende la inteligenciaemocionalenlasrelacionesconlosdemás,desarrollandotécnicasde comunicacióneficaces,unbuenconocimientointerpersonal yayudandoalosdemása ayudarse a si mismos;además,todosse sirvende estainteligenciaparaaplicartodaslas mejorasa la organización. Imaginemosloque seríatrabajaren unaempresadonde,porejemplo,todosse comunicarán con comprensióny respetodonde se estableceránobjetivos de grupoyse ayudara a los demás a cumplirlos,y donde abundaranel entusiasmoylaconfianza.Lainteligenciaemocional en nuestraorganizaciónempiezapornosotrosmismos.Al usarnuestrasemocionesparareforzar nuestrorendimientoynuestrasrelacioneslaboralestenemosnosóloel retode fomentar, sino de inspirarel desarrollode lainteligenciaemocional entrelosempleadosde laempresa:El mensaje esclaro: Las posibilidadesde éxitoparael individuoylaempresasonconsiderablesy, además,el éxitoestáal alcance de nuestramano. Bibliografía: Daniel Goleman,"InteligenciaEmocional". Weisinger,Hendiré,"LainteligenciaEmocional enel Trabajo".Edición1998
  36. 36. KAISEN Concepto: Equivale ala ideade "mejoramientocontinuo"yesequivalenteaunafilosofíadifundida ampliamenteentre las empresas niponas. "Mejorar unproceso,escambiarlopara hacerlomás efectivo,eficiente yadaptable,qué cambiary cómo cambiar depende delenfoque específicodel empresario ydel proceso" Harrington. Preceptos: Enfocadaen losprocesosenlugarde losresultados. Serrápidoe imperfecto,esmejorque serperfectoperoatrasado. Las soluciones tiene valorcuando estánimplantadas. Fomentarmuchasideasenla organización. Enfoque enlascausas principalesde unproblema. Resoluciónde lasprincipalescausasde unproblema. Preguntarse siempre¿Porqué?. Tiposfrecuentesde problemas: Descubiertos. Aparecenporque algoestáfallando.Se requierede inspección. Desenterrados: Son aquellosque laempresabuscaenformaproactivapara que noocurran inesperadamente enel futuro. Creados: Al evaluarsistemáticamentelosproductos,serviciosyprocesosde trabajode otras empresas líderesparaincorporarloscomosuyos. Implementacióndel Kaisen: 1. Desarrollode uncompromisoconlas metasde la empresa. Definiciónclarade metasyobjetivos. Involucramientoycompromisode laspersonas. Premiosalosesfuerzos.
  37. 37. 2. Establecimientode incentivos. No necesariamente en dinero.Si loes,debe seral grupo. Reconocimiento. Otros incentivos. 3. Trabajo enequipo. El Kaisenprivilegialaparticipaciónyel trabajoenequipo. Una forma notable de sacar provechode losequiposesestableciendometasclaras. El comportamientodel equipose basaenunabuena selección de miembrosdel equipo. 4. Liderazgo. El líderdebe poneratenciónyconsiderarlosproblemas.Debe saberescuchar,transmitir actitudese ideas,talescomo:que el mejoramientocontinuonose relacionadirectamentecon lasventas,lasgananciaso la participaciónenel mercado,oque la organizaciónnuncallegaráa la perfección,peroque trabajarácomosi fueraposible oque lafilosofíadel Kaisenesalargo plazo. 5. Medición. Se realizapreferentementeatravésde gráficos,planesde accióny prediccionesde futuro. 6. Estandarización. Definirclaramente losestándaresparapodercomparar. 7. Entrenamiento. Desarrollo de talentosyesfuerzosde laspersonasloque requierede unaadecuada inversión enrecursos humanos. 8. Administración. Se requiere de unadecuadobalance entre loburocrático(reglasycriterios) ylo moral (resistenciaal cambio) Las 10 actividadesde Harrington: Obtenerel compromisode laaltadirección. 6. Establecerequiposde mejoramientode los sistemas. 2. Establecerunconsejodirectivode mejoramiento. 7. Desarrollaractividadesconlaparticipación de losproveedores. 3. Conseguirlaparticipacióntotal de la 8. Estableceractividadesque asegurenla
  38. 38. administración. calidadde lossistemas. 4. Asegurarla participaciónenequiposde los empleados. 9. Desarrollare implantarplanesde mejoramientoacorto plazoy una estrategia de mejoramientoalargoplazo. 5. Conseguirlaparticipaciónindividual. 10. Establecerunsistemade reconocimientos. Las cinco "s" de Kaizen: Seiri (disposiciónmetódicaonecesidadde distinguirentre lonecesarioyloprescindible) Documentos,herramientas,equipos,stocksyotrosrecursosque seanprescindiblesparael desarrollodel trabajodeberáneliminarse. Seiton(orden). Todoslos recursosempleadosenel procesodebenencontrarse ensusitioasignado,de modo que sealocalizadoyempleadolomásrápiday eficazmente. Seiso(limpieza). Mantenimientode equiposyherramientasenunestadode conservaciónóptimoymantener limpiasyordenadaslasáreasde trabajo. Seiketsu(estandarizar). Desarrollarestándaresy procedimientos entodaslastareasy actividadesrelacionadasconel proceso. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todoel personal que participaenel procesocomprendayemplee los estándaresyprocedimientos establecidos. Ventajas: Concentrael esfuerzoenámbitosorganizativosyde procedimientospuntuales. Consiguenmejorasenuncortoplazoy resultadosvisibles. Si existe reducciónde productosdefectuosos,trae comoconsecuenciaunareducciónenlos costos,como resultadode un consumo menorde materiasprimas. Incrementalaproductividadydirige alaorganizaciónhaciala competitividad,locual esde vital importanciaparalas actualesorganizaciones. Contribuye alaadaptaciónde los procesosa losavancestecnológicos.
  39. 39. Permite eliminarprocesosrepetitivos. Desventajas: Cuandoel mejoramientose concentraenunárea específicade laorganización,se pierde la perspectivade lainterdependenciaque existeentre todoslosmiembrosde laempresa. Requiere de uncambioentodala organización,yaque para obtener el éxitoesnecesariala participaciónde todoslosintegrantesde laorganizaciónyatodo nivel. En vistade que losgerentesenlapequeñaymedianaempresasonmuyconservadores,el MejoramientoContinuose hace unprocesomuylargo. Hay que hacer inversiones importantes. Bibliografia: Beer,Michael."La Renovaciónde lasEmpresasatravésdel CaminoCrítico".Mc. Graw Hill. Harvard.1992 Harrington,H. James."Administración Total del MejoramientoContinuo".Mc,Graw Hill 1997. IMAGEN CORPORATIVA Introducción: Hoy, yaresultainnecesariohablarde loscambiosque hanafectado,que afectanyque seguiránafectandoladinámicade nuestromundoempresarial.Sólobaste recordarloque alguienseñalabaacercade la actitudde laspersonasfrente al trendel cambio:algunosloven venirperoindecisosytímidosesperanque alguiensubaprimero,otrossonlosprimerosen subiry por lotanto tomanlosmejoresasientosylosúltimosque se pararondelante de la locomotoratratandoenvano de detenerla,pensandoensuspasadospoderes,fueron arrolladosporel tren.Esta fábulaanónimareflejaunarealidadempresarial muynítida:yano esaconsejable seguirutilizandoañejasfórmulasde gestión,lascualestal vezfueronválidasen el pasado,peroque no songarantía de éxitoenel entornodinámicoactual. Los formatosde gestiónmodernasplantean,entre otras,lassiguientesáreasde desarrollo: nuevosentornosambientalesytecnológicos, globalización e internacionalización,predominio del libre mercado,reinvenciónorganizacional,calidad,responsabilidadsocial, éticay pluriculturalismo.De este modo,el principaldemandante de laempresahadejadode sersólo el consumidorousuariodirectode losproductoso serviciosde ellayhadado pasoa un sinnúmerode interlocutoresaloscuales esprecisoatenderenrazónde sus demandas, mediante lautilizaciónde lamásvariadabatería de herramientasde gestiónempresarial.Una de ellasesla ImagenCorporativa. ImagenCorporativa: Un Banco que cuente con un hermosojingle,vehículosconlosmismos colores del edificioydel vestuario del personal,unlogoatractivoyuna bonitafrase publicitaria,luce sinlugaradudas, muyhermoso,peroha sidoasaltadounpar de vecesenel mes.Loselementoscitadosno
  40. 40. constituyensinoque laparte cosméticade laImagenCorporativaylosinterlocutorespodrían pensarque enlugar de gastar tanto dineroenesodeberíanpreocuparse másporla seguridad. Otra institución,que pregonasueficienciayrapidezenlaatenciónde públicoposeevarios metrosde "corrales"para que circulenlos clientes que estánenlafiladesvirtuandolaimagen pretendidade seruna"organizaciónde personas";unempresarioque declaraque el mayor capital de su empresasonlaspersonas,tiene huelgasencada negociación colectiva;una instituciónde educación superiorque porsobre tododestacasu tradiciónse enfrentaaun públicoque asociadichofactorcon antigüedadyestancamientoyunparlamentarioque piensaque sulabores estarentodas,es percibidocomounfigurón.Todosestosejemplos muestranque estasaccionessonsólopublicitariasydisgregadasde un conceptoglobal de ImagenCorporativaypor ende carentesde unasistematización lógica. En la actualidadunode losconceptosprincipalesyrecurrentesen laAdministración Moderna esel de ImagenCorporativaque transmite unaserie de informaciónal mediodondese desempeñae interactúalaempresa,frente aclientes,proveedores,competidores,etc.,Este concepto,importadode labibliografíaestadounidense,ypropiode grandesorganizaciones comercialesestructuradascomocorporaciones.Hoyendía su utilizaciónse haexpandido hacia todotipode empresaslascualesconsideranycaptanlos resultadosque pueden significarlecontarconuna excelente imagen.Equivale enlaprácticaal conceptode imagen empresarial,lacual se estructuraa medidaque laempresavagenerandomensajes significativos,loscualessonsintetizadosmentalmente porlosreceptores.Esta síntesis se elaboraenbase a mensajesdirectosoindirectos,explícitosoimplícitos,voluntarioso involuntariosasociadosapercepciones,situaciones,experienciasyvivenciaslasque van conformandoestaImagenCorporativa. Sobre esasbases,el receptor,amodode estereotipo,opinará,decidiráyactuará con respecto a la empresa.EnresumenlaImagenCorporativaserálasíntesisde creencias,sentimientos, conocimientos,impresionesyexperienciasque laspersonastienenrespectode unaempresao institución. Lo anteriorimplicaráque al momentode analizarydecidirsobre laestrategiaempresarial,el diseño,construcción ydefiniciónde loselementosde imagencorporativaresultande fundamental importanciaparalaformulacióne implementaciónde laestrategiade una organizacióndeterminada. Contenidode laImagenCorporativa: La imagencorporativaestáconformadaporuna serie de elementosde distinta naturalezayde complejaintegración,perosiempre orientadosaunmismofin:causarla mejorimpresión posible enel medioempresarial engeneral,alas instituciones conlascualesse relaciona,alas personasyclientesactualesypotencialesyatoda la comunidad ysociedadenlascualesse insertael quehacerde laempresa.Loselementosque utilizalaimagencorporativason elementosreales,concretos,comosonlacalidadde productos,lastecnologías,las marcas, etc.y elementosabstractos,intangiblestalescomolas comunicaciones,relacionesconlos medios,mensajes,responsabilidades,etc.
  41. 41. La imagencorporativaintentatransmitirundeterminado posicionamiento afijarenlamente y enla concienciade laspersonasque debentomardecisionesasociadasarealizaronorealizar transaccionesconla empresaque hadefinidoycomunicadosuimagenatravésde una serie de hechoscomercialesoinstitucionales. Uno de losprincipaleselementosaconsiderar,instaurarytransmitireslaresponsabilidad, proyectándolafrente alacomunidadenque tiene subase,yestose justificamediante el nexo que tiene conla sociedadmedianteel compromisoque ellaadquiere al considerarbeneficios justos,eficienciaybienestarsocial,Porello,este conceptonodebe serproductode vagas definicionessinounatareaprioritariaque debendesarrollartodosloscomponentesde una organizaciónque acuerdancompartiresfuerzosdestinadosaconstruirymanteneruna determinadaimagende empresa,cuyoreflejodeje lomásesclarecidoposible estaproyección. Por lotanto,elementoscomolosprincipios, valoresyética,debenestarmuybiendefinidos internamenteyejercidosconvenientemente frente al medio,paraque la percepción de la comunidadempresarialyde lasociedad,enloposible,correspondaalasexpectativasque la empresase ha esmeradoencomunicar. Es posible identificarmuchoselementos,los cuales,enformaintegradaysinérgicasonparte constituyentede laimagencorporativa.Estosvaríande acuerdoal tipo de sectoreconómicoo de personas,sinembargo,esposible homogeneizarlosde algunamanera. Por ejemplo,parael caso de una empresa, se debentenerencuenta,alo menoslossiguientes aspectos:imagende suGestión/Administración,lacual abarcadesde laalta direcciónhastael personal subcontratado;imagende lacalidadde losproductososerviciosofrecidos, habitualmente amparadaporlaimagende una marca; imagende su contribuciónal País, regióno comunidad;imagenencuantoasu responsabilidadconlosinterlocutores,imagende empresabiencomunicadaconsuspúblicos,imagende susprocedimientosyrelaciones internas,etc. La identificaciónde laspercepcionesde cadaunode lospúblicosointerlocutoresyde los efectos,enellos,de lasacciones/decisionesde laempresa,permitirándeterminarlas estrategiasaseguirpara reafirmaroredefinirlosatributosmásrelevantesde laimagen corporativaactual.No se puede dejarde mencionarque el asuntode laImagenCorporativa, no esun elementoaislado,sinoque unaparte de un circuitomásamplioque incluye,entre otros aspectos,losque se relacionanconla Culturay la Identidad Corporativa.Todasestas consideraciones,correctamente identificadasyensambladas,requierende constantes esfuerzosde implementaciónde sistemasde gestiónde imagencorporativa Importanciade una buenagestiónde ImagenCorporativa: Interesante resultaparacualquierempresa,institución,grupode personas,personas individualespersonalidadespúblicas,piases,sectoreseconómicos,etc.,determinarcómoes percibidosuaccionarpor parte de susinterlocutores. Comoresultadode laexposición frente asuspúblicos,descubrirán,alomenos,lassiguientes situaciones:
  42. 42. 1. En primerlugarpuede ocurrirque laimagenque se cree irradiar,seaabsolutamente contraria a la que percibenlosinterlocutoresyeneste caso"el emisor"se veráenproblemas para determinarporqué lascosasnose le estándando.Aquí,losesfuerzosde gestióndeberán tendera descubrirlas variables yelementos,tantoal interiorcomoal exteriorde laempresay que producenesadisociaciónfrente al público. 2. En segundolugarpuede sucederque laimagenque se proyectaseaincompletaoparcial,y quizásbastará con reforzarlasaccionesfrente alosinterlocutoresdetectadosorealizar averiguacionessobre lasnecesidadesde otrosinterlocutoresque nofueronconsiderados. 3. En tercerlugar,puede sucederque laimagenproyectadaseapercibidaenformaneutral y corresponderáunaccionarinvestigativoparadeterminarlascausasde estaindiferencia. 4. En últimotérminoyenel mejorde loscasos,puede ocurrirque existaunaperfecta correspondenciaentre laimagenque se pretende proyectarylarealmente percibida.Eneste caso, a todaslucesel más favorable,laempresa,organizaciónopersonapuede darse por satisfecha,peroteniendoel particularcuidadode mantenerel adecuadodinamismoque la habilite paraenfrentarloscambiosque adiariose vanproduciendoenel entorno. En el ideal deberíaexistirunacorrespondenciaexactaentre el mensaje,que porintermediode su imagencorporativaenvíaunaempresa,conla percepciónycaptaciónde aquel,porparte del mediocomercial conel que interactúaunaorganización,sindejarde precisarque lo determinante,entodocaso,esla percepciónrecibidaantesque laproyecciónemitida. En consecuencia,esmuyconvenienteparaunainstituciónopersona,invertirenel procesode detectarel grado de conocimientoque se tienesobre ellay el gradode afectividadque se percibe ensusinterlocutores,yaque habitualmentelaconjunciónde estosdosaspectosesla que determinaunaconductafavorable,neutraodesfavorable haciael quehacerde las empresas. Con dichosconocimientosse podránemprenderlasaccionesespecíficasde cambios conductualesefectivosyfavorablesparaella.De ello,surgiránlasdiferentesestrategiasy tácticas que lainstituciónopersonava a desarrollarparaenfrentaracada uno de los"target group"involucradosytambiéndescubriráque el cliente final essóloparte de suobjetivo básico.Resultaentoncesfundamental conocere identificaracada unode los públicosante los cualeslaempresase expone,yconellolograrprocesosdecisionalesmásacertados. A modode ejemplose puedencitarotrosinterlocutorescomo:gobiernosysusinstituciones, proveedores,trabajadores,susfamiliasysusorganismos,comunidadaledaña,instituciones financieras,el mundo,propietarios,enfin,todosaquellosalosque lasempresasy/opersonas debanatenderenrazónde susdemandas. Lógicamente esmuyprobable que lainstitucióndebatambiéndesarrollarsuspropioscambios comportamentalesparaafectarde esamaneralosaspectoscognitivosyafectivosde sus clientes.Al respectounparlamentariocomentabaque ensuprimeracandidatura,nadie apostabaun pesopor él y aparecía últimoentodaslas encuestas.Realizóunestudiode imagen,transformótodassusdebilidadesenfortalezasyarrasóen laselecciones.De no hacerlonuncahubiese sabidoporqué estabaenúltimolugar.
  43. 43. Otro aspectomuyimportante esladinámicade la ImagenCorporativa.Asílasacciones positivasonegativasdel quehacerde lainstitución,puedenhacercambiarrápidamente la percepciónque susinterlocutorestengande ella. Por loanterior,laverificaciónde laexposiciónal públicodebe serunprocesoconstante de retroalimentación paralaGestión,que permitalograrunarmónicoequilibrioentrelaimagen percibidaporlosinterlocutoresylaproyectadapor la empresa,personaoinstitución. Habitualmente ennuestropaís,casi sinproponérnoslo,destacamosygeneralizamosde sobremaneralosaspectosnegativosde lascosasy "etiquetamos"apersonasoinstituciones, provocandouncambioen la imagenpúblicaque se tiene de ellas.Estavariaciónenlas percepciones,lamayorparte de las veces,esmuycomplicadade revertir. Ejemplosabundan:que tal ocual empresaesevasoraal fisco,que ental o cual clínica hay estafilococos,que tal ocual mediode comunicaciónresponde aundeterminado colorpolítico, que tal o cual personaje escorrupto,que ental o cual oficinapúblicanadafuncionasi nose da una coima,etc.Como resultadode esto,losafectadosdeberánrealizarcostosasinversionesen la recreación de unaimagencorporativao personal aceptable. LAS SIETE "S" DE McKINSEY La empresade ConsultoresMcKinsey&Co,desarrollael enfoque de las7´s,para el análisis administrativo.Esunaverdaderalistade verificaciónparaponerexitosamenteenprácticala estrategiade laempresa.Señalaatravés de siete palabrasque comienzancon"ese",los factoresvitalesatenerencuentay que actúan enforma integrada. Strategy.(Estrategia). Obviamente se debeplantearunaestrategiacorrectaque reflejeunaprecisa evaluación del entornoy enespecial de la competencia.Se planteacomounaadecuadaaccióny asignación de losrecursospara lograrlosobjetivosde la empresa. Superordinate goals:(MetasSuperiores). Equivalenaunatraducción del conceptode Misión.Valoresque compartentodoslos miembrosde laempresayque traduce la estrategiaenmetascircularesuniendoala organizaciónenel logrode objetivoscomunes. Skills:(Habilidades). Son lascapacidadesdistintivasde laempresa.Sonsus competencias centrales.Loque la empresahace mejor,así,la estrategiaelegidadebe serconsecuenteconestashabilidades. Structure:(Estructura). Se refiere ala estructuraorganizacional ylasrelacionesde autoridadyresponsabilidadque en ellase dan,obviamente laestrategiadeterminarálaestructurayel diseñoorganizacional,será el mecanismofacilitadorparaque laempresalogre susobjetivos. Así, si la estrategiacambia,laestructuracambia,noconstituyendounescolloparalaprimera.
  44. 44. Systems:(Sistemas). Todoslos procedimientosyprocesosnecesariosparadesarrollarlaestrategia(sistemasde información,sistemasyprocesosde producción, presupuestos,controles,etc.).Deben alinearse conlaestrategiayconstituirel soporte adecuadoparasulogro. Style:(Estilo). La formaenque la alta direcciónse comportaesel modeloaseguir.Las accionesrelevantes, inclusolassimbólicascomunicanacada miembrode laorganizaciónrespectode las prioridadesycompromisode laempresaparacon laestrategia. Staff:(Personal). Son laspersonasque ejecutanlaestrategia.Laadministraciónde personal contribuye enormementeenlosprocesosde obtención,mantenimientoydesarrollode losrecursos humanosensu orientaciónhacialaestrategia. Bibliografía: Lessem,R."Gestiónde lacultura corporativa"Ed.Díaz Santos1992 LAS 5 "S" DEL KAIZEN (VerKaizen) Corresponde acincopalabrasjaponesasque constituyenel "housekeeping" de lafábrica,la oficinaola casa y todas laspalabras tienencomoletrainicial la"S";estasson: Seiri:(Clasificar): Verificarloselementosverdaderamentenecesariosylosverdaderamenteinnecesariosenel trabajoy eliminarlosúltimos.Se incluyenporejemplo:herramientas,maquinaria,productos con defectos,papelesy documentos que noaportannaday engeneral todotipode cachureo, que se encuentre molestandoyque satisface el dicho"lovoyaguardar por si acaso". El objetivobásicoesmantenersólolonecesario,ordenandoyseparandoporcategorías, clases,tipos,tamaños,rotación,etc.Entre lasaccionesa realizardestacan:larevisióndel área de trabajo,separar loque sirve de loque no sirve,separarlonecesariode loinnecesario. determinarunlugardonde ponertemporalmenteloque nonecesitoperopuedeservira alguien,decidirque se harácon las cosas,arreglar o componerlospequeñosdesperfectos. Seiton:(Organizar): Las cosas debenmantenerseenordende maneraque esténlistasparaserutilizadascuando se necesiten.Cadaartículodebe tenerunaubicación,unnombre yunvolumen(cantidad) designado(especificadoclaramente).El objetivobásicoesmantenerel ordende lascosas. "Cada cosa ensu lugar". Entre lasaccionesa realizardestacan:definiciónde unnombre paracada clase de artículos, determinarunaubicaciónparacada cosa, decidirdonde guardarlascosas,en razónde la frecuenciade usoy requerimientosde seguridad,calidadyeficiencia,definiciónde sistemas
  45. 45. que todosentiendan,definiciónde lasformasparaacomodar lascosas tomandoencuenta su localización,sacarydevolverasu lugarde origen,detecciónde faltantes,reposición,etc.Los beneficiosesperadosse relacionanconladisminuciónde lostiemposde búsqueda,prevención de faltantes,mayorseguridad,minimizaciónde loserrores, velocidad enlasrespuestasy rapidezenlasmejoras. Seiso:(Limpieza): Mantenerlimpiotodoel lugarde trabajo.Entre las accionesa realizarse incluyen:limpieza de todolo que se use,aseodespuésde cadauso,limpiezade cualquiermanchaosuciedadde las máquinas,herramientas,instrumentos, computadoras,aparatos,pizarrones, baños,etc.,antes y despuésde cadauso y verificarsufuncionalidad,si durante el procesode limpiezaencuentra cualquierdesorden,odesarrolloanormal,ocondicionesindeseables,identifique lascausas principalesyestablezcaaccionespreventivasrecurrentes,establecerunprogramade limpieza, lleve unabitácorade registrode actividades,ordenarylimpiarcomose quiere encontraral día siguiente.Tiraryseparar desperdiciostalescomoenvases,papeles,retirarloinnecesariodel puestode trabajopara facilitarlalimpiezageneral,colocarcadacosa ensu sitio,utilizarlos sitiosyrecipientesindicadosparatirarlos desperdicios,envases,colillas,etc.,recogery colocar en su lugarlas cosastiradas. Entre losbeneficiosse encuentrael evitar accidentes,disminuciónde reparacionescostosas, tomar accionescorrectivasinmediatas,unlugarimpecablede trabajo,mejorarel climalaboral, mejorarla calidad. SeishooSeido:(Coordinaryestandarizar). Trabajar enequipoylograr launificaciónatravésde normas.Se logramediante la participaciónde todosenlasaccionespara mejorarlasatisfacciónde clientesinternosy externos Dentrode las accionesnecesariasse destacan:congruenciaentre el pensar,deciryactuar, vinculara todoel personal enlastareasde mejoramiento,constancia,coordinarlosesfuerzos, comunicarmetodologías,lograrel compromiso,etc. Shitsuke:(DisciplinayAutodisciplina) Formar él hábitode comprometerse enlas5´smediante el establecimientode estándaresy seguirlosprocedimientosenel lugarde trabajo. Dentrode la metodologíade las5´s ,el conceptode disciplina,autodisciplinayautocontrol,se refiere al hechode que cada empleadomantengacomohábitoycostumbre normal,lapuesta enpráctica de losprocedimientoscorrectos. Entre lasaccionesa realizarse cuentan:procedimientosestándaresde trabajo.,entendimiento de losestándares,comprensión total yadquisicióndelhábito.,aprenderhaciendo,predicar con el ejemplo,disciplinarse pararespetaryseguirlasnormas,compromisoconlosobjetivos, espíritude equipo,facilitarlascondicionesparaque cada empleadopongaenprácticalo aprendido,correcciónporque nose hace así.
  46. 46. MENTORING Conceptos: Odiseoencomendóal sabioMentorque durante suausencia,cuidarade su hijoTelémacoyse ocupara de su educación.De ahí que el términoMentorcomenzaraentoncesaaplicarse a todasaquellas personasinstruidas,maestrosresponsablesyconsejeros,de alguienconmucha experiencia. El mentoringenel sentidoempresarial uorganizacionalseráunarelaciónde asesoríaentre un mentory su pupilo. El mentorofrecerásusconocimientosyexperienciascomoguíafrente a lasdificultadesque atraviese el pupiloaspectoscentralesque constituyenunarelaciónde mentoring. Ideasclaves: Es un procesoenel que el mentor,apoyala carrera y el desarrollode otro. Es una relaciónhabitual entre superiory subordinadoyque puede irmásalláde larelación meramente laboral. Es una relaciónenlaque puedentenerlugarel aprendizaje de nuevosaspectosysupuestaen marcha. Intentadesarrollarnuevascualidadese impulsarasíel potencial individual delmentee (protegido). Pretende optimizarlosdesempeñosdelmentee medianteel aprovechamientode la experienciadel mentorylaspropias. Permite incidirenel restode laorganizacióna travésde lassugerenciasytutelaje que el mentorrealizasobre el desarrolloglobal de supupilo. Al diseñarunesquemade mentoringse buscalanecesariaadecuaciónde lapertinenciaconla realidadde laadministraciónempresarial. Funcionesdel Mentoring: Coaching. El Mentorcomo entrenadoresunlíderactivo,y estimulaal mentee paradesarrollar cualidadesyactitudesparael futuro. Consejo. El Mentorayuda al mentee enlasoluciónde problemasytomade decisiones. Ayuda. El Mentorproporcionaloscontactos que puedenpermitiral mentee aalcanzarsusmetas.
  47. 47. Establecimientode redes. El Mentorle enseñaa aprovecharse de loscontactosinformalesfuerade suentorno profesional. Un ProcesoBásico de Mentoring: El procesode Mentoringesuna herramientabásicayfundamental paralosprocesosde cambio,especialmente si se tratade pasar desde unaestructuraaltamente jerarquizadaauna liviana,matricial yfluida. PrimeraEtapa: Se busca identificaral mentoryal mentee (protegido,pupilo).Se buscalograrunaadecuada compatibilidadentre ambospartícipes. SegundaEtapa: Se centra enla formacióndel mentorcomodel pupilo.Se buscasacarun mejorprovechode lascompetenciasdel mentormediante supreparaciónparael ejerciciode latarea.Al pupilose le proporcionalainformaciónacercade losobjetivosdel programaylasactitudesque deberá desarrollar. Tercera Etapa: Se trata de la planificación yejecución.Se diseñanlasdistintasactividades,se programan,se asignanlosrecursosy se establecenlosvínculosyredesde trabajo. Cuarta Etapa: Se establece unafase de análisisde losresultados.Entodocaso nohay que olvidarque el procesode retroalimentaciónhade serpermanente. Bibliografía: Soler,María Rosa"Mentoring"Editorial Gestión2000 NEGOCIACIÓN A diariovemospersonaso grupos peleándose...segúnellosestán negociando.Cuandotermina este procesolagente pregunta¿Quiénganóyquiénperdió?.Piensoque laNegociación Verdaderase dacuando todosganan. RogerFishery WilliamUry,autoresdel libro"Si...¡de acuerdo!"(1992),planteanunesquema de negociaciónbasadaen"méritos"(intereses),encontraposiciónconlanegociación tradicional basadaen"posiciones"(izquierda-derecha,trabajador-empleador,cliente- vendedor,etc). De acuerdocon estosautoresson4 lasconsideracionesatenerencuenta: 1. Las Personas.
  48. 48. Los Negociadoressonpersonas,sonsereshumanosconemociones,percepcionesdiferentes, interesesavecescontrapuestos,etc.yestántratandode solucionarunproblema.Asíse recomiendasepararalas personasdel problemaynopersonalizarel problemacomosi personay problemafueranlamismacosa.Se establece ademásque todonegociadortiene dos tiposde intereses:lasustanciaylarelación,porunlado quiere solucionarel problema,pero por otro sabe que debe cuidarsurelacióncon laotra parte. Considere que el conflictonoestáenlarealidadobjetiva,sinoenlamente de laspersonas, cada uno tiene unapercepcióndiferente de unarealidad.Hayque tratar de ponerse enel lugardel otro y observarlarealidaddesde supuntode vista.Haga explícitassuspercepciones y coméntelasconlaotra parte y viceversa.Reconozca,comprenda,explicite ylegitimelas emocionessuyasylasde la otra parte , trate de no reaccionarante estallidosemocionalesy utilice gestossimbólicos.Lanegociaciónesunprocesode comunicaciónque buscauna decisiónconjunta.Escuche conatención,hable claramente paraque nose le malentienda, trate de hablarsobre Ud. mismoy no sobre ellos,hableconalgúnpropósito.Separe alas personasdel problema. 2. Los Intereses. Concéntrese enlosintereses,noenlasposiciones.El problemabásicoenunanegociaciónno esel conflictoentre posiciones,sinoel conflictoentre necesidades,deseos,expectativas, preocupaciones,temores,etc.,estossonlosintereses.Laposiciónesalgoque Ud. asumió sobre la base de sus intereses,porlotanto:losinteresessonlosque definenel problema. Puede considerarel hechode que inclusotrasposicionesopuestaspuedenhaberintereses compatiblesycompartidosademásde losconflictivos,explórelos.Trate de identificarlos interesespreguntandoporquesi yporque no,poniéndose enel lugardel otro,etc.En la discusiónacercade losintereses,hagaque susinteresessean activos,reconozcaque los interesesde lacontraparte sonparte del problema,expliquesusintereses,seaproactivo.Sea duro con el problemaysuave conlas personas. 3. Las Opciones. Genere unavariedadde posibilidadesantesde decidirseaactuar. Invente opcionesde mutuo beneficioyhagala diferenciaentre unobstáculoyunacuerdo.Losjuiciosprematuros,la búsquedade unasolarespuesta,el supuestodelpastel de tamañofijoylacreenciade que la solucióndel problemaesproblemade ellossonlosprincipalesobstáculosparalainvenciónde ideascreativas.Comoel juicioinhibe laimaginación,trate de separarel actocreativodel acto crítico y separe el procesode imaginarposiblesdecisionesdel procesode selecciónde ellas. PrimeroInvente,despuésdecida.Amplíe susopciones,multiplíquelasyendode loparticulara logeneral o viceversa,utiliceexpertos,intente acuerdosde diferente intensidad.Losacuerdos puedensertotalesoparcialesypor lotanto de diferente alcance.Busque el beneficiomutuo, identificandolosinteresescomunesloscualeshande servistoscomooportunidadesyno como milagros,concrételosyoriéntelosal futuroysobre todoconsidere que esposible complementarinteresesdiferentesencreencias,enel valordel tiempo,enlavisiónde futuro y enla aversiónal riesgo.
  49. 49. 4. Los Criterios. Insistaencriteriosobjetivosidentificandoyutilizandocriteriosequitativosindependientesde la voluntadde laspartes,legítimosyprácticos,tambiéntrate de que losprocedimientossean equitativos.Paraladiscusiónrespectode laobjetividadde loscriteriosyprocedimientos formule cadaaspectocomo unabúsquedacomúnde criteriosobjetivos,searazonabley escuche razonesynunca cedaante la presión sinoante principios. Comparaciónentre el EsquemaTradicional de Negociaciónyel EsquemaSegúnMéritos. NEGOCIACIÓN TRADICIONAL(SEGÚN POSICIÓN) SEGÚN MÉRITOS Suave Duro Somosamigos. Somosadversarios. Estamossolucionandounproblema. Lograremosun acuerdo. Ganaremos. Lograremosun resultadosensato, eficienteyamistoso. Haremosconcesiones para no enemistarnos. Exigiremosconcesiones como condiciónpara relacionarnos. Separemosalas personasdel problema. Trataremossuavemente a las personasyal problema. Trataremosduramente a laspersonasy al problema. Seremossuavesconlaspersonasy duroscon el problema. Confiaremosenlosotros. Desconfiaremosde los otros. Procederemosindependientede la confianza. Cambiaremosfácilmente de posición. Mantendremosnuestra posición. Nosconcentraremosenlosintereses, no enlas posiciones. Haremos ofertas. Amenazaremos. Exploraremosintereses. Daremosa conocer nuestraúltimaposición. Engañaremosrespectode nuestraúltimaposición. Evitaremosforzarunaúltimaposición. Aceptaremosperderalgo para lograr un acuerdo. Exigiremosventajas unilateralescomo precio del acuerdo. Inventaremosopcionesde mutuo beneficio. Buscaremoslaúnica respuesta,laque ellos aceptarán. Buscaremoslaúnica respuesta,laque nosotros aceptaremos. Desarrollaremosmúltiplesopciones entre lascualeselegir.

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