7. Rekening houdend met ...
• Nieuwe regelgeving / interne staatshervorming
• Administratieve vereenvoudiging
• Natuurlijke afbouw van het personeel
• Technologische (r)evolutie
• Verwachtingen van de burger
• Kansen bieden aan het eigen personeel
• Visie van het ABB – samenwerking gemeente-OCMW
Jaren 50: van landbouw naar mijngemeenteJaren 80: van mijngemeente naar industrieel ontwikkeld buitengebiedNa de realisatie van het masterplan: van industrieel buitengebied naar nieuw economisch knooppunt van de toekomst: CleantechBeleidsfocus 2007-2012 had 2 prioriteitenWijkfocusMasterplanWIKIPEDIADe Steenkoolmijn van Houthalen was een van de zeven mijnen van het Kempens steenkoolbekken. Deze Kempense mijnzetel was gevestigd in de huidige deelgemeente Houthalen van de Belgische gemeente Houthalen-Helchteren. Het was de mijn die het laatst begon met steenkoolproductie.De mijn werd midden 1964 met de steenkoolmijn van Zolder gefusioneerd. Men legde in 1965 en 1978 ondergrondse verbindingen aan. Steenkool van Houthalen werd in Zolder bovengehaald, de schachten in Houthalen zorgden voor materiaalaanvoer, ventilatie en het ophalen van steenafval. Het personeel daalde voor het overgrote deel in Houthalen af.Hoofdzetel KSHouthalen was op alle vlakken aangewezen op de mijn. Door de sluiting daalden de gemeente-inkomsten met 4 miljoen BEF in 1966 en werd ze voor het eerst verlieslatend. Sociale, culturele en sportieve organisaties kregen het moeilijk door het verdwijnen van de financiële steun van de mijn.Vanaf 1973 werden de gronden en wegen van de mijn door de gemeente aangekocht. Het casino, het kinderheil, de terril en de Tenhaagdoornheide werden ook gemeentelijk bezit, samen met het klooster, de pastorij en de kapelanij. In 1994 en 1997 sloopte de gemeente een aantal gebouwen. Enkel de schachtbokken die men plaatselijk bellefleurs (mooie bloemen) noemt en het hoofdgebouw staan anno 2009 nog overeind. De sluiting van de mijn van Zolder in 1992 betekende ook het einde voor Houthalen.
Jaren 50: van landbouw naar mijngemeenteJaren 80: van mijngemeente naar industrieel ontwikkeld buitengebiedNa de realisatie van het masterplan: van industrieel buitengebied naar nieuw economisch knooppunt van de toekomst: CleantechBeleidsfocus 2007-2012 had 2 prioriteitenWijkfocusMasterplan
AGB MasterplanOpgericht in oktober 2008Officiële start januari 2009ProjectenVoorjaar 2009 – procedure administratief centrum – zoeken naar externe partners ontwikkeling “Mijnpark”2011 – opstart “Centrum” ontwikkelingNajaar 2011 – opstart GreenVille NV met LRM “Cleantech Campus”Cleantech definitie“verzameling van producten, diensten en processen die gebruik maken van hernieuwbare materialen en energiebronne en die het gebruik van de natuurlijke hulpbronnen ingrijpend verminderen en emissies en afval substantieel verlagen of elimineren.Alternatieve energieKlassieke milieutechnologieDuurzaam bouwen en procedurenClean-Mobility(Agro-Technologie)
De nieuwe organisatie moet rekening houdend metNieuwe regelgevingAdministratieve vereenvoudingAFBOUW van het personeel – bewuste keuze van het beleid in deze legislatuur!!Technische mogelijkheden van vandaagOnze burger wordt mondiger / alterter en verwacht veel meer van onsMaar wel in een context waar we het eigen personeel kansen willen biedenInzake hun verdere ontwikkelingUitdagingen aanreiken om echt iets te realiseren
DBM Procedure met een resultaatsverbintenisDesignBuildMaintenaceOnderwerpen van de opdracht (Programma over 3 jaar)1.Programma van eisen2.Organisatie & communicatie3. Financieringsmodel (+ juridisch/fiscale optimalisatie)4. Cleantech5. Architectuur & studiewerk6. Onderhoudsprogramma7. Bouw8. OnderhoudTHV Mandala bestaat uit: Arcadis, Creando, Cordeel, Holistic Architecture & Kumpen
Het Nieuwe Werken is de katalysator van een stille revolutie. Het is een verzamelnaam van diverse manieren van slimmer, efficiënter en effectiever werken, toepassen van Web 2.0, gebruik maken van nieuwe technologieën; experimenteren met nieuwe vormen van samenwerking, maar ook nieuwe manieren van leidinggeven; minder hiërarchie; meer eigen verantwoordelijkheid; meer delegeren en meer overlaten aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid.Het Nieuwe Werken is multidisciplinairHoewel technische ontwikkelingen de aanleiding vormen voor Het Nieuwe Werken, zijn de gevolgen veel fundamenteler: voor maatschappij, voor cultuur, voor de economie, voor de overheid, etc. Door internet zijn de beperkingen van tijd en afstand grotendeels weggevallen. Informatie en kennis is op allerlei mogelijke manieren beschikbaar. Het wordt een uitdaging om op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste mensen, kennis en informatie te verzamelen.Al met al zijn de vraagstukken die Het Nieuwe Werken oproept nogal multidisciplinair van aard: technologisch, facilitair, organisatiekundig, sociologisch en cultureel.Nieuwe WerkersNieuwe Professionals stellen andere wensen en eisen aan hun werkgever of opdrachtgever en aan de inrichting van hun werk. Organisaties zullen andere eisen stellen aan werknemers. Het laat zich raden dat de manier waarop organisaties zijn ingericht daardoor behoorlijk kan gaan verschillen van de manier waarop wij dat momenteel kennen. En waarom ook niet? We werken immers ook niet meer zoals in de periode van de industriële revolutie.Gevolgen van Het Nieuwe WerkenDe veronderstelling is dat door Het Nieuwe Werken kenniswerk in de aard ingrijpend zal veranderen. Dit is dan het gevolg van de nieuwe, interactieve mogelijkheden die door internet ontstaan, maar ook door nieuwe werkmethoden, de nieuwe generatie werknemers en veranderende eisen en behoeften aan werk, met als kernwoord 'flexibiliteit'.De vraag is hoe snel de ontwikkelingen zullen verlopen en vooral hoe de aloude hiërarchische structuren en organisaties met deze (maatschappelijke) ontwikkelingen zullen omgaan. Want de verdere ontwikkeling van Het Nieuwe Werken (Werken 2.0), de Kenniswerker (Werknemer 2.0) en mogelijkheden (Enterprise 2.0) zal wellicht de nodige druk zetten op huidige organisatievormen.
ABB stelt duidelijkDat gemeente & OCMW autonome organisaties zijnMaar er is ook overleg tussen elkaar, net zoals bij een AGB of straks zelfs in een EVADECRETEN leggen duidelijk vast waar de verantwoordelijkheid voor gemeente & OCMW ligt. Maar vanaf 1/1/2013 zal de voorzitter van het OCMW altijd en overal een lid zijn van het CBSAls middelgrote gemeente kiezen we bewust om de beleidsmatige sturing vanuit het CBS te organiseren op de meest optimale wijze. Immers het AGB heeft ook geen ondersteunende diensten / personeel, zij krijgen dit aangeleverd vanuit de gemeente. Dan moet dit toch ook kunnen voor het OCMW, waar de kernactiviteit in het WELZIJNS domein ligt
ABB geeft 3 opties om samenwerking te realiserenShared Service Center creëren = nieuwe entiteit / vereniging om deze activiteiten op te nemenFysische integratie, waarbij mensen worden samengezet, en ingekleurd wordt in het organogram tot welk bestuur ze horen zoals in Mechelen, maar dan krijg je meteen sturing vanuit 2 invalshoekenOverdracht van activiteiten naar één locatie en een beheersovereenkomst waarin je de afspraken vastlegt
Verborgen slideIn de toekomst gaan 2 personen erop toezien dat er efficiënt gewerkt wordt en dat doelstellingen worden gehaald enerzijds, dat alle medewerkers zich goed voelen en een duidelijke richting kennen voor hun carrière anderzijds. Zowel het groeien van de organisatie als het groeien van de medewerkers is belangrijk en om dat goed te kunnen opvolgen zijn er 2 mensen nodig: een beleidscoördinator en een leidinggevende.Een beleidscoördinator gaat ervoor zorgen dat jij je deadlines kan halen, dat jij de regels respecteert die werden afgesproken, dat de kwaliteit die je aflevert voldoende hoog is, kortom: dat jouw project of jouw taak tot een goed einde komt waardoor er resultaat wordt neergezet. Daarover praat de beleidscoördinator vooral met je leiddinggevende, maar hij / zij kan zich ook rechtstreeks tot jou richten. Een beleidscoördinator focust zich op jouw functioneren op korte termijn...Je leidinggevende is de persoon waarmee jij geregeld rechtstreeks contact hebt en die jou op lange termijn begeleidt doorheen je carrière. Welke richting jij uit wil op lange termijn, welke opleiding ervoor nodig is om daar te geraken, dat is iets dat je met je leidinggevende bespreekt. Hoe je je voelt bij een bepaald project eveneens. Het is de leidinggevende die je evaluatiegesprek zal voeren met jou, al krijgt die leidinggevende wel input van de beleidscoördinator over je dagelijks functioneren. Leidinggevenden zullen heel ‘bereikbaar’ zijn voor jou, ze zullen regelmatig langslopen bij jou of in je buurt aan het werken zijn en jij kan altijd bij hen terecht.Heb jij een inhoudelijke vraag over je project? Richt je tot de beleidscoördinator.Heb jij een probleem met het behalen van een deadline omdat je goedgekeurde vakantie net samenvalt met de deadline van het project? Richt je tot de leidinggevende.
De dienstverlening zal verder geprofessionaliseerd wordenTweeverdieners hebben vaak geen tijd of moeten speciaal verlof nemen om naar het gemeentehuis te komen, daarom willen we nieuwe faciliteiten aanreiken:eLoket: waar je vanuit je luie zetel (digitale tv) of achter je bureel met je pc straks specifieke producten kunt aanvragenDeze producten kunnen vervolgens electronisch overgemaakt worden (voor zover de wetgever dit toelaat)Of je moet ze enkel nog komen afhalenAfhalen van producten kan viaLockers (kan buiten kantooruren)Snelloket aan het centraal onthaal waar je zaken kunt oppikkenSelf-Service apparaten die helpen om in het NAC zaken electronisch af te handelenNiet met de bedoeling om iedereen te verplichten om dit te doenMaar wel om mensen die gehaast zijn, de zaken zelf willen doen die kans te gevenZodat aan de loketten meer tijd kan besteed worden aan de specifieke vragen die daar gesteld worden
De bibliotheek, toerisme, het archief , ... worden geïntegreerd zodat één plek ontstaat waar iedereen kan binnen stappen om te lezen, ontdekken en zich te informeren.Het is de bedoeling dat je straks de bib kunt binnenstappen, een krant / magazine kunt doornemen, na de RFID scan van je uitgeleende materiaal naar een andere zone van het NAC kunt stappen en in alle rust iets kunt lezen, zelfs bij een tas koffie (als je naar het horecapunt gaat).De nieuwe bib is opgezet als een retail winkel (boekhandel) waar boeken thematisch gegroepeerd worden. Er werd gewerkt rond de overgang van CD / DVD naar de nieuwste digitale dragers en hoe we dit kunnen aanbieden aan de bezoekers. Nieuwe technologie zien we hier ook verschijnen, niet als vervanger van het boek, maar als aanvulling , in het kader van een evolutie die aan de gang is. Denk maar aan de opkomst van e-bookreaders, tablets, ...
Hier duidelijker verschil FO/MO/BO aangeven
Samen doen, wat samen kanOns organisatieconcept = ons operationeel werkingsmodelTechnisch zijn er nog steeds 2 organogrammen, 2 managementteams, maar we kiezen bewust om het anders aan te pakken
Foto’s vervangen doorHohe foto’s
Het Nieuwe Werken (Slimmer Samenwerken)Werken 2.0 / Amtenaar 2.0 / Web 2.0ThuiswerkAfstandswerkPlaats- en tijdsonafhankelijk werken
De kantoorzone is afgeschermd van de publiekzone:Een open landschapsstructuur moet borg staan voor toekomstige flexibiliteitDe eigenzinnig vormen van het gebouw zijn ingedeeld in functionele zones in lijn met de nieuwe organisatieIn elke zone vinden teams hun werkplek met aangepaste faciliteitenElke zone heeftOpen burelenBeperkte aantal afsluitbare burelen die flex worden gebruiktVergaderfaciliteiten (ambtenaren moeten geen gebruik maken van de vergaderfaciliteiten voor het publiek)Koffiezone/printerzone/sanitairDe gemeenschappelijk refter wordt de ontmoetingsplek voor alle werknemers!
HNW is een middel, mag geen doel op zich zijnGebruik de middelen die je uitspaart dankzij HNW om te INVESTEREN in de organisatieObstakels die moe(s)ten overwonnen worden• Er waren geen ‘beste praktijken’ toen men in Houthalen-Helchteren van start ging en pionieren is altijd een uitdaging. Er was weinig ‘geloof’ in het project bij de start, veel én gerichte communicatie heeft dat proberen te verhelpen;• Vandaag zijn er wel voorbeelden: zorg daarom voor voldoende benchmarking materiaal, bezoek andere lokale overheden en deel informatie met elkaar. HNW implementeren vraagt een mentaliteitswijziging op vele vlakken, vergeet het aspect co-creatie daarbij zeker niet;• Het ging om een bijzonder intensief verandertraject op een korte tijd (3 jaar), niet iedereen ‘slikt’ alle veranderingen op een zelfde tempo. Daar moet je je als organisatie op voorbereiden door goed te communiceren en tijd te voorzien om in dialoog te gaan met mensen. Enkel informeren volstaat niet want ‘veranderen’ is een emotioneel proces dat je niet enkel met rationele argumenten te lijf moet gaan; • Op voorhand communiceren over verandering vraagt bijzondere aandacht. Zo werden een aantal ‘aangekondigde vrijheden’ door medewerkers net als ‘beperking’ geïnterpreteerd. Zij hoorden in plaats van ‘flexibele werkplekken’ enkel ‘geen vaste werkplek meer’ en concludeerden: ‘dat wordt hollen ’s ochtends voor de leukste plek!’. Zij hoorden niet ‘polyvalente refter met trendy design én terras’, zij hoorden enkel ‘je mag niet meer eten aan je bureau’. En bij het horen over de komst van laptops was men zo bezorgd over hoe die dingen te hanteren dat er zelfs niet geluisterd werd naar de toelichting over de ergonomische hulpmiddelen en de geplande opleiding. Daar moet je rekening mee houden bij je communicatie: mensen die ongerust zijn gaan in de verdediging, horen wat ze willen horen vanuit hun context en als je daar geen rekening mee houdt gaat de boodschap die je wil brengen hopeloos verloren en zorg je voor onrust, net het tegenovergestelde van wat je hoopte te bereiken;• Onderschat de voorbeeldrol van het beleid niet: de gemeentesecretaris was de eerste die spontaan zijn werkplek opofferde en overal in het gebouw en op locatie tussen de mensen ging werken met zijn tablet en laptop. Niet alleen verpersoonlijkte hij op deze manier de verandering die was ingezet, hij vergaarde ook een schat aan informatie én ervaring door de technologie zelf uit te proberen. Zo kan je veel beter omgaan met of anticiperen op weerstand. Als ‘ervaringsdeskundige’ kan men je ook niets ‘wijsmaken’. Onzekere mensen proberen vaak vanuit een ‘onbekend is onbemind-reflex’ zaken af te kraken. Door zelf vertrouwd te zijn met en te geloven in wat je promoot kan je geloofwaardiger argumenteren;• Veranderingen zorgen voor onrust, altijd. Dat mag geen reden zijn om niet open te communiceren: in Houthalen-Helchteren is men eerlijk gebleven, ook over moeilijke topics. Sommige mensen haakten af, dat moet je accepteren als organisatie en niet trachten te verhinderen door je ambities af te zwakken of anders voor te stellen want dan demotiveer je die mensen die wel mee willen;• Werken met ambassadeurs helpt. Bottom-up communicatie werkt, op voorwaarde dat je grondig werk maakt van het screenen én begeleiden van de ambassadeurs;• Nieuwe technologie toepassen vraagt ook de nodige begeleiding en opleiding op ieders maat, met mogelijkheid tot herhaling. Voorzie daar tijd en mensen voor, maak er een wezenlijk onderdeel in het projectplan van;• Weet dat er op voorhand heel veel weerstand is, maar dat na het inhuizen, als men eenmaal op de nieuwe werkplek kan ervaren wat ‘anders werken’ kan betekenen veel van die weerstand wegsmelt. Even goed zal er nog andere, nieuwe weerstand opduiken. Het veranderproces stopt niet na de verhuis!• Men kan nog veel verder gaan bij het implementeren van HNW en criticasters zullen legio voorbeelden zien van zaken die (nog) niet toegepast werden in Houthalen-Helchteren. Zo is er nog een prikkloksysteem, niet meteen een schoolvoorbeeld van HNW. Er werden in Houthalen-Helchteren echter bewuste keuzes gemaakt die werken voor de organisatie en waar draagvlak voor is. Soms is het nuttiger al kleine stapjes te zetten die gedragen worden dan ‘all the way’ te gaan met principes waarover geen consensus is. Maak echter niet de fout door slechts één onderdeel van HNW aan te pakken: werkplek, technologie ter ondersteuning van het unieke werk van de mens en de organisatie, dat is waarover het gaat als je je dienstverlening wil verbeteren enerzijds en een fijne werkplek wil scheppen voor je medewerkers anderzijds.