1. Gerencia Estratégica en el ¿Ganar Dinero, Generar
Siglo XXI Riqueza o Generar
Bienestar?
Buscando el Éxito Balanceado: El El reto de las empresas en
Balanced Scorecard Social y el entorno global e
Ambiental interdependiente del tercer
milenio
Jesús Sánchez
Fundación Gerencia Estratégica
e-mail: jesusrsm@estrategica.org
e-mail: jsanchez@nrgconsultores.com El entorno empresarial
Introducción El entorno empresarial de hoy exige,
esencialmente, una nueva forma de hacer
El mundo de los negocios ha sufrido negocios: el compromiso con el
cambios importantes en los últimos años. desarrollo sostenible. Podríamos
Uno de ellos es el reenfoque y visibilidad caracterizar este entorno, con el conjunto
de los programas y estrategias de de “stakeholders” que se relacionan con
Responsabilidad Social Empresarial y de la empresa, y que plantean tal exigencia,
Desarrollo Sostenible, o Sustentable. como se muestra en la siguiente figura:
Sin embargo, aún persiste en las
discusiones de las juntas directivas la
duda sobre el aporte real de estos
programas a la creación de valor, y sobre
cómo vincular realmente estos tres
componentes de valor en un modelo que
represente la vinculación e interacción
entre los mismos.
Las empresas de vanguardia en el
desarrollo de sus esquemas de
implementación de estrategias, han
recurrido a la metodología del Balanced
Scorecard, plasmando bajo diversos
esquemas la vinculación entre estos tres
esquemas de Valor.
Sin embargo, gran parte de estos
programas están más vinculados a
aspectos operativos que a estrategias de Cada uno de ellos exige, según su propio
desarrollo y creación de riqueza, por la entendimiento, la manifestación del
vía del “triple resultado”: económico- compromiso con el desarrollo sostenible
social-ambiental. Este trabajo busca y la responsabilidad social empresarial
mostrar las tendencias mas recientes (DSRSE). En este sentido, cabe plantear
para lograr una clara vinculación o una definición sobre el concepto, que
integración estratégica entre los tres servirá de marco a los esquemas que
elementos de creación de valor, mediante mostraremos mas adelante.
el uso de los mapas estratégicos del
Balanced Scorecard.
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2. La percepción del “Caso Social”
¿Qué entendemos por DSRSE? identifica los
¿Em presas elementos de
Visión de largo plazo, que busca exitosas en sostenibilidad
asegurar la capacidad de cubrir que impulsan el
las exigencias de las generaciones
una bienestar
presentes, sin comprometer la sociedad humano. Esto
oportunidad de las generaciones fracasada? implica un
futuras de tener una mejor calidad posicionamiento
de vida. Se refleja en acciones concretas ético de las empresas, como el establecido
en las empresas, a través de sus por el “Global Compact” de las Naciones
programas de responsabilidad social y unidas. Dos componentes influyen es
ambiental, como un proceso continuo esta percepción: la búsqueda de la
de estrategia y gestión, que busca el equidad económica donde los factores
equilibrio entre objetivos económicos propician el bienestar
financieros, sociales y ambientales humano, y por otra parte, la equidad
para generar valor a sus “stakeholders”. ambiental, donde los elementos
ambientales apalancan el bienestar
Diferentes percepciones de humano. La protección ambiental, en este
“generación de valor” caso, está dirigida a proteger el elemento
humano en el largo plazo, como una
En los últimos años, las empresas de fuente de bienestar.
líderes han abordado el reto del DSRSE,
aplicando el concepto del “triple El Caso Ambiental
resultado” (triple-bottom line, Elkington, (The Green Case)
1997. Hockerts 2001), buscando el
equilibrio entre objetivos financieros,
sociales y ambientales para generar valor
a sus “stakeholders”.
Esta búsqueda implica entender las
“percepciones de valor” de los diferentes
stakeholders, para configurar una
“propuesta de valor” que logre satisfacer
las exigencias. Estas percepciones,
determinan la estrategia empresarial y las
acciones operacionales acordes con la
propuesta de valor. La percepción del “Caso Ambiental”
Veamos esquemáticamente los esquemas busca reflejar cómo la sostenibilidad sirve
de percepción de valor: al ambiente. Implica la toma de
decisiones de individuos y empresas de
El Caso Social
abordar o abandonar determinadas
(Human Case) actividades, porque estas afectan el
ambiente. Las implicaciones para las
empresas, puede significar el abandono
de proyectos debido a su alto impacto
ambiental, o el descartar productos que
afecten recursos no renovables. Para la
sociedad, esto implica decisiones de
patrones de consumo o uso de recursos,
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3. que puedan ser destructivas para la significativamente, para enfatizar en gran
naturaleza. medida estos aspectos.
No haremos mayor referencia en este
El Caso Empresarial artículo a los aspectos conceptuales
(The Business Case) básicos de la metodología del BSC, dado
que lo hemos tratado extensamente en
artículos anteriores (ver
www.estrategica.org, también en
www.geocities.com/jesusrsm).
Conservando el esquema original de las
cuatro perspectivas, Kaplan y Norton han
incorporado la experiencia derivada de
las aplicaciones, al conceptualizar un
modelo de la cadena de valor (perspectiva
de procesos internos) que incluye los
procesos regulatorios y sociales, además
de haber considerado por años en la
propuesta de valor objetivos relacionados
Esta percepción es la comúnmente usada con “Ciudadanía Corporativa”
por las empresas u organizaciones (perspectiva de clientes). La siguiente
empresariales. Sostiene que las acciones figura, resume las nuevas
sociales y ambientales de los negocios, consideraciones de la cadena de valor:
deben redituar financieramente, al menos
en el largo plazo. Se apalancan en la
“productividad social” y en la eco
eficiencia.
Cada uno de estos esquemas
representa en sí mismo, un reto. Sin
embargo, es posible, y así lo enfocan
las empresas líderes, lograr una
aproximación integradora. La
aplicación de nuevos conceptos
gerenciales, sociales y ambientales,
contribuyen con esta integración
Una contribución de Gerencia Como resultado de este proceso evolutivo
Estratégica: El Balanced Scorecard del BSC, una tendencia creciente en los
negocios que adoptan los enfoques de
Catalogado por Harvard Business Review DSRSE, es el denominado “Sustainability
como uno de los mayores aportes al Balanced Scorecard” (SBSC), que vincula
campo de la gerencia en los últimos 75 la aplicación del BSC en esquemas de
años (HBR, 2000), el Balanced Scorecard “triple resultado”
(BSC) se ha constituido en un medio
efectivo para plasmar, comunicar y Enfoques del SBSC
ejecutar las estrategias empresariales.
Criticado en sus inicios por la poca En este artículo, nos ocuparemos
referencia a los factores sociales y fundamentalmente del rol “estratégico”,
ambientales, la dinámica de las del BSC, tomando como premisa que es
aplicaciones en empresas de diversa una metodología para “traducir la
índole alrededor del mundo, ha estrategia en acción” y presupone que los
impulsado su evolución
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4. empresarios ya tienen en mente una Arquitectura basada en medición
estrategia hacia el desarrollo sustentable
y la responsabilidad social. No Este es el enfoque mas básico, mas
detallaremos los aspectos operacionales frecuentemente utilizado, aunque carece
del DSRSE. de la potencialidad del uso de los “mapas
A pesar del que el BSC en sus orígenes estratégicos” que hoy tiene la
solo estaba enfocado a “traducir la metodología del Balanced Scorecard. Aún
estrategia en acción”, también puede así, ya refleja el interés de las empresas
servir en el proceso de formulación. por incluir en sus esquemas de gestión la
Atendiendo a la idea de que el proceso de medición de componentes de aporte
formulación de estrategias no es un social o ambiental.
proceso lineal, sino mas bien, un proceso
conversacional, el SBSC puede ser un Esencialmente consiste en incorporar
mecanismo que ayude a detectar indicadores sociales y ambientales en
objetivos de carácter social y ambiental sistema de medición existente (KPI´s,
que permitan enfatizar o apalancar otros key performance indicators)
objetivos de la empresa, de una unidad de
negocio o de un departamento o sección Algunos ejemplos de estos indicadores
específicos. Estos se enlazarán son:
causalmente hacia objetivos de orden • Tasa de Accidentes Discapacitantes
superior, en una cadena de causa y efecto • Contribución a proyectos de
(mapa estratégico). desarrollo comunitario
• Transgresiones de Convenios
Una evaluación de las experiencias de Naciones Unidas
aplicación en empresas líderes en la • Producción de desechos peligrosos
implementación del BSC, algunas de ellas • Reducción de consumo de papel
con base en Latino América y el Caribe, • Consumo de agua
nos permite detectar al menos cuatro • Manejo de efluentes
enfoques o “arquitecturas” básicas en la
implementación de la estrategia basado
en el BSC (Gallegos, Sánchez, 2003-
2004). Todos los enfoques parten den del
esquema metodológico y de gerencia
“tradicional” del Balanced Scorecard Como apreciamos, a pesar de que las
desarrollado por Kaplan y Norton empresas que usan este enfoque hacen
(Kaplan y Norton, 1996-2004) . referencia a que están usando el
Balanced Scorecard, estos esquemas
Como lo demuestra la trayectoria de éxito se han quedado en el pasado, pues no han
de estas implementaciones, el SBSC ha sacado provecho del carácter estratégico
demostrado ser una herramienta que de la metodología en su versión actual, y
supera las limitaciones de otros esquemas se quedan en su uso meramente
en el tratamiento de los temas de DSRSE operacional. Para efectos de referencia
de aplicación extendida, incorporando histórica, están usando el “modelo de
elementos cualitativos y cuantitativos al BSC de 1992” y no los esquemas
modelo (Bieker, 2001) evolucionados del BSC (1996-2004). No
se considera bajo este esquema, la
Veamos ahora las “arquitecturas” básicas relación estrategia-medición, de una
del SBSC que hemos encontrado, las manera explícita mediante el uso de los
cuales no son excluyentes, y a veces se “mapas estratégicos” que permitan
complementan dentro de una misma comunicar de manera transparente que
empresa. existe una estrategia de “triple resultado”.
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5. El segundo caso, representado por las
“Debe haber una clara unidades funcionales de relaciones con
vinculación entre estrategia y comunidad y entorno, puede verse de la
siguiente manera:
resultados”
Arquitectura basada en
“Organizaciones Funcional”
Este enfoque ya refleja una orientación al
uso de los mapas estratégicos como parte
importante de la implantación del BSC.
Todos los casos que hemos visto están
asociados con empresas de minería,
petróleo y madereras, y en general, sería
aplicable a empresas que, por la
naturaleza de su negocio, tengan
unidades funcionales de “ambiente,
seguridad e higiene” (HSE, Heatlth,
Safety and Environment). En este modelo, se comienza a ver la
Un caso similar, detectado en dos de las asociación estrategia-medición, más
empresas contactadas, es el de incluir claramente, acorde con la metodología
esquemas parecidos, con indicadores de actual del BSC.
impacto social y del aparato productivo
relacionado con esas empresas, bajo la Arquitectura basada en
figura de una unidad de “relaciones con el “Procesos de Negocio”
entorno” o de “impulso del aparato
productivo”. Tal es el caso de empresas Este modelo, sugerido explícitamente por
vinculadas al estado, o en que éste tiene Kaplan y Norton, se basa en el
una alta participación como accionista. entendimiento de que las empresas
Los ejemplos que hemos visto, muestran deben “ganarse el derecho de operar en la
un encadenamiento de temas estratégicos comunidades y países en los cuales
y objetivos vinculados en una cadena de producen o venden, atendiendo a las
causa efecto, mostrando en la mayoría de regulaciones nacionales y locales respecto
los casos, una relación con una estrategia al ambiente, los empleados y la relación
de negocio en relacionada con DSRSE. con la sociedad” (Kaplan y Nonton 1996-
El modelo puede representarse de la 2004). En respuesta a ello, muchas
siguiente forma: empresas, para garantizar su capacidad
de operar y crecer, van mas allá de las
regulaciones, y sus aportes de valor
ambiental y social, lo evidencian.
En este sentido, las estrategias
empresariales muestran explícitamente
propósitos y objetivos en cuanto a:
• Ambiente
• Salud y Seguridad (empleados y
comunidades relacionadas)
• Ética de empleo (niños, género,
equidad)
• Inversión Social
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6. Desarrollan además sistemas de Arquitectura basada en
medición relacionados con estos “Triple Resultado”
procesos, incluyendo mediciones como:
Este último modelo, a nuestro parecer el
• Ambiente: mas complete y que refleja mas el
o Consumo de Energía enfoque de DSRSE, es el que están
o Consumo de recursos no usando algunas empresas de
renovables Latinoamérica, Canadá y Europa, es el
o Emisiones ambientales (aire y que denominamos de “triple resultado”.
efluentes)
o Disposición de desperdicios Este enfoque tiene variantes importantes
o Eficiencia de productos respecto al modelo “clásico” de las cuatro
o Eficiencia ambiental perspectivas, y que destacan el propósito
o Reducción de Costos por estratégico de las empresas en su relación
eficiencia ambiental con la sociedad y el ambiente, además de
o Diferenciación de Productos su propósito económico.
o Competitividad
o Riesgo Las cambios mas importantes respecto al
• Salud y Seguridad modelo “clásico” del BSC son:
o Tasa de accidentes • Inclusión de perspectivas
discapacitantes adicionales, una o dos, que
o Cumplimiento de regulaciones modifican el esquema de cuatro
• Ética de Empleo perspectivas “tradicional”, y
o Cumplimiento de regulaciones hacen uso extensivo del mapa
y convenios (ejemplo Global estratégico en su proceso de
Compact) comunicación e implantación.
• Inversión Social • Colocan una perspectiva de
o Inversiones en desarrollo “sociedad y ambiente” que
comunitario apalanca a los procesos de
o Voluntariado negocio, generando así la idea de
que se trata de un modelo
Este modelo podría representarse de la actitudinal del negocio y de
siguiente manera: implicaciones directas sobre el
diseño de los procesos en
relación a su impacto en sociedad
y ambiente.
Este es, a nuestro entender, el modelo
que representa la evolución mas
significativa del BSC hacia el SBSC, pues
conjuga los componentes de los tres
modelos anteriores y destaca el rol de los
negocios en respuesta a los
requerimientos de sus “stakeholders”,
con una visión integradora.
En Latinoamérica, han ejercido
destacadas acciones en este sentido las
empresas del Grupo Nueva, con
operaciones en varios países del
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7. hemisferio. Han sido reflejados como Modelo B: Perspectiva de Sociedad y
caso de éxito por los creadores de la Ambiente apalancando a procesos
metodología del BSC (Kaplan y Norton,
2004) y galardonados en múltiples
oportunidades por su acción en los
aspectos social y ambiental.
También han destacado por enfoques
similares, a nivel global, , empresas como
Nova Chemicals (Canadá) y Volkswagen
(Europa)
El modelo ha tenido dos versiones, como
vemos en las siguientes figuras:
Modelo A: perspectiva de Clientes y de
Comunidad separadas
Este modelo, que consideramos el mas
completo, coloca la perspectiva de
sociedad y ambiente “como una palanca
de los procesos”. De esta manera, los
procesos de innovación, relaciones,
operativos y de conexión con la sociedad,
deben estar sujetos a una “filosofía de
empresa”, asociada al DSRSE.
Este modelo incluye la perspectiva de
comunidad al mismo nivel de la de Como conclusión, podemos
clientes, considerando los “resultados establecer que en años recientes ha
hacia la sociedad” en el mismo concepto habido una amplia receptividad por
de los resultados hacia el cliente. Por parte de las empresas en usar la
ello, las empresas deben presentar una metodología del BSC para lograr
“propuesta de valor” hacia el cliente y una integrar en un modelo estratégico,
“propuesta de valor” hacia la sociedad y la satisfacción de los requerimientos
el entorno. de los entes económicos, sociales y
ambientales, hacia el logro de un
“éxito balanceado” de triple
“Propuestas de Valor al resultado
cliente y a la sociedad” Referecias:
Kaplan y Norton, Strategy Maps, 2004
Gallegos, Armando “I Congreso Centroamericano de BSC”
Sánchez, Jesús, “Estrategia de Negocios, Sociedad y Ambiente”, 2003
Grupo Nueva, Reporte de Sostenibilidad, 2001-2003
Bieker, Thomas “Sustainability Management with the BSC”, 2001
Hockerts, Kay “BSC & Sustainability”, 2001
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