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Tema 2.  estilos de liderazgo
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Tema 2. estilos de liderazgo

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  • 1. ESTILOS DE LIDERAZGO.2.1.- Concepto de liderazgo.2.2.- Estilos de liderazgo. 2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo. 2.2.2.- Teoría conductista. - Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección. 2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum. -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . 2.2.4.- Liderazgo Transformacional2.3.- Autoliderazgo.
  • 2. Concepto de liderazgo.- Liderazgo como clave paraalcanzar el éxito..- Búsqueda de calidad total suponemejora en estilos de liderazgo..- Influencia social ejercida por unapersona sobre otras en el seno de laorganización..- Autoliderazgo.
  • 3. 2.2.- Estilos de liderazgo Teoría de los rasgos del liderazgo Rasgos Físicos Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con la tarea.. ➥Hoy en día: ➥Liderazgo femenino ➥liderazgo transformacional y carismático ➥modelos de liderazgo específicos para cada empresa (ASLE) ?????????????
  • 4. 2.2.3- Teoría conductista➥Estudia lo que el líder HACE(Comportamiento)➥El liderazgo efectivo se puede APRENDER (desarrollo de habilidades y conductas) - Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección.
  • 5. Liderazgo autocrático•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)•Es dogmático y espera obediencia.•Centraliza su autoridad.•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación delos subordinados.•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas ocastigos.Liderazgo democrático.•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones•Alienta la participación en la decisión de métodos y metas detrabajo.Liderazgo Liberal o “laissez-faire”•Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, ellíder no interviene.
  • 6. Críticas .- Comportamiento infantil diferente al adulto .- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica .- Corto periodo de estudio .- No se utilizan incentivos salariales.- Defensa del estilo democrático.- Misumi: Democrático para tareas sencillas.- Meade: Estudio en la India.- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciacióna la estructura
  • 7. La Rejilla de dirección (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) Instrumento para la valoración y eldesarrollo de la conducta del líder Matriz de dos dimensiones:•Orientación a la tarea(la preocupación por la producción, porestructurar el contexto en el que trabaja elempleado),•Orientación a las personas.
  • 8. 9 1.9 9.9 8 7 6Preocupación 5 5.5por las 4personas 3 2 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocupación por la producción
  • 9. 1.9 1.1 Administración campestre”. Administración empobrecida Bienestar del resto de los miembros del grupo. 9.9 9.1 Estilo de equipos. Estilo tareas. .- Máxima dedicación posible. .- Combinación necesidades de producción y empleados Realización de la tarea .- Relación confianza y respetoy los resultados obtenidos. POSIBILIDAD DE APRENDER
  • 10. 2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.➥No existe ningún estilo mejor➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional). - Tannenbaum - Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . - Modelo de Contingencias de Fiedler
  • 11. 2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo. ➥No existe ningún estilo mejor ➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional). - Tannenbaum -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . -Fiedler
  • 12. “Continuo” de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958) LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS ELADMINISTRADOR TOMA LA EL EL DECISION Y LA ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR COMUNICA PRESENTA SU EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PERMITE QUE LOS IDEA Y ABRE UNA PROBLEMA, SUBORDINADOS DISCUSION RECIBE FUNCIONEN DENTRO SUGERENCIAS, Y DE LOS LIMITES EL TOMA SU DEFINIDOS POR EL ADMINISTRADOR DECISION SUPERIOR VENDE SU DECISION EL EL ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y PRESENTA UNA PIDE AL GRUPO QUE DECISION SUJETA TOME UNA DECISION A MODIFICACION LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS
  • 13. Fuerzas del director Su sistema de valores Confianza en los subordinados Inclinaciones Tolerancia a la ambigüedadFuerzas del subordinado Necesidad de independenciaAsunción de responsabilidad Tolerancia a la ambigüedad Interés por el problema Identificación con los objetivos de la organización Conocimiento y experiencia del problema Experiencia anterior respecto a la participaciónFuerzas de la situación Tipo de organización Eficacia grupal El problema El tiempo
  • 14. Modelo de Contingencias de Fiedler (1974) Orientación hacia el empleado o hacia la tarea.. Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder). Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Estecontrol está determinado por tres factores: La relación del líder con sus subordinados La estructura del trabajo La posición de poder del líder
  • 15. a) La relación del líder con sus subordinados: El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo. Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. Componente más importante del control de la situaciónb) La estructura del trabajo: Grado de especificidad de la tareac) La posición de poder del líder: Atribuciones, la influencia y el estatus derivado delpropio cargo. Grado de poder del líder para recompensar ocastigar ( obtener la obediencia de los empleados).
  • 16. Alta Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor CMA Los líderes motivados por las tareas actúan mejor Baja 1 2 3 4 5 6 7 8Relaciones Líder- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas MalasmiembrosEstructura tareas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu.Posición de poderde líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil T T T R R R R T
  • 17. Respaldo a la teoría• Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. - Situación del personal - Tarea Comportamiento del líder - Organización• Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo. Problemas:• Validez de la escala de CMA• Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.
  • 18. Participativo Persuasivo Poco acento Fuerte acento en la tarea en la tarea Modelo de Fuerte Fuerte acento liderazgo RelaciónCONDUCTA DE APOYO acento en en la relación la relación Tarea situacional de Poco acento Hersey y en la Poco acento en relación la relación Blanchard. Fuerte acento Poco acento en en la tarea la tarea Instructor Delegador CONDUCTA DIRECTIVA Grado de madurez del M4 M3 M2 M1 subordinado
  • 19. Nivel de madurez de lossubordinadosCombinación entre la capacidadpara realizar una tarea(competencia técnica)y el gradode motivación, interés o voluntada nivel individual para lograrla(madurez psicológica)
  • 20. Liderazgo transformacionalAños 80: ¿Cómo transforman los líderes las organizaciones • Burns (1978) • Bass (1985): ¿Cómo se mide si un líder es transformacional? – Ánalizando los efectos sobre los seguidores. • Comportamientos de un líder transformacional: – Visión de la empresa – Estímulo para utilizar perspectivas
  • 21. Herramientas: Las 4I´s • Estimulación intelectual : – Creatividad en resolución de problemas • Consideración individualizada • Motivación Inspiracional: – Altas expectativas, entusiasmo sobre los proyectos • Influencia idealizada. – Ejemplo de los colaboradores
  • 22. Autoliderazgo (superliderazgo) NIVEL CULTURAL NIVEL CULTURAL SUPERIORES NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS DESARROLLO EPOCA ACTUAL INDUSTRIAL TECNOCRACIA EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION
  • 23. Autoliderazgo (superliderazgo) Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993) Superliderazgo - Propiciar el autoliderazgo de los empleados - Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. - No se impone por poder jerárquico - Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias
  • 24. Supuestos del autoliderazgo1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entresí de manera recíproca.5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones
  • 25. Estrategias para adquirir el autoliderazgoEstrategias centradas en la conducta*Fijación personal de objetivos*Empleo de indicaciones*Ensayos*Auto observación*Administración de autorrecompensas*Administración de autocastigo
  • 26. Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo*Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito*Concentrarse en las recompensas gratificantes*Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Imágenes mentales - Diálogos internos