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  1. 1. La simple creación de un plan no es garantía de éxito. Planificación de un proyecto consta de las siguientes 15 actividades: 1. Definición de los riesgos del proyecto y determinar las medidas para mitigarlos. 2. Listado de los supuestos y limitaciones del proyecto. 3. Determinar cómo se gestionará la calidad.
  2. 2.  4. La construcción de una lista de actividades y los costos de los componentes.  5. Establecimiento de dependencias entre las actividades.  6. Estimación de esfuerzo y los costos.  7. La preparación de un calendario y los hitos.  8. Nivelación y la asignación de los recursos del proyecto.  9. Alinear el presupuesto y el calendario de los requisitos del cliente.
  3. 3. 10. Preparar el presupuesto del proyecto. 11. Gestión de trámites de proyectos. 12. Planificación de la aplicación. 13. Planificación para la realización. 14. La planificación de las comunicaciones. 15. Escribir el plan de proyecto.
  4. 4.  Elobjetivo del proceso de planificación es crear el plan del proyecto, un documento que describe el proyecto y cómo se tiene la intención de ejecutarlo.
  5. 5. Un riesgo es un problema potencial, una situación que, si se materializa, afectará adversamente el proyecto Todos los proyectos tienen riesgos, y todos los riesgos son manejados en última instancia. Algunos desaparecen, algunos se convierten en problemas que demandan atención, y algunos terminan en crisis, que destruyen los proyectos y carreras. El objetivo del la gestión del riesgo es garantizar que los riesgos nunca caerán en crisis. Existen cinco pasos para la gestión de riesgos: identificar, clasificar, mitigarlos, plan para solucionarlos, y su gestión.
  6. 6. Aunque todos los proyectos son diferentes, los riesgos tienden a repetirse, en la identificación de los riesgos para un proyecto, usted debe preguntarse continuamente quot;¿Qué puede ir posiblemente mal?quot; Hay un riesgo que universalmente es el más peligroso para todos los proyectos, es el siguiente: Gestión empresarial opiniones el director del proyecto de análisis de riesgos son alarmistas y no tomar las en serio hasta que los riesgos se materializan.
  7. 7. Lista común riesgos que enfrentan la mayoría de los proyectos. • Constituyen un punto de partida para el desarrollo de un catálogo de riesgos. Sin embargo, la lista no es exhaustiva, la mayoría de los directores de proyectos se encuentran varios riesgos que pueden añadir, y la experiencia del proyecto tenderá a aumentar este número. Cuando se están evaluando los riesgos para sus proyectos, siempre se refieren a una lista como esta.
  8. 8. Personal clave no estará disponible cuando sea necesario. Habilidades clave no estará disponible cuando sea necesario. Personas se perderán durante el proyecto.
  9. 9. El equipo requerido no será entregado a tiempo. Acceso a hardware será restringido. Equipo fallará.
  10. 10.  Recursos de clientes no estará disponible cuando sea necesario.  Prestacionesno será examinada de acuerdo con el calendario.  Conocecliente personal será sustituido por los menos calificados.
  11. 11. Cambios de alcance, se considerará que se incluya en el proyecto. Se introdujeron cambios alcance sin el conocimiento de la gestión de proyectos.
  12. 12. La tecnología tendrá limitaciones de rendimiento que ponen en peligro el proyecto. Los componentes de tecnología no se integran fácilmente. La tecnología es nueva y poco conocida.
  13. 13.  Tiempo de respuesta del sistema no será suficiente.  Lacapacidad del sistema superará a la disponible.  El sistema no va a cumplir los requisitos funcionales.
  14. 14.  Laoficina se dañara por el fuego, inundación u otra catástrofe.  Un virus infecta el sistema de desarrollo.  Un miembro del equipo puede robar datos confidenciales y lo pondrá a disposición de los competidores del cliente.
  15. 15.  Existen numerosos métodos estadísticos para definir el grado de riesgo, pero la clasificación más simple, y más eficaz, es describir los riesgos con grado extrema, alta, media, baja o mínima. El grado de riesgo depende de dos características: la probabilidad de que se produzca el riesgo y el impacto en el proyecto si lo hace. Probabilidad y el impacto son clasificados como de alta, media o baja, y su relación.
  16. 16.  Considere la posibilidad de dos riesgos:  1.- Un miembro del equipo renuncia durante el proyecto.  2.- El fuego consume la oficina, la destrucción de la instalación y todo el trabajo que se ha hecho.
  17. 17.  Ambos riesgos son de grado medio. En el primer caso, aunque la probabilidad es alta, el impacto es bajo: Usted asume que el miembro del equipo le dará aviso adecuado y puede ser reemplazado fácilmente.  El segundo riesgo tiene un grado alto, de hecho un potencialmente devastador impacto, pero la probabilidad es baja y el riesgo es mitigado fácilmente por tener una copia de seguridad.
  18. 18. Clasificar los riesgos para que usted pueda identificar cuáles son los más peligrosos y, por tanto, requieren la mayor atención. En la extrema y alto riesgo, requieren su atención.
  19. 19. Todos los proyectos son diferentes sin embargo, algunos principios se aplican a través de proyectos y riesgos.
  20. 20. Cuando el proyecto depende de alguien (por ejemplo, un proveedor, cliente) para ofrecer algo (como personal, equipo o material) de acuerdo con un calendario, asegúrese de que el proveedor conozca el calendario, sabe lo que se espera, y entiende las consecuencias de un atraso. Para los grandes proveedores, como el cliente, hacer un horario, dar la fecha exacta en la que el proyecto requerirá de recursos de clientes.
  21. 21. Quitar excusas en el proyecto, un proceso activo en el que los proveedores son obligados a entender lo que se espera de ellos.
  22. 22. Cuando el proyecto depende de entregar algo a alguien, hay un proceso que el prestador debe seguir antes de la entrega, usted debe comprender, al menos, los hitos del proceso.
  23. 23.  Cuando hay una sorpresa, el director del proyecto es con frecuencia la última persona en saber, a pesar de que la red de comunicaciones informales (o quot;fábrica de rumoresquot;) entre los integrantes del equipo miembros y los usuarios contiene varias cositas y fragmentos de información que sirvan de asomos a los problemas por venir.  Ayudar a las personas a comunicarse, aumenta la probabilidad de que la información llegue a usted.
  24. 24. La red de comunicaciones pueden ofrecer una antelación de que un empleado no está satisfecho, que los resultados de un sistema puede ser más lento de lo necesario, que los componentes de software tendrán problemas en la integración.  En otras palabras, los chismes es una de las fuentes primordiales de información acerca de los riesgos emergentes.
  25. 25. Si la tecnología no funciona adecuadamente, ¿Que se puede hacer para mejorarlo? Si un miembro del equipo se pierde con el proyecto, ¿cómo se sustituye? Si hay quemaduras en el edificio, ¿cómo recuperar el proyecto? Planes de contingencia deben ser capaces de poner en acción, ya sea ahora o cuando se necesitan, y debe ser capaz de ser manejados en el presupuesto, cronograma, y la funcionalidad del proyecto. Si este no es el caso, no son planes de contingencia.
  26. 26. Hay dos aspectos de la planificación de los riesgos que puedan afectar su plan de proyecto: las actividades de mitigación y los planes de contingencia. La mitigación de las actividades son las que surgen de la mitigación de los riesgos del proyecto. Por ejemplo, si usted identifica un riesgo que usted podría perder a su analista de base de datos, María, una mitigación sería asignar a Fred, que también está en su equipo, para pasar algún tiempo con María de aprendizaje y se convierta en el ideal, para suplente. Sin embargo, si usted no incluye en el plan de proyecto que las actividades de Fred son estar cerca de María, o para tomar cursos en tecnología de bases de datos, no sabrá ese trabajo, y, cuando suceda el riesgo y María se pierda, usted tendrá un retroceso. La reducción del riesgo debe producir un conjunto de actividades que se convierte en parte del plan de proyecto.
  27. 27. Son los pasos que se siguen cuando se materializa un riesgo. Mediante la preparación de esos planes por adelantado, tendrá un conjunto de acciones a seguir para la realización del riesgo, acciones que se definen cuando se esta tranquilo, en lugar de enojado, así que usted puede tener mejores opciones.
  28. 28.  La gestión del riesgo es una planificación y una gestión de la actividad. No basta con establecer algunos riesgos en el inicio del proyecto y, a continuación, hacer caso omiso de ellos.  Usted debe manejarlos, continuamente la gestión de los riesgos mediante reevaluación de los riesgos que se han definido y la identificación de otros nuevos.
  29. 29.  Hay tres mecanismos principales para la gestión de los riesgos: las reuniones del equipo de proyecto, informes del estado del proyecto, y la reflexión del gerente del proyecto. El mayor problema de los riesgos es que tienden a perderse en el día a día de un proyecto, ya que son sólo posibles problemas, son más bajos que en las verdaderas prioridades.
  30. 30.  Todos los miembros del equipo deben ser conscientes de los riesgos que se han identificado y definido pueden caer en cualquier momento. Para mantener visibles los riesgos, hay dedicar una parte de cada reunión del equipo a una quot;evaluación de riesgosquot; en el que los riesgos se abordan uno por uno y los miembros del equipo tienen instrucciones y comentarios sobre cualquier cosa que afecta a cada riesgo.
  31. 31. El propósito de la evaluación de riesgos no es para tomar medidas. La evaluación de riesgos también descubre nuevos riesgos y como los miembros del equipo se adaptan a situaciones peligrosas. Su proyecto de informe de situación deben incluir una sección titulada quot;Examen de Riesgoquot;, en la que se informe sobre los riesgos que se han convertido más o menos probable o grave.
  32. 32.  Lossupuesto que se planean el en proyecto pueden afectar el plan del mismo pero si no se asumen algunos ayudan al proyecto.
  33. 33.  En el sentido profesional, sin embargo, la calidad significa quot;a la conformidad con pliego de condiciones. quot;Si un producto cumple los requisitos definidos por ella, es un producto de calidad. En caso contrario, no lo es.  La conformidad con las especificaciones de los proyectos de sistemas de información tiene dos aspectos:  (1) el producto resultante del proyecto debe ajustarse a los requisitos o especificaciones que se dijo.  (2) los errores deben mantenerse al mínimo.
  34. 34.  Laconformidad con las especificaciones de los proyectos de sistemas de información tiene dos aspectos:  (1) el producto resultante del proyecto debe ajustarse a los requisitos o especificaciones que se fijaron.  (2) los errores deben mantenerse al mínimo.
  35. 35. Cada consecuencia debe ser medida, tales como el número de errores de programación. Mientras que diecisiete errores en un sistema pueden ser inaceptables, el mismo número de errores en un gran sistema complejo puede ser aceptable. Su sistema de medición, por lo tanto, debe incluir una tasa de error de referencia.
  36. 36.  1. ¿Se cumplen las normas para el diseño, composición, estructura y funcionalidad?  2. ¿Se cumplen las necesidades operacionales en ambientes tales como el operador de mensajes o la seguridad?  3. ¿Se ajustan a las normas de la red de comunicaciones?  4. ¿Se cumplen los requisitos funcionales?
  37. 37. Gestión de la calidad se separa normalmente en el aseguramiento de la calidad y control de calidad. Garantizar la calidad (GC) es garantizar que los procedimientos están en el lugar que dará lugar a la elaboración de un producto de calidad. Control de calidad (QC) es el día a día de la gestión de estos procedimientos a lo largo del proyecto. Ambos son necesarios para garantizar que el proyecto produce un producto de calidad, que se ajusta a sus requisitos y está libre de errores.
  38. 38. ¿Qué pasa si? El cliente administra la calidad por las pruebas. Las pruebas son una forma de inspección. Busca errores después del hecho. Acciones Intento de convencer al cliente de la importancia de las revisiones. En particular, se centran en la reducción del tiempo, esfuerzo, y los costos de la modificación de los resultados cuando son debidamente revisados. Durante el proyecto, fomentar los miembros de su equipo para llevar a cabo revisiones informales.
  39. 39. No hay mediciones de la Calidad Si el cliente no tiene la medición de los índices de error, no se puede determinar el grado de éxito que se encontraban en gestión de calidad. Acciones Es probable que si el cliente no tiene la organización en todas las mediciones, la calidad de sus proyectos es baja, debido a que la calidad requiere de medición. Puedes buscar áreas en las que el cliente tiene problemas. Al cierre del proyecto, señalar al cliente las ventajas de su enfoque de la calidad. Estos deben incluir reducción del tiempo de integración y pruebas de sistemas, más fácil aceptación, y una sensación general de que había menos problemas en el proyecto.
  40. 40.  La planificación es el acto de determinar lo que debe hacerse y cuando hacerlo. El propósito de la planificación consiste en permitir que para ejecutar el proyecto a adoptar las medidas necesarias para garantizar que se completa a tiempo y dentro del presupuesto.  Para realizar el seguimiento de los avances, el proyecto debe dividirse en pequeños, manejables actividades.
  41. 41.  Ladescomposición es el proceso de romper una actividad en pequeños trozos. Jerárquica significa que el producto de descomposición de arriba hacia abajo mediante la definición de los principales componentes del proyecto, y luego romper cada componente en pedazos más pequeños. El proceso continúa a través de los niveles inferiores hasta que las actividades son quot;lo suficientemente pequeñasquot;.
  42. 42.  Un WBS es una lista de todas las actividades del proyecto, organizados jerárquicamente en niveles. También incluye los gastos, tales como compras de equipo, viajes, materiales, o las tasas de los cursos de formación.  Por lo tanto, el nivel más bajo de la WBS se compone de las actividades y los costos.  Las actividades se utilizan para preparar las estimaciones, asignar recursos, y seguimiento de los progresos. También incluyen los gastos de los miembros del equipo, que, con los costes, constituyen el presupuesto del proyecto.  Una WBS para un proyecto típico implica el desarrollo y algunas de adquisiciones de hardware y software.
  43. 43. Actividades que facilitan la gestión, coordinación y control Actividades para seleccionar y adquirir hardware o software Actividades para construir y probar el sistema de unidad Actividades para integrar los sistemas y probar el sistema Actividades que involucran a los usuarios Actividades para la aplicación del sistema
  44. 44.  Laprimera fase suele ser el análisis, en el que evaluar la construcción frente a comprar, elaborar requisitos, definir ámbito de aplicación, o realizar cualquier actividad que le permitirá identificar claramente su enfoque y las actividades principales del proyecto. En tales casos, usted puede construir una WBS detallado para la fase de análisis y un esqueleto para el resto del proyecto. Uno de los resultados del análisis será un plan de proyecto detallado.
  45. 45.  La actividad ofrece una descripción panorámica de la actividad para los que van a llevarlo a cabo. Sin embargo, su función más importante es ayudarle a garantizar que no se han perdido. Para ello, requieren un documento de las entradas y salidas para cada actividad.  Porlo tanto, la documentación de las actividades con sus entradas y salidas le permite determinar que todos los insumos se contabilizan, ya sea por fuentes externas o por otras actividades del proyecto, y que todos los productos tienen un destino, ya sea como proyecto o como insumos para otras actividades.
  46. 46. Una dependencia es una relación entre dos actividades en la que una actividad no puede comenzar o terminar hasta que la otra ha empezado o terminado. Sólo existen dependencias entre las actividades de trabajo, que no se aplican a las actividades generales o distribuidas o a los costos de los componentes. Hay cuatro tipos de dependencia entre las actividades: final-inicio, final-final, inicio-inicio e inicio-final. Sin embargo, vamos a hacer caso omiso de las dependencias inicio-final, que son raras, la mayoría de los administradores de proyectos utilizan sólo los tres primeros tipos. Dependencia Final-Inicio Final-Inicio es la dependencia más común. El predecesor debe terminar antes de que el sucesor pueda empezar. Con estas dependencias, el sucesor siempre sigue al anterior. Como ejemplo, el diseño detallado (predecesor) debe terminar antes que el programa de codificación (el sucesor) pueda comenzar.
  47. 47. Dependencia Final-Final Con una dependencia final-final, el predecesor debe finalizar antes de que el sucesor termine. En estas dependencias, la necesidad no es preceder al sucesor, sino que debe terminar primero. Como ejemplo, los sistemas de documentación (el sucesor) deben reflejar el programa de codificación (el predecesor), de manera que, aunque puede comenzar en cualquier momento en que la codificación está en curso, no puede terminar hasta que finalice la codificación. Dependencia Inicio-Inicio En una dependencia Inicio-Inicio, el predecesor debe comenzar antes de que el sucesor pueda empezar. En esta dependencia el sucesor y predecesor por lo general se superponen. Un ejemplo de ello es la recopilación de información y la preparación del modelo de datos. La recopilación de información (el predecesor) debe comenzar antes que el modelado de datos (el sucesor) pueda comenzar.
  48. 48. Cuando se están preparando una estimación, se debe comprender: La estimación no es el presupuesto. La estimación indica la gestión, cuánto esfuerzo se necesita para completar el proyecto. El presupuesto dice cuánto va a costar el proyecto. Una estimación del esfuerzo tiene tres componentes: 1. La clasificación de puestos de trabajo de la persona o las personas necesarias para realizar el trabajo 2. El porcentaje de tiempo necesario para cada clasificación de puestos de trabajo 3. El esfuerzo total de trabajo, en horas o días, exigido por la actividad Una estimación, por lo tanto, le dice a la administración de cuánto tiempo necesitará el proyecto de cada tipo de recurso.
  49. 49. Periodo vs Esfuerzo El trabajo requiere de una actividad puede ser estimado como un período o como un esfuerzo y se expresa en duración. Si calcula una actividad como un período, se estima un tiempo transcurrido, como cuatro semanas. Una actividad de cuatro semanas se llevará en ese tiempo, independientemente del número de personas que se le asignen. Si calcula una actividad como un esfuerzo, se estima un período de trabajo, tales como cuatro semanas laborales. Una actividad de cuatro semanas de trabajo tendrá una persona cuatro semanas, dos personas dos semanas, o una persona a media jornada de ocho semanas. Principios para la evaluación Sus estimaciones deben mejorar si se respetan estos principios: • Las estimaciones se deben basar en el rendimiento del personal. • Ignore cualquier limitación externa en el programa. • Asegúrese de que todas las estimaciones sean completas por los que serán o son calificados para hacer el trabajo • Las estimaciones sean revisadas por gente con conocimientos.
  50. 50. El calendario es una de las dos partes principales del plan de proyecto (el presupuesto es la otra). La elaboración de un programa requiere una lista de actividades y de sus dependencias y duraciones. Con estas piezas y, al menos, una fecha fija, el programa avanza automáticamente. La producción de la programación es un proceso en tres etapas. En primer lugar, crear el calendario inicial basado únicamente en las actividades y sus duraciones y dependencias. En segundo lugar, asignar recursos a cada actividad. Por último, es necesario adaptar el programa a las expectativas del cliente y los requisitos. Los tres pasos son necesarios para crear una lista final con los que se puede ejecutar el proyecto.
  51. 51. Hitos Un hito es una fecha específica en el proyecto cuando claramente algunos trabajos se han realizado. Muchos planes de proyecto solo tienen dos hitos, inicio y fin, lo que significa que el administrador del proyecto no sabe cómo el proyecto se esta realizando hasta que haya terminado. El propósito de hitos es identificar problemas de dos tipos: desvíos de calendario y desviaciones funcionales. Un hito atrasado indica un desvío de calendario; una desviación funcional se produce cuando el cliente dice: quot;Eso no es lo que quería.quot; Los hitos proporcionan un mecanismo formal al director del proyecto para tomar conciencia de los dos tipos de problema y que tenga tiempo de corregirlos.
  52. 52. Diagrama de Gantt Un diagrama de Gantt es un gráfico de las actividades a lo largo del tiempo. Es la forma más eficaz de presentar un plan del proyecto y de su progreso. En su forma básica, un diagrama de Gantt consiste en una línea para cada actividad que se ejecuta a lo largo de una fecha. La línea de puntos inicial y final especifica cuando la actividad se llevará a cabo.
  53. 53. Nivelación de recursos es una de las más difíciles y más frustrante partes de la planificación de proyectos. Es el proceso de suavizar el volumen de trabajo previsto a un nivel realista. Hay tres pasos en la nivelación de recursos: 1. Asignar personas especificas a las actividades. 2. Determinar las disponibilidades de cada persona. 3. Suavizar los recursos necesarios. Asignar determinadas personas Se necesita saber quién hará qué, debe asignar a las personas a las actividades. En muchos casos, no tienen otra opción. Si sólo tiene un arquitecto de tecnología, esa es la persona que se asigna donde sea que la arquitectura de tecnología se necesita. En otros casos, tales como programadores, se tiene cierta flexibilidad.
  54. 54. Determinar disponibilidades Mientras que muchas personas en el proyecto estarán disponible a tiempo completo, algunos, especialmente aquellos con conocimientos especializados, como la gestión de la red, estará disponible de forma más limitada. Asegurarse de que la administración y todos los miembros del equipo entiendan claramente el porcentaje de disponibilidad en que se basa el plan. Suavizar los recursos El objetivo de suavizar los recursos es para planificar las actividades de modo que todos los miembros del equipo estén ocupados en la medida de su disponibilidad mientras están en el proyecto. Idealmente, no habrá tiempo de inactividad cuando alguien no tiene nada que hacer, y no horas extra cuando alguien tiene que trabajar sesenta horas a la semana. En realidad, el equilibrio ideal es imposible de lograr, pero se hace mas dinámico mientras el proyecto avanza.
  55. 55. El programa se ha completado, los recursos están totalmente equilibrados, y está dispuesto a proceder, salvo que el proyecto terminará en marzo y el cliente lo quiere en enero. Usted se enfrenta ahora a la tarea de ajustar el calendario a las necesidades del cliente. ¿Por qué es la armonización de la programación un paso? ¿Por qué no simplemente tomar las exigencias del cliente en cuenta durante la planificación inicial? La razón es que los requisitos de los planes de su influencia y dificultan su capacidad para desarrollar una imagen fiel de lo que el proyecto realmente necesita.
  56. 56. Absoluto contra Fechas Deseables Determinar si una fecha es absoluta o conveniente y, en caso de que no es más que deseable, convencer al cliente de este. quot;¿Qué pasaría si esta fecha no se cumple?quot; Si la respuesta es algo así como: quot;Nos tenemos que hacer mucho trabajo para ponerse al díaquot;, entonces a fecha es deseable. Pero si la respuesta está más cerca de quot;Nos pierdas en una gran oportunidad de negocio y perder 10 millones de dólares de inversiónquot;, entonces la fecha es absoluta y no puede deslizarse.
  57. 57. Segmento en Liberaciones La fecha del cliente es absoluta, la totalidad del proyecto no es necesario que se termine al mismo tiempo. Puede utilizar el concepto de liberación de desarrollo para adaptar al programa por la definición de la etapa 1 para incluir todo lo que sea requerido por la absoluta fecha. Cualquier cosa que el cliente puede aplazar acuerdo va en la versión 2 (o 3). Si usted puede completar la etapa 1 en la fecha, se han alineado con éxito el proyecto a las necesidades de su cliente. Reducir Funcionalidad Para reducir la funcionalidad, el paso a través de todos los productos con el cliente y determinar las secciones o piezas que no son absolutamente necesarias. Es vital que el cliente se inscriba en este proceso. En primer lugar, el cliente debe entender por qué el sistema se está cortando por lo sano. En segundo lugar, sólo el cliente pueda identificar la funcionalidad que se puede aplazar.
  58. 58. Personal adicional Otro enfoque para la armonización de la programación es asignar personal adicional. En la etapa de planificación, puede agregar tiempo de aumentar la comunicación y la distribución y las actividades generales. Subcontratación Una forma de extender la labor a lo largo de más personas es a subcontratar parte del proyecto a otra compañía que se especializa en el desarrollo de sistemas.
  59. 59. Permiso Corporativo de Desacatar Regulaciones Este enfoque requiere un equipo de compromiso. Usted está diciendo a su equipo: quot;Hemos pedido a este trabajo crítico, y voy a cualquier hacha se interpone en el camino. Si se comprometerán a este apretado calendario, que se comprometan a aislar de lo que las políticas de la compañía o lento que las normas establecen. quot; Si Todo lo demás Falla Si no puede cambiar la fecha, aplazar la funcionalidad, reducir los componentes, designar a un mayor número de personas, subcontratar, o hacer caso omiso de los procedimientos de la empresa, entonces, asumiendo la programación es correcta, el trabajo no se puede hacer. Si el gerente de proyecto está convencido de que no puede cumplir con el plazo, tiene dos opciones: Rechazar el proyecto o la aceptarlo.
  60. 60. De los 3 aspectos para el éxito de un proyecto :alcance, programa y costo es, en muchos sentidos, el más importante. Es el presupuesto que determina si un proyecto merece la pena el costo de lado el análisis costo-beneficio. Se compone de cuatro tipos de gastos: gastos de personal, gastos, costos de capital y, en general. Si el cliente hará pagos periódicos, el presupuesto puede incluir también un análisis de flujo de efectivo. Cuando el presupuesto se presenta, es por lo general se reunió con la objeción de que es demasiado alto y que debe ser reducido. Los estimadores están obligados a quot;volver a la mesaquot;, quot;afilar sus lápicesquot;, y producir la clase de números de la gestión de espera. Existen medios para reducir cada uno de los componentes del presupuesto: gastos de personal, gastos, costos de capital, las empresas en general e incluso por encima.
  61. 61. Gastos de personal Otro enfoque para la reducción de las tasas es a base de ellos en personas de bajo costo. A razón de la opción más económica de las personas es una manera de cortar un presupuesto. Gastos Son los gastos extraordinarios del proyecto, tales como viajes o suministros especiales. Servicios de consultoría y la formación pueden ser las principales partidas de gastos que a veces puede ser recortada por la búsqueda de otras alternativas de menor costo. Otros gastos tienden a ser insignificantes en comparación con el presupuesto global. No pierda tiempo tratando de recortar algo que no tendría un efecto significativo si se han eliminado por completo.
  62. 62. Costos de inversión Si el capital, como son el hardware que se deben adquirir y luego entregar al cliente después del proyecto, los costos serán tratados como un flujo, bien a través de un beneficio o como tema. En cualquier caso, por ejemplo, los costes de capital no debe afectar el presupuesto, ya que el cliente va a pagar por los artículos, lo que costo. Sin embargo, si usted necesita la adquisición de equipos para el proyecto, tales como trabajo para el equipo del proyecto, el presupuesto se ve afectado. Hay dos enfoques para la adquisición de esos artículos: la adquisición y amortización. Con la compra, el proyecto adquiere el equipo y lo convierte directamente parte de la organización de los sistemas después del proyecto. Con la amortización, los sistemas de organización compra el equipo y los gastos del proyecto para su uso sobre la base de algunas plan de pagos.
  63. 63. Alto Corporativo General El Alto Corporativo General se aplica normalmente como una fórmula estándar, no están sujetas a cambio o negociación. Sin embargo, puede ser capaz de argumentar que algunos de los gastos de capital o incluso en el presupuesto debe financiarse con los fondos de la compañía de otros en lugar de tener que ser pagados por el proyecto. Contingencia El tipo de conversión debe ser el tipo medio para el proyecto, que se calcula como el total de gastos de personal, dividido por el número total Así como existe una contingencia en el calendario, por lo que debe haber en el presupuesto.
  64. 64. Análisis de Flujo de Caja Sobre proyectos llevados a cabo por estas empresas, los avances de pagos basado en hito los resultados suelen ser necesarios para el cliente. Si se le pide la creación de los pagos, y en los hitos, utilice una hoja de cálculo que muestra el gasto acumulado por mes, los pagos, y el excedente. Está intentando crear un calendario de pagos que garantice que el dinero recibido hasta la fecha siempre es superior a los costes hasta la fecha. Costo vs Esfuerzo El aspecto más importante del presupuesto de un proyecto de gestión de punto no es el personal de dólares, pero el tiempo del personal, el esfuerzo. Cada actividad requiere una cierta cantidad de esfuerzo, expresado en horas de trabajo o de trabajo o alguna otra medida similar. Se debe realizar el seguimiento del esfuerzo de cada una de las actividades .
  65. 65. Generar proyectos de papel. Incluso los proyectos más pequeños parecen ser inundado de notas, informes y actas de las reuniones en los volúmenes de forma proporcional a la importancia del proyecto. Hay dos tipos de documentos de proyectos: los que usted necesita para gestionar el proyecto y el mucho más voluminoso de datos técnicos. La carpeta del proyecto Una herramienta fundamental para ayudar a organizar la gestión de la documentación .Tiene tres objetivos principales. En primer lugar, proporciona un único repositorio para la gestión de los proyectos importantes de material.
  66. 66. En segundo lugar, llegará un tiempo en cualquier proyecto cuando alguien se pregunta la memoria de un evento, un compromiso, una reunión, o una decisión. Después de haber organizado todo el material necesario en un solo lugar será mas fácil de mantener los participantes en el proyecto honesto. En tercer lugar, el proyecto proporciona el material con una corriente instantánea de lo que está sucediendo en el proyecto. Las secciones de la carpeta puede variar dependiendo del proyecto, pero estos cuatro siempre estará presente. 1. quot;Plan de Proyecto“ .Plan de proyecto y la versión actual de las cuestiones de registro. 2. quot;Memosquot; .Todas las notas, ya sea de usted o para usted. 3. quot;Reunionesquot; .Todas las actas de las reuniones y agendas. 4. quot;Informes de situación“ .Todos los informes sobre la situación del proyecto, incluidos los de diversos niveles de la organización del cliente.
  67. 67. Uno de los lugares en los que tropiezan muchos de los proyectos es la aplicación. En parte, esto se debe a que la aplicación no es una actividad técnica, sino que es principalmente administrativo y, por tanto, de poco interés para el personal técnico que voluntariamente se le proporcionan los detalles del trabajo del proyecto, pero son ajenos a lo que ocurre después cuando el esfuerzo técnico está terminado.
  68. 68. El conjunto de las actividades de aplicación variará según la naturaleza del proyecto, pero en general, se clasifican en cinco categorías: la formación, el apoyo libre, cliente, beneficios y jubilaciones. En algunos proyectos, la conversión de datos se incluye también como parte de la plementación, sino que es una actividad técnica y debe ser incluido en las demás actividades técnicas de su plan.
  69. 69. La formación es fácil de recordar si el proyecto es implementar una nueva aplicación y los usuarios deben ser capacitados para saber cómo usarlo. Es menos evidente para los proyectos que tienen muy poco impacto de usuario final, como un servidor consolidado o una actualización de una aplicación a una nueva base de datos.
  70. 70. El primero de ellos, se pondrá en marcha una semana antes del corte, informando a los usuarios de los cambios y su efecto en sus pantallas, la segunda será enviado el día anterior al corte, recordándoles de la aplicación, y la tercera por la mañana después del corte, haciéndoles saber que las cosas se desarrollaron sin contratiempos y que pueden continuar con su trabajo sin interrupciones.
  71. 71. Un handoff es el acto físico de un grupo destinatario con la información y las herramientas que necesita para recibir producto y el proyecto para llevar a cabo su función en la vida de ese producto. Un tipo de handoff obviamente es elcliente, pero que luego se discuten en la sección quot;Cliente Handoff.quot; Aquí, los grupos que consideramos son las aplicaciones apoyo, operaciones, soporte de bases de datos, servidor de apoyo, soporte de red, y el servicio de asistencia.
  72. 72. Muchos proyectos se han descarrilado cuando un grupo de beneficiarios se negaron a aceptar el producto debido a sus procesos de entrega no se habían seguido. En consecuencia, durante la planificación, tendrá que reunirse con representantes de cada uno de estos grupos para presentar los detalles de su proyecto y aclarar lo que necesitan antes de aceptar su producto. Exponiendo en una lista de cada uno de los grupos
  73. 73. Es el cliente principal del proyecto. El cliente puede ser un gerente de una departamento que está recibiendo una nueva o el incremento de solicitud, un administrador de infraestructuras que está recibiendo un una modificación de la infraestructura, o un gerente que está recibiendo un producto nuevo o mejorado para comercialización. En todos los casos, es necesario aclarar con el cliente las medidas que están involucradas. En el más simple de casos, puede ser poco más que una nota y un conjunto de archivos. En casos más complejos, podría implicar un conjunto de implementaciones por etapas en diferentes lugares, incluida la capacitación, la infraestructura de preparación, instalación de software, y la implantación de cada sitio.
  74. 74. Su aplicación de planificación debe incluir un conjunto de actividades que la organización se llevará a darse cuenta de los beneficios del proyecto. Identificar estas actividades de reunión con los representantes del cliente. Hay que hacer hincapié en que no es su trabajo para lograr beneficios, sólo para entregar un producto que el cliente va a utilizar. En algunos casos, esta planificación es fácil. Si su proyecto elaboró un producto de la comercialización, el gerente de ventas no necesita preguntar sobre la forma de generar los ingresos esperados de la empresa.
  75. 75. Del mismo modo, en un servidor consolidado del proyecto que se justifica por la reducción de los costes de mantenimiento en los servidores de los jubilados, la realización de los beneficios es una simple cuestión de la cancelación de contratos de mantenimiento, teniendo en cuenta los requisitos para previo aviso. Sin embargo, para proyectos en los que los beneficios se traducen en costos internos, como los recortes de personal o reducción de los niveles de inventario, la planificación será más compleja y será necesario centrarse en las medidas para reducir los costos y el calendario para hacerlo.
  76. 76. Como parte de la aplicación, es posible que tenga que retirarse los componentes existentes. Software de jubilación implica desinstalar el software existente, eliminar archivos, y la limpieza de directorios. Se tiene que identificar los pasos que son necesarios para el software de limpieza pidiendo solicitudes de entrada para su mantenimiento y la asignación de la responsabilidad para el software de jubilación. Si el software es un paquete, no se olvide de cancelar cualquier mantenimiento contratos.
  77. 77. Implica deshacerse de hardware existente. Se necesita asegurarse de que todos los discos se limpian y reordenaran, o incluso sin son destruidos, por lo que es necesaria la confidencialidad de la información de la empresa y que no encuentre su camino en manos no autorizadas. Operaciones de su grupo puede ser capaz de dar a conocer las medidas físicas para la jubilación, si va a sustituir los servidores antiguos con los nuevos, el vendedor puede tener un servicio de eliminación. El punto es que se necesita planificar cómo van a quitar de los componentes existentes, de lo contrario puede haber trabajo extra no planificado en el momento en que pensé que el proyecto fue se supone debe estar terminado.
  78. 78. Uno de los obstáculos de la gestión del proyecto es la finalización del proyecto. Es difícil ver por qué este debería ser el caso. Después de todo, una vez que el equipo del proyecto ha hecho lo que sea dentro de su ámbito de aplicación, el proyecto debería estar terminado. Sin embargo, la finalización del proyecto es uno de los pasos que de alguna manera nunca parece terminar. Uno de los problemas surge de la paradoja que cuanto más exitoso es un director de proyecto en el establecimiento de buenas relaciones con los clientes, más difícil puede ser llegar a un acuerdo cuando el proyecto esté terminado.
  79. 79. Otro obstáculo se produce cuando el cliente hace que las demandas que son difíciles de contrarrestar e imposibles de cumplir. Por ejemplo, ¿cómo puede un gerente del proyecto hacer frente a un cliente que insiste en que se instale un nuevo sistema libre de errores antes de que sea aceptado? En general, esto parece razonable. La clave conclusión es establecer criterios y estar de acuerdo en que una vez que se han cumplido, el proyecto ha terminado. Un proyecto de conclusión del criterio son las condiciones que, una vez satisfecho, marca la celebración de la finalización del proyecto.
  80. 80. Se ha dicho que es imposible tener más comunicación de lo que se planeo. Si bien esta propuesta puede ser dudosa, la mayoría sufren de la falta de proyectos en lugar de exceso de comunicación. Es un cliché que una buena comunicación sea importante para el éxito de un proyecto, pero para el director del proyecto, también son críticos la evaluación del cliente y la forma en que el proyecto se llevó a cabo. Como gestor del proyecto, es su responsabilidad para hacer frente a todos estos problemas mediante la comunicación del proyecto a las distintas partes interesadas en el proyecto.
  81. 81. En general, las partes interesadas se agrupan en ocho categorías: proyecto de cliente gestión, el equipo cliente, el equipo del proyecto, los usuarios, gestión de cliente, su gestión, los grupos beneficiarios, y interesados externos. Cliente de gestión de proyectos: consta del personal que participa directamente en la gestión y la dirección del proyecto en sí, y son personas como el gerente del proyecto del cliente, el cliente patrocinador, el cliente de aprobación, y los miembros del comité de dirección. El equipo del cliente: personal de los clientes que participan directamente en el proyecto y que ofrecen detalles sobre las empresas y los requisitos técnicos.
  82. 82. El equipo del proyecto: Los usuarios son miembros del personal de los clientes que no están directamente involucrados en el proyecto pero que se ven afectados por el proyecto del producto una vez que se aplica. Ellos pueden verse afectados por tener que utilizar el producto, mediante la recepción de la producción, tales como informes, a partir de él, o incluso ser objeto de despidos o transferencias.
  83. 83. Gestión de clientes: se compone de los ejecutivos de la organización del cliente. Que no están directamente participando en el proyecto, pero tienen interés en su éxito. Su gestión se compone de todos los miembros de su organización o departamento que es superior a en la jerarquía. Grupos de destinatarios: son los que recibirán el producto y se harán responsables de su funcionamiento. Entre ellas se incluyen la producción, la mesa de ayuda, grupos de apoyo y mantenimiento, y las operaciones.
  84. 84. El director del proyecto que limita a los informes sobre la situación de comunicaciones y reuniones es hacer caso omiso de una variedad de otros mecanismos de comunicación. La siguiente lista de tipos de comunicación se indica la intención de costumbre audiencia: Estado de informes destinados a los clientes la gestión de proyectos, grupos beneficiarios, y su gestión. Equipo de reuniones para el equipo del proyecto. Reuniones del comité de dirección están destinados a los clientes la gestión de proyectos y gestión de clientes.
  85. 85. Boletines destinados a la gestión de cliente, el equipo cliente, o los usuarios. quot;Ayuntamientoquot; sus reuniones están destinadas a la gestión de cliente, el equipo cliente, o los usuarios. Las teleconferencias son destinados a la gestión de clientes, el equipo cliente, o los usuarios.
  86. 86. Videoconferencias son destinados a la gestión de clientes, el equipo cliente, o los usuarios. La Intranet del sitio Web está dirigida a todos los clientes de personal. El sitio Web de Internet está destinado a los interesados externos. La línea telefónica directa, que proporciona actualizaciones cada hora en los momentos críticos, se destina para el proyecto equipo, gestión de proyectos del cliente, y el equipo cliente.
  87. 87. Como gestor del proyecto, es necesario preparar un plan de comunicaciones. Este documento enumera cada uno de los tipos de comunicaciones va a utilizar durante el proyecto, entonces, para cada tipo, que describe el propósito de la comunicación, precisa la audiencia objetivo, identifica quién es el responsable de la preparación y publicación de la comunicación, y da la frecuencia de las comunicaciones.
  88. 88. El plan del proyecto es la culminación de todas las actividades. Aquí es donde llega finalmente su planificación junta en una descripción global del proyecto y cómo se ejecuta. El plan del proyecto es el resultado final del proceso de planificación. Escribir el plan de proyecto debe implicar algo más de montaje de piezas que ya se han preparado, el texto que describe los antecedentes y la naturaleza del proyecto de gráficos y diagramas producidos a partir de proyecto software de gestión.
  89. 89. Los detalles incluyendo el diagrama de Gantt, la actividad, las descripciones, las estimaciones, y el presupuesto, se presentan en los apéndices más que en el cuerpo, que es casi totalmente y los pequeños cuadros de texto. El propósito del cuerpo es proporcionar al lector una comprensión general del proyecto. Los anexos al material de apoyo para aquellos que necesitan profundizar.
  90. 90.  El plan del proyecto en su tabla de contenido incluye la gestión de planes de alcance, los riesgos, el calendario, el presupuesto, las comunicaciones, y la calidad.  Estos pueden ser físicamente incluidos en el plan del proyecto o existen como documentos separados que el plan del proyecto referencias.  En cualquier caso, estos planes son también parte de su labor de planificación.

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