105 665-1-pb

Gestion de projets ERP :
Étude exploratoire du profil managerial
des chefs de projet

Hussein SLEIMAN , Carmen BERNIER' & Vital ROY3

'Consultant, Samson Bélair/Deloitte & Touche,
Montréal (Québec)

2Professeur agrégé, École des Hautes Études
Commerciales, Montréal (Québec)

'Professeur adjoint, École des Hautes Études
Commerciales, Montréal (Québec)

RÉSUMÉ

Cette recherche explore les rôles managériaux dominants des chefs de projets ERP et
compare l'exercice de ces rôles avec ceux joués dans des projets traditionnels. Les résultats
montrent que les rôles transformationnels sont significativement plus dominants dans les
projets ERP, notamment en ce qui concerne les rôles d'agent de liaison, de mentor et de fa-
cilitation.

Mots-clés : Gestion de projet d'informatisation, Systèmes de gestion intégrée (ERP), Rôles.

ABSTRACT

This research explores the dominant managerial roles of the ERPproject leader and com-
pares the exercise of these roles with those played in traditional projects. The results show
that transformational roles are significantly more dominant in ERP projects than in the
traditional projects, in particular with regard to the roles of facilitator, mentor, and liai-
son agent.
Key-words : IS project management, Enterprise resource planning, Roles

Les auteurs remercient Robert Latour, de même que les évaluateurs anonymes pour leurs
commentaires et suggestions lors de la préparation de ce document. Cette recherche a bé-
néficié du soutien du programme de parrainage professoral CGI.

N°3 - Vol. 6- 2001 31

SYSTÈMES D'INFORMATION ET MANAGEMENT

1. INTRODUCTION Un sondage de Clinton et Beth
(1998) mené auprès de 150 gestion-
Les nouvelles technologies de l'infor- naires en TI indique que les projets
mation, tels les systèmes de gestion in- ERP sont plus difficiles à gérer et que
tégrée ou ERP (Enterprise Resource la technologie n'est pas la première
Planning - SGI/ERP) ou les solutions cause d'échec. Les échecs seraient da-
de commerce électronique, sont por- vantage liés à une mauvaise gestion du
teuses de caractéristiques spécifiques projet, aux changements des besoins
qui mènent généralement à des chan- d'affaires durant le projet et au
gements organisationnels importants manque de support des gestionnaires
allant de la révision de processus de fonctionnels. Plusieurs auteurs insis-
travail à la re-conception complète de tent sur l'importance de la gestion de
l'organisation. Ces caractéristiques des projet dans la réussite de l'implantation
nouvelles technologies, combinées des systèmes ERP (Bingi, Sharma et
aux nouvelles exigences d'affaires des Golda, 1999 ; Welti, 1999). Le déploie-
entreprises, remettent également en ment et la mise en oeuvre de systèmes
question nos façons de conduire ces de gestion intégrée sont souvent consi-
projets d'informatisation. dérés comme une révolution par rap-
port aux projets d'informatisation tradi-
L'implantation des SGI/ERP dans
tionnels à cause de leur complexité
les entreprises est en plein essor. On
technologique et de leur impact orga-
prévoit que le marché des systèmes
nisationnel important (Hammer, 1999;
ERP devrait atteindre 84 milliards de
Taylor, 1998; Davenport, 1998).
dollars américains pour l'an 2003
(Sterling, 1999). Toutefois, selon cet Le chef de projet est depuis long-
auteur, plusieurs cas d'échecs d'im- temps reconnu comme étant un acteur
plantation de systèmes ERP sont rap- clé dans l'implantation réussie de pro-
portés : abandons, dépassement de jets d'informatisation (Lyytinen et Hir-
budget, problèmes organisationnels schheim, 1997; Ewusi-Mensah et Prza-
(voir encadré 1). syski, 1991 ; Carter, 1988). Dans le

En 1996, Mckesson HBOC Inc., un important distributeur de produits pharmaceutiques,
décide d'abandonner son projet d'implantation d'un système ERP (SAP R3), enregistrant
de ce fait une perte de 15 millions de dollars (Stedman, 1999). Cet échec serait relié à une
mauvaise gestion de projet. Trois ans plus tard, l'entreprise relance le projet en mettant
l'accent sur sa gestion de projet. Le coût du nouveau projet est évalué à 50 millions de
dollars. L'entreprise a confié la gestion du projet à quatre gestionnaires qui avaient de l'ex-
pertise (expérience) dans les affaires de la compagnie afin de former un comité de projet
composé du directeur financier, du directeur de développement de systèmes, d'un consul-
tant de SAP et d'un autre consultant en TI. Selon le consultant de SAP : ,, l'élément clé dans
ce cas est la gestion de projet. Si le projet est mal géré, cela risque de causer des désastres,
peu importe qui sont les membres de l'équipe ». Une fois implanté, le nouveau système
permettra de gérer un volume des ventes de 100 millions de dollars par jour.

Encadré 1

32

GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJET

nouveau contexte des systèmes de ploiement et de mise en oeuvre d'un
gestion intégrée, cependant, il doit en système de gestion intégrée et, d'autre
plus porter une attention particulière part, de comparer l'exercice de ces
au changement organisationnel engen- rôles avec les rôles exercés dans la
dré par la technologie et les meilleures gestion de projets d'informatisation tra-
pratiques d'affaires découlant de ces ditionnels.
systèmes (Mousseau, 1998). C'est ce
qui fait dire à Hammer (1999) que l'im-
plantation des systèmes ERP ne peut 2. CADRE CONCEPTUEL
être gérée de la même manière qu'un
projet d'informatisation traditionnel. Selon Somers et Nelson (2001), les
Ce constat laisse entendre que le cadre systèmes de gestion intégrée sont vus
de travail du chef de projet change de par plusieurs gestionnaires comme une
façon significative. D'une part, la re- façon inédite de transformer leur orga-
cherche en systèmes d'information a nisation vers une plus grande intégra-
montré que le mode de gestion le plus tion. Une telle intégration devrait per-
adapté à un projet d'informatisation de mettre, à terme, une plus grande
grande envergure et de grande com- efficacité intra et inter organisationnelle,
plexité technologique et organisation- de façon à répondre aux pressions
nelle doit nécessairement comporter concurrentielles et stratégiques (voir en-
des activités d'intégration interne et cadré 2). L'ampleur de la transformation
externe (McFarlan, 1981). D'autre part, organisationnelle provoquée par l'im-
les recherches en management suggè- plantation des systèmes SGI/ERP
rent que l'exercice de rôles liés à un touche plusieurs fonctions de l'entrepri-
leadership de type transformationnel se et peut affecter des processus inter-
est crucial dans une situation caractéri- fonctions, inter-départements et inter-
sée par une transformation organisa- organisations (Ptak et Schragnheim,
tionnelle importante (Quinn, 1988). 1999; Wagle, 1998; Mousseau, 1998).
Étant donné ces impératifs, il est légiti-
Ces projets d'informatisation sont
me de se demander en quoi les chefs
donc devenus très exigeants à gérer,
de projet de systèmes de gestion inté-
tant sur les plans technologique, orga-
grée modifient leur façon de gérer des
nisationnel, humain que politique et
projets. De façon plus spécifique, la
stratégique (Somers et Nelson, 2001 ;
question d'intérêt est la suivante : est-
Ryan, 1999; Besson, 1999). Ainsi,
ce que les rôles assumés par les chefs
Mendel (1999) suggère que la com-
de projet de type SGI/ERP se distin-
plexité des tâches de gestion d'un pro-
guent de façon significative par rap-
jet ERP est en soi un élément impor-
port aux rôles joués par les chefs de
tant de la complexité du projet. Ces
projet de types traditionnels ?
tâches touchent plusieurs domaines
Cette recherche est de type explora- importants, soit la gestion du change-
toire. Elle a été entreprise afin, d'une ment, la création et la diffusion de la
part, d'explorer les rôles managériaux vision du projet, la gestion des res-
dominants des chefs de projet d'infor- sources et l'intégration de l'ensemble
matisation dans un contexte de dé- du projet (Besson, 1999). Essentielle-

3.3


En tant que solution d'affaires, les fournisseurs de systèmes de gestion intégrée ou ERP
tels SAP, PeopleSoft et Oracle fournissent à l'entreprise une plate-forme technologique
qui lui permettra de supporter l'ensemble de ses activités principales de façon harmo-
nieuse grâce à la mise en place d'un répertoire de données commun, des meilleures
pratiques d'affaires et des processus qui en découlent. Ainsi, chaque module du systè-
me (finance, gestion des ressources humaines, etc.) est conçu en parfaite intégration
avec les autres modules du système et les processus d'affaires sous-jacents. Ces proces-
sus sont fournis à l'entreprise sous forme de modèles des processus nommés Blueprints.
L'entreprise doit donc faire la révision de ses propres processus afin d'implanter les mo-
dèles des processus fournis par le système. Les modifications des modèles de processus
sont limitées à la « paramétrisation c'est-à-dire la suppression de certaines composantes
des processus qui ne seront pas utilisés par l'entreprise. L'objectif de la révision des pro-
cessus, dans un projet ERP, est l'adaptation des processus de l'entreprise au nouveau
système. Ceci permet donc d'implanter les modules du système sans modifications coû-
teuses (Parr, 2000; Austin et Nolan, 1999 ; Somers et Nelson, 2001).

Encadré 2

ment, elles définissent la fonction du pe ; agent de communication afin d'as-
chef de projet. surer une bonne communication à l'in-
térieur de l'équipe et entre l'équipe et
les clients du système (Mousseau, 1998;
2.1. Qualités du chef de projet
Markham, Green et Basu, 1991 ; Ho-
Le chef de projet est un acteur clé well et Higgins, 1990; Carter, 1988). À
dans la gestion d'un projet d'informati- cette fin, le chef de projet doit com-
sation. Il influence toutes les activités, prendre les besoins des clients du
les décisions et les interactions du pro- futur système afin de s'assurer que ces
jet. Il est la personne qui gère le pro- besoins soient satisfaits (Carter, 1988).
cessus par lequel le projet est initié, Parmi toutes ces qualités, le style de
contrôlé et piloté, tout en respectant leadership se révèle être un élément
l'échéancier, les ressources, le budget crucial pour la gestion réussie d'un
et la séquence des tâches afin d'at- projet d'informatisation (Brown, 1994;
teindre les objectifs. Le chef de projet, Bates, 1994). Reconnaissant l'importan-
aussi appelé le gestionnaire, le mana- ce de ce facteur, Brown et Vessey
ger ou le leader de projet, joue plu- (1999) ajoutent qu'un effort significatif
sieurs rôles : leader pour communi- doit être consenti à la gestion du chan-
quer et actualiser une vision claire des gement dans les projets ERP. Le fait que
objectifs ; politicien et ambassadeur la majorité des organisations fassent
pour assurer une bonne communica- appel à des consultants externes afin
tion avec la haute direction ; champion d'assurer la gestion de ce type de pro-
et avocat afin de promouvoir l'innova- jets, pour un montant d'honoraires al-
tion, obtenir le support et la coopéra- lant de deux à dix fois le coût du logi-
tion des gens et contrer la résistance ; ciel, suggère que ces projets, au-delà
arbitre et négociateur dans la résolu- des compétences en systèmes et en
tion des conflits à l'intérieur de l'équi- technologies, exigent de nouvelles ha-

34


biletés de gestion (Somers et Nelson, des gestionnaires, en vue de faire le lien
2001 ; Ryan, 1999; Cameron et Meyer, entre les styles de leadership et les rôles
1998; Clemons, 1998) qui peuvent par- managériaux. Le cadre du modèle a été
fois dépasser les limites cognitives des élaboré selon quatre paradigmes ou fi-
concepteurs d'ERP (Besson, 1999). nalités et trois paradoxes qui définissent
les valeurs fondamentales que l'on ren-
contre dans les organisations. Les para-
2.2. Modèle de recherche doxes retenus par Quinn sont : 1) la
Le cadre conceptuel adopté pour cette flexibilité et le contrôle/stabilité ; 2) l'in-
recherche repose sur le modèle intégra- ternalité et l'externalité ; 3) les moyens
teur de Quinn (1988) nommé « Compe- et les fins.
ting Value Framework » dont une adap- Bien que le point de départ de l'étude
tation française est présentée à la figure de Quinn ait été l'efficacité au niveau or-
1 qui suit. Ce modèle permet de ganisationnel, le modèle des rôles mana-
conceptualiser les rôles des chefs de gériaux étudie également l'efficacité au
projet selon le type de leadership qu'ils niveau managérial. Afin de passer d'un
assument. Le modèle a été élaboré à niveau organisationnel à un niveau ma-
partir de plusieurs recherches qui s'inté- nagérial, l'auteur a fait les liens entre les
ressaient aux facteurs déterminant l'effi- quatre paradigmes/finalités présentés
cacité organisationnelle et la performan- dans son modèle intégrateur et les rôles
ce des leaders. Il présente un cadre managériaux qui s'imposent selon ses re-
descriptif et analytique tenant compte cherches. Par exemple, dans un modèle
des facteurs organisationnels et cognitifs où la finalité est la maximisation des ré-

Flexibilité
Tendance Décentralisation
Finalité A
Finalité
Développement des personnes Adaptation au changement

Mentor Innovateur

E
Facifitateur Rôles transformationnels Agent de liaison
Cv CC
w^^ wo
.^b w
_vv wu
Contrôleur Rôles transactionnels Producteur
aVi

Coordonnateur Directeur

Finalités Finalité
Intégration et normalisation Maximisation des résultats
Contrôle
Tendance Centralisation

Figure 1 : Modèle des rôles et leurs finalités managériales (Pellerin, 1998)

35


sultats, un leader efficace mettrait l'accent l'exercice des rôles d'innovateur et
sur l'exercice de deux rôles managériaux, d'agent de liaison. Ces quatre derniers
soit ceux de directeur et de producteur. rôles sont associés à un type de leader-
ship transformationnel. Enfin, pour cha-
De même, dans un modèle où la fina- cun de ces huit rôles, Quinn a identifié
lité serait l'intégration et la normalisa- plusieurs comportements associés et a
tion, le leader efficace mettrait l'accent montré que l'exercice de ces rôles ne
sur l'exercice des rôles de contrôleur et s'oppose pas d'une façon mutuellement
de coordinateur. Ces quatre rôles sont exclusive, mais qu'ils se complémentent
associés à un type de leadership tran- avec dominance de certains rôles (voir
sactionnel. Dans un environnement da- tableau 1). Les composantes de ce mo-
vantage ouvert et dans un contexte où dèle ont été formulées de manière opé-
la finalité serait le développement des rationnelle et ont été validées dans plu-
personnes, le leader efficace mettrait sieurs travaux antérieurs (Dipadova et
l'accent sur les rôles de facilitateur et de Faerman 1993; Quinn et al., 1992; Pau-
mentor. Dans un modèle où la finalité chant et al., 1989), ce qui en fait un ins-
serait l'adaptation au changement, le trument de mesure adéquat pour les fins
leader efficace mettrait l'emphase sur de la présente recherche.

Dimensions Comportements
du Finalités managériales Rôles Les comportements et activités managériales
leadership spécifiques sont parfois confondus dans la même
combinaison d'un Hile
Documentation Contrôleur Travaille avec des résultats et des faits
Gestion de l'information interne Solutionne des problèmes
Analyse Recueille et analyse l'information
ai Stabilisation, sécurisation Coordonnateur Évalue des rapports
v Contrôle (opérations, S'occupe de la bureaucratie
ô transactionnelles, administration) S'occupe de l'ordre interne
Établissement des objectifs Directeur Établit des objectifs
Planification organisationnelle Détermine des priorités
Détermine les zones de responsabilités
Productivité Producteur Motive les employés et encourage l'effort
Amélioration de la performance Voit à l'atteinte des objectifs de productivité
Stimule la performance
Considération pour les autres Mentor Donne l'exemple
Développement des personnes Démontre de la considération personnelle
Écoute les employés
Cohésion Facilitateur Promeut le travail d'équipe
v
9 Amélioration et gestion du climat Promeut la participation
-° de travail Facilite la discussion des groupes
Il
Adaptabilité Innovateur Suggère et introduit des changements
Changement organisationnel Transforme les problèmes en opportunités
Initie et articule une vision
F'-
Croissance Agent Influence ses supérieurs et ses subordonnés
Gestion stratégique de Promeut les contacts entre employés
Acquisition de ressources liaison Représente les intérêts de ses pairs, em-
ployés et clients

Tableau 1 : Rôles de Quinn (1988) traduits par Pellerin (1998)

36

GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE

Les recherches et l'expérience ont avons formulé les deux propositions
montré qu'un projet d'informatisation suivantes, illustrées à la figure 2 :
ERP est caractérisé par une transforma-
Pl : Dans un projet ERP, les rôles
tion organisationnelle majeure et par
transformationnels du chef de
une nécessité de bien gérer le change-
projet seront plus dominants
ment. Selon la littérature classique en
que dans un projet traditionnel.
systèmes d'information sur les modes
de gestion (MacFarlan, 1981) et la litté- P2 : Dans un projet ERP, les rôles
rature en management sur les rôles transformationnels seront plus
managériaux (Quinn, 1988), il est justi- dominants que les rôles transac-
fié de penser que les rôles transformationnels.
tionnels prennent une importance
marquée dans la gestion de projets de
type ERP. D'autre part, les projets d'in- MÉTHODOLOGIE
formatisation traditionnels sont généra-
lement caractérisés par une transfor- Une étude exploratoire a été entre-
mation organisationnelle de moins prise afin de vérifier ces propositions
grande envergure (Venkatraman, 1994) de recherche auprès d'un nombre res-
et par des impacts de moindre impor- treint de répondants. L'unité d'analyse
tance sur les processus, les employés, pertinente est le chef de projet. Les
les tâches et la structure organisation- chefs de projet ayant participé à cette
nelle (Scott Morton, 1991). Dans ce recherche travaillent tous pour une
dernier cas, il est probable que l'accent même firme conseil canadienne en TI.
sera mis sur les rôles transactionnels. Ceci a permis de minimiser l'effet exo-
C'est dans cette optique que nous gène des approches de développe-

' Projet
`
Mentor ovateur

// A
li
Facilitateur
Rôles transformationnels
.

%Rôles transactionnels : Producteur /
ontrôleur •• •., /
'br
Directeur
Çoordinateur rte: ' . Projet ~`•
^^• - % traditionnel

Figure 2 : Modèle de recherche

37


ment différentes qui auraient pu être type ERP ou de type traditionnel. Un
utilisées par les chefs de projet. De projet de type ERP est défini comme
plus, cette approche permettait aussi l'implantation d'une solution d'affaires
de contrôler les outils de gestion de intégrée tel SAP/R3, PeopleSoft, Oracle
projet utilisés ainsi que la taille des en- ou JD Edwards. Pour sa part, un projet
treprises dans lesquelles se déroulent traditionnel se définit comme un projet
les projets à l'étude. Le choix des chefs de développement d'un nouveau sys-
de projet a été effectué par la direction tème ou la mise à niveau d'un système
des mandats de la firme conseil parmi existant autre qu'un progiciel de ges-
un bassin des chefs de projet assumant tion intégrée.
un mandat similaire en termes de ni-
Le questionnaire « Competing Values
veau gestion de projet et selon les
Instrument : Managerial Leadership »
deux critères suivants :
de Quinn (1988) a été utilisé comme
• être un chef de projet reconnu instrument de mesure des rôles. Les in-
pour son excellence et son exper- dices alpha de Cronbach pour cet ins-
tise en gestion de projet ; trument se situent entre 0,72 et 0,90
pour les facteurs transformationnels et
• diriger un projet au moment de
transactionnels (Quinn, 1988). La ver-
l'étude ou avoir terminé récem-
sion française, empruntée de Pellerin
ment la gestion d'un projet.
(1998), est présentée à l'annexe C. À la
Les membres d'équipes qui ont parti- lumière des informations recueillies
cipé à l'étude (questionnaire) ont été lors de la revue des écrits, la version
choisis par leurs chefs de projet respec- originale du questionnaire de Quinn a
tifs. Ces répondants provenaient eux été adaptée au contexte de la gestion
aussi de la même firme de consultants et d'un projet d'informatisation. Le ques-
avaient en moyenne entre 2 ans et 15 tionnaire a été informatisé et envoyé
ans d'expérience. Dans l'objectif d'avoir aux participants de l'étude sous forme
une évaluation fidèle du rôle joué par le électronique. Dans le cadre de la ges-
chef de projet, les critères de sélection tion du projet, les chefs de projet de-
des candidats étaient que chaque ré- vaient indiquer sur une échelle de 1 à
pondant retenu soit un proche collabo- 7 la fréquence des activités managé-
rateur du chef de projet et qu'il ait par- riales décrites dans le questionnaire.
ticipé à l'effort de réalisation du projet De plus, chaque chef de projet a iden-
de façon substantielle. Le risque d'intro- tifié deux membres de son équipe ha-
duire un biais systémique en laissant le bilités à compléter le questionnaire. Ce
choix de cette sélection au chef de pro- questionnaire permettait au répondant
jet a été jugé faible, compte tenu du fait de préciser son estimation de la fré-
que le questionnaire ne cherchait pas à quence des activités managériales ac-
effectuer une évaluation qualitative des complies par le chef de projet sur une
performances du chef de projet, mais échelle de 1 à 7. Les questionnaires
bien à décrire son exercice des rôles de complétés nous ont été retournés élec-
gestionnaire de projet. troniquement.
Les chefs de projet participant à cette De toute évidence, la petite taille de
recherche pouvaient gérer un projet de notre échantillon ne permet pas de

38


faire une analyse statistique de la vali- l'ordre de leur importance pour carac-
dité interne et de la fiabilité du ques- tériser un objet. Ainsi, quand il s'agit
tionnaire. L'analyse des données a plu- de comparer deux proportions, on uti-
tôt été réalisée à l'aide de tests non lise la loi hypergéométrique pour éva-
paramétriques reposant sur la loi hy- luer les différences ; pour comparer
pergéométrique, tels que proposés deux moyennes, on utilise un «, t » de
dans l'outil d'analyse SPAD (Lebart et Student corrigé pour un tirage sans re-
al., 1999). Cet outil statistique est jugé mise (Lebart et al., 1999). Dans le cas
plus adéquat que le test de Wilcoxon présent, la médiane a été utilisée
parce qu'il est calculé sur l'échantillon comme mesure de tendance centrale
plutôt que sur la population. Selon plutôt que la moyenne arithmétique,
cette approche, la notion clé pour le tri celle-ci n'étant pas influencée par les
des éléments caractéristiques étudiés valeurs extrêmes éventuellement très
est la valeur-test. Cette valeur, obtenue grandes ou très petites.
à partir de la loi hypergéométrique,
évalue l'intérêt d'un élément pour ca- Le codage est une étape importante
ractériser une catégorie d'individus à dans l'analyse des données statistiques
partir d'une statistique calculée sur (Fénélon, 1981). Dans cette recherche,
l'échantillon. Le principe en est le sui- le codage a permis de dresser un ta-
vant. Pour évaluer l'ampleur des diffé- bleau des réponses représentées sous
rences entre proportions ou entre forme binaire. Pour les fins d'analyse,
moyennes, on réalise des tests statis- deux codages différents ont été utilisés :
tiques que l'on exprime finalement en inter-projets et intra-projets. Le codage
nombre d'écarts-types d'une loi nor- inter-projets (figure 3) permet de com-
male. La valeur-test est égale à ce parer les réponses de chaque groupe de
nombre d'écarts-types. Ainsi lorsque la répondants (chef de projet et membres
valeur-test est supérieure à 2 en valeur d'équipe) dans chaque type de projet
absolue, un écart est significatif au (ERP et traditionnel). La médiane des
seuil usuel de 5 %. En rangeant les cotes a été calculée pour les 13 chefs de
items dans l'ordre décroissant des va- projet pour chaque rôle. De la même
leurs-tests, on range les items dans façon, nous avons calculé la médiane

Répondant Rôle 1 Rôle 2 Rôle . Rôle . Rôle. Rôle Rôle Rôle..

2 0 (< la médiane)

4

5 1 (> la médiane) --------------------------------------------

6
7

Figure 3 : Codage inter -projet

39


des cotes obtenues par les 27 membres naires à celles recueillies auprès des
d'équipe pour chaque rôle. Ensuite, les membres d'équipe afin d'évaluer la co-
réponses des répondants ont été codées hérence des réponses de ces deux
en accordant ,' 1 » si la réponse est égale groupes. Le second test a servi à étu-
ou plus élevée que la médiane et <, 0» dier les différences dans l'exercice des
dans le cas contraire. rôles entre les deux types de projets.
Le troisième test a, quant à lui, servi à
Le codage intra-projet (figure 4) per-
analyser les différences des rôles joués
met des comparaisons à l'intérieur
à l'intérieur d'un même type de projet.
d'un même type de projet. Pour
chaque répondant, nous avons calculé
la médiane de ses réponses pour l'en-
4. RÉSULTATS
semble des rôles. Par la suite, chacune
de ses réponses a été codée par rap-
Les questionnaires de cueillette de
port à cette médiane en accordant « 1 »
données ont été envoyés à 46 chefs de
si la réponse est égale ou plus élevée
projet et membres d'équipe ayant ac-
que la médiane et <, 0» dans le cas
cepté de participer à l'étude. Quarante
contraire. Ce genre de codage permet
et un questionnaires complétés ont été
d'éviter le piège de style de réponse,
retournés, pour un taux de réponse de
car les réponses d'un répondant sont
90 %. Le nombre de participants qui
comparées avec l'ensemble de ses ré-
composent notre échantillon total utili-
ponses. Cette première étape de coda-
sable pour fin d'analyse s'élève à 35.
ge a permis de dresser la base de don-
Cet échantillon est composé de deux
nées des réponses sous forme binaire.
groupes de répondants : 13 chefs de
Dans une deuxième étape, les ana- projet et 22 membres d'équipe. Trois
lyses de données ont été réalisées à questionnaires de chefs de projet se
l'aide du logiciel statistique Spad (Le- sont avérés inutilisables (projet mal
bart et al., 1999). Trois types de tests identifié, données incomplètes) et trois
ont été effectués (tableau 2). Un pre- questionnaires provenant de membres
mier test a servi à comparer les don- d'équipes correspondantes ont dû être
nées recueillies auprès des gestion- retranchés des 41 questionnaires reçus.

Répondant Rôle 1 Rôle 2 Rôle... Rôle... Rôle... Rôle... Rôle... Rôle...

1

2

3

4 (e la médiane) 1 (> la médiane)

5
6

7

Figure 4 : Codage antra-projet

40


Objectif du test Explications
Test 1 Évaluer la cohérence entre les deux Ce test permet d'évaluer, en utilisant la loi hy-
groupes des répondants (chefs et pergéométrique, l'importance de l'écart entre
membres d'équipe) : y a-t-il un conflit deux groupes de répondants (chefs et
dans les réponses de ces deux membres) et fournit une classification des-
groupes de répondants ? criptive de ces deux groupes selon un codage
intra-projet.
Test 2 Pl Dans un projet ERP, les rôles Ce test permet d'évaluer, en utilisant la loi hy-
transformationnels du chef de pergéométrique, l'importance de l'écart entre
projet seront plus dominants que deux groupes de projets (ERP et traditionnel)
dans un projet traditionnel. et fournit une classification descriptive des
rôles transformationnels exercés dans ces
deux groupes selon un codage inter-projet
Test 3 P2 : Dans un projet ERP, les rôles Ce test permet d'évaluer, en utilisant la loi hy-
transformationnels seront plus pergéométrique, l'importance de l'écart entre
dominants que les rôles transac- deux groupes de rôles (transformationnels et
tionnels transactionnels) et fournit une classification
descriptive des rôles transformationnels exer-
cés dans le type de projets ERP selon un co-
dage intra-projet.

Tableau 2 : Tests statistiques

Les 13 chefs de projet ayant complé- ont retenu certaines informations telles
té le questionnaire cumulent entre sept les données sur le budget, à cause de
et vingt années d'expérience en ges- la confidentialité des informations.
tion de projet et détiennent tous un di-
plôme universitaire (tableaux 3 et 4,
annexe B). Au moment de l'étude, six 4.1. Présentation des résultats
chefs de projet dirigeaient des projets
de type ERP et sept dirigeaient des
projets de type traditionnel (voir an- Test #1 : Cohérence entre
nexe B). Ces projets sont diversifiés en les réponses des chefs de projet
termes de taille, de type et d'impact or- et des membres d'équipe
ganisationnel. Afin de classifier les pro-
jets selon leur ampleur, nous nous Ce test est basé sur un codage qui
sommes servis des critères, tels le permet de faire abstraction des styles
nombre de départements et d'utilisa- de réponse. Il détermine si les distri-
teurs touchés par le projet, le budget, butions des répondants dans chaque
l'échéancier et le nombre d'individus groupe sont semblables ou non. Pour
composant l'équipe de développement qu'une différence dans les distribu-
(Barki, Rivard et Talbot, 1992). Les ta- tions de deux groupes soit significati-
bleaux 5 et 6 de l'annexe B présentent ve, la valeur test calculée doit être su-
un sommaire des facteurs qui nous ai- périeure ou égale à 1 1,90 I. Pour
dent à connaître l'ampleur de chacun effectuer ce test, l'échantillon a été di-
des projets ERP et traditionnels. Il est à visé en deux groupes selon le type de
souligner que quelques interlocuteurs projet (ERP et traditionnel).

41


Le tableau 7 présente la synthèse de fréquence d'exercice des rôles de chefs
cette analyse. La colonne « probabilité » de projet de façon équivalente.
représente la probabilité que le résultat
soit erroné, c'est-à-dire que la probabi- Test #2: Différences en termes
lité de l'écart des réponses ne soit pas de rôles entre les deux types
significative. Nous constatons, à partir
de projet
de ce tableau, que ces taux sont relati-
vement élevés avec un minimum de L'analyse statistique des rôles permet
0,115. De plus, les valeurs tests sont en de caractériser les deux types de projet
deçà du seuil (1,90), ce qui signifie qu'il selon les rôles exercés par les chefs de
n'y a pas d'écarts significatifs entre les projet. La comparaison des variables no-
réponses des deux sous-groupes. La minales représentant les rôles dans les
moyenne des réponses pour les rôles deux types de projet a permis de mettre
transformationnels se situe à 5,96 selon en évidence la dominance des rôles
les chefs de projet et à 5,99, selon les exercés par les chefs de projet, tous pro-
membres de l'équipe. Ces deux jets confondus. La synthèse des résultats
groupes perçoivent donc le niveau de de ce test, présentée au tableau 8 qui

Projets ERP Écart au niveau de rôle Probabilité' Valeur teste

Facilitateur 1 Nulle
Agent de liaison 0,115 1,20
Rôles
transformationnels Mentor 0,125 1,15

Innovateur 1 Nulle
Producteur 1 Nulle

Contrôleur 0,115 1,20
Rôles
transactionnels Coordinateur 0,392 0,28

Directeur 0,451 0,12

Projets traditionnels

Facilitateur 0,430 0,18
Agent de liaison 0,238 0,71
Rôles
transformationnels Mentor 0,125 1,15

Innovateur 0,378 0,31
Producteur 1 Nulle

Rôles Contrôleur 0,130 1,13
transactionnels Coordinateur 0,430 0,18

Directeur 1 Nulle

1. La probabilité que le résultat ne soit pas vrai.
2. Significatif si supérieur ou égal à 11,90 1.

Tableau 3 : Niveau de cohérence des réponses

42


suit, montre que les rôles transforma- mationnels, trois rôles sont particuliè-
tionnels sont plus dominants dans les rement mis en évidence. Il s'agit des
projets de type ERP que dans les projets rôles d'agent de liaison, de mentor et
traditionnels. de facilitateur. Ainsi, pour 87,5 % des
répondants, le rôle d'agent de liaison
Dans le cas de 87,5 % des répon- est plus élevé que la médiane, alors
dants travaillant dans des projets de que cette proportion est de 31,6
type ERP, les réponses au sujet de dans le cas des répondants de projets
l'exercice des rôles transformationnels traditionnels. Cet écart, au niveau du
sont égales ou plus élevées que la mé- rôle d'agent de liaison entre les deux
diane générale . Dans les projets tradi- types de projet est significatif (valeur
tionnels , ce taux s ' élève à 26,3 %. La test de 3,07) et la probabilité que ce
valeur test permet de dire que cet résultat ne soit pas vrai est faible
écart est significatif et que les rôles (0,001), ce qui nous permet de dire
transformationnels sont généralement que le rôle d'agent de liaison est plus
plus dominants dans les projets ERP dominant dans les projets ERP que
que dans les projets traditionnels. dans les projets traditionnels. De
Dans la catégorie des rôles transfor- façon similaire pour les deux autres

Rôles Projets traditionnel Projets ERP Probabilité' V. test
(> Med.), (> Med.)2

Rôles transformationnels 26,3 % 87,5 % 0,000 3,38
e
Innovateur 42,1 % 68,8% 0,108 1,24

Agent de liaison 31,6% 87,50/o 0,001 3,07
È
Facilitateur 36,8% 75,0% 0,027 1,93

j Mentor 36,8% 75,0% 0,010 2,34

Rôles transactionnels
Producteur 63,2% 0,210 0,81
r.
0
û Directeur 79,0% 50,0 % 0,075 1,44

Coordinateur 57,9% 56,3% - ns*

Contrôleur 56,3 % 57,9 % - ns*
1
* Non retenu par le test statistique, les valeurs tests étant trop faibles . Ces valeurs ne permettent
pas de discriminer entre les deux groupes.

Tableau 4: Comparaison des rôles entre les deux types de projets

Pourcentage de répondants de projets traditionnels dont les réponses sont plus élevées que la médiane générale des ré-
ponses pour ce rôle Rappelons que la médiane générale est calculée pour un rôle donné à partir des réponses des ré-
pondants dans les deux types de projet Donc, cette médiane représente le centre de gravité de chacun des rôles qui
nous permet de faire la comparaison
Pourcentage de répondants de ERP dont les réponses sont plus élevées que la médiane générale de réponses pour ce rôle
La probabilité que le résultat ne soit pas vrai Dans notre test, cela représente la probabilité que ce rôle soit moins do-
minant dans un projet de ERP que dans un projet traditionnel

43


rôles, la majorité des répondants tra- ficative à 1,44, ce qui signifie qu'on ne
vaillant dans des projets ERP ont peut discriminer entre ces deux rôles
donné des réponses égales ou plus sur la base des types de projets. Dans
élevées que les médianes générales tous les autres cas, les valeurs tests
pour ces rôles, tandis que, pour ces sont aussi trop faibles pour permettre
mêmes rôles, la majorité des répon- de faire une discrimination.
dants travaillant dans des projets tradi-
La figure 5 présente de façon gra-
tionnels ont fourni des réponses plus
phique le positionnement observé
basses que les médianes générales de
quant aux rôles exercés par les chefs
ces deux rôles. De plus, à 1,93 et 2,34,
de projet. Ces résultats correspondent
les valeurs tests pour ces deux rôles
aux pourcentages des personnes qui
sont suffisamment élevées pour que
ont des réponses plus hautes que la
les écarts soient significatifs. À 0,021 et
médiane de chacun des rôles pour les
0,075, la probabilité pour que ces ré-
deux types de projet. Ces résultats
sultats ne soient pas vrais sont faibles.
montrent que le rôle d'innovateur est
Quant aux autres rôles, aucun légèrement plus dominant dans les
d'entre eux ne se différencie de façon projets ERP que dans les projets tradi-
significative dans l'un ou l'autre des tionnels. Les réponses de 68,8 % de ré-
types de projets. Le seul qui présente pondants, travaillant dans des projets
un écart relativement important est ERP, se situent au-dessus de la média-
celui de directeur, avec 50 % pour les ne générale, tandis que ce taux est de
ERP et 79 % pour les projets tradition- 42,1 % pour les répondants travaillant
nels, mais la valeur test n'est pas signi- dans des projets traditionnels.

Figure 5 : Comparaison des deux types de projets

44

GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE P

Toutefois, la valeur test n'est pas Test #3 : Différences à l'intérieur
assez élevée (1,24) et la probabilité de chacun des deux types de
(0,108) est légèrement élevée par rap- projet
port aux autres rôles ayant des écarts
Le troisième test permet d'étudier les
significatifs, ce qui nous amène à dire
rôles exercés par les chefs de projet à
que l'écart entre les deux types de pro-
l'intérieur d'un même type de projet. À
jet au niveau du rôle d'innovateur n'est
cette fin, l'échantillon a été scindé en
pas statistiquement significatif. De la
deux parties, selon le type de projet.
même façon, notons que, malgré
Compte tenu des tailles restreintes des
l'écart au niveau de rôle de directeur,
sous-échantillons, seules les valeurs
cet écart n'est pas significatif car la va-
agrégées des types de rôles (transfor-
leur test se situe à 1,44. De plus, le ni-
mationnels, transactionnels) ont pu
veau de probabilité est élevé (0,075)
être comparées.
par rapport aux autres rôles transfor-
mationnels. Statistiquement, cet écart Les résultats présentés au tableau 9
ne peut être interprété comme étant si- démontrent que 81,3 % des répondants
gnificatif. Notons aussi que les pour- travaillant dans des projets de type
centages des répondants ayant des ré- ERP estiment que les rôles transforma-
ponses plus hautes que la médiane tionnels exercés par les chefs de projet
sont similaires dans les deux types de sont plus dominants que les rôles tran-
projet pour ce qui est des rôles de sactionnels. La valeur test présente un
contrôleur et de coordinateur. Il est écart significatif (2,03) avec une faible
évident que le niveau d'exercice de probabilité d'erreur (0,021).
ces rôles par les chefs de projet (ERP De façon similaire, les résultats dé-
et traditionnel) est semblable. Finale- montrent que les rôles transactionnels
ment, l'écart au niveau du rôle de pro- sont plus dominants que les rôles
ducteur n'est pas significatif, car la va- transformationnels dans les projets tra-
leur test se situe à 0,81 et la probabilité ditionnels. Ainsi, 94,7 % des répon-
est assez élevée par rapport aux autres dants qui travaillent dans les projets
rôles (0,210). traditionnels estiment que les chefs de

Catégorie de rôles Répondants Probabilité V. test
favorables4
Les rôles transformationnels sont plus dorai- 81,3 % 0,021 2,03
nants que les rôles transactionnels dans un
projet de type ERP
Les rôles transactionnels sont plus dominants 94,7 % 0,004 2,69
que les rôles transformationnels dans les pro-
jets traditionnels

Tableau 5 : Comparaison des rôles

' La proportion des répondants travaillant dans des projets de type ERP dont les réponses sont favorables, c'est-à-dire si
le rôle est dominant, leurs réponses pour ce rôle sont plus hautes que la médiane de leurs réponses sur les huit rôles Si
le rôle est moins dominant, leurs réponses pour ce rôle sont plus basses que la médiane des huit rôles

45


projet exercent plus de rôles transac- présenter son équipe. Ces rencontres
tionnels que de rôles transformation- servent aussi à négocier, expliquer
nels dans un tel type de projet. l'avancement du projet, acquérir des
ressources nécessaires et agir comme
porte-parole.
5. INTERPRÉTATION Le rôle de mentor : Ce rôle est
DES RÉSULTATS aussi prédominant dans les projets ERP
et il est exercé avec un niveau de fré-
Contrairement aux projets tradition- quence plus élevé que dans des pro-
nels, les projets de type ERP sont des jets de type traditionnel. Ce rôle
projets de grande envergure en termes consiste à aider les membres d'équipe
de départements et d'utilisateurs tou- à se développer. À cette fin, le chef de
chés par le système, de budget, projet doit voir ses membres d'équipe
d'échéancier et la taille de l'équipe de comme des ressources qu'il faut soute-
projet. De plus, ces projets ont généra- nir. Typiquement, le chef de projet va
lement des impacts organisationnels chercher à les aider à améliorer leurs
importants. Selon les chefs de projet compétences et à les orienter dans la
ERP interviewés, ce niveau de change- bonne direction.
ment organisationnel se réalise par la Le rôle de facilitateur : Selon les
transformation des processus d'affaires, chefs de projet concernés, ce rôle im-
des tâches, des méthodologies de dé- plique un ensemble d'activités et de
veloppement et d'implantation des sys- comportements qui permettent de for-
tèmes et la reconfiguration de la struc- mer une équipe unie en s'assurant que
ture organisationnelle de l'entreprise. les membres de l'équipe communi-
Or, selon les auteurs sur la gestion du quent bien et s'intègrent ensemble. De
changement, il est important d'avoir un plus, dans ce rôle, le chef de projet or-
mode de gestion orienté vers l'intégra- ganise un environnement de travail
tion interne et externe et de faire appel motivant et favorise le travail d'équipe
à un style de leadership transforma- au sein de son groupe. Pour améliorer
tionnel. D'après les résultats obtenus, la cohésion à l'intérieur de son équipe,
ce sont effectivement les rôles de type le chef de projet gère les conflits inter-
transformationnel qui prédominent personnels et motive ses employés à
dans un contexte ERP : participer dans l'équipe.
Le rôle d'agent de liaison : C'est le À la lumière de cette recherche, plu-
rôle qui a connu la plus forte domi- sieurs leçons ont été apprises. La pre-
nance dans les projets ERP par rapport mière concerne le fait que l'attention
aux projets traditionnels. Selon la des- du chef de projet SGI/ERP doit être
cription qu'en font les chefs de projet orientée de façon différente par rap-
qui ont été interviewés, ce rôle concer- port aux projets traditionnels. Il semble
ne particulièrement l'amélioration des que les caractéristiques spécifiques des
liens avec les intervenants externes du projets ERP aient imposé des change-
projet. Le chef de projet participe à dif- ments substantiels dans la façon de
férentes réunions avec les intervenants gérer ces projets. Une de ces caracté-
à l'extérieur de son équipe afin de re- ristiques concerne la transformation

46


organisationnelle. Il s'agit là d'une réa- observés dans la présente étude mon-
lité à laquelle les chefs de projet trent clairement que les rôles joués par
n'échappent pas et qu'ils doivent ap- le chef de projet traditionnel sont né-
prendre à gérer efficacement. Le profil cessaires dans un contexte ERP, mais
idéal du chef de projet ERP devrait par qu'ils ne suffisent pas. Le candidat doit
conséquent démontrer des habiletés et en plus avoir développé une gamme
des compétences lui permettant de de compétences interpersonnelles et
gérer et diriger dans un univers de d'habiletés de gestion qui ne font pas
transformation organisationnelle. Dans nécessairement partie du bagage d'ou-
un tel contexte, la formule classique tils habituel d'un gestionnaire de projet
consistant à ., planifier, organiser, diri- classique. Pour l'instant, peu d'indica-
ger, contrôler ., ne suffit pas à assurer le tions concrètes quant au cheminement
succès d'un projet ERP. Son mode ges- suivi par les individus possédant de
tion de projet devrait en plus être telles qualifications sont connues. Des
orienté vers l'intégration interne et ex- études ultérieures permettront sans
terne. En effet, compte tenu de la taille doute de préciser ce point.
de l'équipe de projet et du nombre de
participants, le chef de projet doit
prendre les moyens nécessaires pour 6. LIMITES ET PERSPECTIVES
s'assurer que l'équipe fonctionne DE RECHERCHES
comme une unité cohérente capable
de focaliser sur les objectifs de base du Bien que cette recherche nous ait
projet. Il doit aussi intégrer cette équi- permis de mieux connaître les rôles
pe à l'ensemble de l'organisation, y dominants de chef de projet ERP, cer-
compris les intervenants externes, s'il taines limites doivent être prises en
veut assurer le déploiement fructueux considération. Une première limite
du progiciel dans les diverses fonc- concerne la taille de notre échantillon.
tions de l'entreprise et à tous les pa- En effet, les conclusions que l'on peut
liers décisionnels requis. À l'évidence, tirer d'un petit échantillon ne peuvent
un profil de chef de projet comportant être généralisées à l'ensemble de la
de telles habiletés s'avère encore rare population. De même, tous les chefs
dans les organisations, et c'est proba- de projet qui ont participé à cette re-
blement pour cette raison que les en- cherche proviennent d'une seule so-
treprises se tournent fréquemment vers ciété de conseil. Tout en permettant un
des consultants spécialisés pour gérer meilleur contrôle sur les variables exo-
ces projets. gènes pouvant affecter les résultats, il
s'ensuit que ces résultats ne peuvent
Une deuxième leçon à tirer de cette être extrapolés à des contextes diffé-
recherche concerne le fait que les res- rents. Il serait donc intéressant de re-
ponsables de mandats ne peuvent se faire cette étude à partir d'un échan-
fier uniquement sur le parcours anté- tillon de plus grande taille qui inclurait
rieur et les réussites accumulées dans des chefs de projet de plusieurs firmes
le cadre de projets traditionnels de can- et utilisant différentes méthodologies
didats potentiels pour l'attribution de de développement de système. Finale-
mandats de projets SGI/ERP. Les faits ment, il serait intéressant d'analyser la

47


transformation des rôles des chefs de rôles des chefs de projet d'informatisa-
projet dans le contexte où ceux-ci pro- tion doit être étendue à des échantillons
viennent de l'entreprise cliente qui im- de grande taille, inclure la réalité des
plante un progiciel de gestion intégrée. chefs de projet internes à l'entreprise et
utiliser une méthodologie riche permet-
tant une cueillette et une analyse de
7. CONCLUSION données selon des approches qualita-
tives et quantitatives.
Devant l'ampleur des SGI/ERP et les
constats de succès mitigés et d'échec
des projets d'implantation de ces sys- 8. BIBLIOGRAPHIE
tèmes, cette étude a été entreprise afin
d'explorer les rôles managériaux domi- Austin, R.D. et Nolan, R.L. (1999), <, Ma-
nants des chefs de projet ERP et de nage ERP Initiatives as New Ventures, Not
comparer l'exercice de ces rôles avec IT Projects n, Working Paper 99-024, Har-
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rôles proposés par Quinn (1988) a été . Risque , mode de gestion et succès d'un
étudié auprès d'un échantillon restreint projet d ' informatisation Cahier du
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jets de type ERP ou traditionnels et de
22 membres de leurs équipes. Les ré- Bates, W. (1994), „ Strong Leadership
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l'organisation Systèmes d'Information et
Ces résultats préliminaires doivent
Management, Vol. 4, n°, 4, p. 21-51.
toutefois être interprétés avec prudence
en raison des limites imposées par la Brown, A. (1994), Transformational Lea-
très petite taille de l'échantillon et d'une dership in Tackling Change Journal of Ge-
neral Management, Vol. 19, n° 4, p. 1-13.
méthodologie limitée à une seule sour-
ce de cueillette des données. Des tra- Brown, C. et Vessey, I. (1999), ERP Im-
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50

GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DU PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE

ANNEXE A

Années d'expérience Fréquence Fréquence relative Fréquence relative
en gestion de projet (%) cumulée (%)
7 1 8 8
8 3 23 31
10 3 23 54
11 1 8 62
12 2 15 77
15 2 15 92
20 1 8 100

Tableau 6: Années d'expérience des interlocuteurs

Diplôme Fréquence Fréquence cumulée croissante
Doctorat 2 2
Maîtrise 4 6

Diplôme d'études supérieures 1 1
Bac. 6 13

Tableau 7 : Formation des interlocuteurs - Distribution de fréquences

ERP1 ERP2 ERP3 ERP4 ERP5 ERP6
Départements Tous Tous 7 3 2 2
Utilisateurs Tous 200 150 > 80 Tous 100
Budget (millions $) 10 15 >5 N/D N/D 2,5

Échéancier (mois) 24 12 12 24 30 3
Équipe 30 49 N/D 45 30 N/D

Tableau 8 : Ampleur des projets - ERP

Tradl Trad2 Trad3 Trad4 Trad5 Trad6 Trad7

Départements 3 N/D 3 N/D 4 2 1

Utilisateurs N/D 7500 100 110 50 N/D 250

Budget (million $) 0,45 13 0,6 N/D 0,036 N/D N/D

Échéancier (mois) 10 18 36 24 3 13 42

Équipe (personnes) N/D 50 6 N/D 13 8 4

Tableau 9: Ampleur des projets - Projets traditionnels

51


ANNEXE B

Id. Type de projet Description
ERP1 ERP Implantation de systèmes financiers sur base Oracle
ERP2 ERP Implantation de SAP
ERP3 ERP Implantation de SAP en mode ASP
ERP4 ERP Implantation du système People Soft
ERP5 ERP Implantation du système People Soft
ERP6 ERP Implantation des systèmes financiers de People Soft
Trad1 Traditionnel Développement d'un portail de CRM
Trad2 Traditionnel Développement d'un nouveau système qui permet d'intégrer les
applications de deux compagnies
Trad3 Traditionnel Développement d'un nouveau système pour gérer les mallettes de
ventes des représentants de la compagnie
Trad4 Traditionnel Développement d'un nouveau système informatique client/serveur
pour la gestion des prestations et des plaintes
Trad5 Traditionnel Développement d'un nouveau système de déboursés
Trad6 Traditionnel Développement et mise en place d'une infrastructure informatique
Web
Trad7 Traditionnel Développement d'un nouveau système informatique client/serveur
pour faire des transactions via l'Internet

Tableau 10 : Types des projets

Human Relations Model Open Systems Model
Toward a Responsive,
Open Style
Toward a Concerned, Mentor Role Innovator Role Toward Inventive,
Supportive Style Caring, Empathetic Creative, Clever Risk-Taking Style
(Shows Consideration) (Envisions Change)
Group Facilitator Role ° Broker Role
Process-Oriented Resource-Oriented
(Facilitates Interaction) Politically Astute
(Acquires Resources)
Toward a Cooperative, Longer -- ------ -
----- Time I External Focus Toward a Dynamic,
- - - -----------
Team-Onented Style Internal Focus ---------Shorter Time Honzons
--- - -- - Competitive Style
Producer Role
Monitor Ryle Task-Onented
Technically Expert Work-Focused
(Collects Information) [ (Initiates Action)
cg
Toward a Conservative, Coordinator Role Director Role Toward a Directive,
Cautious Style Dependable, Reliable Decisive, Directive Goal-Onented Style
(Maintains Structure) (Provides Structure)
Toward a Structured,
Formal Style
Internal Process Model Rational Goal Model

Figure 6 : Modèle intégrateur de Quinn (Quinn, 1988)

52

GESTION DE PROJETS ERP ÉTUDE EXPLORATOIRE DI.J PROFIL MANAGÉRIAL DES CHEFS DE PROJET

ANNEXE C

MESURE DE LA PRIORITÉ ACCORDÉE AUX VALEURS
ET AUX COMPORTEMENTS EN LEADERSHIP

Cet outil de mesure vise à connaître les rôles managériaux que vous exercez dans le cadre de votre
projet. Pour chacun des énoncés, indiquez à quelle fréquence vous exercez actuellement et de-
vriez exercer les comportements décrits, dans le cadre du projet que vous gérez actuellement. Pour
assurer la validité de l'exercice, nous vous demandons de répondre à toutes les questions.

Veuillez encerclez le chiffre qui correspond le mieux à votre situation.

1 2 3 4 5 6 7
Presque Très Rarement Occasionnellement Fréquemment Très Presque
jamais rarement fréquemment toujours

Dans mon travail,
1 ... Je développe des idées originales et novatrices.
2 ... Je m'assure de la continuité des activités quotidiennes
3 ... J'exerce une influence auprès de la direction
4 ... J'examine attentivement les rapports détaillés.
5 ... Je m'assure que mon service reste axé sur les résultats.
6 ... Je facilite l'établissement de consensus au sein de mon service.
7 ... Je clarifie les zones de responsabilités des membres de mon équipe.
8 ... Je suis à l'écoute des employés lorsqu'ils parlent de leurs problèmes personnels
9 ... Je fais en sorte que le travail soit interrompu le moins possible.
10 ... J'expérimente de nouveaux concepts et de nouvelles manières de faire
11 .. J'encourage la participation des employés aux décisions de l'unité.
12 . . Je m'assure que chacun connaît bien l'orientation de l'unité.
13 ... J'influence les décisions prises à des niveaux supérieurs.
14 J'examine dossiers, rapports et autres sources d'informations afin d'y déceler des anomalies.
15 ... Je veille à ce que l'unité atteigne les objectifs visés
16 . . Je démontre de l'empathie et de l'intérêt dans mes relations avec les employés.
17 ... J'utilise de l'information de nature technique dans mon travail.
18 ... Je développe des contacts avec la direction.
19 ... J'établis des objectifs clairs pour mon unité de travail.
20 ... Je traite chacun de manière humaine (sensible).
21 ... Je me tiens au courant de ce qui se passe dans mon service.
22 ... Je cherche à résoudre le problème de façon intelligente et créative.
23 ... Je prends les moyens pour que mon unité atteigne ses objectifs.
24 ... J'encourage les membres de mon équipe à partager leurs idées au sein du groupe.
25 ... Je recherche les innovations et les améliorations.
26 ... Je clarifie l'orientation et les priorités.
27 ... Je réussis à persuader la direction d'adopter de nouvelles idées.
28 ... Je crée un sentiment de cohérence dans mon unité.
29 ... Je suis sensible aux besoins de mes employés.
30 ... Je mets l'accent sur les réalisations de l'unité par rapport aux objectifs établis.
31 ... Je développe un esprit d'équipe au sein de mon service.
32 ... J'analyse les documents de planification et les échéanciers.

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RENSEIGNEMENTS INDIVIDUELS

1. Quel est le titre officiel de votre position ?

2. Dans quel(s) service(s) oeuvrez-vous ?

3. Combien de personnes supervisez-vous directement?
4. Combien ya-t-il d'employés dans votre entreprise?

5. Combien d'années d'études avez-vous complété au total ?
6. Quel est le dernier diplôme que vous avez obtenu ?

7. Avez-vous suivi ou suivez-vous une formation en administration ?

8. Depuis combien de temps occupez-vous la fonction de chef de projet? (Mois/années)

9. Depuis combien de temps travaillez-vous pour votre employeur actuel ? (Mois/années)

10. Combien d'années d'expérience avez-vous dans un poste d'encadrement?

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