Örgütsel değişimde direnç ve yatkınlık
•
5 recomendaciones•9,483 vistas
Örgütsel değişimde direnç ve yatkınlık • Örgütsel değişimin nedenleri • Örgütsel değişimin amaçları ve önündeki engeller • Değişime direnç nedir? • Direnç türleri nelerdir? • Direnç nedenleri nelerdir? • Direnci yenmenin yolları nelerdir • Yatkınlık nedir? • Değişime yatkınlığı etkileyen faktörler • Algılanan Örgütsel Destek • Algılanan Örgütsel Destek - Değişime Yatkınlık ilişkisi
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (19)
Similar a Örgütsel değişimde direnç ve yatkınlık
Similar a Örgütsel değişimde direnç ve yatkınlık (20)
Más de Yunus Emre Sarıgül
Más de Yunus Emre Sarıgül (16)
Örgütsel değişimde direnç ve yatkınlık
- 1. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIM STRATEJILERI ÖRGÜTLERDE DEĞIŞIME DIRENÇ VE YATKıNLıK Ders Hocası: Prof. Dr. Celil Koparal Yunus Emre Sarıgül Yönetim ve Organizasyon T.YL 10346676104
- 2. İÇERİK •Örgütsel değişimin nedenleri •Örgütsel değişimin amaçları ve önündeki engeller •Değişime direnç nedir? •Direnç türleri nelerdir? •Direnç nedenleri nelerdir? •Direnci yenmenin yolları nelerdir •Yatkınlık nedir? •Değişime yatkınlığı etkileyen faktörler •Algılanan Örgütsel Destek •Algılanan Örgütsel Destek - Değişime Yatkınlık ilişkisi
- 3. ÖRGÜTSEL DEĞIŞMEDE UYARıCı OLAN FAKTÖRLER İşgücü Yapısı, Teknoloji, Ekonomik Şoklar, Sosyal Eğilimler, Dünya Politikaları Rekabet
- 4. İşgücü Yapısı: Artık toplumlar tarım toplumundan, endüstriyel topluma ve bilgi toplumluna doğru hızlı bir gelişim temposu içindedirler. Bu nedenle değişen çevre ve teknoloji farklı bir işgücü yapısını gerekli kılmaktadır. Dünyanın her tarafında 1990’lı yıllar, yönetimde farklılıkları yansıtan ve örgütlerin değişmeyi öğrenmeleri gereken yıllar olarak kabul edilmektedir. İşgücünün yapısı değişmektedir. Kadınların ve azınlık gruplarını işgücüne katılma oranları giderek artmaktadır. İnsan kaynaklarına ilişkin politikalar değişmekte ve bu değişimlerin sonucuna daha farklı bir işgücü oluşturmaktadır. İşgücünün eğitim düzeyi de üzerinde durulması gereken bir başka konudur. Çünkü çoğunluğu yeterli düzeyde eğitimden geçmemiştir. Bu nedenle bu yarı eğitilmiş potansiyelin örgütler tarafından yeniden eğitilip, becerilerinin geliştirilmesine ihtiyaç vardır.
- 5. Teknoloji: Teknolojik yapıda olan değişmeler işin doğasını ve yapılış biçimini değiştirir. Bilgisayar, telekomünikasyon, robot kullanımı, esnek üretim sistemleri gibi teknolojilere uyum örgütler üzerinde önemli etkiler yaratmaktadır. Teknolojideki değişmeler örgütün kendi kendine yeterli olmasını hızlandırmaktadır. Özellikle bilgi teknolojilerini değişmesi, bilginin örgüt içinde daha çabuk yaygınlaşmasını ve gelişmesini sağlamaktadır. Bu şekilde çalışanlar örgüt içinde olan sorunlara daha çabuk ulaşmakta, diğer örgütlerin kendilerinden olan taleplerini daha çabuk yerine getirmekte, müşteriler ve rakip firmalarla olan ilişkiler daha iyi düzenlenebilmektedir.
- 6. Ekonomik Krizler: Çağımız sürekliliklerin kısıtlandığı, her şeyin aynı biçimde sürüp gitmediği, devamlı değişimlerin olduğu bir çağdır. 1950’li ve 1960’lı yıllarda geçmiş, gelecek için umut vaat ediyordu. Değişmeler bütün örgütleri etkilemeye başladı. Ancak, ekonomik şoklar bazı endüstrileri, diğer endüstrilere kıyasla daha fazla etkiledi. Amerika Birleşik Devletleri'nde, diğer Avrupa ülkelerinde ve ülkemizde de son yirmi yılda artarda gelen ekonomik depresyon ve patlamalar örgütlerin yapısında değişmeleri ortaya çıkardı. Enflasyon ve faiz oranlarının değişken seviyeleri, borsadaki hisse senetlerinin anormal hareketleri vb. nedenlerde geleceği görüp ona göre tavır almak değişmeyi hep teşvik etmektedir.
- 7. Rekabet Koşulları:Küresel ekonomik değişme demek, rakiplerin dünyanın pek çok yerinden gelip, üretim sürecine katkıda bulunmaları demektir. Bu da yoğun rekabet koşulları birlikte getirir. Artan rekabet koşulları topluma farklı hizmetler sunan bir çok işletmenin karşı karşıya gelip mücadele etmelerini gerekli kılar. Gelecekte başarılı olan örgütler rekabete karşı kendi yapılarında gerekli değişikliği yapabilen örgütler olacaktır. Bu örgütler kısa sürede üretim yapıp, yeni ürünler sunabildikleri, değişen şartlara uyum sağlayabilecek esnek işgücüne sahip olabildikleri ölçüde başarılı olacaklardır. Bunlardan başka dünyadaki sosyal eğilimler ve dünya politikalarındaki değişmeler örgütsel değişime yön veren bu etkenler arasındadır.
- 8. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIM NE ZAMAN GERÇEKLEŞMELIDIR? Değişimin gerçekleşmesini bağlayan 3 temel faktör İçinde bulunan ortamdaki tatminsizlik oranı Olumlu, arzu edilen bir alternatifin mevcudiyeti Böyle bir alternatifi gerçekleştirebilecek bir planın varlığı
- 10. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIMIN AMAÇLARı VE ÖNÜNDEKI ENGELLER Örgütsel değişimin örgütün insan unsuruna ilişkin amaçları: Örgütsel değişimin örgütün yapısal unsurlarına ilişkin amaçları: Örgütsel değişimin örgütün teknolojik unsurlarına ilişkin amaçları:
- 11. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIMIN ÖRGÜTÜN INSAN UNSURUNA ILIŞKIN AMAÇLARı Örgüt üyelerinin başkalarıyla insancıl ilişkiler kurma yeteneklerini geliştirmek ; Üyelerin örgüt hakkında ki bilgilerini ve iş yapabilme kapasitelerini geliştirmek; Üyeler arasında karşılıklı güven ve destek sağlamak; Üyeler içlerine kapanma yerine açıklığı, rekabet yerine işbirliğini ve başkalarına bağlanmak yerine bağımsızlığı sağlayacak davranışlar geliştirmek; onlara bu yönde yeni değer yargıları kazandırmak ve eski tutum ve davranışlarını aynı yönde değiştirmek; ve Üyelere gruplarla çalışabilme ve grup davranışını anlayabilme yeteneğini kazandırmak; Üyelerin örgütü sahiplenmelerini temin etmek.
- 12. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIMIN ÖRGÜTÜN YAPıSAL UNSURLARıNA ILIŞKIN AMAÇLARı: Son zamanlarda toplum bilimciler örgütün yapısındaki hiyerarşik katılığı gidermek üzere çaba harcamaktadırlar. Bugün hiyerarşik örgütler yerine, “Eupsychian” tipinde örgütlerin veya serbest piyasa sistemine dayandırılan örgütler şekillerinin getirilmesi istenmektedir. Bu tür örgütlerde katılmalı kararlar alma ile serbest ve açık haberleşme azamileştirilmeye, örgütteki otoriter ve hiyerarşi asgariye indirilmeye çalışılmaktadır. ÖD’ ün bu alanda gerçekleştirmeye çalıştığı diğer bir amaç da örgütlerde birbirleriyle yakın ilgileri bulunan proje yönetimi, takım ya da ekip yönetimi, amaçlarla yönetim ve planlama-programlama- bütçeleme sistemi gibi düşünceleri uygulama alanına koymaktadır.Bu görüşlerin hemen hepsi de sistem kuramının etkisiyle geliştirilmişlerdir. Bu görüşler, örgüt yapısının belirlenmiş amaçları gerçekleştirmeye yönelmiş programlar etrafında yeniden şekillendirilmesini ve her programın ayrı bir gurup ya da ekip tarafından yönetilmesini öngörmektedirler.
- 13. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIMIN ÖRGÜTÜN TEKNOLOJIK UNSURLARıNA ILIŞKIN AMAÇLARı: Bu alanda söz konusu olabilecek amaçların başında yeni geliştirilen yeni yöntemlerin, makinelerin, araçların ve malzemenin örgütte kullanılmasını sağlamak gelmektedir.Bilgi işlem sistemleri ile bilgisayarların örgütlerde kullanılmaya çalışılması bu tür değişimin en güzel örneklerindendir. Tekrar etmek gerekir ki, bütün bunlar örgütün nihai amaçları olan örgütün hayatta kalabilmesini ve devamını, büyümesini ve gelişmesini sağlamak amacına, diğer bir deyimle, örgütün verimlilik ve etkenliğine hizmet eden ikinci dereceden amaçlardır.
- 14. DIRENÇ NEDIR? Değişime direnç göstermek, değişimin statükoyu bozması, bilinenden uzaklaşmayı gerektirmesi, alışılandan vazgeçmeyi öngörmesi nedeni ile rahatsız edici bir olaydır. Bir cismi hareket ettirmek için kuvvet uygulamak gerektiği gibi, insanlarla ilgili değişim için de bir nevi kuvvet uygulamak gerekir (Koçel, Tamer, 1998:485). Örgüt içinde gerçeklestirilmeye çalısılan degisime engel olmak, güvensizlik,süphe, gecikme veya degisimi önleme gibi çalısan davranıslarına degisime direnç adı verilir. Direnç degisimin önündeki en büyük engeldir.
- 15. Degişim kaçınılmaz da olsa, insanlar ona direnç göstermektedir. “iş duraklatmaları, isçi değişimleri, değişimi protestolar açık bazı direnç hareketleridir. Direnç çok sessiz ve dolaylı da (örneğin, memnuniyetsizlik, stres, atanma istekleri, ise karsı devamsızlık, kullanım makinelerine zarar vermek, çalışanlar arasında çatışma ) olabilir. Yöneticilerin ve planlama uzmanlarının gerek örgüt politikasında, gerek teknolojik unsurlarda, gerekse örgüt yapısında ve iş görenlerde getirmeyi planladığı değişimlerin karsısındaki en büyük engel değişimden etkilenebilecek iş görenlerin değişime direnmeleridir.
- 16. DIRENÇ TÜRLERI NELERDIR? Degisime direnç sekilleri genel olarak ,Rasyonel bir araştırma ve inceleme sonucu oluşan dirençler ve hissi olan dirençler olarak ikiye ayrılır. Rasyonel bir araştırma ve inceleme sonucu oluşan dirençler; Temel dayanakları güçlü olduğu takdirde, büyük geçerlilik kazanırlar. Yönetim kademelerinin bu tür dirençlere çok önem vermeleri gereklidir. Aksi halde, uygulama sonuçlarının kötü yönde gelişmiş olması, örgüt açısından kolay onarılıp düzeltilemeyecek bir hal alır.
- 17. Duygusal dirençler: Bunlar doğrudan doğruya duygusal nedenlere dayanır ve kişisel çıkarları koruyabilmek için mantık dışı nedenler olarak görüntülenirler.285Ancak bir noktadan sonra rasyonel direnç ile duygusal direnç arasında kesin bir ayırım uygulamak çok güçleşebilir. Bu yüzden örgütsel amaçları gözden kaçırmadan, olayları sürekli denetim altında tutmak en tutarlı davranış sekli olacaktır.
- 18. DIRENÇ NEDENLERI NELERDIR? Ne yapılırsa yapılsın yönetici, değişmeyen iş gören tipini tanır. Bazen bu direncin nedenlerini anlamak kolay olmaktadır; çalışan iktidarın el değiştirmesinden, yeni beceriler öğrenmek zorunda kalmaktan, yeni bir ekibe katılmanın getireceği stresten korkmaktadır. Ama bazen de bu direncin nedenleri daha karmaşık olabilir. Çalışan kendisini kolayca değiştirebilecek beceri ve zekaya sahiptir, şirkete yürekten bağlıdır, değişimi gerçekten desteklemektedir ama tüm bunlara rağmen, anlaşılmaz bir şekilde, değişim için hiçbir harekette bulunmaz.
- 19. İŞ İLE İLGİLİ NEDENLER: Bunlar, kişinin halihazırda organizasyonda yaptığı iş ve değişim sonucu yapacağı iş ile ilgilidir. Bu nedenden ortaya çıkan direncin kaynakları şunlar olabilir: Teknolojik işsizlik korkusu İş yükü artışı korkusu Teknik bilgi yetersizliği korkusu İş / ücret / ödül ilişkisinde değişiklik korkusu Değişimi teknik olarak imkansız görme İş koşullarında değişiklik korkusu Maliyet yüksekliği
- 20. KIŞISEL NEDENLER: Bilinmeyen korkusu: Bilinmeyen korkusu degisime karsı dirence neden olan unsurlardan biridir. Degisim gelecege yönelik bir faaliyettir. Degisimle ortaya çıkabilecek belirsiz bir gelecek düsüncesi isgörenlerde bir stres ve korku yaratacaktır. Bu belirsizlik isgörenlerde degisime karsı bir direnç olusturacaktır. Güvenlik ihtiyacı: Bireyler risklere karsı kendilerini güvende hissetmek isterler. Çalısma yasamlarını tehlikeye atmak istemezler. Çalısma hayatlarının en azından istedikleri kosullar altında devamını isterler. Yapılacak bir degisim sonucu, isgörenlerin çalısma hayatının devamlılıgı hakkında düsebilecekleri gelecek kaygısı nedeniyle, degisime karsı direnç gösterebilirler.
- 21. Alışkanlıklar:Bireyler genelde yaptıkları isi aynı biçimde yapmayı tercih ederler. “İsi yaparken takip ettigi adımlar, aynı sekilde tekrarlanırsa isi yapmak o derece kolaylasır. Her örgütte bireyler belirli isler yaparlar. Aynı isi sürekli yapmaları nedeniyle de o isi hızlı ve hatasız yapma alıskanlıgını elde ederler ki buna, uzmanlasma denir. Belirli isi yapmaya alısmıs kisi, yaptıgı isin niteligi degistiginde yeni seyler ögrenme ile yüz yüze gelir. Ayrıca yeni alıskanlıkların ögrenilmesi de zaman ve emek harcanması anlamına gelmektedir. Bu durum da, zaten islerini eski alıskanlıklarına göre iyi yapan çalısanlar için cazip bir durum degildir. Dogal olarak degisime karsı koyma egiliminde olurlar
- 22. Çıkar kaybı: Degisim, örgüt içerisinde bazı personelin menfaatlerini tehdit edebilir. Statü, güç veya nüfuz, emniyet ve kendine güven duygusunu kaybetme hissiyle, insanlar degisime karsı direnç gösterebilirler. Diğer Sebepler: Değişim hakkında bilgi sahibi olmama Başarısız olma endişesi Yeni şeyler öğrenme zorluğu Dar görüşlülük Daha önceki kişisel tecrübeler Kendine güvenmeme
- 23. SOSYAL NEDENLER: Organizasyonun formal yapısı ne olursa olsun, departman içi ve departmanlar arası kişilerle geliştirilen informal ilişkiler ayrı bir ilişki ağı meydana getirir. Kişiler içinde yer aldıkları bu ilişkiler ağının özelliklerinden etkilendikleri gibi çoğu kez bu ilişkilerden çok bağımsız olarak hareket edemezler. Değişime karşı bir direnç kaynağı olabilecek başlıca sosyal nedenler: Değişim amaçları ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar Değişimi öneren / uygulayanlara (değişim elemanları) karşı olumsuz tutum ve güvensizlik Yakın çevresinin, grubunun değişime karşı olumsuz tutumu Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu Değişim çalışmalarının (ekibinin) dışında kaldığı inancı Dışardan yönlendirmeden hoşlanmama Değişimin sadece belli bir grubun çıkarı şeklinde algılanması
- 24. DEĞIŞIME DIRENÇ ÖLÇEĞI / DOĞRULTUSU Çalışanların değişime karşı direnç göstermeleri çeşitli şekillerde ortaya çıkabilir. Bunu tam olarak gösterebilmek için bir çeşit değişime direnç ölçeğinden yaralanılabilir. Bu ölçek üzerinde değişime istekli olma ve tam olarak kabul etmek bir uç; değişimi reddederek organizasyondan ayrılma diğer bir uç olarak belirtilmiştir. Bu iki uç arasında kabul alanı, kayıtsızlık alanı, pasif direnç alanı ve aktif direnç alanı olmak üzere dört alan belirlenmiştir. Her alan kendi içinde değişik tutum ve davranışları içermektedir.
- 26. DIRENCI YENMENIN YOLLARı NELERDIR Eğitim ve iletişim: Açık bir iletişim. Bilinçlenme Sağlamak Amacıyla Yapılan Eğitim Programları Katılım Sağlama: Değişimin Çalışanlarla birlikte Gerçekleşimi Kolaylaştırma ve Destek: Duygusal Destek. Sorunlarına İlgi Gösterme. Belirli Sorunlara İlişkin Özel Eğitim Tartışma Ve Uzlaşma: İş Anlaşmaları. Karşılıklı Amaç Belirleme Oturumları Manipülasyon Ve Birliktelik:Direnç Gösteren Gruplarla, Örneğin Sendika Yöneticileriyle Yapılan Toplantılar Ve Onlara Sorumluluk Vermek Zorlama : Cezalandırma Ve İşten Çıkarma Tehditleri
- 27. DEĞIŞIME GÖSTERILEN DIRENCE KARSı BAZı ÖNERILER Eğer yöneticiler, değişimin kendilerine ait olduğunu hissederlerse (dışarıda planlanan ve yönlendirilen değil) direnç az olacaktır. Eğer değişim sistemin üst düzey yetkilileri tarafından içtenlikle desteklenirse direnç az olacaktır. Eğer katılanlar değişimi mevcut yüklerini arttırıcı değil, azaltıcı olarak görürlerse direnç az olacaktır. Eğer değişim katılanların sahip oldukları ve önem verdikleri değerlerle uyumluysa direnç az olacaktır. Eğer değişim katılanların ilgisini çekecek yeni deneyimler (yaşantılar) sunuyorsa direnç az olacaktır. Eğer katılanlar özgürlüklerinin ve güvenliklerinin tehdit edilmediğini hissederlerse direnç az olacaktır. Eğer katılanlar problemin ne olduğunu belirleme çalışmalarına katılmışlarsa ve problemin önemli olduğuna inanıyorlarsa direnç az olacaktır. Eğer değişim oy birliğine dayalı bir grup kararıyla benimsenmiş ise direnç az olacaktır. Eğer değişimi savunanlar, savunmayanların duygu ve düşüncelerini anlayabiliyor, geçerli itirazları teşhis edebiliyor ve gereksiz korkulardan kurtulmak için önlem alabiliyorsa, direnç az olacaktır.
- 28. YATKıNLıK NEDIR? Beer ve Walton’a (1987) göre yatkınlık, “bir örgütün ya da grubun değişim hakkındaki sosyal, teknolojik ve sistematik yeteneklerini yansıtan bir kavramdır” Powelson’a göre (1995) değişime yatkınlık, “değişimi kabul etme ya da değişime direnme ile sonuçlanan güvene, kişiliğe ve geçmişe dayalı bir tutumdur”. Hanpachern’a (1997;11) göre değişime yatkınlık; bireylerin zihinsel, fiziksel ve psikolojik anlamda örgüt geliştirme girişimlerine ne denli hazır olduğunun ifadesidir.
- 29. Hultman (1998) ise yatkınlığı “insanların düsünce ve davranış biçimlerini değiştirmek konusundaki açıklığını ve istekliliğini yansıtan ruh hali” olarak tanımlamış; yatkınlık ve direnç kavramları arasındaki farka dikkat çekmiştir. Hultman’ a göre yatkınlık, çalışanlarca değişimlerin kabul edilmesi ya da işbirliğine gidilmesi durumunu yansıtırken; değişime direnç, değişimlere karsı gösterilen aktif bir direniş ya da değişim girişimlerinden kaçınma durumudur. Rangarajan ve arkadaşlarına göre (2003) değişime yatkınlık, “çalışanların örgütü, başarılı değişimleri gerçekleştirecek kapasitede görmesidir”.
- 30. Bernerth (2004; 39) ise yatkınlığı “insanların değişime karsı istekliliğini ya da kabul edebilirliğini yansıtan ruh durumu” olarak tanımlamıştır. Degerlendirilecek olursa, “degisime yatkınlık” çalısanların degisime ne denli hazır olduklarını tutumlarına, inançlarına ve beklentilerine yansıtmaları sonucunda gelisen ve bireysel düzeyde ele alınıp incelenen bir kavramdır. Yatkınlık, çalışanların değişim çabalarına karsı pozitif bir bakış açısına sahip olduklarını, değişimin gerekliliğine ve kendileri için olumlu sonuçlar doğuracağına inandıklarını gösterir. Yatkınlık sağlanamadığı takdirde çalışanlar değişim çabalarıyla ilgili olumsuz düşüncelere kapılarak negatif bir yanıt olarak direnç gösterecektir.
- 32. DEĞIŞIME YATKıNLıĞı ETKILEYEN FAKTÖRLER Bireysel faktörler Öz yeterlilik Kişisel duyuşlar Kontrol odağı o Örgütsel ve yönetsel faktörler • İşyerinde kurulan sosyal ilişkiler • Yönetime duyulan güven • Örgüt iklimi ve örgüt kültürü • Algılanan örgütsel destektir.
- 33. BIREYSEL FAKTÖRLER Öz yeterlilik: Cunnigham ve arkadaşlarına göre (2002; 378-379) değişimi gerçekleştirmek için gerekli olan yeteneğin ve gücün kendisinde var olduğuna inanan bireyler, değişime daha açık ve yatkındır. Çünkü öz yeterliliği fazla olan çalışan, problemlerin çözümlenmesinde daha aktif katılım sergiler; değişimin başarısı için destekleyici davranışlarda bulunur. Öz yeterlilik ile değişime yatkınlık arasındaki ilişki incelendiğinde aralarında pozitif güçlü bir ilişki olduğu varsayılmaktadır Kişisel duyuşlar: Değişim uygulamalarında bireylerin gösterdikleri performans, aslında değişimi nasıl algıladıklarının (duyuş) bir sonucudur (Carver ve Scheier, 1990). Yapılan çalışmalarda, pozitif düşünen ve iyimser olan insanların, negatif düşünenlere göre, değişim çabalarına daha olumlu tepki gösterdiklerini ortaya koymaktadır.
- 34. Kontrol odağı: Yaşamlarını etkileyen olayları kendilerinin kontrol ettiğine inanan iç kontrol odaklı çalışanlar, değişimleri kabullenmek için daha isteklidir ve değişim girişimlerine daha yatkındırlar. Çünkü engelleri asacak yeteneğe ve durumu kontrol altında tutacak güce sahip olduklarına inanırlar. Dış kontrol odaklı çalışanlar ise kontrolün kendilerinde olmadığına inanırlar; başarısız olacaklarına ilişkin endişe ve korku duyarlar; tüm bunlar da çalışanları değişime ilişkin olumlu tutumlar beslemekten uzaklaştırır.
- 35. Örgütsel ve yönetsel faktörler İşyerinde kurulan sosyal ilişkiler: Örgütlerde kurulan sosyal ilişkiler, değişime yatkınlık ile yakından ilişkilidir. Bir örgütte çalışanların üstüne, astına veya kendisiyle aynı pozisyondaki mesai arkadaşlarına karsı oluşturduğu olumlu duygu, düşünce ve tutumlar değişime açıklık ve isteklilik yaratacak bir ortamın sağlanmasını kolaylaştırır. Böyle bir ortam sağlandığı takdirde çalışanların değişime göstereceği destek ve bağlılık artacaktır. Yönetime duyulan güven: Yönetime duyulan güven örgüt ile çalışanlar arasında yapılan psikolojik bir sözleşmedir (aktaran: Weber & Weber, 2002; 291). Yönetime güven duyan bir çalışan yönetim tarafından alınan örgütsel kararların adilce ve tarafsızca verildiğine inanır. Zira yönetime güvenen çalışan, değişimin hem kendisine hem de örgüte yararlı olacağı inancını taşır ve dolayısıyla da değişim konusunda her türlü desteği göstermeye hazırdır (Holt, 2002; 184-185).
- 36. Örgüt iklimi ve örgüt kültürü: Örgütlerde değişim uygulamalarının başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri çalışanları değişim girişimlerine teşvik edecek bir örgüt kültürünün ve ikliminin sağlanamamasıdır (McNabb ve Sepic, 1995). Yapılan araştırmalar, örgüt kültürüyle değişime yatkınlık arasında önemli bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır. Değişim süreci esnasında uygulanan yönetsel ve örgütsel faaliyetlerin belirleyicisi, üst yönetimin benimsediği yönetim anlayışıdır. Benimsenen yönetim anlayışını sekilendiren ise kültürel değerlerdir. Değişim sürecinde çalışanlarına güvenen, inisiyatif kullanmaları için onları teşvik eden, aktif 13 olarak kararlara katılımlarını sağlayan ve iletişime önem veren insan odaklı örgütlerde çalışanlar örgütlerine daha fazla sadakat gösterecektir. Tüm bunlar çalışanlar arasında değişen koşullara uyum sağlamak için isteklilik yaratacak ve onların değişime yatkınlıklarını artıracaktır (Bollar, 1996; 3-4).
- 37. ALGıLANAN ÖRGÜTSEL DESTEK Örgütlerin, çalışanlarının düşüncelerine ve yaptıkları ise değer vermesi, onlara destekleyici ve adaletli tavırlar sergilemesi çalışanlarda örgüte ilişkin pozitif duygular yaratmaktadır (Selçuk, 2003; 2). Bu durumda çalışanlar, gösterdikleri çabalara ne denli değer verildiğine ve mutluluklarının ne denli önemsendiğine ilişkin örgüte yönelik genel inançlar oluştururlar (Özdevecioglu, 2003; 116) ki örgütün çalışanlarına gösterdiği bu destekleyici davranışların çalışanlar tarafından algılanıp genel inançlara dönüştürülmesi “algılanan örgütsel destek” olarak kavramlaştırılmıştır.
- 38. Algılanan örgütsel destek teorisine göre çalışanların sadece maddi gereksinmeleri değil aynı zamanda saygı görme, duygusal destek, ait olma ve sosyal onaylanma gibi psiko-sosyal ihtiyaçlarının da giderilmesi gerekmektedir (Burke, 2003; 131). Örgüt, çalışanlarına onların yeteneklerini tanıdığını, mutluluklarına ve refahlarına önem verdiğini ve onlarla çalışmaktan dolayı memnun olduğunu, bireysel veya isle ilgili problemlerde destek olmak için hazır olduğunu göstererek bireyin ait 16 olma, saygı ve duygusal destek ihtiyaçlarını karsılarken; örgütün kural ve değerleri çerçevesinde her bireye esit davrandığını göstermesiyle de çalışanların sosyal tanınma gereksiniminin karşılanmasına yardımcı olur (Armeli vd, 1998; 293 295).
- 39. ÖRGÜTTE ÖRGÜTSEL DESTEKTEN SÖZ EDEBILMEK IÇIN GEREKLI UNSURLAR Örgüt; çalışanların yaratıcı fikirlerini, önerilerini, eleştirilerini dikkate almalı; çalışanın katkısına değer vermeli, performans-ödül beklentisini karşılamalıdır. Örgüt çalışanlara değer vermeli, çalışanların mutluluğu ve huzurunu önemsemelidir. Örgüt içinde herkese adaletli davranılmalıdır. Örgütün başarısı ve çalışanların verimli çalışması için çalışanlar örgütün ödül vermeye devam edeceğine, örgüt de çalışanın iyi bir şekilde çalışacağına güvenmelidir. Örgütsel destek oluşturulurken çalışanı etkileyen politika, kural ve faaliyetler gönüllü olmalıdır.
- 40. ALGıLANAN ÖRGÜTSEL DESTEK - DEĞIŞIME YATKıNLıK ILIŞKISI Örgütsel değişim uygulamalarında algılanan örgütsel desteğin rolünü inceleyen tüm araştırmalar algılanan örgütsel desteğin, çalışanların değişim sürecine ve yenilikçi girişimlere olan ilgisini olumlu yönde etkileyen ve örgütsel değişim sürecinin basarıyla geliştirilmesinde önemli rol oynayan, anahtar bir değişken olduğunu göstermektedir (Jung, 2003; 16). Örgütlerde çalışanlar değişim uygulamalarına tek baslarına maruz kalmazlar; tam aksine bireyler, davranışsal ve düşünsel olarak çevresindeki tüm çalışma arkadaşlarıyla etkileşim halindedir. Değişim uygulamalarının yarattığı belirsizlik ortamında çalışanlar, nasıl davranacaklarını belirlemeye çalışırken hem çalışma arkadaşlarından hem de biçimsel ve biçimsel olmayan değişim liderlerinden yardım ve destek bekleyecektir. Bu noktada değişim uygulamalarına karsı gösterilen çabaların arkasında durmayan, değişime karsı çalışanını destekleyemeyen bir örgütte, çalışanların değişim uygulamalarına olumsuz tutum göstermesi kaçınılmaz olacaktır. (Bernerth, 2004; 43).
- 41. KAYNAKÇA KOÇEL, Tamer, (1998) “İşletme Yöneticiliği” Beta Yayınevi, İstanbul DALAY, İsmail, Remzi ALTUNIŞIK, Recai COŞKUN (2002) “Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları”, Beta Yayınevi, İstanbul MESS, Türkiye Metal Sanayiciler Sendikası, (2003) “Kültür ve Değişim”, Çev. Ahmet Kardam, BZD Yayın ve İletişim Hizmetleri, İstanbul SENGE, M.Peter. (1997), Beşince Disiplin, Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul EREN, Erol. (1993), Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul DİNÇER, Ömer. (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul SABUNCUOĞLU, Zeyyat, TÜZ, Melek. (1999), Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, Bursa Selçuk, Gülsevinç (2003). Örgütsel Desteğin Çalışanların is ile ilgili Tutumlarına Etkisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, izmir Doç. Dr. Ülkü Dicle, Doç. Dr. Atilla Dicle, Örgütsel Değişim, Yönetim Seçme Yazılar, Der. Doç. Dr. Şan Öz-Alp, 1977, s. 56