Enfoque humanístico de la administración

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Enfoque humanístico de la administración

  1. 1. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTEBAN ADOLFO LÓPEZ RAÚL LEÓN ISRAEL TREJO
  2. 2. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
  3. 3. ENFOQUE HUMANISTA - ENFATIZAR EN LA TAREA (ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA) - ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (TEORÍA CLÁSICA) - LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN EN LAS ORGANIZACIONES
  4. 4. ORÍGENES: • La necesidad de humanizar y democratizar la administración, • El desarrollo de las ciencias humanas • Las ideas de John Dewey y de Kurt Lewin (filosofía pragmática y psicología) • Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela • Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, anularon los principales postulados de la teoría clásica de la administración.
  5. 5. ORÍGENES: • TEORÍAS TRANSITORIAS • PRINCIPIOS CLÁSICOS, REVISIÓN CRITICA • “En el fondo las organizaciones existen para alcanzar objetivos que las personas solas no podrían” • ESTADOS UNIDOS • EXPERIMENTO HAWTHORNE
  6. 6. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ETON MAYO La teoría de las relaciones humanas, también denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento y de oposición a la teoría clásica de la administración.
  7. 7. GEORGE ELTON MAYO Teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de la organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Estidio, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Conocido por sus estudios de organización del comportamiento
  8. 8. MAYO llevo a cabo un experimento en western electric company que tenia como objetivo determinar la relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en la producción. Dicho experimento se dividió en dos fases EXPERIMENTO HAWTHORNE
  9. 9. EXPERIMENTO HAWTHORNE • TRASLADO DE LA PREOCUPACIÓN DE LA TAREA A LA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS • INTEGRACIÓN SOCIAL • COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS EMPLEADOS • NECESIDADES PSICOLÓGICAS Y SOCIALES • RECOMPENSAS Y SANCIONES
  10. 10. PRIMERA FASE • Se estudió el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros • Comprobó que las condiciones psicológicas afectan la productividad , a mayor luz mayor productividad y viceversa. • Conclusión; si se cambiaba el ambiente social se mejorarían las relaciones humanas , pero el ambiente social del lugar de trabajo no es mas que uno de los factores de interacción que influyen la productividad .
  11. 11. SEGUNDA FASE • Registro la producción de cada obrera durante dos semanas en su área original sin que lo supiesen . • Se aíslo a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y horario normales y se midió su ritmo de producción. • La obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios .Como resultado se introdujeron minutos de descanso por la mañana y por la tarde , se estableció una semana de cinco días con el sábado libre para un aumento de producción.
  12. 12. CONCLUSIONES  El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.  El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
  13. 13. CONCLUSIONES  Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.  En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
  14. 14. CONCLUSIONES  En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.  Elton mayo llego a la conclusión de que a mayor interacción mayor será su capacidad productiva .  Cualquier cambio produce una reacción en el personal.  Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se sentía bien seria mas productivo a la hora de trabajar.
  15. 15. • Explica el comportamiento de las personas. “el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda del dinero y por las recompensas saláriales, materiales del trabajo la administración se fundamentaba en esa motivación”. • El experimento de Hawthorne demostró una nueva forma de motivación opuesta a la del homo economicus. INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
  16. 16. TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN En 1935 motivación del comportamiento • El comportamiento humano sé debería de la totalidad de hechos coexistentes. • Estos hechos coexistentes tienen una característica de un campo dinámico que cada parte depende de su inter-realización con las demás partes El comportamiento humano depende del campo dinámico actual es el espacio de vida de la persona y de ambiente psicológico. Lewin: “ toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo”.
  17. 17. LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS • Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y contenido. Niveles o estados de motivación - corresponden a las necesidades filológicas, psicológicas y de autorrealización que se puede explicar – El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico y equilibrio de fuerzas psicológica según Lewin. La atención genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquellas necesidades.
  18. 18. FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN Al no satisfacerse las necesidades surge la frustración que nos permite liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio. • Equilibrio • Barrera estímulo o incentivo • Necesidad • Tensión • Comportamiento En las necesidades fisiológicas los objetivos son relativamente fijos Alteración del comportamiento • Reacciones emocionales • Alineación y apatía
  19. 19. LIDERAZGO El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. Es esencial en administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder. "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de una o de diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana".
  20. 20. LIDERAZGO Ocurre exclusivamente en grupos sociales - relaciones interpersonales en determinada estructura social- El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer las necesidades, es un asunto de reducción de la incertidumbre del grupo. La relación entre líder y subordinados • La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades. • La mayor parte de las necesidades se satisface a través que se relaciones con individuos. • El proceso de relación con otros individuos es un proceso activo de satisfacción de las necesidades. El líder se ve como un medio para conseguir los objetivos. El liderazgo es una influencia interpersonal.
  21. 21. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO a) TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD b) TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS c) TEORÍAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO.
  22. 22. TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD Posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen d los demás. "gran hombre". Los individuos poseen una combinación especial de rasgos personalidad. • Rasgos Físicos: enemiga, apariencia, estatura y peso. • Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. • Rasgos Sociales: cooperación, habilidad interpersonal y administrativa. • Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa. En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito.
  23. 23. TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL *El líder fija las directrices sin participación del grupo *Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. *Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación mínima del líder. *A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo *El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. *La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan. *El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo. *La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. *La división de las tareas y la elección de los compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de la participación del líder. *El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro. *El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es "objetivo y se limita a los hechos en sus criticas y elogios. *El líder no hace ningún intento de evaluar o regular él cura de los acontecimientos.
  24. 24. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO No existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación. El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. • El líder • El grupo • La situación
  25. 25. COMUNICACIÓN Intercambio de información entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. • La Comunicación codifica el mensaje (código), y lo envía en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos), a través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado. – elementos no verbales -
  26. 26. COMUNICACIÓN • Asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa, y • Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en las Empresas. • Proporcionar la información Proporcionar las actitudes necesarias Una mejor comunicación y la comprensión necesarias para la motivación, cooperación conduce a un mejor desempeño en la actividad de las personas y a una satisfacción en el desempeño en los cargos.
  27. 27. PROPÓSITOS • Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas, • Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Evaluación • El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo. • La Organización opera con más eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos. • Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.
  28. 28. REDES DE COMUNICACIÓN No existe una manera universal (común a todos) de comunicarse dentro de las empresas La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales y las redes de comunicación pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas indicada de comunicar.- Harold J.Leavitt-
  29. 29. ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
  30. 30. ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION La teoría neoclásica surgió de la necesidad de utilizar conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica, juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas más recientes. • No abandona la teoría clásica • Orienta la administración hacia la innovación, la competitividad y la necesidad de las organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias. • El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración”
  31. 31. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES Énfasis en la práctica de la administración y por la búsqueda de resultados concretos. Reafirmación relativa de los postulados clásicos Énfasis en los principios generales de administración Énfasis en los objetivos y en los resultados Eclecticismo
  32. 32. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones para la consecución de objetivos. • Planeación • Organización • Dirección • Control
  33. 33. PLANEACIÓN Determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. • Establecimiento de objetivos • Toma de decisiones • Acciones futuras • Determinación de los planes.
  34. 34. JERARQUÍA DE OBJETIVOS • Objetivos organizacionales, la política (son guías orientadoras de la acción administrativa) • Las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos) • Las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo) • Los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas) • Los procedimientos (son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas) • Los métodos (son los planes prescritos para el desempeño de una tarea específica) • Las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos).
  35. 35. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA • Se proyecta a largo plazo. • Cobija a la empresa en su totalidad, abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. • Está definida por la cúpula de la organización y corresponde al plan general.
  36. 36. PLANEACIÓN TÁCTICA Planeación efectuada en los departamentos. • Se proyecta a mediano plazo. • Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. • Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
  37. 37. PLANEACIÓN OPERACIONAL Planeación de cada tarea o actividad. Proyectada a corto plazo. Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas. Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
  38. 38. ORGANIZACIÓN. Ejecutar lo que se planeó. • global • departamental • de tareas y operaciones Características básicas o División de trabajo, o Especialización o Jerarquía o Amplitud administrativa o Racionalismo de la organización formal.
  39. 39. LA ORGANIZACIÓN LINEAL Unidad de mando. • Autoridad única con base en la jerarquía • Las líneas formales de comunicación • Centralización de las decisiones
  40. 40. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL: ✓Estructura simple y de fácil comprensión. ✓ Clara limitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción ✓Facilidad de implantación. ✓ Estabilidad ✓Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.
  41. 41. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL: ✓Estabilidad y constancia de las relaciones formales ✓ Autoridad lineal basada en el mando único y directo ✓La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, ✓ A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el congestionamiento de las líneas formales de comunicación.
  42. 42. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Especialización. Autoridad funcional o dividida Líneas directas de comunicación Descentralización de las decisiones Enfasis en la especialización. VENTAJAS: Mejor supervisión técnica debido a la especialización de los órganos y comunicaciones directas y sin intermediación. DESVENTAJAS: subordinación múltiple que provoca la dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos y existencias de las tenciones y de conflicto dentro de la organización.
  43. 43. LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF Maximizando las ventajas de ambas y reduciendo sus desventajas • Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera • Coexistencias de líneas formales de comunicación con la prestación de asesoría funcional • Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), órganos de apoyo y soporte (asesores) • Jerarquía de mando y de la especialización técnica. VENTAJAS oferta interna de asesoría especializada e innovadora, con el mantenimiento del principio de la unidad de mando y actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. DESVENTAJAS están en posibilidades de conflictos entre la operación y la asesoría y la dificultad en el equilibrio dinámico entre el poder de línea y del staff.
  44. 44. DIRECCIÓN. La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. • Comunicación • Motivación • Liderazgo.
  45. 45. DIRECCION ALCANCE: • Global (abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha), • Departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) • Operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisión).
  46. 46. CONTROL. Intenta garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. Establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el desempeño deseado) y los criterios representan las normas que guían las decisiones) Observación del desempeño (permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona basado en la información que recibe) Comparación del desempeño con el estándar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) Acción correctiva para remendar los desvíos o variaciones (busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar).
  47. 47. CONTROL ALCANCES Estratégico (aborda la empresa como totalidad y tiene un período a largo plazo) Táctico (aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) Operacional (aborda solo cada tarea u operación y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administración aplicables al control son: la garantía del objetivo, la definición de los estándares, el principio de excepción y el de acción. Las técnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeación (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert).

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