5. 何谓“管理” 团 队 项 目 管 理 管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标，对人力、物力、财力……等资源，作 最有效的运用。 理解项目管理 10. 小故事 团 队 项 目 管 理 一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学 点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还 没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡， 他只好去磨房报到了。 理解项目管理 项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。 13. 项目管理一般步骤 团 队 项 目 管 理 定义问题 项目规划 项目执行 监督 / 控制 结 案 Plan Do Check Action 理解项目管理 16. 项目管理树 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 项目识别 项目论证 制定基准计划 （进度计划、预算） 项目开始执行 在每个报告期内 搜集有关实际绩效的资料 （进度计划、成本） 把变更内容修订进项目计划中 （工作范围、进度计划、预算） 测估近期的项目进度 （计划、预算、预测） 分析目前状况并与基准计划 做比较（进度计划、预算） 需要采取纠正措施吗？ 等到下一个报告期 内部总结评估 确定纠正措施并 制定相关的纠正 内容 17. 项目管理基本流程 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 使用者 项 目 管 理 项 目 的 进 行 项 目 目 标 人力 品 质 金 钱 时间 需 求 规 划 发 展 修 订 整合项目计划 实 施 分 派 检 讨 定 义 差 异 现 况 报 告 收 集 资 料 定 期 反 馈 18. 项目生命周期 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 资源 合同 目标 识别期 论证期 执行期 结项期 1/ 2 1/ 2 20. 项目管理常发生的问题 团 队 项 目 管 理 理解项目管理 1 、 目标、范围没有定义清楚 2 、 事前规划缺乏考量多元的要素； 3 、 对人力及成本的计算及沟通产生差异； 4 、 无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责； 5 、 对质量的要求不够明确； 6 、 实施中缺乏定期检讨及反馈机会； 7 、 对变化及风险缺乏预估及备援； 8 、 对需求作持续性的掌握； 9 、 事先没有评估成员的技术及能力水平； 25. 可行性分析的步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 步骤一【机会分析】：分组讨论 / 分析（定性的 / 定量的） 步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目 的经验数据。 步骤三 ：各组专家写出详细书面材料 步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案 步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目） 26. 定性分析法（德尔菲法） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 选若干名与项目命题有关的专家，提供给 他们必要的资料，让其独立思考提出意见 【步骤二】 将专家意见交给项目筹备组进行分类 / 总 结，筛选并反馈给专家，再提方案 【步骤三】 将专家意见在集中起来，进行归类 【步骤四】 最终保留 1-2 种意见 27. 定量分析法（加权评分法） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 设定评价指标 【步骤二】 设定评价等级 【步骤三】 设定指标评价等级分值 【步骤四】 设定指标权重 【步骤五】 计算总分 28. 定量分析法计算公式 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 公式 : Y = W i X i =W 1 X 1 ＋ W 2 X 2 ＋ W n X n i= 1 n Y —— 总分（总分 80 分以上为好的项目） W i —— 第 i 个指标权重 X i —— 第 i 个指标权重 29. 定量分析实例 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 评价指标 分数 X i 权重 W i 加权平均 X i W i 评 价 一般环境 产品市场 技术含量 投资成本 基础条件 资源情况 合 计 90 90 70 80 50 90 470 0.1 0.25 0.2 0.2 0.1 0.15 1 9 22.5 14 16 5 13.5 80 好 畅销 一般 可承受 较差 充足 33. 修改下列目标 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、定期阅读与我业务有关的书籍 2 、每年完成一种相关训练讲习 3 、减轻体重十八磅 4 、我们顾客满意程度高 5 、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户 6 、目前的顾客会介绍新客户 34. 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 计划制定重要性（体验游戏） 兵力： 15000 人 兵力： 5000 人 攻城方式：古代兵器 38. 制定计划 5 步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 【步骤一】 确定项目目标 【步骤二】 确定项目模式 【步骤三】 估计并安排项目进度 【步骤四】 平衡计划 【步骤五】 批准及公布计划 40. 项目计划进度控制 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 计划安排 —— 甘特图（范例） 阶段 流 程 评 估 流 程 远 景 工作项目 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 41. 甘特图特点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 优点： 方便制作、便于阅读 缺点： 较难看出单一任务无法完成时，可 能会对其他工作所产生的影响 42. 网路图（关键路径法 &PERT ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 CPM 与 PERT 都是用来决定项目的关键路径，找出一 个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需 要花费的最少时间。 网路图有两种表示方式： 箭头 & 节点 43. 网路图表示法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 箭头表示法 任务 A 任务 B 任务 C 节点表示法 成果 2 成果 成果 成果 1 成果 3 成果 4 任务 A 任务 C 任务 B 任务 D 44. 网路图（关键路径） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 优点： 1 、帮助管理者在期限内完成计划 2 、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资 源的调度与分配 3 、引导管理者焦点在关键路径 45. 网路中作业相互关系 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 ）某作业开始之前应完成什么作业？ 2 ）可以与某作业同时进行的是什么作业？ 3 ）在某作业之后需接着做什么作业？ 4 ）在某作业进行之中，需开始什么作业？ 46. 网路图样板 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 最早开始时间 最早结束时间 工期估计 活动序号 负责人 设计初始问 卷 调 查 表 3 13 王 明 2 10 试 验 / 确 定 调 查 表 13 38 王 明 3 25 准备邮寄标签 38 40 王 明 4 2 打 印 问 卷 调 查 表 38 48 王 明 5 10 开发数据分 析 软 件 38 50 王 明 6 12 设计软件分 析 数 据 38 40 王 明 7 2 收集 / 测试分析 录 入 50 80 王 明 8 30 活动描述 识 别 目 标 消 费 者 0 3 王 明 1 3 47. 进度管理 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 A1 A2 A3 P C B D1 D2 以上四种关系，若以下图作业 P 为中心来看的话，我们可以称： （ 1 ） A1 、 A2 、 A3 为 P 的先行作业； （ 2 ） B 为 P 的并行作业； （ 3 ） D1 、 D2 为 P 的后续作业； （ 4 ） C 为 P 的中途作业 48. 绘制网路图原则 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 ）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点 进行后续作业。 2 ）利用虚线表示作业的相互关系（以图 2 为例： A 、 B 作业完之后，可同时进行 C 、 D 。而 A 完成后可进行 C ，但 D 必须在 A 、 B 都完成后才可进行） 图 1 图 2 A B C D A B C D 49. 关键路径 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 决定关键路径时间或项目全程时间的方法是： 1 ）将每一个项目的月历时间记录在网路图上 2 ）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。 A15 B15 F15 C15 D3 E15 G7 关键路径： A-C-D-E-G 50. 网路图转换成甘特图 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 网路图 总工作时间： 20 天 甘特图 C3 D2 A5 B10 E5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A B E D C 注： 部分表示任务缓冲时间 56. 制作项目说明书（样板 1 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 一、项目概述 二、项目目标 三、项目范围 四、项目管理控制的方法 五、使用的技术、方法及工具 六、工作项目 57. 制作项目说明书（样板 2 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 七、交付项目 八、验收标准 九、项目时程 十、项目组织和职掌 十一、变更控制程序 十二、项目风险评估 十三、付款方式 58. 规划备援方案 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、 WHAT IF …… 思考模式 2 、 方案的可行性预估 3 、 备援资源的掌握度 64. 建立授权机制 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、 对备援方案实施的授权 2 、 备援方案资源的管理机制 65. 分工结构范例 1 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项 目 成 果 成 果 阶 段 阶 段 活 动 活 动 任 务 任 务 66. 收集分工结构（ WBS ）资讯方法 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、利用问卷查访项目团队成员或功能 部门经理； 2 、访谈项目人员； 3 、群体脑力激荡 67. 分工结构的结束点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止； 2 、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、 成本及实施期间； 3 、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的 活动，而所有活动汇总成为阶段 4 、切记于分工结构的过程需考量每一个项目 的目标皆已被涵盖 68. 分工结构类别 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、产品的各个元件： 包装、原料、配件 2 、功能： 研发、工程、制造等 3 、组织单位： 总部、部门、分公司等 4 、地理位置： 全国、地区、城市等 5 、相关成本： 渠道开发、广告等 6 、时间阶段： 日、周、月、年等 7 、活动或任务： 行销、设计、建筑、训练等 69. 分工结构范例 2 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项 目 原料采购 市场调查 成品原料 调味料 设 备 下订单 和约签定 实 验 比 较 评 估 70. 分工结构功能 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、协调确认项目最终的目的与成果 2 、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现 出来（非时间性） 3 、协助项目沟通的管道 4 、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出 权责的分配 5 、成本估计的根据 6 、表示控管系统的阶段 7 、项目管理报告的结构 71. 分工结构（体验活动） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 项目一：降低管理运营成本 项目二：全员质量管理 项目三：全面提升组织气氛指数 72. 公平分工的责任分担检讨 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 、减少成员行政或非急要的工作 2 、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等） 3 、安排密集工作场合 4 、安排加班时间 5 、缩少工作范围 6 、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间 7 、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分） 8 、将工作重新委派给更具经验的成员 73. 项目管理控制流程 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 使用者 项 目 管 理 项 目 的 进 行 项 目 目 标 人力 品 质 金 钱 时间 需 求 规 划 发 展 修 订 整合项目计划 实 施 分 派 检 讨 定 义 差 异 现 况 报 告 收 集 资 料 定 期 反 馈 74. 项目控制的最佳路线 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 ）掌握最新情况 2 ）发现偏差 3 ）处理偏差 4 ）公布修改方案 75. 确认偏差的步骤 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 修 订 的 计 划 比较原始计划与实际操作的差异 行动计划 项目规划程序 现 况 分 析 管 理 控制的功效： 激发紧迫感 76. 项目控制关键点 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 ）我们目前在哪里？ 2 ）我们要达到哪里？ 3 ）我们如何达到那里？ 4 ）我们是不是在走向那里？ 77. 项目控制的自我管理五要素 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 ）清楚告诉每个成员项目的目标 2 ）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划 3 ）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源 4 ）对每个成员都有直接有效的回馈 5 ）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有 进行矫正计划的权利 78. 项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 1 ）控制系统必须专注在项目目标 若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品 质的完成作品，则经过控制系统出来的结果应该 是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。 79. 项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 2 ）提出矫正行动的系统 （ 1 ）定义问题 （ 2 ）决定该问题对整个项目的影响 （ 3 ）发展行动计划 （ 4 ）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议 （ 5 ）评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题 80. 项目计划控制的特性 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 3 ）注意时间因素 所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延 迟了时间，该行动则可能为无效。 81. 项目调整（ 1 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 范围调整 1 ）要求调整 2 ）设计调整 3 ）人事调整 82. 项目调整（ 2 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 基线调整 1 ）管理者驱动 2 ）外部驱动 3 ）内部驱动 83. 管理者驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 范围： 在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改 项目的范围使之变化 成本： 这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很 多时候是增加投入 进度表： 管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。 由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期 提前的情况是经常出现的 84. 外部驱动 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有 三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环 境、政治环境以及社会环境。 90. 评估报告内容 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 （ 1 ）项目目前进行的状况 （ 2 ）未来预定进度：预估项目未来的发展 （ 3 ）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意 关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性 或是外包的工作。 （ 4 ）风险评估 （ 5 ）与其他项目有关的资讯 （ 6 ）评估的有限性 91. 项目管理游戏（ 1 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解： 1 ）分组（四 / 五人一组）； 2 ）起组名； 3 ）小组成员： CEO 、财务、销售、生产； 4 ）组织性质——建筑公司（造大楼）； 5 ）讲师角色——银行、供应商、客户； 92. 项目管理游戏（ 2 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解： 6 ）市场标准（建筑物售价评核标准）： A 高度 : 每造 1CM ，费用赢利 40 万美金； * 最高可砌 50CM 高； B 稳度：移动 20 万 /1CM, 在 30 秒内 ( 挪动建筑物 ) ； * 最大可移动 30CM = 600 万 ; C 外观 : 第一名 400 万 ; 第二名 370 万… 340,310… 93. 项目管理游戏（ 3 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 活动讲解： 7) 操作 : A 起先无息贷款 1000 万美圆 ( 每个组 ); B 投标 , 最低起标 150 万（暗标投注） ; C 共投标 6 次 : * 第 1/2 次 各买一块材料 ; * 第 3/4 次 各买两块材料 ; * 第 5/6 次 各买三块材料 ; D 投标，高标优先选则，由 CEO 看标 ; F 贷款 : * 第 1 次上缴 10%( 利息 ); * 共六次 , 每次上缴利息递增 10%; 活动讲解： 94. 项目管理游戏（ 4 ） 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 8) 还款 ( 余款打七折还予老师 ,): 9) 砌建筑物 ( 由 12 块积木拼出一个建筑 ); 10) 看谁的利润高 ; 96. 团 队 项 目 管 理 执行项目管理 教你一招（计算期望工期） t e = （ t o + 4 t m + t p ） ÷ 6 t e t o t m t p 期望工期 乐观工期 最可能工期 悲观工期 107. 激励的方法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）危机激励 2 ）信心激励 3 ）榜样激励 4 ）竞争激励 5 ）宽容激励 6 ）物质激励 7 ）愿景激励 8 ）奖惩激励 108. 感悟 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）激励 = 激发动机 + 引导行为 2 ）行为 = 心理冲动 + 行为过程 × （尝试冲动 + 环境反馈） 3 ）欲望 + 信念 = 动机 4 ）需要 + 目标 = 欲望 109. 人力开发能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）对项目团队成员进行训练和培养 2 ）强调自我提高的意识，激发团队成员 发挥潜能 3 ）鼓励项目成员大胆创新，承担风险， 果敢决断 110. 人才培育的 OJT 法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 OJT —— 在职教育 On the Job Training OJT 的实施方法： — 有重点性的（针对性）； — 有计划性的（目标明确）； — 有阶段性的（循序渐进）； 111. 下属学习的规律 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 、 准备的规律 * 必须对学习内容有心理、生理准备 2 、 强度的规律 * 学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好 3 、 效果的规律 * 只要有满意的期待值，就较容易学好 4 、 反复的规律 * 多次反复进行学习，效果才能巩固。 112. 人力开发能力 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 明确下属培育内容及项目 依据能力判定表并结合计划表进行 (10 分钟 ) 113. 沟通的目的 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）及时发现潜在问题 2 ）征求改进工作意见 3 ）保持客户满意 4 ）避免发生意外 5 ）保证项目顺利进行 114. 有效沟通的渠道 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）定期提交书面报告 2 ）提出议题，引发沟通 3 ）随时随地的自然沟通 4 ）在沟通中保持互动 115. 内外部沟通要点 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 项目主管 外在要点： 内在要点： 1 ）避免先入为主观念 2 ）做好澄清与确认工作 3 ）以文件保护团队利益 4 ）销售者与谈判者 5 ）懂得说“ 不” 1 ）用户需求诠释与功能 2 ）简报及表达功能 3 ）辅导与教练技巧 4 ）情绪与冲突管理 5 ）懂得创造“ 是” 116. 如何深入沟通 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）事先设定时间（大约 1 次 / 月， 30 分钟 / 次） 2 ）不太刻意安排，以随性方式切入主题 3 ）于轻松的环境进行 4 ）一对一，不受干扰 5 ）询问与引导多于表达 6 ）开放、信任与诚恳 7 ）以正面收场 117. 沟通的障碍 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）本位主义与既得利益的保护 2 ）信息的准确性与流通速度 3 ）沟通机制的落实 4 ）文件的精简化与标准化 5 ）无形信息的传播与扩散力 6 ）企业能量与时间的内耗 7 ）管理者的沟通能力 120. 倾听的体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 商人正准备关灯下班，一个男子出现 向他索钱，店主打开收银机，东西被 掏空后，便逃走了，警察局的人 15 分 钟后感到现场。 121. 听的层次 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 盲 听 虚 听 选择听 专注听 同理心倾听 122. 沟通的体验 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 示范 ( 两阶段 ) □ 感受两次差异性 —— 名言：“怎么说”比“说什么”还 要重要。 124. 决策类别 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）根据信息来源作决策（常规决策） 2 ）通过调查作决策（客观决策） 3 ）突出事件的果断决策（非常决策 / 直觉决策） 4 ）多重方案选择决策（比较决策） 125. 决策能力包含 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）判断能力 2 ）观察能力 3 ）综合分析问题能力 4 ）预测能力 5 ）勇于承担责任的胆识 126. 创新能力的培养 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）创新意识 2 ）知识积累 3 ）慧眼识金 4 ）创新胆识 130. 创新的方法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）头脑风暴法 2 ） JT 法 3 ）联想法 4 ）心智图象法 134. 影响团队有效运行的障碍 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）工作内容冲突 2 ）资源分配冲突 3 ）进度计划冲突 4 ）成本预算 5 ）组织问题 6 ）个人差异 135. 引起冲突的原因 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）目标不明确 2 ）角色职责发生交叉 3 ）项目结构不健全 4 ）缺乏工作投入 5 ）沟通不畅 6 ）领导管理不到位 7 ）团队人员不稳定 8 ）不正当行为 136. 面对冲突的策略 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）硬抗争策略 2 ）忍让或妥协策略 3 ）退避 4 ）统合策略 137. 跨越障碍八步法 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）问题领域设定 2 ）现状分析 3 ）问题明确化 4 ）原因分析 5 ）统一认识 6 ）提出解决方案 7 ）实施新计划方案 8 ）判断问题是否解决 138. 团队力量的表现 团 队 项 目 管 理 成功的项目管理者 1 ）团队的集体行为 2 ）共同目标 3 ）团队成员间相互协调 4 ）信息资源共享
