Dansk Coaching Institut - Coaching som Strategiværktøj

7.3.Coaching som strategiværktøj
5/September 2005 Human Resource Management 7.3. 1
©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger
7.3.
Coaching som strategiværktøj
– Udforske nuet og designe fremtiden
af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, CEO,
Certificeret Coaching Trainer, Dansk Coaching Institut ApS,
MA-studerende, Coaching Practice, Oxford Brookes University
“Når vi skal give virksomhedens strategi ben og gå på, er coaching
en væsentlig indgangsvinkel for at sikre retning, motivation og
commitment. Coaching er i dag strategi ledelse på individ niveau.
Den individuelle forpligtigelse til strategien skaber resultaterne”.
Hvordan lyder det, at: “give virksomhedens strategi ben og
gå på”? …Oversat taler jeg her om at gøre strategien moden
til handling eller realiserbar om du vil. Kan vi tage den stra-
tegi som er tænkt, designet og skabt til marked? Hvad gør
det muligt og hvad skal der til?
Coaching som strategiværktøj er hvorledes du i din rolle
som leder kan bruge den coachende adfærd i din rolle over-
for dine ledere, dine kolleger og dine medarbejdere.
Mit postulat er, “Hvis du ikke får coachet dine kolleger og
medarbejdere på den vedtaget strategi, så er sandsynlighe-
den for ansvar og ejerskab betydelig mindre end ved den
kendte “ordre” og “offentliggørelse” af sådan gør vi….!
Når vi skal lede en strategi, er det vigtigt, at det der tænkt,
designet og skabt i direktions lokalet kan virkeliggøres ude
i virksomheden. Det er der ikke noget odiøst i, og det vi taler
om her, er at forstærke det vi gør i dag, med coaching så vi
gør det bedre i morgen.
Frigøre potentiale Coaching er med til at sætte lederen bag scenen og frigøre
potentialet blandt de udførende medarbejdere, således at vi
skaber en organisation hvor vi udvikler os hver dag, alle 220
arbejdsdage og hvor det at tage ansvar, tage ejerskab for

7.3. Coaching som strategiværktøj
2 7.3. Human Resource Management 5/September 2005
egen rolle og vores resultater bliver en naturlig del af den
individuelle såvel den organisatoriske udvikling.
Jeg ser fra mine undersøgelser at fokus på intern arbejds-
glæde, udvikling og overensstemmelse mellem værdier og
handling har en afsmittende effekt på de resultater der ska-
bes eksternt. Glade og tilfredse kunder skabes af glade og
tilfredse medarbejdere.
Coaching synliggører målet i strategien (retning), Værdien
bag (drivkraften) og overbevisningerne (begrænsende eller
styrkende). Dette vil denne artikel give dig en tydelig viden
om. Anbefalingen allerede nu er at du tænker over hvorle-
des du kan anvende den forståede viden i denne artikel, så
din coaching adfærd bliver til en styrke i dit lederskab.
1. Udforske nuet
Aktuel tilfredshed Når vi arbejder med at sætte en strategi, kan en tilgang være
at se på hvorledes vi er tilfredse med den nuværende til-
stand i virksomheden. Vi kan analysere vores tilfredshed
på de hårde bundlinie punkter og på de bløde bundlinie
punkter. Vi kan analysere på interne såvel eksterne forhold.
Det kan se således ud:
Figur 1. Graden af tilfredshed med virksomhedens tilstand/posi-
tion lige nu
I udarbejdelsen af vores strategi kan vi vælge hvilken som
helst antal af disse hjul.
Vi bruger hjulet, således at midten er lig med 0% og kanten
er lig med 100%. Ved at spørge gruppens medlemmer der
analyserer strategien om graden af tilfredshed, kan vi få
interessante tilfredshedsgrader frem om vores strategi lige
nu.

Ved at bruge hjulet får vi konkretiseret og visualiseret de
områder der er forretningskritiske og derfor vigtige for
vores overblik. Derved kan du holde fokus i forhold til det
enkelte område såvel med helheden.
Det er med denne viden, at vi skal designe fremtidens stra-
tegi. Vores “Nu tilstand” visualiserer vores tilfredshedsgrad
og giver os mulighed for, at prioritere de områder vi finder
de vigtigste at optimere. Vi har nu et overblik og mulighed
for at gå i dybden, med hver af de primære områder.
Stille spørgsmål Vi kan i den coachende rolle stille en række spørgsmål til det
specifikke område, netop for at skabe: Klarhed, Indsigt,
Refleksion og Handlekraft.
Eksempler på spørgsmål kan være:
• Hvad er graden af tilfredshed lige nu i området: Økono-
miske mål?
Når ledergruppens tilbagemelding er noteret på en flipover,
kan vi nu begynde at arbejde videre med gruppens udsagn.
• Hvilken betydning har graden af tilfredshed for tilfreds-
heden i naboområderne i hjulet?
• Hvilken betydning har den for hele hjulet?
Derved får du yderligere synliggjort indvirkning og påvirk-
ning af områdets tilstand lige nu.
Ved at udforske nuet får vi klarlagt alle de områder, delom-
råder og spørgsmål vi har brug for, for at udforme den kom-
mende strategi. Vi udforsker også hjulet for, at vi kan bruge
vores ressourcer optimalt. Hjulet repræsenterer det der er
afgørende for virksomhedens eksistensberettigelse såvel
konkurrenceevne.
Denne øvelse bliver en succes når ledergruppen:
Ledergruppen • Lytter
Alle bidrager og alle har mandat til at kommunikere
mening, refleksion og indsigt.
• Stiller Spørgsmål
De er en nødvendighed for at skærpe bevidstheden om
hvad der virker og ikke virker) Når vi stiller spørgsmål,
øger vi muligheden for at vide frem for at tro. Det er når
vi ved, at vi kan tage handling, vel og mærke en bevidst
handling.
• Intuition
I vores lederrolle er det vigtigt at komme fra hovedet ned

i kroppen. Når vi kommer i kontakt med kroppen, kan vi
med vores intuition mærke efter om graden af tilfreds-
hed er en vi kan acceptere eller afvise. Intuitionens kraft
afgør ledergruppens endelige ønske om at tage ansvar
og ejerskab for den senere beskrevet strategi.
• Udfordring
Ved at udfordre hinanden i ledergruppen omkring gra-
den af tilfredshed, kan vi med en respektfuld tone give
mulighed for at alle tilkendegiver deres mening og der-
ved også deres værdier). Skyggeboksning i ledergrup-
pen giver bare mellemlederne en endnu større udfor-
dring med at implementere strategien på det operatio-
nelle niveau.
Udfordring er også at se på graden af tilfredshed lige nu
med udfordringen på området. Hvis graden af tilfreds-
hed er lille, kan det evt. hænge sammen med at den
nuværende strategi ikke er realistisk eller hænger opti-
malt sammen med de andre områder i vores hjul.
• Opklare
Bruger tid på at analysere og evt. gør sig en række yder-
ligere initiativer, såsom: Interviewer medarbejdere og
ledere i forhold til den nuværende strategi og gør det
samme i forhold til kunder, partnere og leverandører.
Det kan også være at denne type information allerede
findes i marketing og HR afdelingen.
• Tilkendegive
Og anerkende styrker og svagheder i den eksisterende
strategi. Vi lærer fra det der er gået godt og det der ikke
virket som ønsket. Denne feedback er vores vigtigste
instrument for at skabe kontinuerlige og accepterede
læringspunkter. Strategien virker kun så længe den fører
os mod det ønskede mål. Hvis målet ændre sig vil strate-
gien tilsvarende skulle justeres ind
• Tydeliggøre
beskrive vores nuværende tilstand af vores strategi og
tilfredsheden med den). Ved at vi vurderer hvert enkelt
fokusområde i vores strategi, scorer tilfredsheden lige
nu, prioriterer områderne og diskuterer dem, får vi et
klart billede som vi nu kan bruge til at designe vores nye
fremtid, vores nye strategi.
Handlingsplan Nu har vi udforsket nuet og kan gå videre med at designe
vores strategi. For at vi kan give strategien “ben” at gå på
skal vi lave en handlingsplan. En handlingsplan der kan for-
ankres på alle 3 niveauer i virksomheden: Det strategiske,

Det Taktiske og Det operationelle. Strategien lever først når
alle 3 niveauer har forstået, accepteret og udfører den.
“Der er kun et konkurrenceparameter: Virksomhedens medarbej-
dere og deres evne til at udvikle sig og tilpasse sig forandringer
plus en ledelsesstil der kan udnytte dem”
Mads Øvlisen, Bestyrelsesformand,
Novo Nordisk A/S
Derfor understreger jeg vigtigheden i at bruge coaching for
at alle medarbejdere oplever at deres kerneværdier repræ-
senteres i strategien, (motoren). Du som leder kan coache
medarbejderne til at udvikle sig i takt med at strategien
udføres og at de hele tiden kan se del målet af det overord-
nede mål (retning). Ledelsens strategi bliver til handling når
medarbejderne har en styrket overbevisning om, at de
opnår egne mål og værdier.
2. Designe fremtiden
Vores strategi skal støtte vores vision og sikre at den har et
formål. Ledergruppen har en vigtig opgave at kommuni-
kere strategien så virksomhedens medarbejdere ser sig selv
leve visionen gennem strategien. Hvordan gør de det? – En
mulighed kan være at de oplever at de udvikler sig, har ind-
flydelse på egen opgaveløsning og oplever at læring er en
del af det at udvikles.
Forandringsledelse Coaching som forandringsledelse på individniveau gør sig
gældende når vores ønskede tilstand (fremtiden) er desig-
net. Ved at designe vores fremtid gennem strategien, skal vi
indberegne vores vigtigste ressource: medarbejderne.
Når vi i vores lederrolle skal coache strategien er det vigtigt
at vores medarbejdere skaber deres egen handlingsplan for
at komme fra deres nuværende tilstand til deres ønsket til-
stand i forbindelse med at nå egne mål, der er definerer op
mod strategiens mål.
Ledergruppen har en opgave der hedder: Hvordan sikrer vi
at strategien lever, når vi annoncerer den?, når vi implemen-
terer den? og når vi iværksætter den?

Figur 2. Graden af tilfredshed med virksomhedens ønskede
tilstand/position
Ved at vi kan se hvor vi kommer fra (nuværende tilstand) til
(ønskede tilstand) får vi et overblik der kan støtte os i at
træffe nogle dispositioner i forhold til den fremtidige hand-
lingsplan. Ved at tydeliggøre hvor vi kommer fra og hvor vi
skal hen, kan vores vej til målet gøres meningsfuld. Vi defi-
nerer en strategi med en handlingsplan, der viser delmå-
lene. Derved gøres målet overkommeligt. “Vi skære elefanten
i små bidder, så er den lettere at fortære”.

Figur 3. Handlingsplanen
Vi kender dette fra budgettering, i forbindelse med supply
chain management og vores salgsmål og pipeline estimater.
I coachingen er det medarbejderne der i større grad medind-
drages i den handlingsplan der i sidste ende skal leveres af,
netop dem. Det betyder, at ledelsen og mellemlederne skal
slippe på styring og kontrol ved, at invitere til eget ansvar
og ejerskab.
Det lyder umiddelbart ligetil, dog vil jeg understrege at
ledelsen skal sætte nogle rammer for at medarbejderne har
en oplevelse af at de kan tage ansvar og ejerskab, ved samti-
dig at opleve støtte, coaching og sparring. “Der findes ingen
fiasko kun feedback” .
3. Målbaseret eller ressourcebaseret
Hvordan skaber vi vores resultater? Vi kan enten basere
vores udvikling på vores nuværende ressourcer og kompe-
tencer, hvor vi er afhængige af nuværende viden, erfaring
og kundskaber.
Undskyldninger Når vi arbejder ressourcebaseret kan vi ofte ende i en flaske-
hals af “Det kan ikke lade sig gøre”, “det har vi prøvet før
det virker ikke” – Begrænsende overbevisninger.
Derfor arbejder vi i coaching af strategier med målbaseret strate-
gier.
J.F. Kennedy, 1963 “ I want to put a man on the moon”
Maersk McKinney Møller, “Jeg vil bygge verdens mest
moderne operahus på 4 år”

Begge personer blev mødt med vantro og begge formåede at
levere deres strategi.
Målbaserede strategier tager udgangspunkt i målet, og vi
udvikler de kompetencer og ressourcer som vi må have
brug for på vejen. Mange af de ting der blev opfundet i for-
bindelse med at sende en mand til månen, er nu i dag dag-
ligdags ting.
Ved at arbejde med erfaringslæring og vi udvikler ved at
gøre, får vi kombinationen af udvikling og læring på samme
tid. Vi gør op med udsagnet “Hvis du gør det du altid har
gjort, så får du det du altid har fået”
Målbaserede strategier bygger på muligheder, evnen til at
kunne og ville, og troen på at vi fortjener det resultat vi stiler
mod.
Denne typer af strategier giver mulighed for:
• Kreativitet
• Udvikling på alle områder og niveauer
• Videndeling for at kunne skabe de nye processer der skal
bare strategien mod målet.
• Synergier ved at der er sammenhæng mellem strategi og
4. Transition
Du kender sikkert det at være i transit i lufthavnen. Du ven-
ter at komme fra nu til et ønsket mål (destination). På
samme måde virker vores strategi. Vi starter med at kigge
på vores nuværende tilstand og graden af tilfredshed,
hvorpå vi definerer vores ønskede tilstand, målet. For at
komme fra Nu til mål, skal vi have defineret en rejseplan
(handlingsplan) for at komme det rigtige sted hen, på den
rette tid, til den optimale pris.
Vi ved også at rejseplanen kan blive afbrudt af udefrakom-
mende faktorer, uanset hvor godt vi har forberedt os. Det
kan være at de udefrakommende ressourcer vi har indkal-
kuleret som vores støtte på rejsen strejker.
Det kan yderligere være sådan, at de medarbejdere der skal
medvirke til at vores rejseplan realiseres ikke er overbevist
om, at det er sådan en god idé. Deres erfaringer siger noget
andet, de tvivler på egne evner eller de har en overbevisning
om at de ikke fortjener succesen.

5. Stil spørgsmålene og find svaret
Som leder og bruger af coaching i din ledelsesadfærd, er der
kun en ting gældende.
Spørgsmål! Din medarbejder har svarene. Du ved sikkert
selv hvordan det er at få svaret, uden selv at kunne få sagt
det der er for dig.
Spørgsmål og
refleksion
Spørgsmål er med til at skabe refleksion. Refleksion er med
til at sætte tankerne i gang, og reflektere over fortid og det
der kan skabes i fremtiden. Refleksion er meget kraftfuld, og
derfor er det et meget vigtig redskab for at give strategien
ben at gå på.
Refleksion skabes ved at stille følgende spørgsmål:
• Hvad er vores mål?
• Hvad giver det virksomheden, shareholders, medarbej-
dere, kunder, partnere at vi når dette?
• Hvad har vi lært fra vores hidtidige strategi?
• Hvad kan vi gøre anderledes denne gang?
Som du kan se er det åbne spørgsmål. Det er vigtigt at vente
på svarene. Tålmodighed er en dyd og en strategisk vigtig-
hed, når vi skal forberede og evaluere vores strategier.
Denne øvelse skal foregå på alle niveauer i virksomheden.
Det er med spørgsmål og refleksion at vi graver guldet frem.
Guldet består af erfaringer og indsigter, dem som vi skal
bygge morgendagens succesfulde strategier på.
Opsummeret:
• Stil spørgsmål
• Lyt og vær nærværende (Det ved du, når du kan gengive
det der sagt ordret)
• Tålmodighed og vide at svaret findes det skal bare “gra-
ves” frem og lagres i bevidstheden.

Figur 4.
6. Strategiske niveauer og processer
Kommunikation Kommunikationen af strategien er essentiel. Formidlingen
af den skal hele vejen ned igennem organisationen og ud i et
hvert hjørne. Alle skal kende den, visualisere den og eje den.
De to sidste er medvirkende til at medarbejderne kan se sig
selv være med til at realisere den strategi ledelsen har skabt
i direktionslokalet. Når vi kan se os selv stå i målet, opleve
den gejst og glæde der er ved at have opnået det ønskede
mål, kan vi tage den oplevelse af “følelse” med i vores
arbejde hen imod målet. Visualisering er meget brugt i spor-
tens verden, når der skal skabes toppræstationer.
Som coach kan du spørge:
• Når du nu står der i dit mål, og har opnået det resultat du
ønsker, hvordan oplever du det?
• Hvilke ting lægger du mest mærke til i dit billede?
• Hvilken stemning er der?
• Hvordan ser menneskerne ud omkring dig?
• Hvilke farver er der i dit mål billede?
Således kan vi konstruere vores oplevelse af at stå i målet.
Denne proces kan foretages fra direktionslokalet til recepti-
onen. Alle kan have stor glæde af denne visualisering. Når
vi har det stærke billede og en stærk følelse af succes, for-
ankre du den hos personen, ved at spørge dem om hvor de
vil gemme dette målbillede og hvordan de kan genfrem-
kalde den.
Vi skaber ejerskab ved, at spørge til hvordan medarbejderen
kunne tænke sig at opnå det pågældende mål. Ved at
spørge, giver vi medarbejderen mulighed for:
• At tage stilling, gennem refleksion
• Forholde sig til sine egne valgmuligheder

• Blive hørt for sine ideer og tanker
Dernæst kan vi så spørge indtil selve handlingsplanen som
medarbejderen vil udføre for at nå sin andel af strategien.
Nu er du i mål, du oplever følelsen af det opnåede resultat.
Hvad gjorde du lige inden du kom her til…?
På denne vis kan du for delmål for delmål gå tidslinien til-
bage fra målet til udgangspunktet. Denne øvelse er meget
kraftfuld, da den opleves som om du er der i hvert af målene
på vej til slutmålet.
“Coaching som strategisk værktøj er brugbart på alle niveauer og
understøtter alle processer der kan støtte en god strategi”.
7. Når strategien bliver til virkelighed
Vores strategi vil virke og bliver realiseret af vores mellemle-
dere og operationelle niveau når de følgende elementer bli-
ver mødt og opfyldt.
Skal være opfyldt Strategien vil kun lykkes så langt som den er tænkt og som
det opfylder markedets behov. Derfor hjælper coachingen
hele tiden individet med at reflektere over om næste skridt
giver mening og derved værdi. Når vi har en hel organisa-
tion der hele tiden forholder sig til om det de gør er opti-
malt, virker efter strategien og giver kunden det ønskede
udbytte, så skabes der en selvforstærkende kvalitetssikring
og derved kontinuerlig udvikling.
Vi lære ved at gøre og vi får tilbagemelding på det vi gør.
Tilbagemeldingen kan være positiv eller negativ, alt efter om
det der er hensigten er lykkedes.
Benene er handling, handling skaber læring og fra læring
skaber vi erfaring. Denne erfaring er det vi arbejder med i
coachingen, og støtter den individuelle medarbejder med at
registrere hvad der gjord at det blev en succes eller mangel
på samme. Denne erfarings registrering, giver mulighed for
en videnindsamling, som medarbejderen selv kan bruge og
nok så vigtigt give videre til en erfarings- eller viden data-
base. Dette kan så være interessant for backend eller fron-
tend i organisationen.
Når vi registrerer vores læring, bliver vi også opmærk-
somme på at skulle forandre os eller omstille os. Derfor
medvirker din coaching også til at medarbejderne bliver

bedre og mere trygge i at træffe valg der indebærer foran-
dring og omstilling.
Coachingen skaber læring hver dag, og derved også et
grundlag for omstilling og forandring hver dag. Vores
udgangspunkt er ikke forandring eller omstilling, nej vores
nye ramme er vores læring fortæller os at det vi gjorde i går
ikke gav os det ønskede resultat, derfor er det naturligt at
vælge en ny vej ved derfor at finde en ny løsningsmodel.
At virkeliggøre strategien betyder altså:
• At vi lære ved at gøre
• Læring skaber viden, viden vi kan optimere med
• Virker tingene ikke, så tag handling.
• Vi skaber en mere naturlig tilgang til omstilling og foran-
dring.
Vores strategi indeholder tre vigtige faktorer for at blive til
virkelighed:
Figur 5.
Mål, Værdier og overbevisninger går hånd i hånd. Hvis den
ene udlades eller er et blindt punkt, så opstår der frustra-
tion. Det er vigtigt at få afdækket at vores kerne værdier er
på plads således at de kan understøtte vores klare mål.
8. Mål – når strategien skal have retning
Retning Slutmål er vores endestation og er ofte kendetegnet som et 5
til 10 års mål. Når vi coacher vores medarbejdere og kolleger
i strategien, er det vigtigt at vi kan få overblik over:

• Slutmålet
• Procesmålene
Dertil er det vigtig at synliggøre hvilket bevis for succes der
kendetegner det enkelte mål og slutmålet i sig selv.
Jo mere at vi kan leve os ind i målet, desto større er sandsyn-
ligheden at vi kan identificere os med den proces der skal
medvirke til at nå det. Derfor kan du buge coachingen til at
spørge dine medarbejdere:
• Hvilket bevis har du for at du har nået dit første delmål?
Og så fremdeles
9. Målets betydning for succes
Det skal være klart og tydeligt hvilken vej vi skal. Det er den
der gør, at vi kommer derhen uden for mange omveje, der
koster tid og derved effektivitet. Det kan også få indflydelse
på kvalitet og hele vores Supply Chain.
• Hvor skal vi hen?
• Hvordan ser det ud?
• Hvilken reaktion skal vi have når vi ankommer?
• Hvilken følelse kommer vi ud med, nu hvor vi har nået
vores destination?
Der findes mange typer af “kort” som kan hjælpe os på rette
vej. Som ledere skal vi være enige om hvilket kort som er det
virker. Vi har nemlig alle et kort i vores bevidsthed som vi
mener er det rigtige. Her er det vigtigt at en samlet
ledelse/direktion har et kort der angiver ruten til målet.
10. Værdierne bag – strategiens motor
Hvad giver det dig at nå destinationen, altså målet? – Vær-
dien bag er essentiel. Værdien skal være til stede under hele
processen og derved leve i hvert enkelt procesmål.
Værdien er vores brændstof. Den skal være af den bedste og
højeste Oktan. Det der driver os er også det der gør at vi kan,
vi vil og at vi gør. Værdien medvirker til at vi kan klare det
lange seje træk, at alle er parate til at gøre en ekstra indsats
og at forandringer er noget vi sammen klare.
Positivt formuleret Værdien skal være positivt formuleret, og nedvirke til at alle
i virksomheden kan identificere sig med den, så det mærkes

godt, at når vi høre den giver den mening og når vi ser den
beskrevet, så smiler vi. Begejstrede medarbejdere løfter stra-
tegien, de løfter den så højt, at kunderne drages til. Den
sunde skepsis er der naturligvis, og alligevel er det den
begejstrede medarbejder, der har nok overskud energi til at
give den ekstra service, være rummelig overfor en utilfreds-
kunde og har overskud til at lytte til en kollega. Det er
værdi.
• Er der værdi i Jeres strategi?
• Begejstrer jeres strategi til at skabe bundlinie?
• Hvilke værdier skal leve i jeres strategi? Hvordan ser det
ud? Hvilke typer af handling vil I se hos jer selv og med-
arbejderne?
Værdierne er kun tilstede når vi kan mærke dem i kroppen. Test om
jeres medarbejdere kan mærke jeres værdier i kroppen?
Kan de ikke det, så er Jeres værdier bare det vi kalder
“Norm værdier” Værdier der hænger på væggen, lyder
godt og ingen følger dem.
Værdierne er også dem, der er med til at styre, hvad der er
grunden til at vi går på arbejde, og hvad der gør at vi lige
arbejder med det vi gør.
Værdicheck kan støtte vores strategi, så vi ved at vi har de
bedst kvalificerede og begejstrede medarbejdere på de nøgle
poster der skal sikre rammerne såvel sikre den udførende
del i hele organisationen.
Så hvilken motor vil I have? – En to takster eller en V12 med fuld
udblæsning? – Hvilken effekt vil det have?
11. Overbevisninger – Vi ejer dem, og vi
mister dem
Overbevisninger er en afgørende faktor for, om vi lykkes
med at realisere vores mål med vores kerneværdier. Overbe-
visninger er noget som vi har indtil at vi adoptere en ny.
Overbevisninger kommer fra erfaring eller fordi personer
som vi anerkender har netop denne overbevisning
Overbevisninger – hæmmende eller fremmende faktorer?
“What weighs nothing and yet is powerful enough to start a war?
A belief.” Unknown

Overbevisninger er så kraftfulde at de er virkeligheden for
os mennesker. Det er de ikke, og alligevel er de, så længe at
vi giver dem liv.
I gamle dage var der overbevisninger om at jorden var flad,
og for bare 30 år siden var der overbevisninger om at en PC
var en tosset idé uden hold i virkeligheden.
Dog er der så mennesker med kraftfulde og styrkende over-
bevisninger der har vist verden, at vi kan flyve over Atlan-
ten solo, Sejle jorden rundt solo, bryde den ene rekord efter
den anden i 100m atletik osv.
Vores overbevisninger ændres hele tiden og grænserne for
hvad der er muligt eller ikke ændre sig med dem. Hele for-
skellen ligger i vores overbevisninger. Derfor skal vi skabe
en kultur i virksomheden der arbejder med kraftfulde og
styrkende overbevisninger.
• Jeg kan, jeg vil, jeg gør
• Det er ikke gjort før, men jeg vil gerne give mit bidrag
• De nye fodspor skal være mine
• Fordi de andre ikke kan, beviser jo ikke at vi kan
Holdnings og tankesæt – Mulighed, Evne og Fortjeneste
• Er det muligt?
• Har jeg evnerne?
• Fortjener jeg det?
Disse tre spørgsmål koder vores hjerne hver eneste sekund
af hvert eneste minut af hver eneste time…
De er vores udfordring som ledere i forhold til os selv og
ikke mindst i forhold til at lede vores medarbejdere godt
igennem strategien.
Muligt er ikke det samme som kompetence, mere et spørgs-
mål om, om det er gjort før, er der en referenceramme.
Vi bliver udfordret hele tiden på vores viden, vores færdig-
heder og kundskaber. Vi kan godt blive i tvivl om, om vi kan
leve op til alle de krav det indebære at løfte strategien og
realisere den. “Er jeg god nok?”, “Hvad siger de andre?”,
“Hvem vælger min leder til opgaven?”
Overbevisninger Overbevisninger kan enten stoppe os I at komme mod målet
eller styrke os.
Baseret på vores tidligere erfaringer, vores egen selvtillid og
selvværd, har vi enten en tendens til at sige om det kan lade

sig gøre eller ikke. Værdien bag kan derved styrke vores
overbevisning om vores mål nu kan opnås eller ikke.
Derfor er det meget vigtigt at spørge indtil overbevisnin-
gerne.
• “Hvad forhindrer dig i at nå målet i dag?”
• “Hvis du vil beskrive en løsning, hvorledes skal den så se
ud?”
• “Hvor er du henne i processen?”
• “Hvad skal der til for at du…?”
Begrænsende overbevisninger kan sættes i en ny ramme
ved at vende det “negative fortegn” til et positivt, hvor stra-
tegien og direktionen kommunikere hvad den skal give,
hvad ledelsen vil have og hvilken værdi den bringer til orga-
nisation, team og medarbejder.
12. Hvert menneske føler ansvarlighed i
forandringsparathed
Alle mennesker er parate til forandring, når de rette forud-
sætninger er tilstede. Disse forudsætninger er ofte individu-
elle, og er derfor utrolige vigtige at få coachet frem.
Det har jeg givet dig nogle forslag til. Når du møder dine
kolleger og medarbejdere hvor de er, lytter bevidst og give
en melding på at du har hørt hvad de siger, så får du en ny
slags medarbejder og kolleger. Når vi blive set og hørt, er vi
med dig. Vi skal opleve at vi er vigtige for helheden. Vi skal
opleve at vi gør en forskel i den rolle vi er sat til at udfylde
og spille.
13. Kigge indad i forhold til at tage næste
skridt
For at strategien på det operationelle niveau kan implemen-
teres og udføres, kan vi skabe et fælles begrebsapparat, hvor
vi kan bruge hinandens styrker til at få det bedste frem i hin-
anden.
Baseret på Peter Senge, og hans systemiske principper (Den
5. deciplin) for organisationsudvikling, kan vi netop bruge
denne reviderede model til at blive vidende om at vi kan
integrere en række principper for hvorledes vi gennem

vores ledelse og coaching kan frembringe evnerne der skal
løfte strategien.
Det er i den lærende og værdibaserede organisation at vi
kan coache på strategien, så alle udvikles i takt med at stra-
tegien ændres for at følge markedet og globaliseringens
kræfter.
14. Rammen, der holder strategien på plads
Det er vigtigt at en klar ramme er defineret for alle, således
at strategien får de bedste betingelser. Derfor er det vigtigt at
områder som:
• Erfaringsopsamling præsenteres og diskuteres. Hvorle-
des opsamler vi bedste og næste praksis metoder?
• Hvad og hvordan kommunikere vi?
• Hvem er ansvarlige for hvad? –Stakeholders
• Hvad er vores beredskab, og hvorledes sikre vi os mod
uforudsete konsekvenser af vores strategi?
Rammen skaber en klar aftale for “Vi” – Det er en fælles
beslutning der i fællesskab skal løfte strategien og er fælles
om at kommunikere strategiens udvikling og udførsel.
Det er rammen der definere hvorledes vi sikrer målopfyl-
delse, commitment og motivation.
Strategien holdes på plads ved at bevare fokus, bevare inte-
gritet og bevare en god korpsånd.
1. Gruppelæring Evnen til at udføre en åben dialog uden at
være forudindtaget og defensiv.
2. Personlig vision Evnen til at gøre sig klart, hvad der er vigtigt
for en, og hvor man er i forhold til sine mål.
3. Mentale modeller Evnen til at være bevidst om sit verdensbil-
lede og hvordan det påvirker ens handlinger.
4. Fælles Vision Evnen tilsammen at skabe og forfølge mål
gennem kobling af fælles og personlige visi-
oner
5. Systemtænkning Evnen til at se helheder og forstå komplekse
og dynamiske sammenhænge
Tune Hein-Kock model på basis af P.M. Senges 5. Deciplin 1990

15. Konklusion
Strategien udformes af ledelsen og ejes af medarbejderne. Så
kort kan det siges. Sker der ikke et naturligt skift fra at udde-
legere og give ansvar, så er strategien kun gældende i direk-
tionslokalet. Ejerskabet er hos medarbejderne. De skal se det
klare mål med den, de skal opleve værdien af at udvise
ansvar, rettidig omhu, ejerskab og fleksibilitet.
Coaching er en stærk ledelsesadfærd og forudsætning for at
manøvrer medarbejderne i effektivt, højtempo og foran-
dringspræget arbejdsmiljø.
Coaching giver indsigt til udsigt. Der igennem spørgsmå-
lene vi stiller hinanden og åbenheden for nye ideer og løs-
ninger at virksomheden går frem, ikke til bage og ikke stag-
nere. Derfor frem.
Strategien og ønsket om forandring i forhold til sidste år,
sidste kvartal og sidste måned, kræver en målrettet tilgang.
Denne målrettet adfærd kan eksekveres gennem coaching.
Spillerummet som denne adfærd og kommunikationsform
indvirker til er:
• Engagement
• Forpligtigelse
• Ansvar
• Ejerskab
• Positiv indstilling
• Åbenhed
• Sundhed
Alt dette har positiv indvirkning på bundlinien. Intern
arbejdsglæde, udvikling og overensstemmelse mellem vær-
dier og handling har en afsmittende effekt på de resultater
der skabes eksternt. Glade og tilfredse kunder skabes af
glade og tilfredse medarbejdere.
Få coaching på strategien, så den er klar, motiverende og får
et buy in – så er alle vindere!
16. Anbefalinger
Brug muligheden for at involvere en teamcoach i jeres stra-
tegiprocesser. En team coach kan observere, intervenere og
komme med forslag i det omfang ledelsesteamet ønsker det.
Der er meget at hente fra den indvirkning en neutral 3. per-

son kan have på teamets egen oplevelse af hvad de siger og
gør. Her kan der skabes opmærksomhed på blinde pletter,
ubevidste handlinger og ruskes op i skjulte dagsordner.
Giv lederne i virksomhed et minimum af uddannelse og
erfaring med at coache så det virker. Mange får først
bevidstheden om hvad coaching er når de er i gang med at
træne det på en coach uddannelse. Det skal forstås, det skal
opleves det skal trænes.
Strategien fungerer gennem ansvar og ejerskab. Derved har
den ben at gå på. Det er det taktiske og operationelle
niveauer der får strategien ud over kanten. I kulissen er
ledelsen parat til at samle op, justere ind og ud. Ledelsen
skal sikre, at personerne der skal levere resultaterne, har de
bedste forudsætninger derfor.
Hold hele tiden for øje at coaching holde dine kolleger og
medarbejdere i fokus. Hvad er målet?, Hvad er Værdien
bag?, Hvad forhindre os eller styrker os i at skabe resulta-
terne?
I arbejdet med strategiske processer og med muligheden for
at involvere coachingbaseret ledelse kan jeg anbefale at virk-
somheden og ledelsen tager nogle af disse spørgsmål op:
• Ledelse og forandring – Hvordan gør vi?, Hvorledes
leder vi under forandring?
• Ud af produktionsrummet og ind i læringsrummet –
Hvordan skaber vi rammer for at læring sker kontinuer-
ligt, bevidst og med høj kvalitet
• Relations og proces ledelse – Hvad kan vi gøre for at
vores ledelse bliver udviklet og opmærksomme på at
supplere de høje faglige kompetencer med sociale og
personlige kompetencer?
• Coaching af strategien til det taktiske og operationelle
niveau – Hvordan gør vi? – Hvad giver mening og hvem
kan støtte os i den proces?
17. Litteratur og kildeliste
Arnesen, Maria Dina, Gørtz Kim, Ledelse Med Værdier, 1.
udgave 2003 – Børsens Forlag
Goleman, Daniel, Følelsesmæssig Intelligens i Lederskab, 1.

M. Senge, Peter, Den Femte Deciplin – 1997 – Nicholas Brea-
ley Publishing Ltd., London
Hermansen, Mads, Løw, Ole, Petersen Vibeke, Kommunika-
tion og samarbejde i professionelle relationer, 1. udgave
2004 – Alinea Egmont
Hildebrandt, Steen, Brandi, Søren, Ledelse af forandring, 1.
Kjerulf, Stig, Kraft, Bjørn Markus, Deb Engagerede Leder, 1.
Sørensen-Hein, Tune, Organisation og Forandring, 1.
Whitmore, John, Coaching På Jobbet, 3. udgave, 2004 –
Asschenfeldt Nye Forlag

Dansk Coaching Institut - Coaching som Strategiværktøj

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Similar a Dansk Coaching Institut - Coaching som Strategiværktøj

Similar a Dansk Coaching Institut - Coaching som Strategiværktøj (20)

Más de Christian Dinesen Head of Institute - Director of Training

Más de Christian Dinesen Head of Institute - Director of Training (20)

Dansk Coaching Institut - Coaching som Strategiværktøj