MANAJEMEN PERUBAHAN

1. MANAJEMEN PERUBAHAN
DR. RUDY S. WENAS, SE.MM
IPDN REGIONAL SULUT

2. MANAJEMEN PERUBAHAN (3 Sks)
 DESKRIPSI
 Manajemen perubahan merupakan pendekatan terstruktur untuk
membawa sebuah organisasi dari kondisi saat ini ke masa depan
yang diinginkan
 Fokus pada bagaimana mengelola perubahan-perubahan yang
didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen.
 Bagaimana mengelola organisasi pemerintah agar tetap exist dan
inovatif seiring dengan perubahan lingkungan internal dan
eksternal.
 TUJUAN
 Memberikan pemahaman kepada praja sehigga memiliki wawasan
dan kemampuan menejerial yang handal untuk mengelola secara
inovatif organisasi pemerintahan yang secara langsung dituntut
untuk melakukan perubahan yang terencana dan teroganisir
 Praja memiliki kemampuan daya saing sehingga siap untuk terjun
dalam praktik organisasi pemerintahan.

3. SESI 1. KONSEP MANAJEMEN
 PENGERTIAN MANAJEMEN
 Managing is essential in all organized cooperation, as well as at
all levels of organization in an enterprise. Managing is Science
and Art (Harold Koontz & Cyril O’Donnell)
 Merupakan suatu proses yang khas, yang terdiri atas kegiatan-kegiatan
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengorganisasian dan pengendalian yang dilakukan untuk
menentukan serta mencapai sasaran melalui pemanfaatan
SDM dan SD lain. Sumarni & Soeprihanto)

4. KONSEP MANAJEMEN
 Dalam manajemen menggunakan metode ilmiah dalam
setiap pendekatan dan penyelesaian masalah. Metode
tersebut meliputi beberapa kegiatan:
 Mengetahui adanya persoalan (Problem recognition)
 Mendefinisikan persoalan (Problem Definition)
 Mengumpulkan fakta, data dan informasi
 Menyusun alternatif Penyelesaian (Design Alternative Solution)
 Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif
penyelesaian (Decision making process and alternative chosen)
 Melaksanakan keputusan serta tindak lanjut (Implementation of
program/method)

5. Proses Manajemen dalam Organisasi

6. Management Hierarchy
Top Management: Pimpinan
(keahlian: decision making)
Middle Management:
Menejer, kepala seksi,
koordinator (keahlian: teknis
& menejerial)
Lower Management: staf dan
atau pegawai (keahlian:
teknis)

7. Fungsi-fungsi Menejemen
 Perecanaan/planning
 Pengorganisasian/organizing
 Pengarahan/actuating
 Pengendalian/controlling

8. Perencanaan/planning
 Perencanaan menyatakan tujuan organisasi dan
menentukan prosedur terbaik untuk mencapainya. Jadi
yang harus dipikirkan oleh para manajer atau individu
dalam manajemen adalah memikirkan tujuan dan
kegiatannya. Kegiatan tersebut biasanya didasarkan
pada suatu metode, rencana atau logika tertentu
sehingga perlu direncanakan.
 Langkah yang harus ditempuh dalam perencanaan
adalah:
 Memilih sasaran organisasi.
 Penetapan tujuan, per sub bagian/departemen/divisi.
 Penyusunan program yang sistematis.

9. Penorganisasian/organizing
 Proses penciptaan hubungan antara berbagai fungsi,
personalia dan factor-faktor fisik agar pekerjaan yang
dilakukan bermanfaat dan terarah. Biasanya ditujukan
dengan suatu bagan organisasi.
 Terdapat tiga hubungan dasar dalam hubungan formal:
 Tanggung jawab  kewajiban individu utk melaksanakan tugas.
 Wewenang  hak utk mengambil keputusan mengenai apa yg harus
dijalankan.
 Pertanggungjawaban  dari bawah keatas dalam bentuk laporan
kepada atasan.
 Berkaitan juga dengan staffing adalah proses
pengadaan, penempatan, dan melatih personel yang
memenuhi syarat yang dibutuhkan untuk melaksanakan
tugas organisasi.

10. Pengarahan/actuating
 Tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota
organisasi melakukan kegiatan yang sudah
ditentukan kerah tercapainya tujuan.
 Pengarahan akan terwujud apabila kebutuhan
individu terwujud. Teori motivasi.hirarki kebutuhan
Maslow: Kubutuhan fisiologis, Rasa Aman, Sosial,
Esteems (penghargaan) dan Aktualisasi Diri.

11. Pengendalian/controlling
 Aktifitas untuk menemukan, mengoreksi adanya
penyimpangan-penyimpangan dari hasil yang telah
dicapai dibandingkan dengan rencana kerja yang
telah ditetapkan. Pengendalian mencakup tiga
unsure penting yaitu:
 Menetapkan stadar prestasi.
 Mengukur prestasi sekarang dan membandingkan dengan
standar yang telah ditetapkan.
 Mengambil tindakan untuk mengoreksi prestasi yang tidak
memenuhi standar.

12. SESI 2. KONSEP PERUBAHAN

13. PENGERTIAN PERUBAHAN
 Menurut Linda Ackerman terdapat beberapa
kategori perubahan dalam organisasi yaitu:
 Development change
 Transnational change
 Transformational change

14. Development Change
 Adalah perubahan yang dilakukan melalui
peningkatan keahlian, metode atau kondisi yang
untuk beberapa alasan tidak memiliki sifat-sifat
dikehendaki atau yang diharapankan sekarang ini.
 Development change beruhubungan dengan berbuat
sesuatu harus lebih baik dari sebelumnya atau
berbuat lebih.

15. Transnational Change
 Adalah proses perubahan dalam organisasi yang terjadi
secara perlahan. Dalam proses perubahan ini, terpadat
implementasi terhadap pengenalan tahapan yang baru.
Manajemen perusahaan pada posisi ini berada pada proses
transisi. Contoh: proses rorganisasi, mergers,pengenalan
produk/services yang baru; proses; sistem dan teknologi
yang baru kepada konsumen.
Bentuk
organisasi
lama
Bentuk
organisasi baru
Masa Transisi/peralihan

16. Transformational Change
 Adalah proses perubahan tentang apa yang dipercayai dan
disadari yang mungkin akan terjadi dalam organisasi.
 Pada perubahan ini, organisasi melakukan perubahan-perubahan
namun tidak dilakukan dengan pasti karena
dipengaruhi oleh keadaan lingkungan yang tidak pasti juga.
Atau segala sesuau bisa terjadi karena time period not
easily controlled.
Death
Maju/posisi tinggi
Berkembang
Birth
Bangkit
Chaos Kembali

17. KAPAN HARUS BERUBAH
 Organisasi suatu saat akan diperhadapkan dengan
adanya tuntutan untuk melakukan perubahan.
 Organisasi melakukan perubahan karena adanya:
 Proactive change (internal drivers), Perubahan yang dilaksanakan
karena adanya kebijakan organisasi yang sadar harus melakukan
peruabahan. Perubahan ini dapat dilakukan melalui perubahan
tujuan perusahaan: Visi, Misi dan Strategi. Disebut juga dengan
controleble change.
 Reactive change (external drivers), Perubahan yang terjadi karena
pengaruh dari ekternal atau adanya dorongan untuk berubah karena
pengaruh lingkungan eksternal seperti. Contoh perubahan karena:
Government regulation, Economic Change (micro environments =
keadaan ekonomi suatu negara), rate of competition, community
driven company, globalization effect (free trade area), technology.

18. KEMAMPUAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN
 Dalam melakukan perubahan, organisasi juga
diperhadapkan dengan keadaan: Ada kemungkinan
tidak perusahaan itu berubah?
 Hal ini juga berhubungan dengan kemampuan
organisasi untuk melakukan perubahan. Untuk
menilai apakah organisasi bisa berubah, maka dapat
dilakukan melalui analisis SWOT (Strength,
Weakness, Opportunities, Treats):

19. REACTING to CHANGE
 Pada akhirnya perusahaan diperhadapkan dengan
suatu keputusan apakah akan melakukan perubahan
atau tidak? Apabila diputuskan untuk melakukan
perubahan maka harus disertai dengan actions.

20. HAMBATAN PERUBAHAN
 Dalam melakukan perubahan terdapat hambatan-hambatan
yang berpengaruh secara langsung
maupun tidak langsung terhadap kebijakan
perubahan manajemen organisasi. Hal ini berkaitan
dengan lingkungan (direct & indirect environment)
Organisasi
/lembaga
Indirect Environment:
EKONOMI, POLITIK,
SOSIAL, BUDAYA,
HANKAM, TEKNOLOGI
DIRECT
ENVIRONMENT:
Masyarakat, pemerintah
pusat/daerah/diatasnya,
pimpinan & karyawan

21. ORGANISASI & PERAN STAKEHOLDERS
ORGANISASI
INTERNAL
STAKEHOLDER:
Lembaga organisasi
diatasnya;
Pimpinan;
Staf
EXTERNAL
STAKEHOLDER:
Masyarakat; swasta
investor; turis
organisasai/daerah
lain; negara lain
Kebermanfaatan
Pendorong/drivers

22. 4 TAHAPAN PERUBAHAN YANG EFEKTIF
 SELF CONTROLLED  lakukan introspeksi diri apakah
memang harus berubah.
 PENCARIAN INFOMASI  mencari informasi masa lalu dan
sekarang untuk menghadapi perubahan yang sedang atau
akan terjadi.
 IDENTIFIKASI SASARAN PROGRAN PEMBAHARUAN 
mencari media program untuk perubahan.
 PENENTUAN ALTERNATIF PERUBAHAN  lingkungan
pada dasarnya akan terus berubah yang pada akhirya
memaksa para manajer untuk terus melakukan perubahan
agar tetap survive. Agar bisa bertahan dan mengantasipasi
kegagalan yang terjadi akibat perubahan maka para manajer
harus mempunyai beberapa recana alternatif untuk
perubahan.

23. SESI 3. KONSEP MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
 Praktik Manajemen Sumberdaya Manusia
 Managerial skills
 Leadership

24. Konsep HRM
 Set of organizational activities directed at attracting,
developing, and maintaining an effective workforce
 Human resources planning
 Job analysis: systematic analysis of jobs within an organization
 Job description: outline of the duties of a job, working conditions, and
the tools, material, and equipment used to perform it
 Job specification: description of the skills, abilities, and other
credentials required by a job
 Forecasting HR demand and supply
 Internal supply: from a internal data
 External supply: from labor
 Replacement chart: forecast job rotation
 Skills inventories: facilitate both planning and identifying people for
transfer and promotion

25. Staffing & selecting
 Staffing the organization
 Recruiting HR: process of attracting qualified persons to apply
for job an organization is seeking to fill
 Internal recruiting: honor
 External recruiting: CPNS umum
 Selecting HR
 Application form
 Test
 Interview
 Other techniques

26. Developing, compensation, & benefits
 Developing
 Training
 Performance appraisal: penghargaan  employee is
performing effectively
 Compensation & benefits
 Wages and salaries
 Incentives program
 Individual incentives
 Companywide incentives: pembagian SHU
 Benefits program
 Retirement plans: pension fund
 Containing the cost of benefits: dana pensiun dini

27. New challenges in the changing workplace
 Managing workforce diversity: range of workers
attitudes, values, and behavior that differ by gender,
race, and ethnicity.
 Managing knowledge workers: pendidikan dan
pengalaman kerja
 Contingent worker: employee hired on something
other than a full-time basis to supplement an
organization permanent workers  side job

28. Managerial Skills
 Managerial skills: ketrampilan individu dan pimpinan
organisasi dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen
untuk mencapai tujuan.
 Dasar managerial skills:
 Technical skills: skills needed to perform specialized task (otodidat;
learning doing)
 Human relations skills: skills in understanding and getting along
with people (soft skills; communications skills)
 Conceptual skills: abilities to think in the abstract, diagnose, analyze
different situation and see beyond the present (science)
 Decision-making skills: skills in defining problems and selecting the
best course action.
 Time management skills: manage valuable time

29. The decision making process
Define the
problem
Gather facts and
develop
alternatives
Evaluate
alternative
Select the best
alternative
Implement the
chosen
alternative
Follow up and
evaluate the chosen
alternative

30. Peran-peran manajerial
 Interpersonal
Peran Deskripsi contoh
Figurehead Is symbolic head to perform a
number of routine duties of a
legal or social nature
Handles ceremonies,
status request,
solicitations
Leader Is responsible fot the motivation
& direction of subord
Perform virtually all
managerial activity
Liasion Maintain a network of outside
contacts who provide favors &
information
Acknowledges mail,
external board work

31. Peran-peran manajerial
 Informational
Peran Deskripsi contoh
Monitor Receives wide variety of
information; serves as nerve
center of internal & external info
of the organization
Handles all mail &
contact categorized as
concerned with receiving
information
Disseminator
(sosialisasi)
Transmits info received from
outsider/from other subboard to
the members of orgnaization
Forward mail into
organization; makes
verbal contact
Spokesperson Transmits info to outsiders on
organization plans, policies,
action & results; sere as expert
on organization .
Attends board meeting
handles contact invol
transmission of info to
oursider.

32. Peran-peran manajerial
 Decisional
Peran Deskripsi contoh
Entreprneur Serches organization & its
environment for opportunities &
initiates projects to bring about
change
Holds starting & revies
session involvement
initiation /design of
improvement
Disturbance
handler
Is responsible for corrective
organization faces important,
unexpected disturbances
Holds strategy & review
session involvement
disturbances & crises
Resource
allocator
Makes or approves significant
decisions
Handles resources
scheduling
Negotiator Is responsible for representing
the organization at major
negotiation
Handles contact
negotiations

33. perspektif manajemen sebagai respon berbagai
perubahan
PARADIGMA LAMA PARADIGMA BARU
1. Tujuan jangka pendek
2. Fokus pada operasional
3. Pemecahan masalah lokal
4. Orientasi pengendalian
5. Kepemimpinan dogmatis
6. Orientasi stabilitas
7. Pelaksana pekerjaan yang sama
8. Struktur kaku & hirarki
9. Pengembangan sikap patuh
10.Fokus pada pekerjaan
11. Evaluasi penyelia
1. Visi organisasi dan individu
2. Fokus pada misi, nilai dan
strategi
3. Organisasi sebagai sistem
4. Orientasi pemberdayaan
5. Kepeminpinan informasional
6. Orientasi perubahan
7. Perbaikan berkelanjutan
8. Struktur fleksibel & berbasis tim
9. Pengembangan trust &
kooperasi
10.Fokus pada peran & konstribusi
11. Penilaian diri (self evaluations)

34. Kepemimpinan (leadership)
 Definisi:
 Kepemimpinan adalah aktivitas para pemegang
kekuasaan dan membuat keputusan (Dubin, 1951)
 Kepemimpinan adalah langkah pertama yang
hasilnya berupa pola interaksi kelompok yang
konsisten dan bertujuan menyelesaikan problem-problem
yang saling berkaitan (Hamphill, 1954)
 Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi
aktivitas kelompok dalam rangka perumusan dan
pencapaian tujuan (Stogdill, 1948)

35. Kesimpulan
 Kepemimpinan sebagai konsep
manajemen di dalam kehidupan
organisasi mempunyai kedudukan
yang strategis dan merupakan
figure sosial yang selalu diperlu-kan
dalam kelompok.
 Strategis karena sebagai
dinamisator, katalisator, motiva-tor,
provokator, agitator, promo-tor,
konseptor dan sebagainya

36. KEPEMIMPINAN
Seni – Proses
Mempengaruhi Bekerja
Sungguh
sungguh
Kegiatan Bekerjasama
Fungsi Manajemen:
Mengkoordinasi
Perencanaan,
pengorganisasian,
pelaksanaan dan
pengendalian
TUJUAN
MANAJER

37.  Ruang lingkup kepemimpinan
Ruang lingkup kepemimpinan dalam hal ini adalah yang terkait
dengan penyelenggaraan negara dan pemerintahan dalam
administrasi negara dan organisasi maupun perusahaan
 Kepemimpinan dalam kerangka manajemen dan
administrasi
kepemimpinan
Manajemen administrasi

38. Perilaku kepemimpinan
 Berorientasi pada tugas
1. Menetapkan-merumuskan : tujuan (sukar
tapi dapat dicaai secara jelas).
2. Beritahu orang lain: apa yang mereka
harapkan.
3. Tentukan prosedur pengukuran tujuan
secara rinci dan mengukur pencapaian
tujuan itu
4. Berminat mencapai peningkatan
produktivitas
5. Melaksanakan peranan kepemimpinan
secara aktif dalam: merencanakan,
mengarahkan, membimbing dan
mengendalikan kegiatan yang berorientasi
tujuan
6. Pemimpin yang efektif harus membekali diri
dengan keterampilan: teknis, kemanusiaan,
konseptual, mengambil keputusan

39. Perilaku kepemimpinan
 Berorientasi pada orang lain:
1. Perhatian besar pada terciptanya
keharmonisan dalam berorganisasi
1. Menciptakan komunikasi timbal balik
antar karyawan
2. Menciptakan suasana kerjasama dan
gugus kerja dalam organisasi.
3. Menunjukkan pengertian & rasa hormat
pada; kebutuhan, tujuan, ide dan
perasaan pada karyawan.
4. Pendelegasian kekuasaan dan tanggung
jawab, mendorong inisiatif.

40. TEORI KEPEMIMPINAN
Leader are born and not made : Teori Genetis
Leader are made not born : Teori Sosial
Bakat (Pemimpin)
Berkembang melalui
Pendidikan dan
Pengalaman
BERHASIL
SIFAT YANG
DIBUTUHKAN
Memiliki pengetahuan &
teknologi, mampu
menghub. Ilmu dan
teknologi yang dimiliki
dengan tugas,
kemandirian mantap,
teguh dalam prinsip-prinsip
kerja, kreativitas
tinggi, cermat, berani
bertindak, kepribadian
menarik, kecerdasan
tinggi
Kriteria yang harus dimiliki
(Terry – 1960)
Kekuatan, keseimbangan
emosi, pengetahuan
hubungan kemanusiaan,
motivasi pribadi, kecakapan
berkomunikasi, kecakapan
mengajar kecakapan bergaul,
kemampuan teknis

41. Model kepemimpinan
Kwadran 2
Selling
(konsultasi)
Kwadran 3
Participating
(partisipasi)
Kwadran 1
Telling
(instruksi)
Kwadran 4
Delegating
(delegasikan)

42. Instruksi (telling)
(Agar bawahan mampu
Dan mau melaksanakan
tugas Sesuai ketentuan)
Tingkat kematangan rendah
(perlu pengarahan)

43. Konsultasi (selling)
Tingkat kematangan rendah-sedang
(telah memiliki kemauan)
Konsultatitif
(two way s communication)

44. partiasipasi (participating)
Tingkat kematangan sedang-tinggi
(telah ada kemampuan, tapi kemauan
Masih rendah)
Libatkan dalam proses
kerja praktik

45. Delegasikan (delegating)
Tingkat kematangan tinggi
(kemauan tinggi)
Berikan tugas praktik

46. 4 Gaya kepemimpinan
Otoriter
(autocratic)
demokratis
(democratic)
Situasional
(situational)
kebebasan
(Laissez faire)
Memaksa keras,
mendesak kekuasaan
kepada bawahan
Memaksakan
kehendak tapi
memberikan
kesempatan untuk
mengutarakan
pendapat
Melihat kondisi
situasi: kapan
harus keras,
moderat, atau
kebebasan penuh
Memberikan
kebebasan penuh

47. Ciri-ciri kepeminpinan otokratis
 Tanpa musyawarah
 Tidak mau menerima saran dari
bawahan
 Mementingkan diri sendiri dan
kelompok
 Selalu memerintah
 Memberikan tugas mendadak
 Cenderung menyukai bawahan “ABS”
 Memaksakan kehendak
 Setiap keputusan tidak dapat
dibantah
 Kekuasaan mutlak ada pada
pimpinan
 Hubungan dengan bawahan kurang
harmonis
 Tanpa kenal ampun atas kesalahan
bawahan
 Kurang percaya pada anak buah
 Kurang memberi dorongan
semangat kerja bawahan
 Kurang mawas diri
 Selalu tertutup
 Suka mengancam
 Kurang menghiraukan usulan
bawahan
 Ada rasa bangga bila bawahannya
takut
 Tidak suka bawahannya maju dan
berkembang
 Kurang adanya rasa kekeluargaan
 Senang sanjungan

48. Ciri-ciri kepemimpinan demokratis
 Pendapat terfokus pada hasil
musyawarah
 Tenggang rasa
 Memberi kesempatan
mengembangkan karir bawahan
 Selalu menerima kritik dari
bawahan
 Menciptakan suasana
kekeluargaan
 Mengetahui kekurangan dan
kelebihan bawahan
 Komunikatif dengan bawahan
 Partisipatif dengan bawahan
 Tanggap terhadap situasi
 Tidak mementingkan diri sendiri
 Selalu mawas diri
 Senang kepada bawahan yang kreatif dan
inovatif
 Mau menerima usulan atau pendapat
bawahan
 Lapang dada dan terbuka
 Mendorong bawahan untuk mencapai hasil
baik
 Tidak sombong
 Menghargai pendapat bawahan
 Mau membimbing bawahan
 Tidak mudah putus asa
 Percaya pada bawahan
 Tidak ada jarak dengan bawahan
 Adil dan bijaksana
 Suka bermusyawarah
 Mau mendelegasikan tugas kepada bawahan
selalu mendahulukan hal-hal yang lebih
penting

49. Ciri-ciri kepemimpinan situasional
 Supel / luwes
 Berwawasan luas
 Mudah menyesuaikan dengan
lingkungan
 Mampu menggerakan bawahan
 Bersikap keras pada saat tertentu
 Berprinsip dan konsisten terhadap
suatu masalah
 Mempunyai tujuan yang jelas
 Bersikap terbuka
 Mau membantu memecahkan
permasalahan bawahan
 Mengutamakan suatu
kekeluargaan
 Ada komunikasi baik satu
arah/dua arah
 Mengutakan produktifitas kerja
 Bertanggungjawab terhadap
masalah yang dihadapinya
 Bawahan diberi kesempatan untuk
mengutarakan pendapat
 Mengutamakan kontrol
 mengetahui kelebihan dan
kekurangan bawahan
 mengutamakan kepentingan
bersama
 Mempunyai ketegasan dalam
situasi dan kondisi tertentu
 Mau menerima saran dan kritik
dari bawahan

50. Ciri-ciri kepemimpinan bebas
 Pemimpin bersikap pasif
 Semua target diberikan kepada
bawahan
 Tidak tegas
 Kurang memperhatikan
kekurangan dan kelebihan
bawahan
 Percaya kepada bawahan
 Pelaksanaan pekerjaan tidak
terkendali
 Mudah dibohongi bawahan
 Pemimpin kurang kreatif
 Kurang mawas diri
 Perencanaan dan tujuan
kurang jelas
 Bawahan merasa sebagai orang
yang berkuasa
 Kurang memberikan dorongan
pada bawahan
 Rasa tanggungjawab kurang
 Kurang berwibawa
 Menjungjung tinggi hak asasi
 Menghargai pendapat bawahan
 Kurang bermusyawarah

51. TEORI DUO KONTINUM
Pemimpin
Pemimpin
membuat
keputusan dan
mengumum
kannya
Pemimpin
menjual
keputusan
Pemimpin
memberikan ide
dan mengundang
pertanyaan
Pemimpin
memberikan
keputusan
sementara yang
bisa diubah
Pimpinan
memberikan
persoalan
meminta saran-saran
dan
membuat
keputusan
Pimpinan
merumuskan
batas-batasnya
meminta pada
kelompok untuk
membuat
keputusan
Pimpinan/
mengizinkan
bawahan untuk
melakukan
fungsi dalam
batas yang telah
dirumuskan oleh
atasan
PERILAKU YANG NAMPAK
Daerah
Kebebasan untuk
Bawahan
Penggunaan
Otoritas oleh
Pemimpin
Bawahan

52. KEPEMIMPINAN NASIONAL YG EFEKTIF
Adopted from: Hersey and Blanchard’s Situational Theory
P1
Tinggi
hubungan dan
tinggi tugas
Tinggi
hubungan dan
rendah tugas
P4
Tinggi
hubungan dan
rendah tugas
P.3 P.2
Rendah
hubungan dan
rendah tugas
RENDAH  PERILAKU MENDUKUNG  (TINGGI)
(HUBUNGAN)
GAYA KEPEMIMPINAN
(TUGAS)
RENDAH PERILAKU MENGARAHKAN (TINGGI)

53. KEPEMIMPINAN SEORANG PENJUAL
Setiap salesman yang berhasil adalah
pemimpin yang besar dan setiap
pemimpin yang berhasil adalah salesman
yang besar (Paul Meyer)
Pemimpin = Penjual
Apa yang dijual? Yang dijual adalah Ide / gagasan
Sasaran? Maksimal terhadap pengikutnya/bawahannya

54. Aktifitas pemimpin yang berhasil & efektif
Traditional Management
(32%)
Routine Communication
(29%)
Human resources
(20%)
Networking
(19%)

55. Aktifitas pemimpin yang berhasil & efektif
Jenis aktifitas (%) Deskripsi/contoh aktifitas yang
dilakukan
Melakukan komunikasi rutin (29%) -Melakukan pertukaran informasi
-terut terlibat menangani pekerjaan
administrasi
Manajemen tradisional (32%) -Merencanakan (planning)
-Pengambil keputusan (decision
making)
-Mengendalikan (controlling)
Membangun jejaring (19%) -interaksi dengan pihak luar org.
-sosialisasi dan politicking
Management Sumberdaya manusia
(20%)
-memotivasi/penguatan
-penegakan disiplin/hukuman
-mengatasi konflik
-menempatkan (staffing)
-melatih dan mengembangkan

56. Apa saja yang dibutuhkan oleh pemimpin
Keahlian pribadi (personal skills)
Kepercayaan diri Mengatasi stres Mengatasi masalah
pribadi dgn kreatif
Mampu menentukan nilai
dan prioritas
Pengendalian emosi Menggunakan
pendekatan rasional
Mampu mengidentifikasi
sikap kognitif
Mampu mengatur waktu Menggunakan
pendekatan yg inovatif
Mampu menilai sikap utk
berubah
Mampu mendelegasikan Menghasilkan karya-karya
inovatif

57. Apa saja yang dibutuhkan oleh pemimpin
Keahlian interpersonal
komunikasi Kekuatan
mempengaruhi
Motivasi Mengatasi
konflik
coaching Memiliki kekuatan Mendiaknosa
kinerja yang
rendah
Mengidentifikasi
masalah
konseling Mampu
mempengaruhi
Menciptakan
lingkungan
motivasi
Memilih alternatif
strategi
Pendengar yang
baik
Mampu
mendorong/meng
uatkan orang lain
Memberikan
penghargaan
Menyelesaikan
konfrontasi

58. Perubahan Sosial dan Kebudayaan

59. Pengantar
 Setiap masyarakat manusia selama hidupnya
pasti mengalami perubahan-perubahan
 Ilustrasi perubahan: orang-orang desa sudah
mengenal sistem perdagangan, alat
transportasi, media, dll.
 Perubahan dlm masyarakat: nilai sosial, pola
perilaku org. , susunan lembaga kemasy.,
lapisan sosial, kekuasaan & wewenang,
interaksi sosial, dll.
 Jenis masyarakat: (1)statis & (2)dinamis

60.  Masyarakat statis: sedikit mengalami
perubahan dan perubahan umumnya
berjalan lambat
 Masyarakat dinamis: mengalami
berbagai perubahan dan umumnya
terjadi dengan cepat
 Perubahan dalam masyarakat bukan
semata-mata berarti suatu kemajuan
(progress) namun dapat pula berarti
kemunduran.

61.  Social change is a real phenomenon; it can be
observed and analyzed.
 Human societies evolve from simple to complex
structures in a progression of definitive stages.
 Behavior of people are trying to meet their
needs. Human have basic needs and societies
constantly adapt themselves to meet these
needs.
 The needs of people: (1) survival and
(2)personal growth. Common survival needs:
food, shelter, safety. Personal growth needs:
love, approval from others, self worth and
creativity.

62. Pengertian Perubahan Sosial dan
Kebudayaan
 Gilin-Gilin: variasi cara hidup yang diterima
karena perubahan kondisi geografis,
kebudayaan material, komposisi penduduk,
ideologi maupun adanya inovasi atau penemuan
baru dalam masyarakat.
 Selo Sumarjan: perubahan pada lembaga
kemasyarakatan yang mempengaruhi sistem
sosial termasuk nilai, sikap, pola perilaku
diantara kelompok dalam masyarakat.
 Ogburn: kondisi sosial primer yang
menyebabkan perubahan, misalnya kondisi
ekonomi, teknologi, geografi dan biologis

63. TEORI PERUBAHAN SOSIAL
Peradaban
Peradaban
Waktu
Waktu
Evoluasi Rektilinier
Sederhana
Evoluasi Melalui Tahap-
Tahap

64. Bentuk Perubahan Sosial
 Bentuk perubahan: lambat (evolusi) dan
cepat (revolusi)
 Evolusi: perubahan perlu waktu lama dgn
rentetan perubahan kecil yang saling
mengikuti dengan lambat. Manusia dan
masyarakat mengalami perkembangan
sesuai dengan tahapan tertentu, contoh:
masyarakat sederhana menjadi komplek.
 Revolusi: perubahan sosial yang
berlangsung cepat dan menyangkut dasar-dasar
sendi pokok kehidupan masyarakat.

65. Syarat Terjadinya Revolusi (Soekanto,
2003)
 Keinginan umum untuk mengadakan perubahan
 Ada seorang/kelompok yang memimpin
 Pemimpin dapat menampung aspirasi dalam
gerakan
 Pemimpin mampu menunjukan tujuan masyarakat
 Ada momentum yang tepat.

66. Cara mempengaruhi masyarakat
dengan sistem yang teratur dan
direncanakan terlebih dahulu
Rekayasa Sosial/Social
engineering/Social planning

67. Faktor yang menyebabkan perubahan sosial
(faktor dalam masyarakat)
Bertambah atau berkurangnya
penduduk
Penemuan baru (inovasi)
 Pertentangan/konflik dalam
masyarakat
Pemberontakan/revolusi dalam
masyarakat

68. Faktor yang menyebabkan perubahan
sosial (faktor luar masyarakat)
 Faktor lingkungan fisik: gempa, banjir,
gunung meletus, badai, dll.
Peperangan
Pengaruh kebudayaan lain.

69. Faktor yang mendorong jalannya
proses perubahan
 Kontak dengan kebudayaan lain
 Sistem pendidikan formal yang maju
 Sikap menghargai hasil karya seseorang dan
keinginan untuk maju
 Toleransi
 Sistem terbuka lapisan masyarakat
 Penduduk yang heterogen
 Ketidakpuasan masyarakat terhadap bidang-bidang
kehidupan tertentu
 Orientasi ke masa depan
 Nilai bahwa manusia harus senantiasa berikhtiar untuk
meperbaiki hidupnya

70. Faktor yang menghalangi
terjadinya perubahan
 Kurangnya hubungan dengan
masyarakat lain
 Perkembangan ilmu pengetahuan yang
terlambat
 Sikap masyarakat yang sangat tradisional
 Adanya kepentingan yang telah tertanam
dengan kuat
 Rasa takut akan terjadinya kegoyahan
pada integrasi kebudayaan

71.  Prasangka terhadap hal-hal baru atau
asing atau sikap yang tertutup.
 Hambatan-hambatan yang bersifat
ideologis
 Adat atau kebiasaan
 Nilai bahwa hidup ini pada hakekatnya
buruk dan tidak mungkin di perbaiki

72. Proses Perubahan Sosial dan
kebudayaan
 Masyarakat umumnya mengidamkan
keserasian atau harmoni (social equilibrium).
 Jika terjadi ketidakserasian dapat dipulihkan
kembali setelah terjadi perubahan, kedaan
tersebut dinamakan penyesuaian (adjustment).
 Penyesuaian dalam masyarakat mencakup 2
hal:
Penyesuaian dari lembaga kemasyarakatan
penyesuaian dari individu dan ada dalam
masyarakat.

73. Disorganisasi dan reintegrasi
 Organsiasi: artikulasi dari bagian-bagian yang
merupakan kesatuan fungsional.
 Disorganisasi: suatu keadaan dimana tidak ada
keserasian pada bagian-bagian dari suatu
kebulatan.
 Disorganisasi/disintegrasi: suatu proses
berpudarnya norma/nilai dalam masyarakat karena
perubahan yang terjadi pada lembaga
kemasyarakatan.
 Reorganisasi/reintegrasi: proses pembentukan
norma/nilai baru agar serasi dengan lembaga
kemasayarakat yang telah mengalami perubahan

74.  Tahap reorganisasi dilaksanakan apabila
norma/nilai yang baru telah melembaga
(instituonalized) dalam diri warga masyarakat.
 Proses reoganisasi umumnya terjadi secara lambat
karena lebih dahulu harus menyesuaikan diri
dengan masyarakat.
 Kemungkinan akan terjadi suatu keadaan dimana
norma lama sudah hilang karena disorganisasi tadi,
sedang norma baru belum terbentuk. Hal ini yeng
memunculkan keadaan krisis dalam masyarakat.

75. Ketidakserasian Perubahan dan Cultural
Lag
 Umumnya unsur-unsur kebudayaan kebendaan lebih
mudah berubah dari pada unsur kebudayaan
rohaniah.
 Pertumbuhan kebudayaan tidak selalu sama
cepatnya dalam keseluruhannya (meterial dan non-material).
 Ketertinggalan budaya yang mencolok antara lain
tertinggalnya alam pikiran dengan perkembangan
teknologi yang sangat pesat.
 Alam pikran modern ditandai dengan sifat yang
terbuka terhadap pengalaman baru serta terbuka
pula bagi perubahan dan pembaharuan.

76.  Alam pikiran modern dicirikan dengan berpikir
secara luas.
 Unsur pendidikan berperan dalam mebentuk alam
pikiran modern; semakin terdidik seseorang
semakin terbuka dan semakin luas daya pikirnya.
Ada kesadaran bahwa ada pendapat-pendapat lain
dan sikap-sikap lain yang mengelilinginya.
 Dengan alam pikiran modern, manusia dapat
belajar untuk memanfaatkan dan menguasai alam
sekelilingnya daripada sekedar sikap pasrah dan
pasif terhadap alam sekelilingnya.

77. REFORMASI BIROKRASI
INDONESIA: SEBUAH KASUS
PERUBAHAN

78. Situasi Problematis Birokrasi di Indonesia
 Struktur, norma, nilai dan regulasi yang ada
masih berorientasi pada kepentingan
penguasa/birokrat (power culture)
 Masih belum terbentuk budaya Birokrasi
(service delivery culture)
 Masih tingginya ketidakpastian dalam
Birokrasi (cost of uncertainty)
 Budaya patron-client dan budaya afiliasi yang
mengarah kepada moral hazard
 Rendahnya kompetensi para birokrat

79. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Birokrasi
 Faktor Budaya
 Faktor Individu
 Faktor Organisasi dan Manajemen

80. Faktor Budaya
 Budaya dan perilaku koruptif yang sudah terlembaga
(“uang administrasi” atau uang “pelicin”)
 Budaya “sungkan dan tidak enak” dari sisi
masyarakat
 Masyarakat harus menanggung biaya ganda karena
zero sum game
 Internalisasi budaya dalam mekanisme informal
yang profesional

81. Faktor Individu
 Perilaku individu sangat bersifat unik dan
tergantung pada mentalitas dan moralitas
 Perilaku individu juga terkait dengan
kesempatan yang dimiliki seseorang yang
memiliki jabatan dan otoritas
 Perilaku opportunistik hidup subur dalam
sebuah sistem yang korup
 Individu yang jujur seringkali dianggap
menyimpang dan tidak mendapat tempat

82. Faktor Organisasi dan Manajemen (1)
 Meliputi struktur, proses, leadership, kepegawaian dan
hubungan antara pemerintah dan masyarakat
 Struktur birokrasi masih bersifat hirarkis sentralistis dan
tidak terdesentralisasi
 Proses Birokrasi seringkali belum memiliki dan tidak
melaksanakan prinsip-prinsip efisiensi, transparansi,
efektivitas dan keadilan
 Birokrasi juga sangat ditentukan oleh peran kepemimpinan
yang kredibel

83. Faktor Organisasi dan Manajemen (2)
 Dalam aspek kepegawaian, Birokrasi dipengaruhi
oleh rendahnya gaji, proses rekrutmen yang belum
memadai, dan kompetensi yang rendah.
 Hubungan masyarakat dan pemerintah dalam
Birokrasi belum setara; pengaduan dan partisipasi
masyarakat masih belum memiliki tempat (citizen
charter)

84. Faktor Politik
 Ketidaksetaraan sistem birokrasi dengan
sistem politik dan sistem hukum
 Birokrasi menjadi “Geld Automaten” bagi
partai politik
 Kooptasi pengangkatan jabatan birokrasi
oleh partai politik

85. Strategi reformasi Birokrasi (1)
 Pada level kebijakan, harus diciptakan berbagai
kebijakan yang mendorong Birokrasi yang berorientasi
pada pemenuhan hak-hak sipil warga (kepastian
hukum, batas waktu, prosedur, partisipasi,
pengaduan, gugatan)
 Pada level organisational, dilakukan melalui
perbaikan proses rekrutmen berbasis kompetensi,
pendidikan dan latihan yang sensitif terhadap
kepentingan masyarakat, penciptaan Standar Kinerja
Individu, Standar Kinerja Tim dan Standar Kinerja
Instansi Pemerintah

86. Strategi reformasi Birokrasi (2)
 Pada level operasional, dilakukan perbaikan melalui
peningkatan service quality meliputi dimensi
tangibles, reliability, responsiveness, assurance dan
emphaty.
 Instansi Pemerintah secara periodik melakukan
pengukuran kepuasan pelanggan dan melakukan
perbaikan

87. Review Reformasi Birokrasi
di Indonesia

88. Kelembagaan Administrasi Negara
 Jumlah dan struktur lembaga administrasi negara di
tingkat pusat masih sangat gemuk setelah desentralisasi
1999
 Jumlah dan struktur organisasi perangkat daerah
membengkak seiring dengan otonomi daerah
berdasarkan PP 84 tahun 2000
 Pembentukan lembaga ekstra struktural
(Badan/Komisi) semakin banyak dan bervariasi
 Kontrol atas pembentukan lembaga struktural dan
ekstra struktural sangat lemah dan tidak memiliki
orientasi
 Secara internal terjadi proliferasi struktur kelembagaan
dalam Kementerian, LPND, dan lembaga ekstra
struktural
 Masih terjadinya tumpang tindih fungsi antar lembaga-lembaga
administrasi negara

89. Sumber Daya Aparatur
 Undang-Undang 43 tahun 1999 tentang Kepegawaian Negara
belum operasional
 Proses rekrutment masih dilakukan secara serampangan
tidak berdasarkan kompetensi dan kebutuhan
 Promosi dan pengisian jabatan tidak didasarkan pada
kompetensi dan kinerja
 Pengukuran Kinerja Individu masih berdasarkan PP 30/1980
 Kompensasi/remunerasi masih tidak berdasarkan kinerja,
kompetensi dan beban kerja
 Jenjang dan Pola Karir Pegawai masih tidak jelas
 Proses pendidikan dan pelatihan lebih berorientasi struktural
daripada kompetensi fungsional
 Bervariasinya besaran remunerasi antar berbagai lembaga
administrasi negara (lembaga struktural dan non-struktural)

90. Ketatalaksanaan
 Proses pembuatan keputusan administrasi
pemerintahan dirasakan masih sangat
berorientasi kekuasaan daripada pelayanan
 Masih panjang dan berbelit-belitnya proses
pelayanan kepada masyarakat
 Tidak standarnya berbagai nomenklatur dalam
proses pemerintahan dan pelayanan
 Masih belum optimalnya penggunaan teknologi
informasi dan komunikasi dalam pelayanan

91. Reformasi yang dilakukan

92. Aspek Kelembagaan
 Ditetapkannya UU 39 tahun 2008 tentang
Kementerian Negara
 Direvisinya PP 8/2003 dengan PP 41/2007
tentang Organisasi Perangkat Daerah

93. Aspek Sumber Daya Aparatur
 Disusunnya RUU tentang Manajemen Sumber
Daya Aparatur Negara
 Disusunnya berbagai Peraturan Pemerintah
yang diamanatkan dalam UU 43 tahun 1999

94. Evaluasi atas Reformasi

95. Aspek Ketatalaksanaan
 Disusunnya RUU Administrasi Pemerintahan
 Disusunnya RUU Etika Penyelenggara Negara
 Disusunnya RUU Hubungan Kewenangan Pusat
dan Daerah
 Disusunnya Peraturan Pemerintah tentang
Pedoman Tata Laksana Perizinan
 Disusunya Ketentuan Mengenai Tata Naskah
Dinas

96. Evaluasi atas Strategi
 Secara umum dapat dikatakan bahwa reformasi yang terjadi hanya
bersifat perubahan yang parsial dan tidak terintegrasi antar berbagai
aspek (kelembagaan, SDM dan tatalaksana)
 Ketiadaan grand design reformasi administrasi
 Kesenjangan kompetensi dari pelaku untuk melakukan perubahan
atas strategi dan substansi perubahan
 Ketiadaan agenda setting dan prioritas (tahapan) yang saling terkait
dari dimensi waktu
 Komitmen setengah hati dari Presiden, Menteri dan pelaku untuk
melakukan reformasi administrasi
 Reformasi Administrasi masih belum menjadi agenda dan gerakan
nasional
 Sejumlah pelaku bahkan menunjukkan kerusakan moral, kurangnya
kesadaran, esensi dan pengetahuan terhadap reformasi birokrasi
 Motor yang diharapkan mendorong reformasi tidak melakukan
reformasi dari rumahnya sendiri
 Terjadinya reformasi parsial di beberapa kementerian dan lembaga
(Depkeu, KPK, MA, Kejaksaan dll)

97. Evaluasi Bidang Kelembagaan
 UU Kementerian Negara pada dasarnya hanya mengatur
mengenai eksistensi (pembentukan, penggabungan dan
pembubaran), serta struktur internal
 Esensi mengenai efisiensi dan rasionalisasi
organisasi/kelembagaan administrasi negara belum terbentuk
 Belum adanya kebijakan tentang bagaimana keberadaan organ
ektsra struktural
 Prinsip “structure follows function” masih belum menjadi dasar
pembentukan organisasi
 Pembentukan organisasi baru di Internal
kementerian/Badan/Komisi juga UPT Pusat di Daerah tidak
dasarkan pada analisi fungsi dan desain kebijakan pemerintahan
 Lemahnya peran dan fungsi Kempan dalam melakukan kontrol
atas pembentukan dan pembubaran organisasi/struktur baik di
pusat maupun di daerah

98. Evaluasi SDM Aparatur
 Berbagai peraturan perundang-undangan yang
diamanatkan oleh UU 43/1999 belum terbentuk
 Seluruh Manajemen SDM Aparatur pada dasarnya
tidak mengalami perubahan dan masih belum
berdasarkan sistem merit birokrasi (Tidak terjadi
Reformasi Kepegawaian)
 RUU Manajemen SDM Aparatur Negara (sebagai
revisi UU 43/1999 dan perluasan pengaturannya)
masih belum mendapatkan tempat yang baik dalam
komitmen reformasi birokrasi
 Sejumlah kebijakan seperti rekrutmen tenaga honor
bahkan kontraproduktif dengan esensi reformasi
 Komisi Kepegawaian Negara belum dibentuk
 Di daerah pengisian jabatan/promosi sangat
didominasi oleh intervensi politik

99. Evaluasi Ketatalaksanaan
 RUU Administrasi Pemerintahan yang diharapkan
memperbaiki proses pembuatan keputusan masih
belum dikirim ke DPR
 RUU Etika Negara yang sudah disetujui untuk dikirim
ke DPR kecil kemungkinan memiliki dampak bagi
perubahan sikap, etika dan perilaku penyelenggara
negara
 RPP Perizinan yang sedang dibahas diharapkan dapat
memperbaiki proses perizinan
 RPP Tata Hubungan Kewenangan diharapkan mampu
memperbaiki bekerjanya fungsi-fungsi pemerintahan
antara pusat dan daerah
 Berbagai perbaikan dalam proses pelayanan, terutama
Aplikasi OSS di daerah, sejatinya bukan merupakan
hasil dari desain kebijakan di Kempan

100. Evaluasi Lainnya
 Dalam bidang pelayanan publik, telah dibahas
di DPR RUU Pelayanan Publik
 Dalam bidang Akuntabilitas sedang disusun
RUU Akuntabilitas Kinerja Penyelenggara
Negara
 Dalam bidang pengawasan sedang disusun RUU
Sistem Pengawasan Nasional

101. Kesimpulan Akhir Evaluasi
 Berbagai kebijakan yang dilakukan oleh Kempan
masih sangat parsial dan belum memiliki Strategi
Reformasi Administrasi yang komprehensif
 Persoalan mendasar dalam reformasi adalah
kesenjangan kompetensi dan pengetahuan, kurangnya
kesadaran akan arti pentingnya reformasi dan bahkan
paradigma/budaya proyek dalam reformasi
 Komitmen untuk melakukan reformasi administrasi
masih terbatas dalam wacana dan belum menjadi
“gerakan nasional”
 Secara umum belum terjadi perubahan paradigma
dan budaya dalam birokrasi negara sejak tahun 2004