Bewertung PM-Organisation in 4 Perspektiven - Finanzen, Organisation, Zukunftsfähigkeit / Innovation, Kundenorientierung anhand Prüfkatalog sowie Identifikation von Stärken, Schwächen und Optimierungspotenzialen.

1. excellence in real estate
AIS-Audit PM
– AM und PM-Organisation auf dem Prüfstand –
(vertraulich)
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2. Idee und Zielsetzung
Herausforderung
 Bewertung von PM-Organisation
 Was wird bewertet?
 Was sind sinnvolle Messkriterien?
 Wie können unterschiedliche Organisationen nach gleicher Methodik bewertet werden?
 Best Practice meist schwer zugänglich für „Außenstehende“ / Marktbegleiter
 Adaption von Best Practice auf eigene PM-Einheit schwierig
Tool AIS-Audit PM
 Analyse von PM-Einheiten wesentlicher „Player“
 Lernen von den Besten
 Messkriterien eindeutig und gleichbleibend
 aus Analyseergebnis Optimierungspotenziale ableiten
Bericht AIS-Audit PM
 Vorstellung Tool September 2008
 Befragung jährlich
 mittlerweile 3. Befragungsrunde
 ᴓ ca. 20 Teilnehmer
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3. Kurzprofil und Ablauf AIS-Audit PM
was?
 zu den 4 Perspektiven „Finanzen“, „Organisation“, „Zukunftsfähigkeit / Innovation“, „Kundenorientierung“ anhand
Prüfkatalog entscheidende Parameter der PM-Einheit hinterfragt
 mit Blick auf Kundenideal sowie Best Practice marktführender Unternehmen Bewertung qualitativer und quantitativer
Dimensionen der jeweiligen PM-Einheit
 Schwächen, Stärken und Potenziale identifiziert, Optimierungsansätze aufgezeigt
 Ergebnisse Transparenz bzgl. Leistungsfähigkeit und fundierte Grundlage für Definition konkreter Arbeitspakete zur
Professionalisierung des jeweiligen PM
wer?
 AM- bzw. PM-Entscheidermannschaft
wie lange?
 ca. 1 Stunde reine Bearbeitungszeit in Online-Abfrage
 ½ Tag Ergebnispräsentation vor Ort mit Feedback und Handlungsempfehlungen
wo?
 Online (Fragebogen) und vor Ort (Ergebnispräsentation)
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4. Property Management: Hebel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
Perspektiven Themen
Leitprinzip qualitativ
Aufbauorganisation
Organisation
Ablauforganisation
Transparenz
Optimierung Property Management
Sachkosten
Finanzen Personalkosten quantitativ Impact
Vollkosten
Kundenverständnis
Kunden-
Produkt
orientierung
Kundensicht
Strategie
Zukunftsfähigkeit / Mitarbeiter
Innovation
Lieferantenmanagement
Wertschöpfungstiefe
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5. Detail: Perspektive → Thema → Subthema
Perspektiven
 Organisation
 Finanzen
 Kundenorientierung
 Zukunftsfähigkeit / Innovation
Themen
 Leitprinzip
 Aufbauorganisation
 Ablauforganisation
 Transparenz
Fragen
 Sind Objektübernahme und -übergabeprozesse bei Ihnen
standardisiert und schriftlich niedergelegt?
 Arbeiten Sie mit einer digitalen Liegenschafts- / Gebäudeakte?
 Verfügen Sie über standardisierte Instandhaltungsplanung?
 ...
 PM zum Markt vergleichbar und objektiv bewertbar
 Schwächen geben Handlungsfelder vor
 Handlungsfeldern sind konkrete Lösungsansätze zugeordnet
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6. Auswertung: Beispiel Einzelauswertung
Kundenorientierung Finanzen
Kosten
5
Produkt Erlös
4
Organisation
3
Kundenverständnis Leitprinzip
2
Zukunftsfähigkeit /
Innovation
1
Lieferantenmanagement Aufbauorganisation
Mitarbeiter Ablauforganisation
Strategie Tranzparenz Firma xy
Best Pratice
 Gesamtergebnis Firma XY unterdurchschnittlich
 akuter Handlungsbedarf in Perspektive Kundenorientierung, Thema Produkt
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7. Auswertung: Übersicht häufige Brennpunkte
Kundenorientierung Finanzen
Kosten
5
Produkt Erlös
4
Organisation
3
Kundenverständnis Leitprinzip
2
Zukunftsfähigkeit /
Innovation
1
Lieferantenmanagement Aufbauorganisation
Mitarbeiter Ablauforganisation
Strategie Tranzparenz
Best Pratice
Markt
 Best Practice bei „Einzelnen“
 Schwächen beginnen perspektivenübergreifend bei Spezifikation und Vertragsgestaltung
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8. Auswertung: häufige Brennpunkte (1)
Produkt 5 Perspektive Kundenorientierung, Thema Produkt
4  eigenes Stärken- / Schwächenprofil nicht bekannt
3
 eigene Leistungen preislich (z.B. durch BM) nicht bewertet
2
 zentrale Anlaufstelle (Servicedesk) für alle Serviceanfragen der
1
Mieter nicht vorhanden und / oder nicht regelmäßig ausgewertet
Best Pratice
Markt
5 Perspektive Organisation, Thema Aufbauorganisation
4  eigene Mitarbeiterressourcen ändern sich bei Portfolioänderungen nicht
3
nach definierten Regeln
2  eigene Researchtätigkeiten (Stichwort Primärdaten) finden nicht statt
1  Frühwarnsystem zur Identifikation von Objekt- und Portfoliorisiken
Aufbauorganisation
existiert nicht
 unzureichend Kompetenz im TGM, IGM, Flächenmanagement
Best Pratice
Markt
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9. Auswertung: häufige Brennpunkte (2)
5 Perspektive Zukunftsfähigkeit / Innovation,
4
Thema Lieferantenmanagement
3  kein Controlling im Bereich ungeplante Kleinreparaturen /
Instandsetzungen
2
1
 kein kontinuierliches Verbesserungs- bzw. Entwicklungskonzept für
Lieferanten- Dienstleister definiert und implementiert
management
 keine regelmäßige Leistungsbewertung von Dienstleistern
 kein eindeutiges Leistungsbild für Dienstleister / Lieferanten definiert
Best Pratice  Auswahlprozess für Dienstleister nicht transparent / nachvollziehbar
Markt
(„individuelle Note“)
Kosten
5 Perspektive Finanzen, Thema Kosten
4
 keine Rahmenverträge mit externen PM- oder FM-Dienstleistern
3 abgeschlossen (feste Preise für standardisierte Leistungen)
2  Kennzahlenbaum (z.B. x Mitarbeiter je Wirtschaftseinheit) zur
1 Beurteilung von Soll-Mitarbeiterressourcen bei Dienstleistern nicht
vorhanden oder unscharf
 Vergütung externer Dienstleister folgt keiner festen Formel /
keinem festen Rechenmodell (z.B. dynamisches Preismodell bei
Portfolioveränderungen inkl. performancebezogene Vergütung)
Best Pratice
Markt
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10. excellence in real estate
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