Relevons le défi de la transformation digitale !
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Dans un monde en mutation, à l'heure de la transformation numérique, comment faire évoluer sa culture d'entreprise ? Vers quelle mode de gouvernance tendre ? Comment réussir ce challenge et ce changement de paradigme ?
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Relevons le défi de la transformation digitale !
- 1. A l’heure de la muta-on numérique… :
- 2. • Adop-on intensive de nouveaux ou-ls
- 3. • Pouvoir redonné aux consommateurs
- 4. • Arrivée de nouveaux concurrents
- 5. • Arrivée de nouveaux marchés et cultures
- 6. …le marché évolue en permanence
- 7. Il ne s’agit pas juste de nouveaux ou-ls ou d’une nouvelle mode, c’est un réel changement de paradigme :
- 8. Remise en ques-on des business models et des modes de gouvernance
- 9. Modifica-on de l’expérience u-lisateur (UX)
- 10. Remise en ques-on des mé-ers et de la chaîne de valeurs
- 11. Remise en ques-on des modes de travail
- 12. Darwinisme Digital ou non,
- 13. il s’agit en tout cas d’une véritable opportunité
- 14. Les Digitari voient déjà les résultats Une croissance de CA six fois plus élevée Un indice de bien-‐être professionnel 50% plus élevé Etude Roland Berger, « L’aventure numérique, une chance pour la France », Sept 2014
- 15. Réussir ce challenge digital c’est avant tout… …évoluer vers une VRAIE culture digitale
- 16. fondée sur l’intelligence collabora-ve
- 17. l’Open innova-on
- 18. la par-cipa-on de chaque ASSOCIÉ* *Les associés étant les collaborateurs ! Cf. W.L. Gore
- 19. l’engagement de tous
- 20. Alors comment faire face à cet environnement complexe et réussir ce défi ?
- 21. Une réponse : La stratégie Chemin Faisant *cf travaux de Marie José Avenier. En savoir plus : hKp://www.transformons.fr/face-‐a-‐une-‐traversee-‐de-‐pressions-‐parfois-‐contradictoires-‐comment-‐maintenir-‐une-‐capacite-‐dacOon-‐ strategique-‐33/
- 22. Coopéra'on) 4) ))))Strategic)Workforce)Planning) 5) Engagement)&)Innova'on) 2) Apprecia've)Visioning)&) leadership)partagé)1) Orienta'on)client) 3) Une démarche d’accompagnement en cinq étapes
- 23. Menons ces challenges ensemble !
- 24. Coopéra'on) 4) ))))Strategic)Workforce)Planning) 5) Engagement)&)Innova'on) 2) Apprecia've)Visioning)&) leadership)partagé)1) Orienta'on)client) 3) Pour en savoir plus, rendez-‐vous le… 25/06 : #3TDAC -‐ Réussir sa transforma-on digitale : La nouvelle fable du lièvre et de la tortue ? 28/05 : L’entreprise libérée selon Edouard Frignet 01/10 : #3TDAC -‐ Comment mieux adresser le consommateur digital ? 25/06 : #3TDAC -‐ Réussir sa transforma-on digitale : La nouvelle fable du lièvre et de la tortue ? 28/01/2016 : #3TDAC -‐ Comment airer, développer et fidéliser les talents digitaux ?
- 25. Impacts et opportunités liés au digital : y’a t-‐il urgence à se digitaliser ? Doit-‐on décider la digitalisa-on ou est-‐elle déjà en route ? Etat des lieux : quels sont les bénéfices / risques à se digitaliser ? Comment procéder à la digitalisa-on de son entreprise ? Avec Benoit Convard, Consul-ng Director UX and Innova-on chez Axance Think Tank des Transforma-ons Digitales Quel mode de gouvernance me=re en place dans un environnement digital ? Ceke nouvelle ère digitale bouleverse le quo-dien des entreprises et cons-tue un véritable changement de paradigme. Alors comment repenser ses modes de travail, sa chaîne de valeur, et son modèle de leadership ? Comment évoluer vers une culture numérique ? Parce que la transforma-on digitale ne se limite pas à la mise en place d’ou-ls numériques…. comment insuffler un état d’esprit digital en développant le quo-ent numérique de son entreprise et ancrer ces nouvelles pra-ques, nouveaux usages dans le quo-dien des équipes ? Avec Anne Laure Faccioli, Chef de projet Transforma-on Culture Client et Digital chez AXA Quels sont les nouveaux défis managériaux associés à la transformaEon digitale ? Qui est ce manager 3.0. qui accompagne la transforma-on numérique et favorise l’émula-on, la coopéra-on, l’innova-on…? Serait-‐ce un manager Digit’agile ? Comment accompagner les managers dans ces nouveaux challenges ? Avec Jocelyn Aubrey, DSI rela-on client chez un opérateur télécom 9h30 10h30 13h30 15h15 Programme du 25 Juin 2015 : Réussir sa transforma-on digitale, la nouvelle fable du lièvre et de la tortue ?
- 26. Quels sont les comportements et a=entes des consommateurs dans un monde digital ? Alors que les ou-ls digitaux ne cessent de se développer et que les canaux d’achat digitaux montent en puissance, quels sont les réels usages des consommateurs ? Comment mieux répondre à leurs akentes et besoins ? Avec Laurent Allias, Fondateur de Josiane, Chatons d'Or et CJE Think Tank des Transforma-ons Digitales Comment développer un parcours client omni-‐canal, et unifier l’expérience client ? Comment créer une expérience d’achat fluide, dite « sans couture », et éviter toute rupture dans le processus d’achat ? Comment assurer une cohérence entre les canaux ? Avec Fabrice Lepine, DG de Wonderbox Comment intégrer ses vendeurs (sa force de vente) à l’expérience omni-‐canal ? Comment impliquer ses vendeurs / conseillers dans la transforma-on afin qu’ils soient aussi à l’aise avec l’omnicanal que leurs clients ? Comment les accompagner dans ceke recherche d’améliora-on de l’expérience client au quo-dien ? InnovaEon disrupEve : Comment réinventer l’expérience client en magasin dans ce monde digital ? Comment aider le lèche-‐vitrines, parfois délaissé au profit d’un écran, à retrouver ses lekres de noblesse ? Comment faire vivre une expérience plus forte, plus fluide, plus personnelle grâce au digital ? Avec Christophe Roszak , Directeur du Réseau Unibail Rodamco France 9h30 10h30 13h30 15h15 Programme du 1er Octobre 2015 : Comment mieux adresser le consommateur digital ?
- 27. Quels sont les talents dont l’entreprise aura besoin demain ? Et qui sont les talents de demain ? Quelles sont les compétences à acquérir et développer dans ceke ère digitale pour rester au niveau ? Qu’est-‐ce qu’un talent digital ? Et qui sont les collaborateurs de demain ? Les digital na-ves peuvent-‐ils répondre aux akentes et besoins en compétences des entreprises ? Think Tank des Transforma-ons Digitales FormaEon et Digital : comment développer les compétences de demain ? Quelles sont les bonnes pra-ques qui permekent de développer les compétences digitales dont l’entreprise aura besoin demain ? De la technophilie à une nouvelle pédagogie : faut-‐il revoir nos modèles de forma-on ? Recrutement et Digital : comment aQrer les compétences de demain ? Comment séduire les talents de demain ? A l’heure du digital, comment sourcer les candidats ? Faut-‐il mekre en place un process de recrutement mul--‐canal ? Comment une marque employeur peut-‐elle développer son sex-‐appeal ? Big Data : Quelles applicaEons pour les RH ? Que sont les Big Data et quelles en sont les applica-ons dans les RH ? La tendance va-‐t-‐elle se vérifier sur le long terme ? Comment les Big Data peuvent-‐elles permekre de mieux évaluer le capital humain d’une entreprise et ainsi donner aux RH un levier efficace pour renforcer leur place à la table des décideurs ? 9h30 10h30 13h30 15h15 Programme du 28 Janvier 2016 : Comment airer, développer et fidéliser les talents digitaux ?
- 28. Pour en savoir plus sur le Think Tank des Transformations Digitales… #3TDAC
- 29. Contacts Nous suivre, nous contacter, intéragir… et co-construire ! NOUS CONTACTER BLOG TWITTER @akorconsul-ng LINKEDIN VIADEO SCOOP IT Akor Consul-ng Akor Consul-ng transformons.fr 01.46.09.13.07 – contact@akorconsul-ng.com hkp://www.transformons.fr
Notas del editor
- Il s’agit d’une véritable révolution, comparable à l’introduction de l’électricité (en termes d’échelle et d’impact) Parti pris : Aucune transformation en entreprise ne peut se faire aujourd’hui sans prendre en compte le digital.
- L’étude « Strategic Research, Le consommateur contre attaque », montre que le Digital prend une importance croissante dans le processus d’achat du consommateur. Et qu’il gagne du terrain face aux médias traditionnels. Les marques sont contraintes de faire évoluer leurs pratiques en passant d’un modèle de communication unilatéral où elles « poussaient » leurs produits et services vers des consommateurs passifs, à un système plus participatif. Les marques doivent aussi revoir leur stratégie prix et démontrer leur réelle valeur ajoutée. Car la distance entre les acteurs établis et les nouveaux entrants se réduit. Ce qui donne une prime à l’innovation. A mesure qu’il se diffuse, le Digital apparaît plus complémentaire que concurrent du commerce physique, obligeant les marques à offrir au consommateur une expérience fluide entre les deux canaux. On constate enfin que sur tous les marchés étudiés, le digital investit avec force le champ de la recommandation, si déterminante dans la décision d’achat. Devenant ainsi le nouveau support du « bouche à oreille ».
- La COMPLEXITE quelles conséquences dans l’entreprise ? Large gamme de produits & Multiplicité des activités inter-dépedantes Externalisation et multiplication des intervenants Lourdeur de l’organisation et couts cachés Multiplication des stratégies (globales et locales) avec des stratégies qui évoluent, sont stoppées en cours de route, voire s’entrechoquent ! Sentiment de confusion chez les collaborateurs comment maintenir une capacité d’action stratégique face à des pressions parfois contradictoires ? En effet, il est de plus en plus difficile d’avoir une stratégie et de s’y tenir parfaitement ! Dans cet environnement complexe votre stratégie se doit d’être agile….
- La transformation numérique n’est pas une mode ou une tendance. Bien que beaucoup associent numérique et investissements technologiques, nous croyons que la transformation numérique est plus large que cela : les organisations sont vraiment en train de changer de l'intérieur . De nombreux « stratèges » / dirigeants posent souvent l’équation suivante : transformation digitale = changement dans les investissements technologiques. Mais les impacts de la digitalisation vont bien au delà de la technologie : infrastructure, organisation, leadership, expérience consommateur… autant de domaines touchés par la transformation digitale…
- Aujourd’hui, le changement est devenu un état quasi permanent de l’entreprise. Réorganisations, renouvellements de gammes de produits, évolutions des systèmes d’information, … se succèdent à un rythme de plus en plus rapproché. Et, il est courant (pour ne pas dire systématique) qu’aucun projet stratégique ne soit déployé exactement tel qu’initialement conçu. Jusqu’à présent lorsqu’on parlait de stratégie, deux grandes écoles s’opposaient : Les tenants de l'école de la "stratégie délibérée" se placent en général dans une perspective normative, et définissent une stratégie comme "un plan, une sorte de schéma d'actions conçu intentionnellement (...) à l'avance des situations auxquelles il s'applique" (Mintzberg, 1988, p. 14). Cette conception est souvent qualifiée de balistique parce qu'elle définit une stratégie comme une trajectoire pour atteindre une certaine cible, que l'on s'efforcera ensuite de suivre en s'employant à réduire au fur et à mesure les encarts qui peuvent apparaitre entre situation réalisée et situation voulue. C'est sur cette conception que reposent encore les pratiques de certains grands groupes industriels, où la stratégie est considérée comme une construction figée, propriété́ du siège. Les tenants de l'école de la "stratégie émergente" se placent en général d'un point de vue descriptif, et définissent une stratégie comme une forme saillante émergeant des actions menées dans l'entreprise, que l'on identifie après coup. Comme l'indique H.Mintzberg (1990, p. 152), "stratégie émergente signifie littéralement ordre non intentionnel". Pourquoi ces deux courants de pensée ne peuvent plus fonctionner aujourd’hui ? Lorsqu'une organisation intervient dans un univers qu'elle perçoit complexe et donc susceptible d'évolutions inattendues, les conceptions balistiques de la stratégie ne sont pas appropriées : la trajectoire fixée et même la cible peuvent très rapidement se révéler obsolètes. Dans la conception de la stratégie comme "émergence spontanée", on perd le caractère intentionnel, volontariste de la stratégie, qui est au coeur même du concept de stratégie. En outre, dans un environnement complexe, si l'on ne réfère pas son action à certaines finalités, ne risque-t-on pas de se retrouver ballotté par les évènements et très vite disqualifié ? Aujourd’hui, nous ne croyons plus aux stratégies délibérées ou au stratégies émergentes ! Nous nous dirigeons vers un troisième modèle, la stratégie chemin faisant, mis en lumière par Marie-José Avenier (cf son écrit « La complexité́ appelle une stratégie chemin faisant ») Marie-José Avenier propose une autre approche stratégique, « la stratégie chemin faisant », se situant à la croisée des deux modèles précédemment définis, et en complète cohérence avec les modèles d’agilité dont nous entendons de plus en plus les bienfaits. Par "stratégie chemin faisant" nous désignons une conception des processus de formulation/mise en œuvre de la stratégie d'une organisation, privilégiant l'adaptation de la stratégie au fil de sa mise en acte de manière à tirer parti des situations qui émergent chemin faisant. Une stratégie chemin faisant est fondée sur un principe d'intervention intentionnelle sans cesse reconsidérée à la lueur des phénomènes qui surviennent au cours de l'action. Elle ne s'inscrit donc pas dans la vision balistique du premier courant, mais dans le troisième courant, où il s'agit de combiner du délibèré et de l'émergent, et de favoriser des apprentissages stratégiques chemin faisant. Dans une stratégie chemin faisant, à chaque instant il y a comportement intentionnel en référence à une certaine vision stratégique. Bien que cette vision soit susceptible de se modifier au fil du temps, une stratégie chemin faisant n'en est pas pour autant une forme de pilotage à vue. En effet, même si elle se déforme, la vision stratégique donne à chaque instant des fils conducteurs à l'action qui la rendent décodable par les acteurs concernés : cette action n'est pas décousue comme le serait une action menée au coup par coup. Il est indispensable de la distinguer d’une stratégie uniquement réactive car même si la vision est réajustée en fonction d’éléments émergents, les lignes de conduite de cette vision sont en permanence présentes pour guider les actions. En d’autres termes, travailler et construire une stratégie de manière itérative ne doit surtout pas dédouaner les managers de définir une vision à long terme. Cette stratégie « chemin faisant » semble être une réponse au phénomène de complexité que nous décrivions. Elle vise à établir des liens entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise et établit des boucles de rétroaction entre vision et action. Une stratégie chemin faisant est caractérisée par la possibilité́ de va-et-vient multiples, entre vision stratégique et action stratégique aux différents niveaux de l'organisation et même entre les niveaux hiérarchiques. Ces itérations plus courtes, qui permettent de réajuster l’action stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes. Les piliers de l’agilité sont la responsabilisation de tous les acteurs, la coopération et l’innovation. Ces trois items sont indéniablement des facteurs clés de succès du déploiement d’une stratégie chemin faisant. J’irai même plus loin : ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé. Le leadership partagé est un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisé ensemble pour atteindre une même cible. Le top management n’est plus le seul à motiver, mobiliser et résoudre les difficultés : les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.
- Améliorer l'expérience client dans un monde digital est essentiel. Avant le numérique, une mauvaise expérience client représentait peu de risques en termes de perte de part de marché ou dévalorisation de l’image de marque. Au cours des dernières années, cependant, cela a radicalement changé. La propagation explosive de plates-formes sociales numériques signifie que les clients ont plus de pouvoir : ils peuvent créer une vague de bruit négative d'une manière qui était inimaginable auparavant. Les consommateurs d’aujourd’hui ont changé ; leurs valeurs évoluent, leur processus d’achat et de prise de décision change. Les attentes clients sont en train de remodeler la façon dont les entreprises se comportent avec leur client. La transformation numérique améliore la façon dont les entreprises voient leurs clients et créent de la valeur tout au long de leur cycle de vie. Les entreprises doivent aujourd’hui se questionner sur ce que veulent les consommateurs / ce qu’ils attendent. L’optimisation de l'expérience client numérique devient l'objectif principal. Notre parti pris : ne plus parler d’acheteur ou de consommateur mais d’utilisateur ! Pour ne penser qu’à une chose : quel sera l’usage de mon produit / service ?
- Les métiers changent : En 2020, seulement 20% des professions seront semblables à celles d’aujourd’hui ! Les silos ne sont plus possibles et les informations doivent être échangés pour s’adapter immédiatement aux signaux du marché. Il est indispensable de fluidifier la chaîne de valeur, de développer la Coopération et faire converger les acteurs
- Avec le digital, apparaissent de nouveaux modes de travail : Travail à distance Innovation participative …
- Qu’st-ce que le darwinisme digital ? Il s’agit d’une idéologie reprenant certaines idées de l’adaptation des espèces, à l’ère numérique. L’objectif n’est pas de reprendre mot pour mot les préceptes de Charles Darwin, mais bien de prendre en considération des concepts clés. L’une des figures de proue de ce mouvement est Brian Solis. Il définit le darwinisme digital comme suit : « lorsque les technologies et la société évoluent plus rapidement que votre capacité à vous adapter ». Pour la sortie de son dernier livre, What The Future of Business, il a réalisé une infographie intéressante synthétisant cette notion d’Adapt or Die. Ainsi, des entreprises qui étaient pionnières dans leur domaine, comme Kodak, n’ont pas su évoluer et sont tombées en faillite. Un chiffre intéressant est le nombre d’entreprises, parmi les 500 plus grosses compagnies américaines, qui ont résisté aux ravages du temps : 71 depuis 1955. Il y a une sorte de sélection naturelle qui s’opère, les sociétés n’arrivant pas à s’adapter étant soit avalées par de plus grosses, soit disparaissant tout simplement. Comme l’explique Brian Solis : « Une partie du problème est que les décideurs et les intervenants se plient aux actionnaires et pas nécessairement à l’évolution des attentes des clients ou à la transformation des marchés. Quand ils sont enfin prêts à réagir, c’est généralement de manière technologique, plutôt que par l’humain. Sans chercher à comprendre des comportements, des attentes, des tendances … la technologie est souvent la bonne réponse au mauvais moment. »
- Parti pris : Plutôt que de considérer le digital comme une menace (comme le fait Brian Solis avec le darwinisme digital : « je m’adapte ou je meurs »), nous considérons que le digital représente une réelle opportunité !
- Les digitari sont les entreprises les plus matures dans leur transformation digitale (terme utilisé par CapGemini, et désormais couramment utilisé) Source : Etude Roland Berger, « L’aventure numérique, une chance pour la France », Sept 2014
- L’Innovation Ouverte ou Open Innovation (parfois aussi Innovation Distribuée) est un terme promu par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation à Berkeley. C'est un mode d'innovation basé sur le partage, la coopération entre entreprises, à la fois compatible avec une économie de marché (via les brevets et licences), ou d'Intelligence économique, mais cette approche permet aussi des démarches basées sur des alternatives éthiques ou solidaires (économie solidaire) de partage libre des savoirs et savoir-faire modernes ou traditionnels, avec notamment l'utilisation de licences libres dans un esprit dit ODOSOS (qui signifie : Open Data, Open Source, Open Standards). Elle peut concerner tous les domaines de la recherche et du développement. De la perspective d'une entreprise pratiquant l'Open Innovation on peut distinguer deux modalités : la modalité outside-in (ou inbound) et la modalité inside-out (ou outbound). Lorsqu'elle pratique l'Open Innovation outside-in, une entreprise cherche à trouver des connaissances, méthodes ou technologies à l'extérieur de l'entreprise pour enrichir ses propres processus d'innovation. Lorsqu'elle pratique l'Open Innovation inside-out, elle cherche à mieux valoriser sa propriété intellectuelle à l'extérieur, la plupart du temps sous forme de licences.
- Exemple de la société W.L. Gore : W. L. Gore & Associés a forgé sa réputation en concevant des solutions technologiques innovantes utilisées dans différents domaines, allant des dispositifs médicaux traitant les anévrismes jusqu'aux tissus hautement performants GORE-TEX®. Le chiffre d’affaires annuel de cette entreprise privée s’élève à plus de 3,2 milliards de dollars USD. Gore s'engage à perpétuer une tradition de plus de 50 ans d’innovations. Notre méthode de travail fait la différence. Gore encourage l'innovation pratique de tous, y compris de ceux qui vont travailler de près sur un projet lors de la prise de décision. Les équipes sont constituées sur la base des possibilités et les chefs d'équipe sont reconnus automatiquement. site metrics input end of site of metrics input Bill Gore, notre fondateur, avait choisi de créer une organisation réticulaire. Notre société ne comprend ni chaîne de commande, ni canaux de communication prédéterminés. En revanche, nous communiquons directement entre nous et nous devons rendre des comptes aux collègues qui font partie de nos équipes pluridisciplinaires. Et comment tout cela se passe-t-il ? Nos associés (nous ne parlons jamais d'employés) sont embauchés pour effectuer des opérations d'ordre général. Sous la tutelle de leurs parrains (nous ne parlons pas non plus de supérieurs), et à mesure qu'ils perçoivent de mieux en mieux les objectifs de l'équipe et les possibilités, ils choisissent des projets qui correspondent à leurs qualifications. Ce processus se déroule dans un environnement qui combine liberté avec coopération et autonomie avec synergie. Tous les associés peuvent rapidement acquérir la crédibilité nécessaire pour définir et piloter des projets. Les parrains aident les associés à définir le plan de carrière qui leur permettra de s'épanouir pleinement tout en apportant une contribution maximale à la société. Si des chefs sont nommés, ils le sont par la voie de la 'reconnaissance'. En effet, des chefs émergent souvent de façon naturelle ; ils s'imposent par des connaissances spécifiques, des compétences ou une expérience susceptibles de promouvoir un objectif commercial. Les associés respectent les quatre principes de base définis par Bill Gore : Equité envers les autres associés et les personnes avec lesquelles nous entrons en contact Liberté d'encourager et d'aider les autres associés, et de favoriser leur développement professionnel par la connaissance, les compétences et les responsabilités Possibilité de prendre ses propres engagements et de les tenir Consultation des autres associés avant d'entreprendre une action susceptible d'affecter la réputation de la société Si W.L. Gore y parvient avec 10 000 associés, pourquoi n’y parviendrez-vous pas ?!
- Cette stratégie « chemin faisant » semble être une réponse au phénomène de complexité que nous décrivions. Elle vise à établir des liens entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise et établit des boucles de rétroaction entre vision et action. Une stratégie chemin faisant est caractérisée par la possibilité́ de va-et-vient multiples, entre vision stratégique et action stratégique aux différents niveaux de l'organisation et même entre les niveaux hiérarchiques. Ces itérations plus courtes, qui permettent de réajuster l’action stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes. Les piliers de l’agilité sont la responsabilisation de tous les acteurs, la coopération et l’innovation. Ces trois items sont indéniablement des facteurs clés de succès du déploiement d’une stratégie chemin faisant. J’irai même plus loin : ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé. Le leadership partagé est un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisé ensemble pour atteindre une même cible. Le top management n’est plus le seul à motiver, mobiliser et résoudre les difficultés : les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.
- Appreciative visioning Avec les nouveaux modes de communication, l’élaboration et la diffusion d’une vision sont désormais davantage affaire de travail collectif et de persévérance que de talent individuel. En ce sens, la vision doit concerner tous les partenaires de l’entreprise. Quoi de plus logique alors que de créer et de diffuser cette vision le plus collectivement possible. Dans cet objectif, l’ « Appreciative Visioning » est un exercice qui se révèle efficace car il permet justement de conjuguer expérience collective et création d’une vision. L’Appreciative Visioning est le résultat de deux approches complémentaires : le Visioning et l’Appreciative Inquiry. Le Visioning : Le Visioning est un processus collaboratif permettant à un groupe d’établir sur papier le futur qu’il souhaite. Ce processus est issu du modèle de Doyle et permet de manière analytique et en 5 étapes de faire émerger les principaux axes stratégiques et plans d’action qui lui sont liés. L’Appreciative Inquiry : L’Appreciative Inquiry se concentre sur l’appréciation de ce qui est et de son devenir. La méthode cherche donc à accorder davantage d’importance aux meilleures expériences qu’ont connues les acteurs de l’entreprise, aux valeurs et aux aspirations les plus fortes dans l’organisation. Cette méthode part du postulat que l’approche par problèmes est déficitaire et que tout changement est facilité par un état d’esprit enthousiaste. La méthodologie L’exercice se base sur quatre questions clés, à savoir : « ce qui est ?», « ce qui pourrait être ?», « ce qui devrait être ? » et « ce qui sera ? ». Il permet d’aboutir aux conclusions d’une démarche analytique (principe du Visioning), mais à travers un état d’esprit quelque peu différent (principe de l’Appreciative Inquiry). Etape 1 : La première étape pour construire sa vision consiste à définir le projet et son horizon. Etape 2 : Elle repose sur l’appréciation de ce qui est. Pour ce faire, il est demandé aux participants de référencer divers éléments : leurs forces (humain, business, financier, client, offre, etc.), leur énergie fondatrice (les événements qui ont marqué, qui ont permis de réussir et qui ont rendu fier, etc.), leur cartographie des acteurs (qui sont les acteurs de la chaîne de valeur, quels sont leurs enjeux, quel est leur valeur ajoutée et les opportunités, etc.), les bénéfices et opportunités liés à leur écosystème (quels en sont les bénéfices, comment capitaliser davantage, etc.). Etape 3 : Elle consiste à imaginer ce qui pourrait être en dessinant sa vision et en la traduisant par des mots : « Notre entreprise sera une entreprise qui… Cela se verra à… ». Etape 4 : Une fois la vision mise sur le papier, on peut alors échanger plus facilement sur ce qui devrait être. Cette avant dernière étape a pour finalité de définir la trajectoire évolutive de l’écosystème. Etape 5 : En dernier lieu, il est temps d’innover sur ce qui sera : l’accompagnement des acteurs projets, la mise en œuvre, comment mobiliser et rendre chacun acteur et porteur de l’ambition. L’exercice est réalisé avec le CODIR en premier lieu, puis avec les managers (en co-animation avec le CODIR), enfin les managers réalisent l’exercice avec leurs équipes. La Vision du Codir est alors nourrie des autres Visions construction de la troisième voie. & Le leadership partagé Pour mettre en place une stratégie chemin faisant il est essentiel que tous les acteurs participent. Le CODIR doit accepter que la Vision évolue en permanence et que chacun y contribue. Identification avec le Codir du modèle de leadership de l’entreprise (en adéquation avec la culture d’entreprise), identification des comportements à mettre en place pour favoriser le leadership partagé (à l’appui des profils Leonardo) Engagement & Innovation Travail avec les managers sur les bonnes pratiques à mettre en place pour renforcer l’engagement des équipes Travail avec les managers pour favoriser la prise d’initiative (et donner droit à l’erreur) / Identification de coachs de l’initiative et mise en place de Lab de l’innovation / Travail avec les équipes sur les méthodes et outils favorisant la créativité + travail sur les comportements à adopter Orientation client Coopération Lors des ateliers de créativité, des projets d’innovation inter BU sont identifiés première étape favorisant la coopération + atelier sur la chaîne de valeur favorisant la convergence des équipes (et non l’alignement) Strategic Workforce Planning Travail avec les équipes RH pour : Former les équipes et développer les talents numériques dont l’entreprise a besoin (digital learning, blended learning, MOOC, RSE…). Notre parti pris : ces nouveaux outils permettent de mieux répondre à l’équation 70/20/10 selon laquelle 70% de ce que l’on sait provient de notre expérience, 20% de nos interactions, et les 10% restants de l’apprentissage formel. Autrement dit, l’auto-apprentissage représente 70% de ce que l’on sait, l’apprentissage social 20% et l’apprentissage formel 10%. Un MOOC efficace, comprenant la dimension sociale, permet donc de répondre parfaitement à cette équation. A prévoir également : Accompagner la mise en place des Big Data, former les recruteurs à de nouvelles méthodes et outils, donner plus de pouvoir aux RH en calculant toujours plus le ROI des actions RH menées