2. Marketing
Estratégico
Ing. Ana Vanessa Maldonado,MBA

3. La asignatura.
UNIDADES: 3
Total de horas: 96 horas
Limite de Faltas: 9 horas
70 - 100 Aprobado
50 - 69 Supletorio
49 o menos Reprobado
UNIDAD
TOTAL
PROYECTO/EXAMEN
NOTA
FINAL
Varios
Examen
Talleres Exposiciones
18 18 24 60 40 100

4. “Una empresa sólo
tiene dos funciones
básicas: Marketing
e Innovación”
Peter Drucker

5. Unidad1
Introducción al
marketing
estratégico.

6. Unidad 1: Introducción al marketing
estratégico
Objetivo de aprendizaje: Conocer los fundamentos de
marketing, comprender la definición y la importancia del
marketing estratégico en el siglo XXI.

7. Fundamentos de Marketing

8. ¿ Qué es el marketing ?
Definiciones:
“Función organizacional y un conjunto de procedimientos para generar,
comunicar, y entregar valor a los consumidores, así como para administrar
las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus
accionistas obtengan un beneficio”
Asociación Americana de Marketing
“Identificar y satisfacer las necesidades de forma rentable”
“El objetivo de marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que los productos
o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos”
Drucker

9. ConceptosbásicosdeMarketingestratégico
Proceso por el cual una empresa crea valor para sus clientes
elegidos. una vez creado el valor para sus clientes, la empresa
está autorizada a capturar una porción del mismo a través del
precio (robert j.dolan)
Proceso social y administrativo por el cual los grupos e
individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar
bienes y servicios (phillip kotler)

10. CAMBIOS EN LA DIRECCION DE MARKETING
Todos los empleados influyen en el cliente y deben
concebir a los consumidores como la fuente de
prosperidad para la empresa.
Del marketing como
responsabilidad de un
departamento al marketing como
responsabilidad de toda la
empresa.
El esquema de las organizaciones centradas en
divisiones de productos pasa a centrarse en los
segmentos de consumidores.
De la organización por productos
a la organización por segmentos
de consumidores.

11. La opción es tener marcas propias en lugar de
activos propios, mediante la subcontratación para
concentrarse en actividades claves.
Acuerdos de colaboración como “sociedad” con
proveedores y distribuidores clave, en el proceso
de generación de valor.
De emplear muchos proveedores
a trabajar con menos
proveedores en “sociedad”.
De la fabricación propia a la
compra de bienes y servicios a
terceros.

12. Activos intangibles: marcas, base de clientes,
empleados, distribuidores y proveedores.
Combinación de diversas herramientas que crean
una marca consistente para los consumidores.
De poner énfasis en los activos
tangibles a ponerlo en los
intangibles.
De crear marcas a partir de
publicidad a crear marcas a partir
de resultados y de comunicación
integrada

13. Las empresas consiguen participación de clientes
ofreciendo una gran variedad de ventajas a los
clientes actuales.
Las empresas calculan el valor en cada etapa
del ciclo de vida de cada cliente, diseñan
ofertas y fijan precios para obtener beneficios
en todo el ciclo del cliente.
de intentar conseguir mayor
participación en el mercado a
intentar conseguir mayor
participación de clientes.
De perseguir transacciones
rentable a centrarse en el valor a
lo largo del ciclo de vida de los
clientes.

14. El marketing en el siglo XXI, definición e
importancia del marketing estratégico

15. EstrategiasganadorasenelsigloXXI
Ante la nueva orientación del marketing y el cambio de la sociedad, Philip Kotler expone 7
estrategias de éxito en la actualidad, en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en
Barcelona, octubre 2004.
Estrategias ganadoras en el siglo XXI
1. Estrategia de bajos costes Reducir costes sin deteriorar las expectativas del cliente y la
esencia del negocio, aumentando la creatividad. Ejemplo: IKEA
2. Crear una experiencia única para el
consumidor
El cliente siente una experiencia excepcional, diferente por lo
que estará dispuesto a pagar un precio mayor.
3. Reinventar nuestro modelo de negocio No basta con hacerlo mejor, sino en hacer algo diferente.
4. Ofrecer calidad máxima en el producto Asociar la marca a la imagen de calidad para el cliente sienta
que tiene lo mejor.
5. Centrarse en nichos de mercado Diferenciar nuestro producto en función del cliente.
6. Ser innovador Innovación y lanzamiento continuo de nuevos productos.
Asociando la marca con modernidad
7. Ser el mejor en diseño Clientes que demandan productos bien diseñados

16. La estrategia
•Origen:
Del griego STRATEGOS (guiar un ejercito)
•Definición Tradicional:
El arte de dirigir operaciones militares
•Definiciones Alternativas:
Patrón de objetivos, políticas y planes para
alcanzar objetivos.
Acciones encaminadas a alcanzar un objetivo
concreto

17. Elementos claves en la Estrategia
Conocimiento
Investigación
Innovación
Valor para el
cliente
Rentabilidad SER DISTINTOS Y
ÚNICOS

18. Conceptos de Estrategia
En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares,
habilidad para dirigir.
H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia
como la dialéctica de la empresa con su
entorno. Este autor considera que la
planeación y la dirección estratégica son
conceptos diferentes, plantea la
superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es
el conjunto de decisiones que determinan la
coherencia de las iniciativas y reacciones de
la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978
señalan que estrategia es “las
características básicas del match que
una organización realiza con su
entorno”.

19. Bases Estratégicas
COMPETIR DIRECTAMENTE
INNOVAR
NO COMPETIR
NO HACER NADA
MORIR
LAS ESTRATEGIAS ESTÁN ORIENTADAS…

20. Qué es el Marketing Estratégico?
El marketing estratégico busca conocer las necesidades
actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos
nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e interés de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas
oportunidades y diseñar un plan de actuación u hoja
de ruta que consiga los objetivos buscados.

21. La importancia del marketing estratégico
El marketing está desempeñando un rol fundamental al
enfrentar esos desafíos.
Las finanzas, la gestión de operaciones, la contabilidad y
otras funciones empresariales realmente no tendrán
relevancia sin la suficiente demanda para los productos y
servicios de la empresa, para que ésta pueda tener
beneficios.
En otras palabras, una cosa no se concibe sin la otra.
Así que el éxito financiero a menudo depende de la
habilidad de marketing.

22. “ EL ARTE DE LA GUERRA DEL GENERAL SUN TZU”
https://www.youtube.com/watch?v=YNOQ6wjZhuY

23. Marketing Estratégico Vs. Marketing
Operativo

24. El marketing está formado por dos dimensiones completamente diferentes, pero
indudablemente complementarias.
Marketing Estratégico
• Estudia y analiza el mercado para poder detectar
nuevas oportunidades de negocio.
• Lanza propuestas de valor que ayuden a satisfacer las
demandas y necesidades detectadas.
• Detecta nuevas necesidades de los consumidores.
• Analiza la competencia.
• Estudia la demanda
• Evalúa oportunidades y amenazas
• Adapta a la empresa a continuos cambios
• Crea ventajas competitivas
• Define una estrategia de marketing
Marketing Operativo
• Trabaja las acciones de marketing y se enfoca al corto
plazo.
• Aterriza las estrategias al terreno de la acción y las
pone en marcha.
• Traduce las estrategias de marketing a un plan de
acción.
• Presupuesta cada una de las acciones de marketing.
• Determina que objetivos van a cumplirse
• Las acciones de marketing mas frecuentes son:
Lanzamiento, modificaciones de packaging y/o
producto, aplicación de descuentos, acciones digitales,
publicidad, promoción, marketing directo, patrocinios.

25. Diferencias entre Marketing Estratégico y
Marketing Operativo
• El marketing estratégico se centra en analizar el mercado y trabajar la estrategia de
marketing, por tanto las decisiones se toman a nivel de negocio y se adoptan haciendo
foco en el medio y largo plazo, además están poco estructuradas y presentan mayor
riesgo e incertidumbre.
• Por el contrario, el marketing operativo se encarga de diseñar y llevar a cabo las
acciones de marketing. El marketing operativo se trabaja con mayor frecuencia, esta
enfocado en el corto plazo, y si se ha trabajado previamente el marketing estratégico,
el riego y la incertidumbre son bajos.

26. • No servirá de nada trabajar correctamente la parte estratégica, si luego no se es capaz
de traducir dicha estrategia en acciones de marketing operativas que ayuden a cumplir
los objetivos empresariales.
• Por ende, tampoco servirá de nada trabajar perfectamente unas acciones de
marketing que no las respalden una correcta visión estratégica.
• Todas las empresas, absolutamente todas, deben trabajar ambas dimensiones del
marketing.
• El tamaño de la empresa o el sector al que pertenecen no deben ser excusas para
trabajar conjuntamente el marketing estratégico y el marketing operativo.

27. Marketing y valor para el cliente.

28. Objetivosdeaprendizaje:Entendercomoseencuentracompuesta
labasesorganizacionalesdeunaempresaycomprendercomoel
marketingotorgavaloralclienteatravésdeunacadenade
suministros.

29. La cadena de valor
• Michael Porter, ha propuesto la cadena de valor como una
herramienta para identificar varias maneras de crear más valor
para el cliente.
• Según este modelo, cada empresa es una síntesis de actividades
llevadas a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y
apoyar al producto.
• La cadena de valor identifica nueve actividades estratégicamente
relevantes — cinco primarias y cuatro de apoyo — que crean valor
y costos en un negocio específico.

30. La cadena de valor
• Logística de entrada: traer
materiales al negocio.
• Operaciones: transformar los
materiales en productos
terminados.
• Logística de Salida: Envío de
productos terminados.
• Marketing: Incluyendo el
proceso de ventas.
• Servicio: Atenciones.
ActividadesPrimarias
• Aprovisionamiento.
• Desarrollo de tecnología.
• Gestión de Recursos Humanos.
• Infraestructura de la empresa
ActividadesdeApoyo

31. Fundamentos de planeación estratégica
de marketing.
Objetivosde aprendizaje: Identificar los fundamentos
pertinentesa la planificaciónde marketing,
considerandoenfoquestradicionales y actuales.

32. Conceptos
En la Planeación estratégica los gerentes hacen corresponder los recursos de la
organización con sus oportunidades de Marketing en el largo plazo. Una perspectiva a
largo plazo no significa que los planes se ejecutan con lentitud. La expresión ventana
estratégica se usa para referirse al tiempo limitado en que los recursos de una empresa
concuerdan con una oportunidad particular en el mercado.

33. Estructura de la Planeación
PlaneaciónEstratégicadela
Empresa Definir la misión corporativa
Analizar la situación
Plantear los objetivos de la organización
Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos

34. Procesos Empresariales Básicos en el
Marketing Estratégico
Procesos de Investigación de Mercados
• Todas las actividades relativas a recopilar y manejar información del mercado.
Procesos de realización de la oferta.
• Todas las actividades de investigación, desarrollo y rápido lanzamiento de ofertas nuevas de alta
calidad, y dentro del presupuesto.
Procesos de adquisición de clientes.
• Todas las actividades para definir los mercados meta y la búsqueda de nuevos clientes.
Procesos de gestión de relaciones con clientes.
• Todas las actividades para profundizar la comprensión, relaciones y ofertas para los clientes
individuales.
Procesos de gestión de pedidos.
• Todas aquellas actividades relacionadas con la recepción y aprobación de pedidos, el envío oportuno
de los bienes, y el sistema de cobro.

35. Definición de la misión corporativa
Una declaración de misión clara y bien pensada provee un sentido compartido de
propósito, dirección y oportunidad.
Se centran en un numero limitado de metas
• Concretarse y especificar claramente la declaración sin exigir demasiado.
Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa
• Prioriza la información donde los empleados deberán participar de manera individual por su desempeño
Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operara la empresa.
• Establecer algunas dimensiones competitivas que sean claves en la declaración de la misión
Tienen una visión de largo plazo
• La dirección deberá cambiar la misión solamente cuando ésta deje de ser relevante.
Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible.
• En cuanto menos palabras tenga, es mejor.

36. Objetivos de Marketing
• La adecuada formulación de los
objetivos permitirá efectuar las
labores de control.
• Los objetivos deben ser coherentes
entre si, y estar jerarquizados.
• Es muy importante hacer una
distinción entre objetivos
largoplacistas (2-3 años) y
cortoplacistas (1 año), pues ello
facilitara la elección entre las
estrategias y acciones más
adecuadas.

37. Modelos de planificación estratégica

38. La matriz DOFA
En esta matriz se logra formular estrategias de las debilidades, oportunidades, fuerzas
y amenzas (DOFA).
Este instrumento sirve para determinar estrategias especificas para cada escenario, a
través de la confección de combinaciones entre cada sector.

39. La matriz DOFA
MATRIZ DOFA
NOMBRE DEL NEGOCIO
FUERZAS-F
Se anota las fuerzas
DEBILIDADES-D
Se anota las debilidades
OPORTUNIDADES-O
Se anota las
oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
Se usa las fuerzas para
aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS-DO
Se supera las debilidades
aprovechando las
oportunidades
AMENAZAS-A
Se anota las amenazas
ESTRATEGIAS-FA
Se usa las fuerzas para evitar
las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
Se reduce las debilidades y
se evita las amenazas

40. La matriz DOFA
Estrategias FO
• Usan las
fuerzas
internas para
aprovechar las
oportunidades
externas
Estrategias DO
• Supera las
debilidades
internas
aprovechando
las
oportunidades
externas.
Estrategias FA
• Aprovechan
las fuerzas de
la empresa
para evitar o
disminuir las
repercusiones
de las
amenazas
externas
Estrategias DA
• Son tácticas
defensivas que
pretenden
disminuir las
amenazas del
entorno.

43. MATRIZ DOFA
NOMBRE DEL NEGOCIO
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

44. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica analiza qué conjunto de negocios y productos se ajusta mejor a las
ventajas y desventajas de la empresa en relación con las oportunidades de su medio.
Considera la cartera de negocios actual de una empresa la cual contribuye a los resultados
empresariales a corto y largo plazo en función de su posición actual y futura e identifica qué negocios
deberán recibir más atención y recursos y desarrollar estrategias de crecimiento para agregar
productos o negocios nuevos a la cartera para defender la posición estratégica, o los negocios que
requerirán que se reduzca el enfoque para conseguir una mayor contribución con los recursos
actualmente disponibles, y en otros se reducirán el presupuesto en la medida que se considere la idea
de abandonar el negocio o área producto-mercado concreta.

45. La alta dirección no puede decidir qué hacer solo basándose en impresiones, se necesitan
herramientas analíticas para clasificar los negocios según su potencial de beneficios o
utilidades, citadas a continuación:
1.- VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO.
2.- GRID COMERCIAL: GENERAL ELECTRIC GE.
3.- MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP BCG.

46. 1.- VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO.
Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio le sirven para proyectar el nivel de ventas, sin
embargo regularmente se genera una brecha entre las ventas alcanzadas y las ventas proyectadas en el
horizonte considerado, por tanto la dirección tendrá que actuar para eliminar esta distancia mediante la
planificación estratégica.
El primer paso consiste en identificar las siguientes oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los
negocios:
CRECIMIENTO INTENSIVO para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales.
CRECIMIENTO INTEGRADO para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales.
CRECIMIENTO DIVERSIFICADO para incluir negocios atractivos que carecen de relación con los actuales.

47. CRECIMIENTO INTENSIVO
La alta dirección de la empresa debe evaluar si existen oportunidades para mejorar los resultados de los
negocios existentes. Para detectar nuevas oportunidades de crecimiento en las unidades estratégicas de
negocio de una organización, se plantea la matriz de expansión de producto-mercado propuesta por Ansoff.
PRODUCTOS
ACTUALES
PRODUCTOS
NUEVOS
MERCADOS ACTUALES
1. Estrategia de
penetración de mercados.
3. Estrategia de desarrollo
de productos.
MERCADOS
NUEVOS
2. Estrategia de desarrollo
de mercados
Estrategia de
Diversificación.
MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

48. 1.- ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO.
Inicialmente la empresa considera si puede conseguir mas participación de mercado con sus
productos y mercados actuales.
Este tipo de estrategia se enfoca en acciones de marketing mas intensas para incrementar ventas
mediante:
1) Penetración de segmento: persuadir a los clientes actuales a comprar más del producto.
2) Ampliación de segmentos : Atraer a clientes de la competencia.
3) Reposicionamiento del Producto: Persuadir a los clientes no decididos a transformarse en
prospectos.

49. 2.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS.
A continuación se considera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados cuyas necesidades puedan
ser satisfechas por los productos actuales de la empresa a través de:
1) Expansión hacia nuevos segmentos de mercado: Identificación de grupos de usuarios potenciales.
2) Expansión Geográfica: Ampliación a mercados a los que no ha llegado aún, hacia el ámbito regional,
nacional e internacional.

50. 3.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS.
Posteriormente la dirección debe estudiar la posibilidad de desarrollar nuevos productos de interés para
sus mercados actuales, considerando que existe y se puede aprovechar el comportamiento de lealtad de sus
clientes mediante:
1) Añadir nuevas características a los productos.
2) Mejorar el producto.
3) Ampliar la línea de productos.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN.
Finalmente se debe analizar si la empresa necesita concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados, sin embargo esta estrategia resultante del análisis de Ansoff a diferencia
de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimiento intensivo.

51. La organización recurre a las tres estrategias de crecimiento intensivo: penetración de mercados, desarrollo de
mercados y de productos cuando identifica que su oportunidad es "cultivar" de manera intensiva los mercados
actuales de la empresa, es decir en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no
han sido explotadas en su totalidad.

52. CRECIMIENTO INTEGRADO
Consiste en aprovechar las fortalezas que tiene una determinada organización en el sector que opera para
ejercer control sobre los proveedores, distribuidores o competidores.
En ese sentido, una empresa puede realizar:
1) Integración hacia atrás: Se da cuando la empresa incrementa su control mediante adquisición o alianzas
estratégicas con sus proveedores principales.
2) Integración hacia adelante: La empresa asegura su control sobre el sistema de distribución por sistemas
de franquicias o de contratos de exclusividad.
3) Integración horizontal: Ocurre cuando la organización aumenta su control con respecto a sus
competidores. El objetivo reforzar la posición competitiva absorbiendo a algunos competidores.

53. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO
Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía,
adquieren pleno sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes y
que resultan enormemente atractivo para la empresa.
1) Estrategias de diversificación horizontal:
Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la empresa, los cuales no están relacionados
tecnológicamente con los productos existentes, básicamente buscan atraer clientes existentes.
2) Estrategias de diversificación en conglomerado:
Consisten en que la empresa podría intentar buscar negocios que no estén relacionados con su tecnología,
know how, productos o mercados.
3) Estrategias de diversificación concéntrica:
Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya
existentes, aunque los nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores.

54. 2.- MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP O BCG.
Modelo también llamado matriz crecimiento-participación utilizado por las
organizaciones para clasificar cada una de sus UEN (o también productos
principales) de acuerdo con dos factores su participación de mercado en
relación con la competencia y la tasa de crecimiento de la industria o
mercado en la que opera la unidad estratégica de negocios, estos a su vez
se dividen en categorías altas y bajas, formando cuatro cuadrantes que
representan categorías distintas de las UEN.

55. Al desarrollar esta matriz se obtienen tres diferentes conocimientos:
1. El despliegue gráfico ofrece una visualización de las fortalezas de las Unidades Estratégicas de
Negocios incluídas en el portafolio.
2. Se trata de un instrumento para identificar la capacidad que cada Uen tiene para generar flujo de
efectivo, así como las necesidades de dinero fresco que requiere cada negocio.
3. Debido al hecho de que cada Unidad de negocio tiene y muestra características específicas
propias, esto puede sugerir al estratega direccionalidades estratégicas únicas para cada negocio

56. VACAS DE EFECTIVO
ESTRELLAS
PERROS
INTERROGACIONES
BAJA
ALTA
FUERTE DEBIL
TASADECRECIMIENTODELAINDUSTRIA
OMERCADO
PARTICIPACION RELATIVA(UEN) EN EL MERCADO
MATRIZ BCG
01
0 %
10 %
20 %
0.51.52
$
* ?
X
Secuencia
Negativa
SecuenciaIdeal

57. Las categorías difieren no sólo en cuanto a la participación de mercado y la tasa de crecimiento de la
industria sino también por las necesidades de efectivo y las estrategias apropiadas.
ESTRELLAS:
Son UEN o negocios muy atractivos con un alto crecimiento de la industria o del mercado a través de
los cuales la empresa ha construido una fuerte posición competitiva por su alta participación relativa de
mercado, generan las más grandes cantidades de efectivo pero al mismo tiempo requieren esa misma
cantidad de dinero fresco para mantenerse en calidad de estrellas y que la empresa conserve su
posición competitiva en mercados con crecimiento acelerado. Las estrellas son rentables si se
convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía.

58. VACAS DE EFECTIVO:
Estas UEN generan para toda la empresa el volumen más importante de efectivo. Muestran una gran
participación en el mercado y se desarrollan en mercados o industrias maduras o de bajo crecimiento,
la mayoría de sus clientes se han quedado algún tiempo y siguen leales los costos de marketing de una
vaca de efectivo no son elevados, por lo que generan mas efectivo del que puede reinvertirse en sus
operaciones, por lo que pueden se “ordeñadas” para sustentar la necesidad de recursos de otras UEN.
Cuando el crecimiento de un mercado o industria disminuye las estrellas pasan a esta categoría.
INTERROGACIONES:
UEN caracterizadas por su baja participación en el mercado con tasas altas de crecimiento por lo general se trata
de UEN nuevas que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, recursos que deberán ser
generados por otras UEN.

59. Son UEN interrogantes porque se encaminan a cualquier destino: éxito o fracaso, en estos casos
debe tomarse una decisión, invertir para que el UEN crezca o eliminarla, caso contrario la UEN con el
tiempo pasará a ser perro.
PERROS:
Tienen estas UES una baja participación en el mercado y operan en industrias con tasas de
crecimiento bajas. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún
dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones
(como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de
liderazgo). Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y
necesitan ser reestructurados o eliminados.

60. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego
a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

61. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ BCG
Está constituida en base a dos criterios:
La tasa de crecimiento del mercado o industria de referencia:
Representa el indicador del atractivo actual y futuro de la industria, en la matriz se distinguen dos zonas
en función de esta dimensión según que se considere alta o baja la tasa de crecimiento.
TC* = TOTAL MERCADO AÑO n – TOTAL MERCADO AÑO n-1 *100
TOTAL DEL MERCADO AÑO n-1
* Tasa de crecimiento promedio del sector o de la industria si aplica.
* Tasa de crecimiento del PIB para empresas con diversificación en conglomerado.

62. La participación (%) relativa de la UEN con respecto al competidor más fuerte o líder.
Es la posición competitiva de la empresa indicando la capacidad de una UEN para generar recursos. Se
define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y la de la mayor empresa
competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de
referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio.
PRM = VENTAS DE LA UEN O EMPRESA
VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR
* 1 es el punto medio.
* > 1.5 indica fuerte dominio del mercado.

63. EJERCICIO
La importadora D y G atiende cuatro mercados con sus diferentes Unidades Estratégicas de Negocio
organizadas en:
UEN a. Productos para limpieza y tratamientos de líquidos.
UEN b Productos para el cuidado personal.
UEN c Productos de limpieza a nivel industrial.
UEN d. Productos de limpieza de hogares.
Datos UEN A UEN B UEN C UEN D
Cifra de ventas del mercado en miles en 2015. 100 300 850 500
Cifra de ventas del mercado en miles en 2016 108 315 950 560
Cifra de ventas en miles en 2016 del Competidor 1 20 80 50 300
Cifra de ventas en miles en 2016 del Competidor 2 40 50 60 150
Cifra de ventas en miles en 2008 de las UEN de la
empresa.
30 100 100 50

64. Hasta esta fase ahora la tarea de planificación de cartera de la empresa consiste en determinar que papel
asignarle a cada UEN en el futuro.
Aumentar: El objetivo es aumentar las participaciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias
a corto plazo para lograr ese objetivo, esto es apropiado para interrogantes cuya participación tiene que crecer para
que se conviertan en estrellas.
Mantener: La participación porción de mercado de las UEN, esto es apropiado para vacas lecheras de efectivo
fuertes, a fin de que continúen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo.
Cosechar: El objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo
plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo débiles con interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte.
Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compañía no puede financiar.

65. ESTRATEGIAS DE UEN-INTERROGANTE
Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de unas estrategias de
marketing se enfocan en tener una ventaja diferencial fuerte para lograr el apoyo de los clientes,
lo que se traduce en necesidades de inversión de recursos. Son las llamadas a convertirse en las
UEN estrella.
ESTRATEGIAS DE UEN-VACA
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas son nulas, y como no
precisan recursos adicionales llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las estrategias deben
estar orientadas a defender la participación en el mercado reforzando la lealtad del cliente.

66. ESTRATEGIAS DE UEN-ESTRELLA
Son imperativas unas estrategias de marketing agresivas para que las estrellas se mantengan o
aumenten su participación.
ESTRATEGIAS DE UEN-PERRO
La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde se
pueda, o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando
una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla.
Sin embargo puede presentarse situaciones en las que es difícil de impulsar o reposicionar la UEN ya que
absorben muchos recursos, lo lógico seria desinvertir o deshacerse de ellas.

67. TALLER
1. selecciones un producto especifico que use a diario (como alimentos, artículos de
tocador o su automóvil) y responda:
- quien es usted? (segmento de mercado)
- que hace con el productos? (consumo, almacenamiento, etc)
- donde la compra?
- cuando compra el producto?
-por qué y cómo selecciona el producto?
- por que no compra los productos de la competencia
Suponga que sus respuestas son similares a las de millones de otros consumidores.
Con base en este perfil. Como enfocaría la estrategia de marketing para este producto
particular?

68. 2. Considere la última compra que haya realizado. Liste a los
competidores de marca, productos, genéricos y el presupuesto total
para este producto. En un sentido general, que se necesitaría para
cambiar a otro tipo de competidor? Existen situaciones que lo
impulsarían a cambiar a un competidor genérico? Cuándo se
volverían más relevantes los competidores de prepuesto total para su
proceso de toma de decisiones?

69. 3.- GRID COMERCIAL GE O MATRIZ MCKINSEY
Las organizaciones también se valen de la matriz GE para clasificar las UEN o los principales
productos sobre la base de dos factores: el atractivo de mercado y la posición del negocio y cada uno
de éstos se califica de acuerdo con varios criterios.
INVERSIÓN Y
CRECIMIENTO
INVERSION Y
CRECIMIENTO
SELECTIVO
INVERSIÓN Y
CRECIMIENTO
SELECTIVO
SELECCION
PROTECTORA
SELECCIÓN
PROTECTORA
SELECCION
PROTECTORA
COSECHAR CON
TACTICAS VISIBLES
COSECHAR CON
TACTICAS INVISIBLES
ELIMINAR
RAPIDAMENTE
Alta
Media
Baja
Fuerte Media Débil
ATRACTIVODELMERCADO
VENTAJA COMPETITIVA
600 0100200
0
400
200
100
600
400

70. ATRACTIVO DE UN MERCADO
Para estimar el índice de atractivo de un mercado las empresas pueden hacerse la siguiente pregunta :
Qué factores hacen que un mercado sea atractivo ?
Entre los factores mas utilizados se incluyen las fuerzas del mercado, nivel de competencia, accesibilidad al mercado, estos se
pueden tener diferentes dimensiones:
 Fuerzas del Mercado. (Tamaño del mercado, tasa de crecimiento )
 Intensidad de la Competencia. (Numero y tipo de competidores, rivalidad en precios, Sustitutos)
 Accesibilidad del Mercado. (Barreras de entrada)
 Rentabilidad de la Industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social, legislativo, económico

71. VENTAJAS COMPETITIVAS
Para estimar el índice de ventajas competitivas o diferenciales las empresas pueden hacerse la siguiente pregunta :
Que hace que la posición de un negocio sea fuerte o débil ?
Entre los factores mas utilizados se incluyen dimensión de diferenciación, costos, marketing , estos se pueden agrupar en
diferentes dimensiones:
 Crecimiento de la participación en el mercado
 Costos unitarios
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto o servicio
 Imagen de la marca
 Capacidad productiva, gerencial
 Estructura de la competencia fortalezas y debilidades de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo .

72. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ GE
En la matriz atractivo-competitividad se plantea cuatro fases:
1. Identificación de los factores o criterios para cada UEN mas relevantes (atractivo-competitividad).
2. Ponderación y calificación de los factores o criterios para cada UEN (o producto principal).
3. Luego con las puntuaciones individuales en relación a lo atractivo del mercado y su ventaja
competitiva se ubica cada UEN en la matriz .
4. Finalmente se procede a la evaluación de posición y a las recomendaciones estratégicas.

73. EJEMPLO…..
EVALUACIÓN Y PONDERACIÓN DE LOS FACTORES
(ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD)
UEN C Chocolates
ATRACTIVO DE MERCADO PONDERACION* CALIFICACION TOTAL
Tamaño del mercado 40 4 160
Tasa de crecimiento 35 5 175
Barreras de entrada 15 3 45
Nivel tecnológico 10 2 20
100 400
VENTAJA COMPETITIVA PONDERACION CALIFICACION TOTAL
Cuota de mercado 40 4 160
Crecimiento de la participación de mercado 20 3 60
Imagen 25 3 75
Capacidad Productiva 15 2 30
100 325
5= Muy Alta 4=Alta 3=Medio 2=Baja 1=Muy Baja
* La ponderación es el peso o importancia que se asigna en base a las características de una UEN determinada

74. Este modelo sirve básicamente para determinar que UEN o producto importante debe estimularse para
que crezca, cuáles hay que mantener en su posición actual y cuáles hay que eliminar, la ubicación de una
UEN en la matriz GE revela como debe ser tratada:
Estrategia de Invertir: Las UEN de las 3 celdas de la parte superior derecha deben recibir recursos
amplios, para fortalecer estos negocios se requieren esfuerzos de marketing bien financiados.
Estrategia de Proteger: Los recursos se asignan selectivamente a estas UEN ubicadas en la
diagonal, las estrategias son defensivas para mantener la posición actual en el mercado mientras genere el
efectivo que necesiten otras UEN.
Estrategia de Cosechar: Estas UEN no tienen atractivo de mercado ni una posición fuerte no reciben
recursos sustanciales lo ideal es explotar al máximo las utilidades que queden.
Estrategia de Desmontar: Aquí las UEN no deberían recibir recursos, quizás lo mejor sea
eliminarlas de la cartera.