Rex Voodoo reconstruire des produits en transition agile.pdf

Agile En Seine
Agile En SeineAgile En Seine
19 & 20 septembre 2023 - Paris, Niort
Rex Voodoo
Reconstruction des produits en transition Agile
PLATINUM SPONSOR
GOLD SPONSOR
SILVER SPONSOR
PARTENAIRE
Mon rôle chez Voodoo
• Conseil & application de la stratégie
• Recueil des besoins utilisateurs
• Définition des OKR trimestre par trimestre
• Mise en place de KPIs, pivot si nécessaire
• Communication au management
Product Manager / Owner
• Macro estimation des OKR
• Validation de l’engagement de l’équipe
• Priorisation de l’ordre de développement
• Découpage en EPIC et écriture des US
• Gestion du backlog et des sprints
• Animation des cérémonies agiles de l’équipe
Sommaire
Voodoo et contexte de mission
Starting point : orga & produits
Pivot Agile : nouvelle orga & produits
Réussites et échecs
3
01
02
03
04
Voodoo et contexte de
mission
Coeur d’activité chez Voodoo
Publisher d’app mobile
• Casual & Hypercasual + Social
• Commercialisation des apps
Studio
Prototype
Gates de
validation
Set up de la
config de l’app
Set up
Monetization
Scaling de
l’acquisition
Focus data science
• Prédiction des durées de vie des apps, campagnes
• Algorithme d’automatisation des campagnes
Home Made Products
• Volume et scaling trop important
• Produits développés en interne
Contexte de la mission
● Equipe produit en place
qui vient du métier
● Transition vers l’Agile à
initier et accompagner
Monter en compétences
● Process d’équipes
opérationnels
● Process produit &
discovery stratégique
Intégrer de nouveaux process Restructurer les équipes
● Rendre autonome les
équipes techniques
● Rendre autonome les
équipes Produit
6
Starting point : ancienne
organisation et produits
Organisation d’équipe initiale
3 Produits
8
6 Développeurs
(back & fullstack)
0 Product Manager
Kitchen
Kitchen : présentation du produit
• Coeur du business chez Voodoo
- Publishing d’application
- Monetisation des apps
- Acquisition des utilisateurs
• 3 groupes d’utilisateurs différents
• Produit live depuis 2 ans
• Construit en direct entre users et
développeurs
• Blocs fonctionnels rajoutés au fil du
temps
Kitchen : présentation du contexte
Bus factor élevé et maintenance évolutive conséquente
• Pour rappel : aucun PO/PM
• 2 développeurs en interne dont 1 qui change d’
équipe
• Outil utilisé par 3 services différents
• Charge du support conséquente et critique
• Aucun process en place pour prioriser les
évolutions ainsi que la criticité des bugs
Kitchen : les problématiques
• Aucune documentation produit ni technique
• Pas de centralisation des besoins utilisateurs
• Backlog et suivi des développements passés, en cours ou
à venir inexistant
• Perte de connaissance produit et technique
Kitchen : les résultats
I chose to accept it, partly
Résultat après 10 mois :
• Sécurisation d’un produit central
• Amélioration de la rapidité d’exécution de l’équipe
• Amélioration de la la scalabilité du marketing
Mais…
• Aucune intégration conséquente ou de nouveaux services
en l’état conseillés
Ice Cream
Ice Cream : présentation du produit
• Outil d’upload et d’édition de
playable
• Permet la customization à travers
de nombreux paramètres
• Objectif : générer des itérations
très rapidement pour tester leur
performance
• Ces playables doivent également
respecter les pré-requis
techniques des différents Ad
Networks
Ice Cream : présentation du contexte
• Première version sur une ancienne stack technique
• Développement de la refonte initié par le développeur
d’une équipe externe
• Équipe sur le départ à mon arrivée
• Aucun product management, échanges utilisateurs et
qualifications du besoin gérés par le développeur
• Backlog technique uniquement
• Développement repris par une équipe de 2 juniors
Ice Cream : les problèmes
Your second mission you have to accept
• Specifications techniques et non produits ou user centrics
• Utilisateurs pas en phase entre eux sur l’attendu
• Flou total sur l’existant et le reste à faire, même après 2
semaines de suivi
• Aucun environnement de développement, recette ou de
production
Ice Cream : les résultats
I chose to accept it, by starting over
• Intégration du lead developer pour structurer l’équipe
• Mise en place des environnements de développement et
de production…
• … Qui ont mis en lumière l’inexistence de workflow
fonctionnel
• Repartir d’une page blanche avec une base saine
• Story mapping pour définir les besoins et priorités
• 6 mois pour un MVP, 1 an de développement au total et
beaucoup de communication auprès du management et
des utilisateurs.
Pivot Agile : nouvelle
organisation & produit
11 - 15
Développeurs
1
Head of Product
4 produits
Nouvelle
organisation
Kitchen
Ice Cream
3
Products Managers
20
Render Kid
Auto Bid
11 - 15
Développeurs
Priorisation en OKR puis RICE
Review & Demo
Retrospective avec les users
Nouvelle
organisati
on
21
Méthodo & ateliers
Fonctionnement
Framework
Scrum
Formation en point d’entrée
Support en cas de question
Intervention en cas de besoin
Cérémonies & board scrum
Sprint de 2 semaines
Sizing en Tshirt puis Story Point
Coach agile
Et si on initiait un nouveau produit…
Cette fois-ci avec une méthodologie ?
22
Voodoo Growth Platform
Voodoo Growth Platform
All-in-one place
• Constat : impossibilité des partenaires d’utiliser
les outils actuels, user workflow cross-produits
chaotique
• Besoin : scale le business des partenaires, gagner
en efficacité et rapidité
• Bonus : refacto des services mal conçus
• Stratégie : commencer par ce qui n’existe pas ou
ne fonctionne pas
Voodoo Growth Platform
Your third mission… and you will accept it
• Discovery et définition des priorités
• Spécifier un MVP et prévoir la vision long terme
• Définir le nombre et taille d’équipes, s’assurer du split
fonctionnel entre feature team
• Prendre en charge l’opérationnel
VGP : les résultats
• 2 mois de discovery et de mise en
place de l’organisation
• 3 mois pour éprouver les process
et la collaboration feature team
• Qui a abouti à un MVP brut mais
fonctionnel
• Réactivité très forte des
problématiques rencontrées
entre chaque itération
Réussites & échecs d’une
Product Manager
Réussites
Echecs
Réussites
● Instaurer une confiance et un environnement de
travail sécurisant
● Passer d’une équipe de 4 à 3x8 pour VGP
● Passer d’un produit en interne à un produit ouvert
aux partenaires
● Livraison de Ice Cream malgré les embûches
grâce aux nouveaux process
● Lancement de la production de VGP en
seulement quelques semaines
● Des OKRs cohérents compliquées à définir
● Peu de KPIs en place sur les anciens outils et très
peu de latéralité pour en implémenter
● Feature majeure qui n’a été priorisée dans aucune
équipe
● Des mises à jours d’API sous le radar
● Des consultants externes désabusés de la
politique de contrôle
Une aventure complexe & intense, avec
une mise en perspective de
l’amélioration en continu révélatrice
29
Conclusion
Merci !
Des questions ?
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Rex Voodoo reconstruire des produits en transition agile.pdf

  • 1. 19 & 20 septembre 2023 - Paris, Niort Rex Voodoo Reconstruction des produits en transition Agile
  • 3. Mon rôle chez Voodoo • Conseil & application de la stratégie • Recueil des besoins utilisateurs • Définition des OKR trimestre par trimestre • Mise en place de KPIs, pivot si nécessaire • Communication au management Product Manager / Owner • Macro estimation des OKR • Validation de l’engagement de l’équipe • Priorisation de l’ordre de développement • Découpage en EPIC et écriture des US • Gestion du backlog et des sprints • Animation des cérémonies agiles de l’équipe
  • 4. Sommaire Voodoo et contexte de mission Starting point : orga & produits Pivot Agile : nouvelle orga & produits Réussites et échecs 3 01 02 03 04
  • 5. Voodoo et contexte de mission
  • 6. Coeur d’activité chez Voodoo Publisher d’app mobile • Casual & Hypercasual + Social • Commercialisation des apps Studio Prototype Gates de validation Set up de la config de l’app Set up Monetization Scaling de l’acquisition Focus data science • Prédiction des durées de vie des apps, campagnes • Algorithme d’automatisation des campagnes Home Made Products • Volume et scaling trop important • Produits développés en interne
  • 7. Contexte de la mission ● Equipe produit en place qui vient du métier ● Transition vers l’Agile à initier et accompagner Monter en compétences ● Process d’équipes opérationnels ● Process produit & discovery stratégique Intégrer de nouveaux process Restructurer les équipes ● Rendre autonome les équipes techniques ● Rendre autonome les équipes Produit 6
  • 8. Starting point : ancienne organisation et produits
  • 9. Organisation d’équipe initiale 3 Produits 8 6 Développeurs (back & fullstack) 0 Product Manager
  • 11. Kitchen : présentation du produit • Coeur du business chez Voodoo - Publishing d’application - Monetisation des apps - Acquisition des utilisateurs • 3 groupes d’utilisateurs différents • Produit live depuis 2 ans • Construit en direct entre users et développeurs • Blocs fonctionnels rajoutés au fil du temps
  • 12. Kitchen : présentation du contexte Bus factor élevé et maintenance évolutive conséquente • Pour rappel : aucun PO/PM • 2 développeurs en interne dont 1 qui change d’ équipe • Outil utilisé par 3 services différents • Charge du support conséquente et critique • Aucun process en place pour prioriser les évolutions ainsi que la criticité des bugs
  • 13. Kitchen : les problématiques • Aucune documentation produit ni technique • Pas de centralisation des besoins utilisateurs • Backlog et suivi des développements passés, en cours ou à venir inexistant • Perte de connaissance produit et technique
  • 14. Kitchen : les résultats I chose to accept it, partly Résultat après 10 mois : • Sécurisation d’un produit central • Amélioration de la rapidité d’exécution de l’équipe • Amélioration de la la scalabilité du marketing Mais… • Aucune intégration conséquente ou de nouveaux services en l’état conseillés
  • 16. Ice Cream : présentation du produit • Outil d’upload et d’édition de playable • Permet la customization à travers de nombreux paramètres • Objectif : générer des itérations très rapidement pour tester leur performance • Ces playables doivent également respecter les pré-requis techniques des différents Ad Networks
  • 17. Ice Cream : présentation du contexte • Première version sur une ancienne stack technique • Développement de la refonte initié par le développeur d’une équipe externe • Équipe sur le départ à mon arrivée • Aucun product management, échanges utilisateurs et qualifications du besoin gérés par le développeur • Backlog technique uniquement • Développement repris par une équipe de 2 juniors
  • 18. Ice Cream : les problèmes Your second mission you have to accept • Specifications techniques et non produits ou user centrics • Utilisateurs pas en phase entre eux sur l’attendu • Flou total sur l’existant et le reste à faire, même après 2 semaines de suivi • Aucun environnement de développement, recette ou de production
  • 19. Ice Cream : les résultats I chose to accept it, by starting over • Intégration du lead developer pour structurer l’équipe • Mise en place des environnements de développement et de production… • … Qui ont mis en lumière l’inexistence de workflow fonctionnel • Repartir d’une page blanche avec une base saine • Story mapping pour définir les besoins et priorités • 6 mois pour un MVP, 1 an de développement au total et beaucoup de communication auprès du management et des utilisateurs.
  • 20. Pivot Agile : nouvelle organisation & produit
  • 21. 11 - 15 Développeurs 1 Head of Product 4 produits Nouvelle organisation Kitchen Ice Cream 3 Products Managers 20 Render Kid Auto Bid
  • 22. 11 - 15 Développeurs Priorisation en OKR puis RICE Review & Demo Retrospective avec les users Nouvelle organisati on 21 Méthodo & ateliers Fonctionnement Framework Scrum Formation en point d’entrée Support en cas de question Intervention en cas de besoin Cérémonies & board scrum Sprint de 2 semaines Sizing en Tshirt puis Story Point Coach agile
  • 23. Et si on initiait un nouveau produit… Cette fois-ci avec une méthodologie ? 22
  • 25. Voodoo Growth Platform All-in-one place • Constat : impossibilité des partenaires d’utiliser les outils actuels, user workflow cross-produits chaotique • Besoin : scale le business des partenaires, gagner en efficacité et rapidité • Bonus : refacto des services mal conçus • Stratégie : commencer par ce qui n’existe pas ou ne fonctionne pas
  • 26. Voodoo Growth Platform Your third mission… and you will accept it • Discovery et définition des priorités • Spécifier un MVP et prévoir la vision long terme • Définir le nombre et taille d’équipes, s’assurer du split fonctionnel entre feature team • Prendre en charge l’opérationnel
  • 27. VGP : les résultats • 2 mois de discovery et de mise en place de l’organisation • 3 mois pour éprouver les process et la collaboration feature team • Qui a abouti à un MVP brut mais fonctionnel • Réactivité très forte des problématiques rencontrées entre chaque itération
  • 28. Réussites & échecs d’une Product Manager
  • 29. Réussites Echecs Réussites ● Instaurer une confiance et un environnement de travail sécurisant ● Passer d’une équipe de 4 à 3x8 pour VGP ● Passer d’un produit en interne à un produit ouvert aux partenaires ● Livraison de Ice Cream malgré les embûches grâce aux nouveaux process ● Lancement de la production de VGP en seulement quelques semaines ● Des OKRs cohérents compliquées à définir ● Peu de KPIs en place sur les anciens outils et très peu de latéralité pour en implémenter ● Feature majeure qui n’a été priorisée dans aucune équipe ● Des mises à jours d’API sous le radar ● Des consultants externes désabusés de la politique de contrôle
  • 30. Une aventure complexe & intense, avec une mise en perspective de l’amélioration en continu révélatrice 29 Conclusion