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Empreendedorismo - 10 passos para criar uma empresa

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A Juventude Socialista de Fornos de
                           Algodres reuniu um conjunto de
                           d...
Índice
Escrever título do capítulo (nível 1) ................................................................................
10 Passos para Criar uma Empresa


1º Passo: O Empreendedor

A criação de uma empresa está sujeita a várias condicionantes...
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  2. 2. Índice Escrever título do capítulo (nível 1) ............................................................................................. 1 Escrever título do capítulo (nível 2) .......................................................................................... 2 Escrever título do capítulo (nível 3) ...................................................................................... 3 Escrever título do capítulo (nível 1) ............................................................................................. 4 Escrever título do capítulo (nível 2) .......................................................................................... 5 Escrever título do capítulo (nível 3) ...................................................................................... 6 1
  3. 3. 10 Passos para Criar uma Empresa 1º Passo: O Empreendedor A criação de uma empresa está sujeita a várias condicionantes, internas e externas, que podem determinar ou pelo menos influenciar decisivamente o resultado de uma iniciativa empresarial. Com efeito, a transformação de uma boa ideia de negócio numa empresa com perspectivas de sucesso (sucesso que se poderá traduzir, quer pela permanência em actividade, quer pela taxa de crescimento) depende, numa primeira aproximação, da capacidade empresarial revelada pelo seu promotor. Por outro lado, uma ideia só conduzirá a uma empresa bem sucedida se corresponder a uma oportunidade de mercado ou seja se for capaz de dar resposta a uma necessidade ainda não satisfeita ou de responder em melhores condições a necessidades para as quais já existe oferta de produtos ou de serviços. Neste contexto, poder-se-á afirmar que a taxa de sucesso de uma iniciativa de criação de empresa depende das características de cada elemento de per si, mas também, da relação que venha a existir entre os elementos que constituem o trinómio fundamental da criação de uma empresa: o “Homem”, a “Ideia” e o “Mercado”. O desafio da criação de uma empresa Numa pequena empresa, o empresário ocupa uma posição fulcral, sendo as características do empreendimento determinadas, em larga escala, pelo seu carisma e as suas qualidades pessoais. 2
  4. 4. Ouve-se dizer, frequentemente, que a qualidade de empresário nasce com as pessoas. Esta afirmação é, no entanto, só em parte verdadeira. É evidente que o empresário deve ter um certo número de qualidades, mas não as pode ter todas. O importante é que ele tome consciência dos seus pontos fortes e fracos (e dos seus associados) e adopte as atitudes necessárias para que, através de formação, complementaridade, etc., obtenha um nível de competência adequado às exigências da iniciativa empresarial que vai desenvolver. Motivação A motivação pode decorrer de situações relacionadas com a formação e com a experiência profissional acumuladas ao longo dos anos, que lhe permitiram conseguir um “know how” que o potencial empresário considera essencial para criar o seu próprio negócio, ou ainda de outras situações de que são exemplo: • um desejo de mudança face à situação actual (não querer trabalhar por mais tempo para um patrão, ter estagnado em termos de carreira ou não conseguir arranjar um emprego). Estes aspectos, embora vistos do exterior como negativos, podem ser compensados por excelentes qualidades empresariais e serem a verdadeira mola impulsionadora da criação de um negócio; • o aproveitamento dos conhecimentos adquiridos com o desenvolvimento de um determinado produto, que quando adaptado, por exemplo, a um outro segmento de mercado, se pode tornar numa iniciativa rentável; • o facto de considerar que um negócio próprio é a melhor forma de dar expressão às suas qualidades. A procura de melhoria da situação financeira, o desejo de cooperação com outros, a luta por um ideal e a existência de uma oportunidade de mercado podem constituir outras motivações relevantes para a criação de uma empresa. Em conclusão, não se prosseguirá, em princípio, no sentido da criação de uma empresa, se não existirem motivações, que poderão ser de dois tipos: 3
  5. 5. • As "circunstanciais" - determinadas por factores externos ao empresário e de que poderá ser um exemplo a necessidade de encontrar um rendimento alternativo a um emprego por conta de outrem; • As "profundas": - directamente associadas às características pessoais e de que são exemplo, na maioria dos casos, a vontade de ganhar dinheiro, o desejo de independência, a necessidade de realização pessoal e, em menor número de situações a procura de estatuto social, através da criação da própria empresa. Frequentemente, estes dois tipos de motivações adicionam-se em vez de se excluírem e quanto mais fortes foram as motivações, maiores serão as hipóteses de levar a bom termo a "criação de uma empresa". As reflexões anteriores levam a que cada vez mais se faça uma aposta séria na avaliação da capacidade empreendedora dos promotores de projectos de criação de empresas. Neste âmbito, a elaboração de um pré-diagnóstico e de um balanço pessoal revela-se da maior importância no despiste de pontos fortes e fracos e na preconização de acções tendentes a valorizar os primeiros e a minimizar os últimos. 2º Passo: como encontrar, desenvolver e proteger uma ideia A intenção de criar uma empresa está, de um modo geral, ligada à existência de uma ideia de negócio. Mas se esta é a situação mais comum, casos há em que, não obstante a intenção de investimento, o potencial empresário não é, nesse momento, portador de uma ideia precisa da actividade da futura empresa. Ausência de ideia de negócio Quando o investidor potencial não dispõe de uma ideia precisa sobre o sector, o produto ou o serviço onde irá aplicar os recursos sabe, contudo, o que não quer fazer. Esta situação permite-lhe já uma certa selecção relativamente ao tipo de actividade a desenvolver ou ao tipo de clientela a atingir. 4
  6. 6. Esta primeira selecção associada à experiência adquirida, às qualificações profissionais, aos desejos e às motivações, permitem construir um primeiro quadro de referências com vários cenários de empresa ou de actividade possíveis. Ser empresário com ideias alheias A observação da realidade circundante poderá ser um bom ponto de partida para se começar a definir um projecto e a identificar um mercado. Com efeito, poder-se-á acrescentar um "pequeno nada" a um produto ou a um serviço para o tornar distinto de um já existente e conferir-lhe uma melhor qualidade ou uma melhor adaptação às necessidades dos clientes. É esta característica diferenciadora que poderá permitir conquistar uma fatia do mercado existente ou atingir um “nicho de mercado”. Uma outra fórmula possível de ser empresário neste cenário de utilização de ideias alheias, é a "franchise" ,que permite ao empresário, correndo um menor risco, aproveitar a experiência, o prestígio e o "know-how" acumulados por terceiros. Transformar a profissão em empresa Criar a própria empresa não implica necessariamente um corte radical com a actividade profissional exercida enquanto empregado. O conhecimento das características dos produtos ou dos serviços oferecidos pela empresa onde trabalha e a sua adaptação a determinada faixa de clientes pode permitir-lhe desenvolver um projecto de empresa. A existência de ideia Neste caso, é possível surgirem atitudes demasiado pessimistas que poderão sintetizar-se no pensamento "se esta ideia não foi ainda explorada, é porque não tem valor" ou demasiado optimistas, levando o seu detentor a pensar possuir "uma ideia extraordinária a que corresponderá necessariamente um projecto de sucesso". Em qualquer dos casos, há que tomar algumas precauções, adoptando-se uma atitude realista, face a todas as condicionantes que podem determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Principalmente, nunca se deverá esquecer que o mercado é sempre o melhor teste e 5
  7. 7. que, por exemplo, uma boa ideia de empresa numa grande cidade pode não ser exequível numa pequena vila ou aldeia, sendo o contrário igualmente verdadeiro. Adequação produto / mercado Uma empresa nascente tem, de um modo geral, meios limitados e deverá, portanto, visar um segmento de mercado bem definido. Este segmento corresponde a um conjunto de clientes potenciais com características comuns ou próximas, capaz de consumir os produtos ou utilizar os serviços da nova empresa. Complementarmente, a adequação entre produto e mercado deverá constituir uma preocupação constante do empreendedor. Da ideia ao projecto A construção de uma ideia é o ponto de partida para a arquitectura do projecto. Assim, é essencial trabalhar e desenvolver a ideia de modo a aproximá-la de um anteprojecto de criação de empresa. Para o efeito, são utilizados vários métodos normalmente enquadrados em duas categorias: • Os relacionados com a envolvente socioeconómica; • Os relacionados com a criatividade. Para a análise da envolvente socioeconómica existem, basicamente, quatro técnicas que permitem aprofundar a ideia: • a análise documental, consubstanciada no estudo da informação de carácter técnico e/ou estatístico disponível sobre o assunto; • o estudo de casos práticos, relacionados com a criação de empresas e publicados em revistas ou jornais ou obtidos directamente, através de contactos com empresários já estabelecidos; • o recurso a consultores, peritos em determinados domínios vitais para a avaliação da valia e exequibilidade da ideia; • a observação do quotidiano e a visita a feiras e exposições, bem como a leitura da imprensa especializada. 6
  8. 8. Para o enriquecimento de uma ideia, em termos de criatividade, vários processos podem ser utilizados, sendo os mais comuns: • o brainstorming, técnica de grupo que tem por objectivo suscitar o aparecimento do maior número possível de ideias relacionadas com um problema específico. Este método compõe-se de duas fases distintas: a expressão livre e a avaliação, discussão, triagem e hierarquização das ideias que resistiram às críticas; • as listas de atributos, listagem das características de um produto ou serviço e posteriores modificações e combinações, com o objectivo de introduzir melhorias;. • as associações forçadas, técnica que consiste em gerar um elevado número de ideias, relacionando-as, posteriormente, entre si. Esta técnica permite, por vezes, boas aproximações ao produto ou ao serviço final. Os métodos referidos têm apenas carácter indicativo, implicando alguns deles o domínio de determinadas técnicas não acessíveis a todos. Resultados semelhantes podem, no entanto, ser conseguidos recorrendo-se à imaginação de cada um. A protecção da ideia Certas concepções de produtos e processos, pela sua originalidade e grau de inovação devem ser protegidos legalmente através de um conjunto de direitos que lhe conferem a utilização, em exclusivo, da respectiva informação técnica, comercial e industrial. É este conjunto de direitos que se designa propriedade industrial. Mas as ideias, só por si, não podem ser protegidas legalmente. Para que se possa solicitar o registo para efeitos de protecção, deve fazer-se corresponder à ideia um suporte material consubstanciado na satisfação de três requisitos: 1. Indicação das reivindicações; 2. A memória descritiva do invento; 3. Apresentação de desenhos (se for caso disso). Para que um invento seja patenteável existem, à partida, três condições: • A novidade (não estar contido no estado da técnica); • A aplicação industrial (reprodutibilidade industrial); 7
  9. 9. • A actividade inventiva (algo que não é obvio). As modalidades de direito de propriedade industrial são as seguintes: - Patente de invenção – direito atribuído ao seu titular, de explorar comercialmente um invento (num território e tempo determinados) e impedir que terceiros o façam sem o seu consentimento: - Modelo de Utilidade – protege uma forma específica de nova que possibilita o aumento de utilidade ou o melhor aproveitamento de um produto; - Modelo Industrial – protege uma nova forma (segundo os aspectos geométrico ou ornamental) que se utiliza no processo de fabrico de um produto industrial; - Desenho industrial – combinação de linhas e cores aplicadas, com fim comercial, à ornamentação de um produto; - Marca – sinal ou conjunto de sinais nominativos, figurativos ou emblemáticos que fazem distinguir um produto de outros semelhantes; - Nome e insígnia do estabelecimento – sinais objectivos destinados a identificar e propagandear um estabelecimento. - Denominação de origem – denominação de localidade, região ou território, que serve para designar um produto cujas características se devam essencialmente ao meio geográfico, englobando tanto factores naturais como humanos. O registo da propriedade industrial envolve alguns custos, materializados no pagamento de taxas periódicas, nos prazos legais, de forma que os direitos não percam a validade. No entanto, alguns destes direitos têm prazos de validade, findos os quais expiram, como são os casos das patentes, dos desenhos e dos modelos. As marcas, por seu lado, podem ser mantidas através da renovação do pagamento das taxas devidas. Em Portugal, compete ao INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial a atribuição e registo dos direitos de propriedade industrial. No entanto, no que concerne o desenvolvimento de aplicações informáticas, a competência nesta matéria é da Associação Portuguesa de Software. 3º Passo: a envolvente legal, económica e social 8
  10. 10. Antes de passar à acção, é importante conhecer a envolvente legal e socioeconómica. A passagem da ideia à empresa implica, necessariamente, o contacto com um conjunto de entidades cujas atribuições e actividades se enquadram no processo de criação de uma empresa. Referem-se, em seguida as mais significativas, agrupadas por áreas de actuação. INFORMAÇÃO A informação, seja de carácter económico, técnico-jurídico ou estatístico é um instrumento indispensável na economia moderna e reveste um particular interesse para aqueles que se propõem desenvolver um novo empreendimento. APOIO TECNOLÓGICO E DE INSTALAÇÃO Centros Tecnológicos Os centros tecnológicos são organismos de apoio técnico e tecnológico a empresas de um mesmo sector industrial ou de sectores afins ou complementares. Resultam da associação, por complementaridade de interesses, de empresas industriais ou das respectivas associações com organismos públicos de diferentes ministérios. Parques Tecnológicos São áreas de terreno devidamente urbanizadas e equipadas, vocacionadas para apoiar o desenvolvimento de actividades de alta intensidade tecnológica e promover a criação de sinergias inovadoras interempresariais e inter-institucionais, visando aprofundar mecanismos de transferência de tecnologia e desenvolver formas de cooperação. Parques Industriais São espaços de dimensão considerável geridos por entidades públicas ou privadas que dispõem de infra-estruturas físicas indispensáveis ao desenvolvimento da actividade industrial. Os parques industriais visam promover a concentração e o desenvolvimento industrial em zonas determinadas pelas suas áreas de influência. Centros de Empresas e Inovação 9
  11. 11. Vulgarmente designados por BIC (Business Innovation Centres) são estruturas integradas na Rede Europeia de Centros de Empresas e Inovação (EBN), cujos objectivos são estimular e aumentar as hipóteses de sucesso de um novo negócio com vista a potenciar adicionais oportunidades de trabalho, numa base local ou regional. Centros de Incubação São estruturas que visam promover a criação de empresas que aumentem as potencialidades regionais por meio da inovação tecnológica ou utilizando tecnologia tradicional, disponibilizando para o efeito as infraestruturas adequadas. Ninhos de Empresas São espaços físicos dotados de infraestruturas inerentes à actividade empresarial, que contam com o apoio de Universidades e técnicos altamente qualificados, destinados a apoiar jovens empresários, recém-licenciados ou com formação profissional especializada, que se queiram agrupar para constituir a sua empresa de consultoria e projecto. CACE - Centros de Apoio à Criação de Empresas São infra-estruturas de âmbito local, da iniciativa do IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional, que integram a disponibilização de instalações, mediante uma renda simbólica pela ocupação do espaço, e proporcionam apoio de secretariado, telefone, telex e sala de reuniões. GAE – Gabinetes de Apoio Empresarial Estruturas criadas por iniciativa de várias autarquias no âmbito do desenvolvimento económico e social da região que se inserem, que disponibilizam informação relevante aos potenciais empreendedores. FINANCIAMENTO De uma maneira geral, o objectivo financeiro da empresa consiste em conseguir, num dado momento, o financiamento necessário em condições de custo e prazos adequadas. Isto é, não se trata apenas de conseguir o montante de financiamento necessário, mas sim de encontrar fontes mais económicas, de tal forma que o risco financeiro da empresa seja minimizado, através de uma relação equilibrada entre meios próprios e alheios. 10
  12. 12. Financiamento Bancário O financiamento bancário tanto pode ser de curto como de médio e longo prazos, apresentando em todos os casos a característica de ser negociável, o que significa a possibilidade da empresa influenciar no seu montante, prazo e custo. Sendo assim, o empréstimo deverá começar a ser negociado, formalmente, algum tempo antes de ser necessário, uma vez que tal facto melhora a posição negocial da empresa e permite, em alguns casos, recorrer ao banco quando a procura geral de crédito for mais baixa, situação que diminui os critérios de selectividade do banco. A análise do crédito por parte da entidade financiadora que recebe o pedido centra-se na análise da operação, propriamente dita, na avaliação da capacidade do empresário e na análise do negócio. Capital de Risco Dependendo das características dos projectos o recurso ao capital de risco poderá constituir uma alternativa válida relativamente ao financiamento bancário. As sociedades de capital de risco têm por objectivo principal a participação temporária e minoritária no capital social das empresas, tendo em vista o apoio e a promoção do investimento e da inovação tecnológica nas empresas ou em projectos específicos desenvolvidos por estas. Business Angels Os Business Angels são, na sua maior parte, antigos empreendedores que alienaram, na totalidade ou em parte, o seu negócio e que pretendem reinvestir uma parte dos seus capitais em empresas que lhes possam permitir continuar a participar no «jogo» empresarial e obter resultados atractivos no futuro. Garantia Mútua A garantia mútua é um instrumento de inovação financeira com os seguintes objectivos: • Prestar garantias financeiras e serviços às empresas de menor dimensão, numa base mutualista; • Ser uma alternativa competitiva, satisfazendo as necessidades das empresas no acesso ao crédito, de acordo com os seus planos de investimento e em condições mais próximas das maiores empresas. Podem ser garantidas todas as operações em que o sistema financeiro ou terceiras 11
  13. 13. entidades as solicitem às empresas ou ao empresário, nomeadamente: • Empréstimos de médio e longo prazo; • Garantias Financeiras e/ou de boa execução de projectos no âmbito dos Sistemas de Incentivos; • Garantias técnicas e/ou cauções para fornecedores, Estado, clientes, (v.g. IVA, EDP, importações matérias primas, contratos de exportação); • Operações especiais de crédito, designadamente: - Emissão de Programas de Papel Comercial; - Empréstimos Obrigacionistas. Locação Financeira A locação financeira é um contrato mediante o qual uma sociedade de locação financeira se obriga a adquirir e a pôr à disposição do investidor os bens que esta escolheu. Como contrapartida este deverá proceder ao pagamento de rendas periódicas durante um lapso de tempo que varia entre os dois e cinco anos, de acordo com o prazo de amortização dos bens em causa. No termo do contrato, o locatário poderá optar pela compra do equipamento, mediante o pagamento do valor residual que varia entre 2% e 6% do respectivo valor de aquisição. FORMALIDADES LEGAIS Durante o percurso de criação de empresas o novo empresário atingirá um momento em que se depara com a necessidade de legalização da sua futura actividade. Para este efeito, o futuro empresário deve contactar as seguintes entidades: Lojas da Empresa As Lojas da Empresa são espaços de atendimento integrado destinado aos empreendedores que desejam criar, alterar, transformar ou extinguir a sua empresa. Integrando a iniciativa dos Novos Modelos de Atendimento da Administração Pública. Nestes espaços é possível aos empresários usufruírem do serviço da “Criação da Empresa na Hora” ou “Pedido de Certidão Permanente”, bem como outros serviços tais 12
  14. 14. como prestação de informação sobre legislação inerente à actividade económica e sobre passos a dar para criação de negócio próprio, entre outros serviços associados ao ciclo de vida das empresas. Registo Nacional de Pessoas Colectivas – RNPC, para efeitos de requerimento do certificado de admissibilidade de firma ou denominação e para a obtenção do número nacional e do cartão de registo provisório; Cartórios Notariais, para outorga da escritura pública de constituição da sociedade; Conservatórias do Registo Comercial, para o registo comercial da constituição da sociedade, pedido de inscrição no RNPC e de cartão de definitivo de identificação de pessoa colectiva, bem como para as publicações obrigatórias; Repartições de Finanças, para a obtenção do número fiscal de contribuinte, da declaração de início de actividade e para a abertura dos livros de escrita, obrigatórios; Inspecção-Geral do Trabalho, entidade à qual devem ser comunicados o endereço, local ou locais de trabalho, ramo de actividade e número de trabalhadores; Centros Regionais de Segurança Social, para efeitos de inscrição dos trabalhadores na segurança social. Associativismo Empresarial Outra classe de interlocutores que os potenciais empresários vão encontrar no processo de criação da sua empresa, ou após este, são as associações empresariais. É possível identificar dois grandes tipos de associações empresariais, não obstante a existência de outros igualmente importantes: - As associações sectoriais, que congregam as empresas de um sector de actividade ou sectores afins, que voluntariamente se lhes associam; - As associações regionais, que abrangendo uma multiplicidade de sectores de actividade cobrem manchas territoriais definidas e mais ou menos extensas. As associações empresariais, qualquer que seja o tipo, contribuem para a resolução de problemas que o empresário isoladamente enfrenta permitindo, por exemplo, o acesso a informação económica, jurídica, técnica e estatística, e organizando certames, colóquios e outros eventos, que contribuem para desenvolver a actividade. 13
  15. 15. Por outro lado, as associações constituem uma forma de representação perante terceiros e funcionam como grupos de pressão no sentido de influenciar e alterar os condicionalismos externos à actividade. 4 º Passo: um primeiro balanço Esta etapa corresponde à identificação, ou melhor, à recapitulação dos pontos fortes e dos pontos fracos existentes e ao seu confronto. A fim de integrar uns e outros na sua estratégia, o novo empresário deverá fazer um esforço no sentido de melhor os conhecer, fazendo para tal um diagnóstico triplo:  Sobre si mesmo;  Sobre o projecto;  Sobre a futura empresa. A fim de conseguir um maior grau de objectividade, o potencial empresário deverá responder, ele próprio, a todas as questões postas num diagnóstico definidor do seu perfil e pedir a alguém das suas relações (alguém que o conheça bem), que responda ao diagnóstico por si. Em seguida, devem-se comparar os resultados e analisar e discutir os pontos de eventual divergência. O DIAGNÓSTICO DO EMPREENDEDOR Situação actual do potencial empresário Pontos Pontos fracos fortes Estado de saúde (bom ou mau) Tempo disponível (muito ou pouco) Dinheiro de que dispõe (muito ou pouco) Formação Geral Técnica Na condução de empresas Conhecimentos técnicos relacionados com o projecto 14
  16. 16. Conhecimento do sector de actividade ou do mercado escolhidos (bons ou medíocres) Competência em matéria de: Marketing Contabilidade Organização Chefia e dinamização da equipa Negociação A componente personalidade Pontos Pontos fortes fracos Capacidade para tomar iniciativas e gosto pela responsabilidade (Independência) Capacidade de trabalho ( Autodisciplina) Imaginação (Criatividade) Determinação para criar a própria empresa (Motivação) Capacidade para assumir riscos (Capacidade de risco) Nível de confiança em si próprio (Autoconfiança) Facilidade de comunicação (boa ou má) Capacidade de adaptação (boa ou má) Curiosidade / abertura de espírito (boa ou má) Envolvente social Pontos Pontos fortes fracos Os amigos e a família (são favoráveis ao projecto ?) Existem pessoas conhecidas ou amigas capazes de dar ajuda ? Moral Material Comercial Financeira Técnica O promotor do projecto conhece pessoalmente empresários ? Já existem contactos com algum dos seguintes grupos? Clientes Fornecedores Distribuidores Banqueiros Contabilistas 15
  17. 17. Consultores Deste questionário o potencial empresário retirará um conjunto de opiniões sobre as hipóteses de levar o seu projecto a bom termo e alguns elementos a incluir na sua estratégia. . O DIAGNÓSTICO DO PROJECTO Embora sendo impossível listar todo o tipo de questões, dado que a especificidade de alguns projectos determina questões particulares, pode-se, no entanto, apresentar um esboço que poderá servir de referencial ao diagnóstico do projecto. I - Dificuldades e oportunidade associadas ao produto / mercado  O produto ou o serviço é susceptível de ser produzido ou fornecido por uma nova pequena empresa?  Existe capacidade de oferecer ao cliente um serviço pós-venda? Em caso afirmativo, em que condições esse serviço poderá ser assegurado?  Caso se trate de um produto novo ou de um produto já existente no mercado relativamente ao qual se pensa que há uma vantagem comparativa através, por exemplo, da integração de alguma qualidade "extra" ou alguma inovação, procedeu-se a um teste junto dos clientes potenciais para aferir da sua aceitação? Para responder a esta questão é necessário ter em conta a situação da concorrência, da distribuição e os hábitos de compra dos clientes potenciais. II - Dificuldades e oportunidades associadas aos meios Tendo em conta a natureza do produto e o mercado escolhido, haverá que verificar a dimensão dos meios humanos, técnicos, logísticos e financeiros necessários. O potencial empresário deverá já ter nesta fase uma noção dos níveis mínimos necessários para o arranque do seu empreendimento. 16
  18. 18. III - Dificuldades e oportunidades associadas à legislação É absolutamente necessário verificar se existe legislação especial relativamente ao sector de actividade onde a nova empresa se irá enquadrar.. Em Portugal, determinadas actividades estão sujeitas ao cumprimento de requisitos técnicos especiais de segurança e protecção da saúde humana e do ambiente, bem como de garantia para o consumidor . O promotor do projecto deverá igualmente certificar-se de que está em condições de obter as licenças ou as qualificações exigidas. A recapitulação das dificuldades existentes e das oportunidades que se abrem, permitirá ver até que ponto um projecto, no estado actual, é realizável. Por outro lado, as informações recolhidas dão hipóteses de reformulação do projecto e de escolha das estratégias mais adequadas. O DIAGNÓSTICO DA NOVA EMPRESA O diagnóstico da nova empresa pode ser realizado segundo duas perspectivas:  do interesse / oportunidade do projecto;  das funções da empresa. I - Interesse e oportunidade do projecto Esta técnica consiste em relacionar as qualidades do novo empresário (pontos fortes) com o maior ou menor interesse do projecto (ou seja com as oportunidades que se abrem através da combinação dos factores produto-mercado-meios-legislação). II - As funções da empresa O diagnóstico da empresa realiza-se dissecando a empresa por funções e verificando, relativamente a cada uma delas, quais são os pontos fortes e os pontos fracos existentes. 17
  19. 19. Numa empresa é necessário assegurar várias funções:  a função financeira, que diz respeito à tesouraria, aos balanços e às contas de exploração;  a função marketing, que abrange as tarefas com vista à comercialização em boas condições, como a força de vendas, a distribuição e a concorrência;  a função produção, que engloba os aspectos relacionados com o produto, com as tecnologias, materiais, quantidades, etc.;  a função pessoal, onde se enquadra tudo o que é relevante do ponto de vista da qualidade da equipa e da sua gestão;  a função gestão e organização, que constitui a função central na condução da empresa. Esta técnica vai permitir-nos actuar de forma a assegurar o funcionamento das diversas áreas funcionais da empresa. A informação anterior, de carácter basicamente teórico, reúne um conjunto de métodos que poderão constituir instrumentos capazes de ajudar o potencial empresário a conhecer-se melhor, a avaliar os problemas e as oportunidades do seu projecto e a medir antecipadamente os "prós" e os "contras" do projecto de criação da sua futura empresa. A vantagem destes instrumentos está no facto de facilitarem a análise e a redução dos riscos. Partindo deste pressuposto, será preferível o potencial empresário utilizá-los do que deixar-se guiar somente pela intuição. 5º Passo: a envolvente externa e o estudo de mercado A envolvente externa corresponde a um conjunto de elementos que o futuro empresário não pode matriciar nem controlar. Do conjunto de factores não directamente controláveis fazem parte, os futuros clientes, os fornecedores, as empresas concorrentes, os prescritores, os banqueiros, as instituições e ainda as leis, regulamentos e costumes relativos à actividade que pretende desenvolver. 18
  20. 20. Reunindo todas as informações disponíveis sobre a envolvente externa, o futuro empresário estará em muito melhores condições de avaliar a viabilidade do seu projecto, tomando, também, consciência dos inúmeros factores que podem condicionar o sucesso do seu empreendimento. A exploração da envolvente externa O conhecimento e exploração dos factores externos ao projecto devem ser orientados por um conjunto de atitudes que permitam ao potencial empresário concretizar, modificar ou, num caso extremo, abandonar o projecto que tem em mente. De entre esse leque de atitudes salientam-se, a oportunidade, a objectividade, a selectividade, a curiosidade, a abertura de espírito, a prudência, o rigor e a perseverança A técnica de exploração da envolvente externa A exploração da envolvente externa é, fundamentalmente, uma técnica baseada na recolha, selecção, tratamento e validação de informações várias. A condução deste processo pode ser feita realizando o seguinte percurso: 1. Pré-definição do projecto com um razoável grau de precisão, indicando: 2. Listagem das questões relacionadas com o projecto relativamente às quais se torna necessário encontrar resposta e dos locais (fontes) prováveis de obtenção das informações correspondentes. 3. Auscultação do sector onde o futuro empresário pensa vir a exercer a sua actividade. 4. Obtenção de dados "quantificados" (e outros de interesse para o projecto) 5. Recolha de outra informação relevante de carácter "não quantitativo" 6. Realização de um inquérito informal, directo ou indirecto, sobre os concorrentes. 7. Estudo da clientela potencial O estudo de mercado O estudo de mercado, para além do estudo documental, compõe-se, basicamente de 19
  21. 21. duas análises parcelares: o Estudo dos Consumidores e o Estudo da Concorrência havendo, em qualquer destes que realizar sempre uma análise quantitativa e uma análise qualitativa. ESQUEMA BASE DE UM ESTUDO DE MERCADO Estudo documental Deve permitir reunir informação já disponível sobre um dado aspecto (estado de consumo ou de utilização de um produto ou serviço) e sendo as fontes múltiplas é imprescindível prestar atenção à data dos dados obtidos, registar as fontes e comparar a informação (cruzamento de dados), com o objectivo de testar a sua fiabilidade. Análise qualitativa Constitui a primeira etapa de pesquisa directa de informação pelo recurso à entrevista junto de potenciais clientes e consiste na obtenção de informação rica em qualidade. Tendo por base uma amostra restrita de pessoas. Conhecer os motivos que levam um consumidor a comprar ou não um produto permitirá a adaptação do produto que se pretende lançar no mercado às exigências, gostos e tendências dos potenciais clientes. Análise quantitativa Corresponde ao inquérito por questionário, sendo uma sondagem que se poderá fazer a uma parte dos clientes, extrapolando, posteriormente, os elementos recolhidos. Convém referir que, tanto a entrevista como a sondagem implicam o domínio de técnicas e a verificação de regras que normalmente não cabem na esfera de competências do futuro empresário. Estudo dos consumidores ANÁLISE QUANTITATIVA 1. Definição dos consumidores – número de consumidores por categoria 2. Definição do mercado 3. Definição do nível dos preços 20
  22. 22. 4. Definição das condições de venda 5. Definição dos canais de distribuição e dos pontos de venda ANÁLISE QUALITATIVA 1. Definição dos objectivos e motivações de compra 2. Comportamento dos consumidores perante a compra 3. Definição da forma como decidem comprar 4. Hábitos de consumo Estudo da concorrência ANÁLISE QUANTITATIVA 1. Definição da concorrência 2. Inventariação dos produtos concorrentes 3. Quotas de mercado que detêm 4. Canais de distribuição que utilizam, condições de venda que praticam e acções promocionais que desenvolvem 5. Potencial de distribuição ANÁLISE QUALITATIVA 1. Características dos produtos da concorrência 2. Adequação destes produtos às necessidades e desejos dos consumidores 3. Pontos fortes e fracos desses produtos 4. Verificação dos aspectos psicológicos, favoráveis e desfavoráveis, que a marca transmite aos consumidores 5. Análise do comportamento dos concorrentes para motivarem a compra dos seus produtos. A recolha da informação, que integra o estudo de mercado, deve ser objecto de análise e permitir ao empresário tomar decisões, com um mínimo de risco, sobre:  as características que os produtos ou serviços devem possuir para serem bem aceites pelos consumidores;  e, sobre a política de marketing que a empresa deve implementar, para atingir, eficazmente, aqueles consumidores. A envolvente sectorial externa 21
  23. 23. A envolvente sectorial externa representa tudo aquilo que pode influenciar ou produzir alterações no sector de actividade onde se pretende entrar. Corresponde no fundo às grandes tendências e movimentos capazes de produzir efeitos, a curto prazo, no sector, designadamente: 1. A demografia e os movimentos da população; 2. As finanças, 3. Os estilos de vida; 4. A tecnologia e a inovação; 5. A legislação e as regulamentações. 6º Passo: a política comercial A política comercial de uma empresa deve enquadrar não só aspectos relacionados com as vendas (estratégia de marketing e bases de acção comercial), mas também a estratégia de compras. O estudo de mercado deverá constituir um instrumento que permita ao futuro empresário estruturar a sua política comercial, nas seguintes vertentes: 1. definição da estratégia de marketing, o que se traduz, resumidamente, na escolha de um ou de vários cenários que corresponderão a binómios produto / mercado ou serviço / mercado que garantam, à partida, condições de competitividade à empresa; 2. definição das bases da acção comercial da empresa, o que implica o desenvolvimento das seguintes estratégias parcelares:  identificação precisa dos produtos ou serviços a comercializar, as respectivas características, as vantagens comparativas e os serviços que, eventualmente, lhes estão associados;  fixação de preços e de condições de venda que permitam atingir os objectivos estabelecidos em matéria de volume de vendas e de rentabilidade;  escolha dos circuitos de distribuição, ou seja, dos processos através dos quais os produtos ou os serviços serão postos à disposição dos clientes; 22
  24. 24.  determinação da "imagem" da empresa e dos produtos ou serviços, que abrange aspectos como o nome da empresa, a publicidade, etc.;  preparação dos meios de negociação directa, do processo de prospecção e do estabelecimento de uma "força de vendas”;  determinação de um volume de negócios previsional, de acordo com o(s) cenário(o) escolhido(o). Estratégia da abordagem do mercado Quaisquer que sejam os objectivos da empresa, é difícil atingi-los todos ao mesmo tempo. A atitude estratégica prende-se com um faseamento planeado que permita a consolidação da empresa numa óptica de mercado. Assim, numa primeira fase, a que poderemos chamar de “arranque” da empresa, um dos objectivos é o crescimento do negócio, a par da rentabilidade e estabilidade da empresa. Para atingir estes objectivos, e tendo por base a observação do mercado-alvo da empresa, torna-se imperativa a escolha do conjunto produto/mercado, mais adaptado. Trata-se, portanto, de analisar as diferentes categorias de clientes – os segmentos de mercado – quer sejam pessoas, empresas ou organismos, agrupando-os segundo as suas características fundamentais, nomeadamente idade, género, actividade, categoria sociocultural, hábitos, níveis de rendimento, etc., no caso de segmentos de mercado constituídos por pessoas Quando os segmentos de mercado são constituídos por empresas ou organismos, a análise deve ter em conta o sector de actividade, o número de empregados, a localização, o estatuto jurídico, etc.. Em qualquer dos casos, uma tarefa de grande importância é reunir os potenciais clientes da empresa em grupos homogéneos, fazendo-lhes corresponder diferentes categorias de produtos ou de serviços que a empresa está (ou poderá vir a estar) em condições de produzir ou de prestar. No entanto, a escolha dependerá ainda:  Do conhecimento que o empresário tem das diferentes categorias de clientes; 23
  25. 25.  Do peso da concorrência no sector;  Da coerência entre o empresário e o projecto;  Dos volumes de investimento a realizar em cada um dos casos e do período de tempo necessário para o recuperar;  E, de uma repartição de riscos que permita a recuperação num ou em dois segmentos caso um terceiro seja mais difícil. Esta tentativa de adequação da actividade da empresa ao mercado pode permitir, ao potencial empresário, caso se revele necessário, repensar a definição dos seus produtos ou dos seus serviços. As bases da acção comercial da empresa O produto ou o serviço, o preço, a distribuição, a comunicação e a força de vendas constituem aquilo a que, vulgarmente, se chama de "Marketing-Mix", sendo estes cinco elementos a base da acção comercial da empresa. O produto ou serviço Se não se trata de um produto ou de um serviço novo, a sua diferenciação relativamente aos concorrentes poderá ser conseguida acrescentando "algo" que o torne específico. Este “algo” pode ser resultante de uma acção directa sobre o produto, ou resultar de um serviço que se lhe associa e que o torna diferente ou preferido aos olhos do cliente. Dado que a procura é hoje extremamente volátil, reagindo quase instantaneamente à oferta, não é estrategicamente aconselhável aguardar pelo declínio das vendas para a introdução de alterações nos produtos ou nos serviços de modo a renová-los sistematicamente. A inovação constante dos produtos e dos serviços é uma das condições de sucesso das novas empresas. O preço 24
  26. 26. Um "bom" preço de venda unitário é uma primeira condição da rentabilidade e da competitividade da nova empresa. Neste âmbito, são necessárias três estimativas, relativamente: 1.Ao custo de produção (ou de aquisição, no caso de actividade comercial); 2. Ao preço de mercado (preço praticado pela concorrência); 3. Ao preço psicológico (aquele que os consumidores consideram razoável). A distribuição Os canais de distribuição correspondem aos processos disponíveis que permitem à nova empresa colocar os seus produtos ou os seus serviços em contacto com os seus clientes. A escolha de um determinado circuito de distribuição deverá ser objecto de reflexão, tendo em conta as características tanto dos bens como dos segmentos de mercado. Quando se trata de uma empresa com estabelecimento aberto ao público é. igualmente, importante ter em conta os aspectos relacionados com a estrutura desse espaço, com a apresentação dos produtos, com a decoração, com a circulação dos clientes no interior do estabelecimento e ainda com a opção entre venda tradicional com assistência ou conselho dos vendedores e o self-service. A comunicação Os clientes da empresa deverão ser o público-alvo da comunicação, nomeadamente, no que respeita à publicidade. Esta noção é fundamental e terá, necessariamente de condicionar, tanto a estrutura da própria mensagem, como o suporte a utilizar para a fazer chegar aos destinatários. Para que a comunicação seja eficaz há que conhecer os aspectos quantitativos e qualitativos do segmento de mercado da empresa. 25
  27. 27. Depois de determinados os destinatários é necessário definir a mensagem a transmitir a qual deverá salientar as vantagens que os consumidores podem ter se a escolha recair sobre os produtos ou os serviços da nova empresa. Os suportes publicitários podem ser agrupados podem ser agrupados em duas categorias:  os que permitem atingir um número muito elevado de destinatários e onde se inclui a imprensa, a afixação de cartazes, a televisão e a rádio;  os que sendo mais selectivos, permitem uma maior aproximação aos potenciais clientes e que integram aquilo que geralmente se designa por publicidade directa (telemarketing, mailing e distribuição de prospectos porta a porta). A estes dois tipos de suporte podem juntar-se outros veículos de comunicação, de que são exemplo, a publicidade no local de venda, a publicidade em brindes, a participação em feiras e exposições e as relações públicas. A força de vendas A força de vendas, entendendo-se como tal o conjunto dos vendedores de uma empresa, constitui o contacto mais normal entre esta e o cliente. Nesta perspectiva a sua actuação é primordial para a criação junto do mercado de uma imagem de marca (do produto e da empresa), contribuindo decisivamente para a fidelização do cliente. À força de vendas não compete apenas a função de venda, mas também a função de ligação entre a empresa e os clientes, transmitindo a estes informações sobre a empresa, sobre os produtos ou os serviços disponibilizados por esta e à empresa o "feed-back" do seu contacto com o mercado. Avaliação do Volume de Vendas A avaliação das vendas e da sua progressão é uma tarefa difícil mas essencial uma vez que as diferenças entre as previsões e as vendas efectivamente realizadas podem constituir a causa de graves problemas financeiros para a nova empresa. 26
  28. 28. Entre os métodos existentes para efectuar esta avaliação apontam-se os seguintes:  As encomendas firmadas e as entradas de dinheiro correspondentes;  As negociações em curso, associadas às estimativas de concretização;  A transposição para a empresa dos resultados previsionais de vendas do projecto, se os contactos prévios com os clientes os confirmam.  A utilização de rácios de vendas existentes para certas actividades e certos sectores;  A comparação com o volume de vendas de empresas semelhantes, tendo sempre em conta as especificidades existentes;  A extrapolação, cautelosa, dos resultados de uma amostra da clientela real para a clientela potencial. A Promoção das Vendas Para além da baixa de preços, expediente, em regra, utilizado para promover as vendas através da compra imediata, existem outras técnicas que poderemos enquadrar em três categorias: As promoções destinadas aos clientes - que se destinam:  a incitar os clientes a experimentar um novo produto ou um novo serviço;  a provocar a compra em maiores quantidades;  a promover a mudança de marca;  a fidelizar os clientes e a aumentar as relações com eles;  a contrariar uma acção promocional dos concorrentes. Promoções destinadas aos distribuidores Visam obter destes uma maior cooperação no desenvolvimento da estratégia comercial da empresa e geralmente consistem:  na oferta de brindes, de descontos ou de facilidades de pagamento; 27
  29. 29.  no estímulo ao aumento de vendas de determinado produto pondo à disposição dos distribuidores material publicitário ou de animação do estabelecimento. Promoções destinadas aos representantes e aos vendedores Tendo igualmente como objectivo aumentar o empenhamento destes agentes no crescimento das vendas, é um tipo de promoções que recorre a técnicas que vão desde a oferta de prémios de fim de ano e de viagens, até à realização de concursos, recompensando os que obtiveram melhores resultados e incitando os outros a procedimentos idênticos. A estratégia de compras Não obstante a relevância do aspecto "mercado de clientes", a política comercial da empresa deve, igualmente, incluir um conjunto de preocupações e estratégias relativas ao "mercado dos fornecedores". Esta estratégia deve ter como linhas orientadoras a procura e avaliação dos potenciais fornecedores permitindo ao empresário traçar um quadro favorável à empresa em termos de fornecimentos alternativos, de condições de pagamento, de preços, de prazos de entrega, de qualidade e de especificações técnicas. Com efeito, os fornecedores da nova empresa são, na maioria dos casos, os fornecedores da concorrência e desenvolvem um certo marketing de venda. A política comercial da nova empresa deverá, então, integrar uma vertente estratégica que poderemos chamar de "marketing de compra". Esta acção deve ser definida por forma a dotar a empresa de um confortável nível de poder negocial e de um bom relacionamento com os fornecedores. Estas situações devem conferir à empresa a qualidade de cliente preferencial e permitir negociar protocolos de colaboração capazes de determinar sinergias e de 28
  30. 30. solucionar problemas emergentes da actividade da empresa, mesmo em fase de arranque. 7º Passo: os meios financeiros, materiais e humanos A concretização de um projecto de criação de empresa tendo por base as opções estratégicas feitas, em termos de produto ou de serviço, de mercado e também de dimensão do empreendimento, implica a reunião de um importante conjunto de meios. Sendo a insuficiência qualitativa e quantitativa de meios uma das principais causas de insucesso das empresas nascentes, o futuro empresário deve ser rigoroso na avaliação das suas necessidades. Se se verificar um desvio entre os meios necessários para a realização do projecto e aqueles que efectivamente estão disponíveis, haverá que optar por um projecto menos ambicioso ou, em alternativa, procurar encontrar financiamentos suplementares. Os meios humanos Num primeiro tempo, coincidente com a fase inicial do processo de criação de uma empresa, a força de trabalho existente é a do próprio empresário, eventualmente apoiado por um número reduzido de pessoas. A diversidade e complexidade de tarefas inerentes à consolidação da empresa depressa o farão aperceber-se da necessidade de constituição de uma equipa, quer pela via da constituição de uma sociedade, quer pelo recurso a colaboradores. Nesta perspectiva de trabalho em equipa, há alguns aspectos que vale a pena referir. Os sócios Dirigir uma empresa implica a existência de um conjunto de conhecimentos e de competências que raramente se encontram numa única pessoa. Daí o interesse de que se reveste a associação com pessoas que, possuindo competências complementares das do mentor do projecto, assegurem a gestão das diversas áreas funcionais da empresa. 29
  31. 31. Qualquer que seja a proveniência das pessoas dispostas a associar-se (família, círculo de amigos ou outras) existe um conjunto de condições prévias que devem ser verificadas para que essa associação resulte e seja duradoura, podendo-se, à partida, enunciar as seguintes:  Existir entre os associados uma confiança total, traduzida em relações profissionais francas e autênticas;  Existir respeito mútuo e reconhecimento das competências específicas;  Existir consenso quanto aos objectivos a atingir, precisando-os desde o início;  Repartir as tarefas de acordo com as capacidades de cada um e de tal modo que todas as funções da empresa fiquem asseguradas. Recurso a colaboradores Em grande parte dos casos de criação de empresas surgem inúmeras tarefas que não poderão ser, exclusivamente, desempenhadas pelos associados verificando-se, consequentemente, a necessidade de contratar pessoal. Sendo as qualidades e capacidades ao pessoal ao serviço de uma empresa um dos seus pontos fortes, o acto de recrutamento e contratação de colaboradores é uma das tarefas mais importantes do empresário ou gestor e requer alguma preparação e alguns cuidados especiais. Assim, deve-se definir com precisão o posto de trabalho, pormenorizando as tarefas e as responsabilidades e, sobretudo, fixando as missões que o futuro empregado deve cumprir e os objectivos a atingir. Este conjunto de informações permitirá desenhar o perfil ideal do candidato a empregar devendo-se, em seguida, procurar as pessoas que correspondam ou mais se aproximem desse perfil, recorrendo, eventualmente, aos serviços de empresas ou entidades especializadas. Cabe aqui uma referência ao papel social que a empresa pode desempenhar já nesta fase. 30
  32. 32. Os meios financeiros Tomada a decisão de criar uma nova empresa, é imprescindível definir com o máximo rigor e, também, com alguma margem de segurança as somas necessárias para a concretização dos objectivos previstos e encontrar as respectivas fontes de financiamento, ou seja vai ser necessário elaborar um Plano de Investimento e um Plano de Financiamento. O plano de investimento Para facilitar a tarefa de elaboração do plano de investimento, o texto seguinte chama a tenção para alguns aspectos relevantes nesta área e sugere algumas pistas. O montante de investimento necessário corresponde, de uma forma simplificada, ao somatório das seguintes despesas:  Despesas de investimento em capital fixo corpóreo;  Despesas de investimento em capital fixo incorpóreo e despesas plurianuais;  Fundo de maneio;  Imprevistos. Cálculo das imobilizações corpóreas Os terrenos, os edifícios, as máquinas, os equipamentos de produção e administrativos, o material de transporte, os seguros, o IVA e, eventualmente, as taxas aduaneiras, constituem elementos corpóreos, indispensáveis ao arranque e funcionamento normal da empresa, que acarretam necessariamente despesas de investimento. O cálculo do montante respectivo, poderá ser obtido, com alguma segurança, listando, exaustivamente, todos os elementos que integram o activo fixo corpóreo da futura empresa, pedindo orçamentos aos fornecedores (relativamente a investimentos em que tal se justifique) e fazendo um cálculo aproximado para as restantes despesas. Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais 31
  33. 33. Integram-se aqui as despesas relativas à constituição da empresa (elaboração de estatutos, declarações, registos e publicações) e ainda as correspondentes a trespasses, propriedade industrial e outros direitos, estudos e projectos, despesas de arranque e ensaio, recrutamento, formação de pessoal e publicidade. As despesas plurianuais decorrem, numa primeira instância, das despesas de coordenação e de fiscalização do projecto, mas também da obrigatoriedade de pagamento de juros e de amortização dos empréstimos contratados. Cálculo do fundo de maneio O fundo de maneio, por seu lado, corresponde ao montante necessário para assegurar a actividade normal da empresa e destina-se à cobertura financeira dos seguintes elementos: 1. Reserva de segurança de tesouraria; 2. Crédito normal a conceder aos clientes; 3. Stocks normais de matérias-primas, subsidiárias e de embalagens; 4. Stocks normais de produtos acabados, semi-acabados, em vias de fabrico. Ao montante obtido com o somatório destas despesas haverá que deduzir os créditos normais a obter junto dos fornecedores. A importância da previsão das necessidades em fundo de maneio justifica-se pelo facto de a empresa, mesmo antes de iniciar a venda dos produtos ou dos serviços ter de constituir stocks mínimos e de, após iniciada a actividade, existir um lapso de tempo entre a venda e a correspondente entrada de dinheiro. Em contrapartida, a empresa vai beneficiar de um prazo para o pagamento aos seus fornecedores, o que se traduz numa redução do montante das necessidades de fundo de maneio. Imprevistos Independentemente do rigor do cálculo das rubricas anteriores, situações não previstas inicialmente, podem alterar o montante global das necessidades de investimento. 32
  34. 34. Estas situações prendem-se com desvios qualitativos do projecto decorrentes de deficiências registadas nos projectos de construção civil, na instalação, na implantação dos equipamentos, nas previsões relativas ao fundo de maneio e também, com desvios verificados em consequência, por exemplo, da desvalorização da moeda ou da inflação. O plano de financiamento Determinado o montante do investimento necessário, haverá que reunir os meios financeiros, designados por capitais, indispensáveis à sua cobertura. A esta operação deve corresponder a elaboração de um Plano de Financiamento. Da composição dos capitais necessários para fazer face às despesas de investimento fazem parte os capitais próprios e os capitais alheios. As fontes de financiamento dos capitais próprios (que se destinam a assegurar o funcionamento da empresas com uma margem de segurança), são o capital social, as prestações suplementares de capital, o autofinanciamento e o capital de risco. Não sendo de esperar que os capitais próprios cubram todas as necessidades de financiamento da empresa, esta terá de recorrer a capitais alheios cuja proveniência pode resultar de crédito de fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos obrigacionistas, empréstimos dos sócios ou de locação financeira mobiliária e imobiliária. Em qualquer dos casos, parte do financiamento pode ainda resultar de subvenções financeiras existentes para o efeito, sendo, no entanto, opinião de alguns especialistas em criação de empresas que aquelas subvenções não devem ser contabilizadas no cálculo inicial dos capitais próprios em virtude da sua concessão demorar necessariamente algum tempo, situação que impede que as importâncias que lhe correspondem sejam utilizadas para financiar o arranque da empresa. Instalação da empresa O funcionamento da empresa implica necessariamente a existência de máquinas, equipamentos e instalações apropriadas, meios que podem ser obtidos por compra ou por aluguer. No caso específico das instalações poderá recorrer-se ao aluguer de 33
  35. 35. instalações de terceiros, à compra de instalações já existentes ou à compra de terreno e construção de raiz. A opção dependerá de diversos factores e deverá resultar da análise criteriosa das vantagens e desvantagens, dos custos de cada solução e das disponibilidades financeiras existentes. Localização A localização das instalações é mais ou menos importante conforme a natureza da actividade a desenvolver pela empresa, mas qualquer que seja o caso não pode ser negligenciada. Se o empreendimento tem uma forte componente comercial a escolha da localização é essencial uma vez que terá influência directa nas vendas e nos custos de exploração. Neste caso a escolha do local deve ter em conta: - os fluxos da clientela; - a dinâmica comercial da rua ou da zona; - as facilidades de acesso e de estacionamento; - os aspectos interior e exterior, o estudo de mercado realizado; - os custos. Tratando-se de uma actividade de serviços, a localização é menos importante que no caso anterior devendo, no entanto, a escolha basear-se em aspectos relacionados com: - a dimensão e disposição adequadas às necessidades do empreendimento; - a funcionalidade das instalações; - a localização dentro da cidade. No caso de uma actividade industrial, mantêm-se válidos os aspectos relativos à dimensão, disposição e funcionalidade, não sendo a localização geográfica completamente neutra. Na implantação de uma empresa industrial, de acordo com a especificidade da actividade a desenvolver, as características da construção, nomeadamente vãos livres, fundações e divisórias, pavimentos, revestimentos das paredes, isolamentos térmico e acústico, redes de água, eléctrica e de esgotos, iluminação artificial, 34
  36. 36. climatização ou ventilação são outros aspectos fundamentais a ter em conta na escolha das instalações. Em todos os casos deve haver o cuidado de verificar a situação legal da propriedade e a viabilidade de utilização conforme os objectivos do projecto. De referir ainda que a utilização das instalações dos Centros de Empresas e Inovação (BIC), Incubadoras e Ninhos de Empresas pode constituir a alternativa, numa primeira fase, ao aluguer ou compra de instalações próprias. 8º Passo: contabilidade e planeamento financeiro Para além de uma imposição legal, a contabilidade é, também, uma necessidade vital para a empresa. Com efeito, revela-se da maior importância para o empresário conhecer, em qualquer momento, a sua situação patrimonial, as operações relativas ao seu negócio,, os recursos de que pode dispor, bem como poder justificar junto dos serviços fiscais, dos credores ou da banca, entre outros, a natureza, a origem e a aplicação dos seus fundos. A contabilidade da empresa exige um conjunto de conhecimentos e de técnicas que o empresário comum, em princípio, não domina. Poderá, então optar entre: a formação de recursos em contabilidade e o recurso a profissionais neste domínio. Todas as sociedades comerciais ou civis sob a forma comercial, cooperativas, empresas públicas e demais entidades que exerçam a título principal uma actividade comercial, industrial ou agrícola constituem entidades que legalmente devem dispor de contabilidade organizada e que, como tal, têm de ter obrigatoriamente os seguintes livros de contabilidade:  Livro de Inventário e Balanço;  Diário;  Razão;  Copiador;  Livro de Actas. 35
  37. 37. As sociedades anónimas e as sociedades em comandita por acções devem ainda possuir o livro de registo de acções. O Empresário em Nome Individual que não possua contabilidade organizada está obrigado a possuir os seguintes livros:  Livro de registo de compras de mercadorias ou livro de registo de matérias- primas e de consumo;  Livro de registo de vendas de mercadorias ou livro de registo de produtos fabricados,  Livro de registo de serviços prestados;  Livro de registo de despesas e de operações ligadas a bens de investimento;  Livro de registo de mercadorias, matérias-primas e de consumo, de produtos fabricados e outras existências à data de 31 de Dezembro de cada ano. A gestão financeira A contabilidade produz dois documentos essenciais à gestão da empresa: o balanço e a conta de exploração. Por outro lado, no exercício da actividade futura da empresa, o empresário terá de gerir com a maior precisão a tesouraria. Ainda nesta fase do projecto de criação da empresa é necessário incluir um conjunto de simulações (previsões) financeiras, que irão servir de base à negociações futuras. Resumidamente, poder-se-á afirmar que é necessário preparar os seguintes documentos: - O balanço (inicial e do fim do primeiro ano) - que representa a situação patrimonial da empresa (o que possui e o que deve) naqueles dois momentos; - O plano de financiamento da empresa (a três anos) - que permite prever a médio prazo os recursos da empresa e as necessidades de financiamento; - A conta de exploração previsional (calculada geralmente para primeiros 3 ou 5 anos) - que exprime o resultado líquido da exploração normal das actividades 36
  38. 38. principais da empresa num dado período através do registo dos proveitos e dos custos relativos à formação daquele resultado; - O orçamento de tesouraria previsional (no mínimo para os primeiros meses de actividade da empresa) - que regista o saldo financeiro inicial, todos os pagamentos a efectuar e todos os recebimentos previstos. 9º Passo: o plano de negócios Tanto para o próprio criador de empresas como para os seus eventuais interlocutores é indispensável apresentar os estudos, análises e reflexões acompanhados de dados quantitativos num documento próprio e bem redigido: o chamado "Plano de Negócios". Este documento, que irá passar pelas mãos de pessoas que não conhecem nem o projecto nem os promotores, funcionará como embaixador de ambos, permitindo-lhes construir uma primeira opinião a partir do conteúdo e da forma de apresentação. Por outro lado, durante os primeiros meses de existência da empresa, o Plano de Negócios constitui, para o novo empresário, um referencial em termos de objectivos a atingir e da respectiva programação e calendarização. Saber apresentar e "vender" o projecto O Plano de Negócios deve ser um documento com elevado nível de objectividade e bem apresentado. Sempre que possível a informação escrita deverá ser ilustrada através de diversos elementos valorizadores do projecto. Estrutura do Plano de Negócios 37
  39. 39. INTRODUÇÃO - Apresentação resumida do criador e do seu projecto CAPÍTULO 1 - O mercado e a envolvente externa CAPÍTULO 2 - Os pontos fortes do empresário CAPÍTULO 3 - A finalidade, as metas e os objectivos CAPÍTULO 4 - As escolhas estratégicas CAPÍTULO 5 - Os meios necessários CAPÍTULO 6 - A estrutura da empresa CAPÍTULO 7 - As previsões financeiras ANEXOS Plano de Negócios Introdução O Empreendedor O sucesso de um projecto depende antes de mais do seu promotor. Isto significa que antes de "vender" a imagem do projecto o promotor deve-se procurar "vender" a sua própria imagem. Nesta perspectiva, o promotor deve pôr em evidência as suas qualidades e pontos fortes em relação ao projecto (formação, experiência e motivações), juntando em anexo o seu Curriculum. O projecto Da introdução deve constar uma exposição breve do projecto:  Localização;  Pacto social;  Características dos serviços ou dos produtos;  Alguns números-chave relativos ao primeiro ano de actividade (volume de vendas, resultados ou margem, investimento inicial). 38
  40. 40. Capítulo 1 – O mercado e a envolvente Nesta parte do Plano de Negócios o futuro empresário deve demonstrar que conhece o terreno que pisa e, portanto, pôr em evidência as informações e os dados quantitativos utilizados na determinação das escolhas estratégicas e dos meios e na elaboração das contas previsionais. Estes dados devem ter por base informação sólida e sempre que possível deve-se fazer prova do que se escreve, citando as fontes utilizadas, ou, se se trata de meras hipóteses ou projecções, explicar como foram elaboradas. A procura As clientelas potenciais  A que tipo de clientela se dirige o projecto? - Quais são os mercados visados?  E a que tipo de necessidades pensa dar resposta? As características da procura  Informações e números sobre o volume e as tendências da procura actual, passada e futura;  Estado de saúde dos mercados: (em crescimento, em estagnação ou em declínio). O consumo  Informações qualitativas sobre os impedimentos ou motivações identificados nos compradores e nos consumidores;  Efeitos da sazonalidade;  Comportamento dos compradores, se a decisão é colectiva;  Quem faz surgir a necessidade;  Quem formula a encomenda;  Quem toma a decisão final de comprar. 39
  41. 41. A oferta Os produtos  Quais são os produtos (similares) existentes no mercado, segundo a utilização, as funções e as diferentes gamas. Características gerais da oferta  Número de concorrentes, agressividade da concorrência e evolução tecnológica. Os concorrentes Relativamente a 2 ou 3 principais concorrentes (incluindo, se possível, o "leader" do mercado) devem-se indicar os seguintes elementos:  Dimensão (número de efectivos);  Volume de vendas;  Características dos serviços;  Principais clientes;  Imagem da empresa. Os intermediários Devem ser identificados os futuros:  Prescritores - pessoas ou entidades que podem recomendar os produtos ou serviços da nova empresa a potenciais clientes;  Parceiros comerciais e distribuidores - pessoas ou entidades que podem comercializar os produtos através de uma comissão;  Parceiros técnicos - pessoas ou entidades que podem prestar apoio na concepção e na fabricação (subcontratantes). A regulamentação Normas técnicas a respeitar, obrigatoriedade de licenciamento, regulamentação comunitária 40
  42. 42. Capítulo 2 – Os pontos fortes do empresário O promotor do projecto deve apresentar neste capítulo os seus pontos fortes em relação ao projecto, designadamente:  Formação ou longa experiência no domínio;  Gosto ou apetência particular para uma actividade ligada ao projecto;  Envolvente favorável (conselho ou ajuda por parte de pessoas de família qualificadas na matéria, conhecimentos no meio profissional). Neste capítulo o futuro empresário, por um lado, deve ser completo, tentando não esquecer nenhum aspecto importante e, por outro, não deve ocupar um exagerado número de páginas com este tema. É evidente que o empresário também tem pontos fracos e dificuldades. No entanto, sendo o objectivo visado "vender" a sua imagem é preferível não lhes fazer referência neste documento. Capítulo 3 – Finalidades, metas e objectivos Finalidade Não é inútil relembrar sucintamente a natureza do projecto antes de fixar as dois ou três principais metas e de calcular o objectivo de sucesso da nova empresa. Metas Algumas metas fixadas a médio prazo permitirão balizar o papel do futuro empresário e obrigá-lo-ão a conduzir a sua empresa numa perspectiva de consolidação e desenvolvimento, mantendo-se continuamente em acção. Objectivos O primeiro objectivo da criação de uma empresa é que ela corresponda a um negócio bem sucedido e para tal, é necessário calculá-lo de tal forma que seja sempre possível 41
  43. 43. saber qual é a posição relativamente ao fracasso ou ao sucesso e a que nível se situa neste último. Este cálculo efectua-se a partir de dados precisos relativos ao mercado. Deve-se em seguida verificar se as capacidades da empresa permitem, sem criar problemas, responder às necessidades do mercado. Para além da utilidade de que se reveste na óptica da construção do plano de acção para o primeiro ano ou para os primeiros tempos de actividade da empresa, a identificação dos objectivos serve igualmente como termo de referência para o empresário repensar e por em acção as estratégias que lhe permitam atingi-lo. Capítulo 4 – As escolhas estratégicas A análise de mercado e da envolvente externa à empresa, bem como dos pontos fortes do empresário e dos objectivos a atingir, levam a fazer escolhas estratégicas: O futuro empresário deve demonstrar toda a coerência do projecto e, ao mesmo tempo demonstrar as suas capacidades de se impor como chefe da empresa. Com base em dados qualitativos e quantitativos precisos deverão ser apresentadas as escolhas estratégicas feitas em termos de implantação, produtos, clientela, margens (resultados), bem como de política de preços e de comunicação. Estes aspectos deverão ser abordados segundo a importância que têm no projecto e essa ordem é, evidentemente, variável de projecto para projecto. Capítulo 5 – Os meios A relação e quantificação dos meios deve estar de acordo com as escolhas estratégicas feitas e com as informações recolhidas da envolvente externa da empresa. 42
  44. 44. É preciso não esquecer que uma das principais causas de insucesso das empresas nascentes é a insuficiência de meios em quantidade e em qualidade e que a imprecisão nesta matéria põe em sérios riscos a credibilidade do empresário. Este aspecto foi já desenvolvido quando se apresentou o 7º Passo - "Meios financeiros, materiais e humanos. Capítulo 6 – Organização e estatutos No que diz respeito à organização, é importante que o promotor mostre que tem competência (sozinho ou em conjunto com colaboradores) para assegurar todas as áreas funcionais da empresa: gestão geral, contabilidade e finanças; vendas e marketing; produção, investigação (se for caso disso), gestão do pessoal, etc. Mesmo que a aquando do arranque da empresa o empresário esteja sozinho ou conte com um número muito restrito de colaboradores é necessário saber quem vai fazer o quê, tanto dentro da empresa como no seu exterior. No que concerne a forma jurídica da empresa, deve justificar com precisão a escolha feita e caso os estatutos já estejam redigidos, poder-se-á anexar um exemplar. A escolha da forma jurídica da empresa vai determinar o seu modelo de funcionamento. Neste contexto, a opção por um determinado estatuto jurídico deve ser tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo, no entanto, em atenção as características que melhor se adaptem às expectativas de desenvolvimento. As formas jurídicas mais comuns são: - Empresa Individual / Empresário em Nome Individual; - Sociedade por quotas - Sociedade Anónima Outras formas jurídicas menos frequentes são: - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada, EIRL - Sociedade Unipessoal por Quotas - Sociedade em Comandita - Sociedade em Nome Colectivo - Cooperativa 43
  45. 45. Capítulo 7 – As previsões financeiras O Plano de Negócios deve incluir obrigatoriamente a quantificação das previsões financeiras, designadamente, através da apresentação das “Contas de Exploração”, do “Balanço Inicial”, do “Balanço ao fim dos primeiros três anos”, do “Plano de Financiamento” e do “Plano de Tesouraria”. A apresentação de todos estes números deverá será ser particularmente cuidada para que todas as pessoas que analisarem o projecto compreendam o que eles significam e para que reflictam bem a realidade e as escolhas feitas. Refira-se que, por vezes, é necessário pormenorizar e explicitar algumas categorias de despesas. Anexos Por fim, o promotor poderá anexar a este documento os elementos que permitam ilustrar de uma forma nítida o seu propósito (por exemplo, o plano da futura implantação, etc.) ou elementos técnicos que não tenham lugar no corpo do documento (por exemplo, orçamentos de fornecedores, cartas-compromisso de clientes, etc.) 44
  46. 46. 10º Passo: constituição legal da empresa A passagem da ideia à empresa implica, necessariamente, o conhecimento das formalidades associadas à legalização da sua actividade e o contacto com um conjunto de entidades cujas atribuições e actividades se enquadram no, por vezes longo, processo de criação / constituição legal de uma empresa. Nesta etapa, chama-se a atenção para os aspectos mais significativos relacionados com a tramitação, documentação e custos associados, tanto no caso da escolha da forma jurídica da empresa ter recaído sobre a figura de Empresário em Nome Individual como no caso da opção ter sido a Sociedade. Formalidades legais Empresa individual / Empresário em Nome Individual 1 - Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação O Empresário em Nome Individual só será obrigado a requerer o certificado de admissibilidade de firma se pretender inscrever-se no Registo Comercial com firma diferente do seu nome civil completo ou abreviado (D.L. nº 42/89, de 3 Fevereiro). 2 - Pedido de cartão de identificação Tem como finalidade a obtenção de cartão de identidade válido que permita ao empresário identificar-se, como tal, em todos os actos e contratos em que intervenha. Este cartão deve conter a indicação do Número de Identificação de Pessoa Colectiva (NIPC) e, ainda, o nome ou firma do empresário, o domicílio, a caracterização jurídica, a actividade principal e o número do bilhete de identidade, para além de mencionar o código da sua actividade económica. 3 - Declaração de Início de Actividade Pretende-se a regularização da situação fiscal do empresário individual, a fim de dar cumprimento às suas obrigações de natureza fiscal. 4 - Registo Comercial Tem como finalidade dar publicidade à situação jurídica, entre outros, dos 45
  47. 47. empresários individuais. 5 - Comunicação obrigatória ao Instituto de Desenvolvimento e Inspecção das Condições de Trabalho O empresário em nome individual, como entidade sujeita à fiscalização do Instituto de Desenvolvimento e Inspecção das Condições de Trabalho, deverá comunicar, por ofício, à respectiva delegação da área onde se situa o seu estabelecimento, o endereço deste, ou dos locais de trabalho, o ramo de actividade, o seu domicílio e o número de trabalhadores. Esta comunicação é obrigatória e deverá ser feita anteriormente ao início de actividade. 6 - Inscrição do empresário na Segurança Social Tem como finalidade a identificação do empresário como beneficiário dos serviços e prestações a realizar por aquele organismo de forma a estar abrangido pelos regimes da protecção social. 7 - Inscrição da empresa individual na Segurança Social Destina-se a identificar a empresa como contribuinte daquele organismo, sempre que o empresário tenha contratado trabalhadores ao seu serviço, ficando responsável pelo pagamento das respectivas contribuições. Sociedade 1 - Elaboração dos Estatutos Depois de escolhido o tipo de sociedade deverá ter lugar a elaboração dos estatutos ou pacto social. 2 - Escritura Pública de Constituição Mediante a apresentação da minuta dos estatutos, do certificado de admissibilidade da firma, do certificado do depósito efectuado em qualquer banco e dos bilhetes de identidade dos futuros sócios (além de outros documentos que sejam eventualmente necessários para casos especiais) poderá outorgar, em cartório notarial à sua escolha, a escritura pública de constituição da sociedade. 3 - Certificado de Admissibilidade de Firma Quando iniciar a elaboração dos estatutos deve, simultaneamente, requerer ao 46
  48. 48. Registo Nacional de Pessoas Colectivas o certificado de admissibilidade da firma ou denominação. 4 - Registo Comercial O registo comercial destina-se a dar publicidade à situação jurídica das sociedades comerciais, das sociedades civis sob forma comercial tendo em vista a segurança do comércio jurídico. 5 - Inscrição no Ficheiro Central de Pessoas Colectivas Uma vez efectuada a inscrição no ficheiro central de pessoas colectivas do RNPC é por este emitido o Cartão de Identificação que deverá conter a indicação do NIPC (número de identificação de pessoa colectiva), do nome, firma ou denominação, do domicílio ou sede, da caracterização jurídica, da actividade principal e, no caso de pessoas colectivas, a data da constituição. 6 - Número Fiscal do Contribuinte Para efeito de atribuição de número fiscal, o D.L. n.º 463/79, de 30 de Novembro, estabelece a obrigatoriedade de todas as pessoas colectivas e equiparadas, se inscreverem em qualquer Repartição de Finanças. 7 - Comunicação obrigatória ao Instituto de Desenvolvimento e Inspecção das Condições de Trabalho Esta comunicação é obrigatória e deverá ser feita anteriormente ao início de actividade. 8 - Inscrição da empresa na Segurança Social Destina-se a identificar a empresa como contribuinte daquele organismo, sempre que o empresário tenha contratado trabalhadores ao seu serviço, ficando responsável pelo pagamento das respectivas contribuições. Com o objectivo de facilitar o processo de constituição, alteração ou extinção de empresas, estão disponíveis as Lojas de Empresa que são serviços de atendimento e de prestação de informações aos utentes. Consistem na instalação física, num único local, de delegações ou extensões dos Serviços ou Organismos da Administração Pública que mais directamente intervêm nas formalidades legais associadas a qualquer dos actos anteriormente referidos. Estão presentes em cada Loja de Empresa: 47
  49. 49. • Um corpo técnico de atendimento (AMA) • Uma delegação do RNPC – Registo Nacional de Pessoas Colectivas (IRN) • Um Cartório Notarial (IRN) • Uma Extensão do Instituto da Segurança Social, PI (ISS, IP) • Um Gabinete de Apoio ao Registo Comercial (IRN) • Um Posto de Atendimento da “Empresa na Hora” (IRN) • Um balcão da Caixa Geral de Depósito (CGD) Fonte: http://www.iapmei.pt/ 48

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