O documento discute práticas de inovação para pequenas e médias empresas. Apresenta a história da empresa Finetornos e seus mercados principais. Também descreve metodologias como mapeamento de valor, análise de processos, redução de desperdícios e gestão de ideias para promover a inovação.

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ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃOA EtSuCaRIlTizAa DdAo M eEmSM A10/12

2. IX SEMANA DE TECNOLOGIA
ESCOLA SENAI “ROBERTO MANGE”
Práticas de
Inovação
PMEs

3. Sumário
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3
1. Apresentação Geral da Finetornos
2. Crescimento e Sustentabilidade
3. Enfoque de inovação para PME’s
4. Metodologias de inovação aderentes para PME’s
5. Simplificando Mensuração de resultados
6. Cultura de Agregação de Valor e Eliminação de
desperdícios
7. Gestão de Ideias e mobilização para Inovação

4. Histórico e Vanguarda
A Finetornos® - Hernandes Fim & Cia. Ltda. empresa do Ramo
metalúrgico no seguimento de usinagem, iniciou suas atividades
no ano 1976.
Desde a sua fundação atende a clientes industriais de grande
porte, multinacionais com perfis inovadores e competitivos, com
crescimento sustentado por tecnologias, maquinários, pessoal
especializado e treinado.
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5. Mercado Automotivo
Projeto
Desenvolvimento
Try-Out
Principais Mercados de nossos Clientes
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5
Protótipos de Peças e Partes Motores
Automotivo Caminhões Estacionário Marítimo

6. Mercado Energia
Rotor
Palhetas
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7. Mercado Oil&Gas
Subsea
Products
Partes
Usinadas
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8. Mercado Aeronáutico
Agrícola
Aviação
Comercial
Aviação
Executiva
Defesa
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9. Empreendedorismo
ESTAMOS
CRESCENDO ?
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10. Indicadores de Crescimento
Produção
Lucro
Marca
Prédio
Máquinas
Pessoas
Sustentabilidade
Manter o sucesso ao longo do tempo
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11. Como aumentar LUCRO?
Lucro = Valor – Custo
 Valor
ou
 Custo
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12. Reduzir Custos = Eliminar Desperdícios
Movimento Estoque
Transportes Defeitos
Ideias
perdidas
Custo
Espera
Gargalos
WIP
Atividades
Desnecessárias
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13. Metodologia DMAIC - Kaizen
Kaizen
“mudança para melhor”
1. Definição do problema
identificação das oportunidades de melhoria.
Escolha do projeto e formação da equipe.
2.Medição
Mapeamento do processo, seleção de Indicadores e coleta de dados.
3.Análise do Problema Atual
Identificação desperdícios e hierarquização das causas do problema.
4.Melhoria
Geração, seleção e implementação das ações de melhoria,
5.Controle
Avaliação dos Resultados e documentação do Processo Padronização.
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14. Movimento Estoque
Transportes Defeitos
Ideias
perdidas
Custo
Desperdícios
Espera
Gargalos
WIP
Atividades
Desnecessárias
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15. Coleta de Dados
PROJETO
Data
Responsável
item
ATV
Δ stk ○ mo v
□ ins ◊ fab
Fluxograma de Atividade
LEAD
TIME T1 T2 T3
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1
2
3
4
5
6
Descrição
CRONOMETRAGEM
Notas
(Documentos e Informações necessárias)
1
2
3
4

16. Definição do VSM
É uma metodologia que permite identificar e desenhar fluxos de
informação, de processos e materiais.
Considera-se todo o percurso realizado ao longo da cadeia de
fornecimento, considerando os fornecedores de matéria-prima até à
entrega do produto final ao cliente.
• Cria um fluxo de processo em nível macro;
• Determina as áreas funcionais;
• Detalha os passos ;
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17. Formas de Mapa de Fluxo
• Pontos de início e fim do processo.
– Use post-its verdes 8cmx8cm
• Qualquer tarefa / atividade em que executa um trabalho.
– Use post-its amarelos 8cmx8cm
• Locais onde a informação é verificada contra critério estabelecido e decisão é
tomada sobre o que fazer em seguida.
– Use post-its azuis 8cmx8cm
• Qualquer informação de tempo de espera antes do processo seguinte ou de
decisão (ex: bandejas de entrada, bandejas de saída, esperando a formação de
lotes).
– Use post-its rosas 8cmx8cm
• Quando a informação / produto é levado ao estoque (ex: um arquivo, anuário).
Poderá ser usado no futuro.
– Use post-its laranjas 8cmx8cm
Pontos de
início e fim
Tarefa
Insp. e
decisão
Atraso
Arma
zém
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18. Exemplo
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19. Análise Crítica do Mapeamento
• Atividades que agregam valor:
...são o que o cliente deseja;
...transformam materiais e informação em produtos ou serviços;
...são bem feitos da primeira vez.
• Atividades que não agregam valor (desperdício):
...consomem recursos, mas não contribuem diretamente para o
produto ou serviço.
• Atividades necessárias
...consomem recursos, não contribuem diretamente para o produto ou
serviço, mas são ATUALMENTE necessárias (Ex: exigências legais,
normas governamentais, etc).
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20. Exemplo
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21. Quadro de Oportunidades
e Matriz de Impacto
Durante o processo de construção e análise crítica do mapa de processo,
o time deve usar post-its para anotar todas as sugestões,
questionamentos e oportunidades de melhorias (numerá-las).
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22. Apresentação de
Resultados
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23. Processo x Processo
minutos
dias
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24. Como aumentar LUCRO?
Lucro = Valor – Custo
 Custo
Ou
 Valor
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25. Preço e Valor
• A soma dos esforços que despendemos para
obter nosso produto representam o Preço ,
enquanto a soma dos benefícios que
oferecemos ao vender representa o Valor!
“O verdadeiro lucro está da porta pra fora”
Peter Drucker
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26. • Qualidade
• Atendimento
• Pontualidade
• Tradição
• Design
• Marca
O que Agrega Valor
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27. Desafio para sucesso:
Alinhamento
Empresa Processos Estratégia
Competitiva Humanizada
Capital Humano
“Conhecimento e Competências efetivamente colocados a disposição da empresa”
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28. Inovação
• Inovação
– Resultado da Aplicação de Novos Conhecimentos
INOVAÇÃO
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29. ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃOA EtSuCaRIlTizAa DdAo M eEmSM A10/12

30. Vídeo
A Vitória da Disciplina
http://www.youtube.com/watch?v=Q58Segv9aw4
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31. • "Contrate bons funcionários e
deixe-os em paz."
Willian McKnight
CEO da 3M (1929 à 1949)
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32. ...pra que tudo
isso mesmo ??
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33. Disciplina
“A cultura come a estratégia no café da manhã”
Peter Drucker
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34. Gestão Visual
• Gestão Visual é um sistema de planejamento, controle e
melhoria contínua que deve:
– Permitir a todos saberem situação atual do processo, sem precisar
perguntar a ninguém ou ligar um único computador;
– Permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a
situação transparente, ajudando a focalizar nos processos e não nas
pessoas;
– Priorizar o que realmente é necessário e viabilizar melhorias
permanentes;
– Ser mantido pelos que realmente fazem o trabalho, que devem ser os
primeiros a perceber as anormalidades;
– Estar sempre conectada aos objetivos do negócio.
• Fonte Lean Institute
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35. Diretrizes
Quadro de Gestão à Vista
Mapa do Processo
QUADRO GESTÂO GEPRO Calendário
Indicadores Lista de Tarefas
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36. • Scrum
– é uma metodologia ágil para gestão e planejamento
• Papéis
Reuniões da Equipe
– Equipe: grupo responsável por entregar soluções
– Facilitador/Mediador: coordena reuniões, registra as ações e promove melhorias.
• Reunião Diária
– breve reunião (normalmente de manhã) onde cada membro responde 3 perguntas
• O que fez ontem (andamento de suas ações em andamento),
• O que vai fazer hoje (prioridades)
• Quais impedimentos estão atrapalhando execução das tarefas
– Novas tarefas são registrada na lista “A fazer” (To Do).
– As tarefas priorizadas mudam para a lista “Em andamento” (In Progress)
– Tarefas concluídas são avaliadas pelo Facilitador que pode encerrar a tarefa, retrabalhar
com a equipe ou iniciar KAIZEN específico para conseguir atingir resultados
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37. Estratégia
Plano de Inovação
Organização
Cultura
Pessoas
Processos
Ambiente
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38. Ambiente Café
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39. Vídeo
De onde vem as boas ideias?
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40. Contatos
• Direção
– Alexsander Tadeu Fim
(Diretor Administrativo)
• atfim@finetornos.com.br
– Edson Jorge Fim
(Diretor Comercial e Desenvolvimento)
• edsonjfim@finetornos.com.br
– Enilson Carlos Fim
(Diretor Industrial)
• ecf@finetornos.com.br
• Visite-nos
www.finetornos.com.br
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41. • "Um expert é uma pessoa que cometeu todos
os erros possíveis em uma área específica."
Niels Bohr
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