Livre blanc sur la planification stratégique de la RSE

L ivre
blanc

L’émergence
d’une croissance Durable

Livre Blanc imprimé sur papier 60 % recyclé, certifié FSC*
et de produits issus de forêts bien gérées et de bois ou de fibres recyclées.

*FSC : Forest Stewardship Council

L ivre
blanc

L’entreprise face aux enjeux
du Développement Durable

De la nécessaire responsabilité
aux nouvelles opportunités
de croissance

© Sopra Consulting - 2010

Ont contribué à l’élaboration de ce Livre Blanc :

I Xavier Amoros, Senior Manager, responsable de l’offre Développement Durable,
Sopra Consulting,
I Fabienne Mathey Girbig, Senior Manager, responsable du Développement Durable,
Sopra Group,
I Emmanuelle Joseph-Dailly, Consultante Senior spécialisée en Responsabilité Sociale
d’Entreprise, Sopra Consulting

2

Préambule

D ans ce Livre Blanc, Sopra Consulting analyse la manière dont les direc-
tions d’entreprise, parmi les plus avancées, intègrent le Développement
Durable au sein de leurs activités et transforment un ensemble de nouvelles
responsabilités en opportunités de développement et de performance.
La réflexion qui en découle s’appuie sur l’analyse de différents retours d’expé-
rience et notamment : le 1er Trophée européen du Développement Durable,
co-organisé en 2009 par Sopra Consulting et les membres du réseau
EI-Consulting Group 1, des entretiens menés en 2010 auprès d’une vingtaine
d’entreprises européennes et l’expérience acquise dans le cadre de nos
missions auprès des directions d’entreprise.
Au-delà des contextes variés, des caractéristiques communes appa-
raissent dans les entreprises les plus avancées en matière de Développement
Durable. La pression des contextes de marché, la reconnaissance par le
management du caractère vital du changement, la force de conviction

1 E-I Consulting Group rassemble 9 sociétés européennes de conseil, dont Sopra Consulting.
Ces sociétés mettent en réseau leurs connaissances des marchés nationaux et leurs expertises
et servent ensemble des problématiques européennes de leurs clients.

3

d’une direction auprès de l’ensemble de l’entreprise et la capacité d’inno-
vation ont été les facteurs déterminants pour ces entreprises. Ils expliquent la
puissance coordonnée des démarches, l’allocation de moyens, les interac-
tions profondes de l’entreprise avec davantage d’acteurs. Au final, les entre-
prises les plus avancées en Développement Durable, savent se transformer
pour aborder ces nouveaux défis. De façon non surprenante, ces entreprises
sont souvent reconnues comme leaders de leur secteur.
Cet ouvrage en tire les enseignements et les restitue sous la forme d’un
questionnement méthodique auquel se prêtent les entreprises concernées,
en termes d’analyse des enjeux, de choix d’actions et de mise sous tension de
l’organisation. Ce livre blanc se veut un guide pour ceux qui ont la charge de
définir et de conduire une politique de Développement Durable.

4

Sommaire

Introduction 7

Les fondements de la réflexion stratégique
sur le Développement Durable 13
Les 3 grandes questions pour l’entreprise 13
L’exposition aux enjeux de la Durabilité 16

Les Responsabilités environnementales et sociales 27
Déterminer sa responsabilité environnementale 27
Déterminer sa responsabilité sociale 30
Traiter les risques liés aux empreintes 32

La Vulnérabilité en lien avec les enjeux
du Développement Durable 35
Prendre la mesure des risques de raréfaction de ressources 36
Prendre la mesure des risques d’antagonisme à la Durabilité 37

De nouvelles Opportunités à appréhender 41
Les logiques opérationnelles de la Durabilité 42
Les opportunités du social business 49

Le Développement Durable au cœur des organisations 51
Apprécier sa maturité 51
Construire son plan directeur 53
Une mise en œuvre éminemment transverse 56
La mission spécifique d’une direction dédiée 57

Pour conclure 59

5

Introduction

L e Développement Durable est un horizon dans lequel se projettent les
entreprises dans la plupart des secteurs. Les marques destinées au grand
public, qu’il s’agisse des voitures, des produits alimentaires, des cosmétiques
ou encore des détergents rivalisent en terme d’image peu ou prou sur le
terrain de la Durabilité au sens environnemental. Les constructeurs ont ainsi
intégré dans leur stratégie produits les contraintes à terme de motorisation
sans hydrocarbure et de réduction des émissions de gaz polluants. La grande
distribution modifie ses sources d’approvisionnement, excluant par exemple,
les bois non-labellisés, l’huile de palme, les produits halieutiques notoirement
surexploités. Les fabricants de matériel informatique quant à eux, sont tenus
d’éliminer les composants toxiques et doivent gérer la fin de vie de leurs
produits. Les grandes banques 2 affirment s’astreindre à des lignes de
conduite environnementales dans leur financement de projets industriels.
Lorsqu’ils sont interrogés, les dirigeants reconnaissent de plus en plus dans le
Développement Durable une dimension stratégique majeure pour leur propre
entreprise.

2 En particulier les grandes banques anglo-saxonnes, comme HSBC ou Morgan Stanley.

7

Faut-il encore s’interroger sur les raisons de l’emballement récent, alors
que les enjeux sont, à l’examen, déjà anciens ?
L’émergence de nouveaux grands pays industrialisés ajoutée à la pour-
suite de la croissance démographique 3 ont accentué depuis 10 ans les ponc-
tions sur les ressources naturelles. Elles ont aggravé les émissions de pollution
en tout genre, que les puissances industrielles établies avaient déjà, à elles
seules, amené au point de criticité que nous connaissons.
La répétition de catastrophes naturelles présage des effets redoutés du
changement climatique.
Le plafonnement très proche de la production pétrolière, la disparition
rapide des forêts primitives au profit de monocultures industrielles ou de l’éta-
lement urbain nous montrent bel et bien les limites de notre planète.
Enfin, les medias se font l’écho du marathon diplomatique qui tente
d’aboutir à un nouveau protocole sur la réduction des gaz à effet de serre.
La litanie des faits façonne les opinions qui prennent conscience, jour
après jour, de l’ampleur de l’impact des activités économiques sur la nature.
Le lien entre la somme des consommations individuelles et l’épuisement, en
partie irréversible, des ressources devient évident et chacun se fait à l’idée de
la nécessité de changer les modes de production, de consommation, et plus
largement de vie. Les clients le traduisent en de nouvelles attentes à l’égard
des entreprises.
Parallèlement, la question des droits humains impacte les attentes des
consommateurs. La mondialisation du commerce et l’industrialisation rapide
de nouveaux pays ont favorisé l’importation massive de produits élaborés
dans des pays aux lois sociales bien moins contraignantes que celles en

3 La population mondiale a franchi, selon l’ONU, le seuil des 6 milliards d’individus en 2000 et
atteindra 7 milliards au début de 2012.

8

vigueur dans nos pays développés. L’opinion publique se dresse contre l’idée
de biens produits par des personnes exploitées, par des enfants, ou bien
encore des biens dont la vente finance des conflits armés 4. La recherche de la
compétitivité des prix doit aller de pair avec la dignité des conditions de travail.
Il en va de même dans nos pays occidentaux, où les principes d’équité
doivent s’appliquer à tous et combattre des pratiques discriminatoires,
inconscientes ou délibérées, aujourd’hui de moins en moins tolérées.
Dans un autre registre, la vigilance sur le traitement des animaux par les
industries agro-alimentaires, cosmétiques et de l’habillement a considéra-
blement progressé, notamment au Royaume-Uni ou en Allemagne, où sont
apparus les labels « cruelty free ».
La frontière de l’acceptable se déplace, les normes sociales évoluent
rapidement, libérant de ce fait le jeu de pressions fortes et multiples. Des
contraintes plus fortes apparaissent en matière de réglementations, de
normes ou de chartes d’autorégulation. Ces évolutions conduisent les entre-
prises à repenser en profondeur la façon dont elles apportent de la valeur à
leurs clients et à leurs investisseurs, dont elles gèrent le développement de
leurs employés et dont elles intègrent les attentes des autres parties
prenantes 5. Le Développement Durable amène à porter un regard nouveau
sur les activités courantes et des idées nouvelles émergent.
Le temps du changement est donc là et il est inéluctable.

4 Dans cet esprit, l’accord international convenu à Kimberley (Afrique du Sud) promeut depuis 2003
une filière du diamant offrant l’assurance qu’elle ne finance pas des conflits armés, notamment en
Afrique.
5 Les parties prenantes sont tous les acteurs avec lesquels l’entreprise est ou peut être en relation du
fait de son activité.

9

Pour soulager les tensions environnementales, les idées et les innovations
foisonnent. Des solutions technologiques nouvelles apparaissent. Cependant,
il faut du temps pour les amener à l’échelle industrielle et à la viabilité écono-
mique. A titre d’exemple, les solutions de captage et de stockage du CO2
par enfouissement aux sorties des centrales thermiques ont été mises au point.
Mais au stade actuel, leur déploiement est limité aux seuls sites situés à
proximité de poches géologiques étanches ; au delà, les surcoûts sont rédhi-
bitoires. De même, les projets Desertec 6 ou Transgreen 7 prévoient d’ache-
miner à grande échelle l’énergie solaire du sud de la Méditerranée vers
l’Europe, mais la technologie de transport électrique doit encore progresser
pour contenir les déperditions de puissance sur longue distance.
La nécessité d’adaptation rapide aux changements de notre environ-
nement laisse peu de temps pour fiabiliser les innovations, établir les
consensus normatifs, instaurer de nouveaux usages qui soient acceptables.
Tout ceci met en lumière la radicalité des changements à opérer.
Pour faire face à ces défis, que font les entreprises les plus avancées ?
Cette question est d’autant plus intéressante, que l’observation de l’inté-
gration du Développement Durable au cœur des stratégies et des opérations
révèle des contrastes très marqués entre entreprises, qui ne s’expliquent pas
seulement par l’appartenance à tel ou tel secteur. Le Développement
Durable est présent, ou pas, dans les critères de décision, dans les budgets,
dans les projets, dans les organigrammes et dans la communication. Les
contrastes expriment des positionnements bien réfléchis.

6 Desertec est un projet soutenu par Le Club de Rome et la TREC (Transmediterranean Renewable
Energy Cooperation).
7 Transgreen est une société d’étude créée à l’initiative du Forum de l’Union pour la Méditerranée.

10

Pour beaucoup, ce qui a été fait jusqu’à aujourd’hui relève du plus
accessible, tandis que le gros œuvre reste à engager. Il est vrai que le Déve-
loppement Durable à l’échelle de l’entreprise est complexe. On attend des
entreprises qu’elles sachent avancer à la fois sur les fronts du social, de l’envi-
ronnement et de la performance économique. Il en résulte une complexifi-
cation des activités. Vouloir placer la prévalence sur le long terme se heurte
aux exigences de court terme de nos économies en transformation rapide.
Pour autant, le changement d’horizon est le même pour tous et va
amener l’ensemble des entreprises à se confronter aux nouvelles réalités. En
contrepartie de ces contraintes, les efforts entrepris ouvrent de nouvelles
voies de développement et de performance.
Ainsi, dans ce livre blanc nous proposons de parcourir les axes de la
réflexion stratégique qui permettent aux directions d’entreprise de tracer leur
feuille de route. Cette réflexion s’articule autour des questions qui portent sur
la responsabilité sociale et environnementale, sur la vulnérabilité
à des risques nouveaux et sur les opportunités qui émergent.
Pour progresser dans cette réflexion, il est impératif d’analyser les
facteurs d’enjeux concrets que sont les attentes des clients, le recours aux
matières et au travail, le cadre réglementaire et enfin le jeu des parties
prenantes.
Pour apprécier l’imminence des enjeux, l’entreprise gagne, comme
nous le verrons, à évaluer sa propre maturité et à la comparer à ses pairs. L’en-
semble des analyses fonde l’élaboration de plans d’actions cohérents et
porteurs.

11

Les fondements de la réflexion
stratégique sur le Développement Durable

Les 3 grandes questions pour l’entreprise

La réflexion stratégique sur le Développement Durable s’appuie sur les
trois grandes questions de la responsabilité, de la vulnérabilité et des opportu-
nités. Ces trois questions, sans être mutuellement exclusives, servent de points
d’appui et garantissent une analyse complète.
Ainsi, le Développement Durable pose la mission fondamentale de l’entreprise non plus
seulement en termes de création de richesses économiques, mais aussi en termes de
préservation de l’environnement, d’équité et de bien-être.

Ce déplacement du point d’équilibre pose la question de la responsabilité
de l’entreprise. La réflexion porte sur la nature et l’étendue des empreintes
environnementales et sociales :
I De quoi se composent ces empreintes ?
I Quelle est leur criticité ?
I Quelles actions permettent de les diminuer et à quels coûts ?
I Comment prioriser les pistes d’actions ?
I Que font les concurrents ?

13

I Quelles pressions vont exercer les clients à court et moyen termes ?
I Quelle réglementation impactera l’entreprise ?
I Comment valoriser les efforts ?

Schéma 1 - Les trois questions du Développement Durable

Comment assumer
sa Responsabilité
environnementale
et sociale ?

Comment Quelles
réduire ses Opportuniés
Vulnérabilités ? s’ouvrent et
comment
les saisir ?

Le défi pour l’entreprise est de réussir à concilier des responsabilités bien
identifiées, mais dont les effets portent sur le moyen et le long terme, avec des
impératifs économiques qui portent sur le court terme. Toutefois, ignorer
ou sous-estimer ses responsabilités peut se retourner contre l’entreprise
elle-même, en termes de préjudice de notoriété ou encore de sanctions
financières. Ce défaut de responsabilité environnementale et sociale peut
fragiliser l’entreprise, ce qui nous amène à la deuxième question de la réflexion.

La deuxième grande question porte en effet sur la vulnérabilité poten-
tielle de l’entreprise, qui trouve son point de départ dans la prise de
conscience récente qu’une altération générale de l’environnement ou des

14

iniquités sociales qui perdurent peuvent avoir des conséquences sur le fonc-
tionnement de l’entreprise. Il s’agit d’évaluer les risques qui en découlent et
d’anticiper des mesures pour limiter ces risques. L’analyse des risques implique
de s’interroger sur les points suivants :
I La dégradation de l’environnement et la raréfaction des ressources
peuvent-elles affecter mon activité?
I Les attentes éthiques 8 du marché représentent-elles un risque d’obsolescence
pour mon offre ?
I Quels sont les risques sociaux ?
I Les nouvelles réglementations sont-elles des freins à l’activité ?
I Quelles sont les solutions de contournement ?
I Quelle est l’urgence et l’ampleur du changement pour l’entreprise ?
Pour compléter l’appréhension des risques, il faut identifier les fragilités
potentielles qui pourraient déstabiliser les positions de marché. Ignorer des
opportunités importantes représente un risque stratégique, qui se situe
à l’intersection des problématiques de vulnérabilité et d’opportunité
(cf. schéma 1).

La troisième grande question, porte sur les opportunités qui s’ouvrent
grâce au Développement Durable et notamment, le développement de
nouvelles offres, l’ouverture à de nouveaux marchés, une adhésion plus forte
des salariés au projet d’entreprise.
Une réflexion sur ces opportunités nouvelles conduisent ainsi l’entreprise
à s’interroger sur :
I Les savoir-faire et les technologies nécessaires.
I L’arbitrage entre le développement en interne ou l’acquisition de savoir-
faire externes.
I Le potentiel de marchés inexploités que constituent les populations habi-
tuellement exclues de la consommation.

8 L’éthique se définit comme le souci de l’autre et englobe de ce fait les préoccupations environne-
mentales et sociales qui touchent les générations actuelles et futures.

15

I L’adhésion des salariés au projet d’entreprise, résultant d’un engagement
plus marqué de l’entreprise vers plus d’équité.
Par ailleurs, en cherchant à diminuer son empreinte environnementale
ou sociale, l’entreprise construit des solutions, qu’elle peut proposer ensuite
sur le marché. Ce cas de figure se présente au croisement des sphères de la
Responsabilité et des Opportunités (cf. schéma 1).
Les questions posées sur les nouvelles responsabilités, la vulnérabilité et les opportunités
mettent en lumière des perspectives et des risques inattendus.
Cette analyse contribue à cerner les actions qu’il faut impérativement mener, pour
ensuite alimenter une dynamique de transformation. Cette dynamique doit porter
aussi bien sur l’activité actuelle, que sur tous les projets futurs de l’entreprise.

La prise en compte de ces éléments de réflexion est développée dans
les chapitres suivants de ce document. Au préalable, il est nécessaire d’ex-
poser les facteurs qui déterminent l’importance des enjeux dans le contexte
donné d’une entreprise.

L’exposition aux enjeux de la Durabilité

L’analyse des responsabilités, vulnérabilités et opportunités porte fonda-
mentalement sur 4 facteurs d’enjeux : les empreintes environnementales et
sociales, la sensibilité des clients à l’éthique, le cadre réglementaire et
normatif encadrant l’activité de l’entreprise et le jeu des parties prenantes
(cf. schéma 2). Le poids relatif des responsabilités, des risques et des opportu-
nités qui se dégage de l’analyse définit un contexte propice à un dévelop-
pement dans la continuité ou, au contraire, à des changements radicaux.

16

Schéma 2 - Les facteurs d’enjeux

Opportunités
L

Empreintes Sensibilité des clients
environnementales à l’éthique
et sociales

Responsabilités Facteurs Responsabilités
L

L
et Risques d’enjeux et Risques

Cadre réglementaire Jeu des parties
et normatif prenantes

L
Opportunités

Les empreintes environnementales et sociales
Dès lors qu’une activité nécessite directement ou indirectement une
consommation de ressources matérielles ou qu’elle produit des rejets, l’entre-
prise a un devoir de préservation des ressources naturelles concernées. Cela
concerne les moyens matériels utilisés dans le cycle d’approvisionnement, de
production et de distribution, les activités du personnel, notamment en
matière de déplacements, les consommables, la longévité du matériel, l’em-
preinte des produits et services depuis leur conception jusqu’à leur fin de vie
(cf. schéma 3).

17

Savoir apprécier l’empreinte environnementale passe par un tour d’ho-
rizon des incidences de l’activité de l’entreprise et de la mise sur le marché de
ses produits.
Sur chacun des facteurs d’empreinte, il faut au-delà des seules stipula-
tions réglementaires locales s’interroger sur :
I L’origine et les conditions d’extraction des matières premières ou des condi-
tions de production des sous-traitances.
I L’efficience énergétique et hydrique.
I L’innocuité des rejets et rebuts dans l’eau, dans l’air et dans la terre.
Concernant l’empreinte sociale ou humaine, il s’agit de s’assurer du
bien-être des personnes dans le cadre de l’activité de l’entreprise et de
l’équité de traitement pour chacune d’entre elles. L’entreprise doit veiller,
selon son poids, à ce que cet ensemble de principes soit appliqué aussi chez
ses fournisseurs et, plus encore, chez ses sous-traitants.

Schéma 3 - Les facteurs d’empreintes

Efficience
Empreintes énergétique
de l’entreprise

Activités Moyens
Empreinte personnel et matériels Maîtrise des rejets
humaine clients et impacts

Vos produits
et prestations

Efficience
hydrique Maîtrise du cycle
de vie des biens

18

La sensibilité des clients à l’éthique
Saturation et désenchantement vis-à-vis des bienfaits de la consom-
mation ont permis une attention plus soutenue aux impacts de cette consom-
mation sur la nature. Le citoyen fait désormais le lien entre ce qu’il achète et
les conséquences de ses actes de consommation. Les observatoires de la
consommation, comme le Crédoc, se font l’écho de ces changements
globalement observés 9 dans le comportement des consommateurs.
Le consommateur est en quête de sens, autant que de plaisir dans la
satisfaction de ses besoins et envies. La consommation responsable devient
une façon de concilier ses diverses aspirations, de mettre de l’ordre entre ses
attitudes et ses comportements et, in fine, d’agir. Le citoyen consommateur
se sait capable, à sa mesure, d’envoyer un message vers l’amont de la filière
de production et d’encourager des offres plus éthiques.
Le consommateur effectue des achats plus qualitatifs. Bien que soucieux
de son pouvoir d’achat, le consommateur est plus mature dans son acte
d’achat. Il sait allier sa recherche systématique du bas coût à celle de la
qualité qui intègre le critère de responsabilité : la viande bovine doit être
traçable au travers de sa lignée, le maïs doit être sans OGM, le poisson doit
être issu de la pêche responsable... Face à ces nouvelles attitudes, même les
enseignes de distribution à bas prix ont compris qu’elles devaient compléter
leurs assortiments et ont lancé leurs propres gammes de produits alimentaires
portant le label Bio.
Le consommateur est en attente de preuves. Aguerri par des années
d’exposition aux promesses des marques, il ne se laisse plus influencer aussi
facilement par l’image publicitaire. Les marques ne sont attractives qu’en
assurant la cohérence entre l’image, la preuve de la valeur et de la vertu des

9 Voir études ‘La consommation et modes de vie’ 2007 et ‘L’alimentation durable’ 2009.

19

produits. L’effet de halo des produits-phare sur l’ensemble d’une gamme s’est
amenuisé. La preuve doit être apportée sur chaque produit. Les réseaux
sociaux sur Internet rendent la réputation des marques très volatile, les obli-
geant à entrer dans un dialogue, à détailler la promesse par des informations
pointues. La demande d’informations sur l’origine des produits devient une
pratique normale et s’étend à un grand nombre de produits.
Pour être crédible, le produit fini doit être proposé avec son historique.
Les valeurs éthiques qui ont accompagné sa production font intrinsèquement
partie de sa valeur. Elles doivent être rendues visibles, ce qui nécessite de se
plier à une discipline exigeante d’éco-conception et de traçabilité.
Ces tendances ne resteront pas limitées à quelques produits embléma-
tiques ou quelques thématiques phares du Développement Durable. Elles
résultent en effet d’exigences d’autant plus pressantes qu’elles sont au
carrefour de préoccupations aussi bien éthiques (tournées vers les autres) que
personnelles, telles que la qualité de vie, le souci de la santé, de la sécurité ou
encore du pouvoir d’achat.
Sur ces différents points, il est essentiel que les clients soient impliqués
dans la poursuite d’objectifs de Durabilité et qu’ils y contribuent, pour au final
être plus solidaires et plus loyaux envers la marque : accepter des délais de
livraison plus longs pour diminuer le bilan carbone du transport, fournir des
informations personnelles en échange d’informations de traçabilité, se
défaire des emballages réutilisables ou recyclables sur le lieu d’achat...
Chaque entreprise doit intégrer les questions d’éthique concernant ses produits aux
dispositifs d’écoute de ses clients, pour limiter les risques de désaffection. Dans les faits,
l’écoute des clients sur les thèmes éthiques est encore globalement modeste, ce qui
crée un décalage entre l’offre et les attentes des clients et facilite l’arrivée de produits
de substitution. C’est le cas pour les producteurs d’eau minérale en bouteille, dont les
ventes ont chuté de 15 % en 3 ans 10, sur la période 2007-2009, au profit des fabricants
de carafes à filtre.

10 Estimation de l’institut ACNielsen.

20

Il convient de préciser que les marchés du BtoB sont également attentifs
aux accomplissements environnementaux et sociaux, mais les modalités de
pression sont différentes. Les chartes d’achat des clients, les engagements au
sein d’organisations comme le Pacte Mondial 11, le respect des cadres régle-
mentaires influent de plus en plus sur la recevabilité des offres.

Le jeu des parties prenantes
Plus que jamais, la qualité et l’étendue du tissu de relations que les entre-
prises savent instaurer avec leurs parties prenantes déterminent le succès de
leurs activités.
Face à la méfiance des citoyens et à la pression exercée par des acteurs
tiers, les entreprises peuvent être contraintes à des changements radicaux.
Sous les coups répétés de défenseurs de l’environnement, Nestlé a renoncé à
utiliser dans la composition de ses produits, l’huile de palme produite par une
société indonésienne accusée de déforestation peu scrupuleuse. Les fabri-
cants de matériels informatiques et de téléphones mobiles sont très attentifs
au comparatif annuel publié par Greenpeace sur leurs produits. Dans un tout
autre domaine, Greenpeace a bloqué le port de Marseille pour alerter
l’opinion publique française sur la disparition du thon rouge. Cette action
spectaculaire a permis de contraindre la grande distribution à sortir cette
espèce emblématique de ses étals. Des marques locales peuvent également
être la cible de pressions de la part d’acteurs locaux, qui savent alerter
l’opinion locale ou les pouvoirs publics.
Pour se prémunir contre les actions perturbantes d’acteurs tiers, il est essentiel de
prendre les devants, de se mettre à l’écoute et de prendre en compte les points
de vue extérieurs s’ils sont jugés cruciaux pour le bon développement de l’entreprise.

11 Il s’agit d’un pacte, initié par les Nations Unies, par lequel des entreprises s’engagent à aligner
leurs opérations et leurs stratégies sur dix principes universellement acceptés touchant les droits de
l’homme, les normes du travail, l’environnement et la lutte contre la corruption.

21

La consultation des parties prenantes s’instaure comme une pratique indispensable,
notamment pour toutes les entreprises à activités sensibles.
Pour des raisons de neutralité et de confiance, leur gestion est souvent confiée à des
médiateurs indépendants.

Cette ouverture à des acteurs extérieurs permet aussi de partager les
informations au sein de partenariats d’affaires.
Pour aider ses fournisseurs situés dans des pays émergents à répondre
aux exigences sociales, l’enseigne de distribution Carrefour a été parmi les
créateurs de l’initiative « Clause Sociale », permettant la mutualisation des

Schéma 4 - Cartographie étendue des parties prenantes

Entrants/
substituts
Partenaires ONG

Actionnaires Media

Fournisseurs
Entreprise Clients

Administration Consom-
mateurs

Régulateurs Commu-
nautés
Autorités
locales

22

outils et des résultats d’audits entre les acteurs français. Dans ce type de
dispositif, les sous-traitants partagent ouvertement des données, qui sont
consultables par tous leurs clients. Carrefour a aussi participé à la création de
la plate-forme mondiale « Global Social Compliance Programme » (GSCP),
qui réunit des distributeurs comme Tesco ou Metro, ainsi que des grands indus-
triels dans le but de faire converger les standards d’audits sociaux et de
mutualiser les bonnes pratiques.
Il revient tout particulièrement aux leaders sectoriels de mener ces
démarches, car ils disposent de la puissance nécessaire pour infléchir les
pratiques. C’est ainsi qu’une autre très grande enseigne de la distribution
alimentaire a fédéré les industriels de l’emballage pour mettre en place un
benchmark des pratiques sur neuf critères, permettant notamment de
comparer les matériaux et leur efficacité énergétique.
Dans le domaine social, Danone 12 se démarque avec ses ‘Social Inno-
vation Lab’, qui réunissent des salariés et des ONG partenaires, pour mener
ensemble des projets sociétaux partout où la société est implantée. Ces diffé-
rents acteurs mettent en commun les compétences et les expériences du
terrain, ce qui permet de constituer des communautés de travail en réseau
sur des problématiques complexes : instauration de relations durables avec
les petits fermiers, gestion à grande échelle de réseaux de distribution de
proximité, mise en place de programmes de compensation carbone avec
des communautés locales...
La qualité du dialogue permet d’alimenter l’entreprise en idées, et d’an-
ticiper les risques liés à des tiers. Cette qualité s’apprécie selon plusieurs
critères :
I La prise en compte exhaustive des parties prenantes.
I La régularité des échanges.
I La prise en compte des requêtes.

12 Danone a été lauréat du 1er trophée européen du Développement Durable, co-organisé par
Sopra Consulting et le E-I Consulting Group.

23

I L’élaboration de chartes de relations (charte d’achat pour les fournisseurs
par exemple).
I Les pratiques de contrôles permanents et périodiques.
I L’accompagnement de la démarche de progrès.
Les nombreuses parties prenantes exigent un dialogue structuré sous la
responsabilité d’un acteur extérieur. Celui-ci veille au respect d’un protocole
de dialogue et à la tenue des engagements qui en résultent.
Dans ces pratiques de dialogue, clients et autres parties prenantes sont
devenus « infovores » et exigent des données de plus en plus précises et
actualisées que l’entreprise doit pouvoir produire de façon continue.

Cadres réglementaires et normatifs
Les cadres réglementaires portant sur l’environnement, l’énergie ou la
gestion sociale ont connu une évolution exponentielle, qui semble devoir se
poursuivre. Par ailleurs, les référentiels de norme proposent des canevas larges
et détaillés, à l’instar de la norme ISO 26000 relative au Développement
Durable. De par la nature même de leur activité, certains secteurs sont plus
concernés que d’autres.

24

Schéma 5 – Cadres réglementaires obligatoires et incitatifs

Mesures obligatoires
L

Rapport DD
Réglementation
Stress au travail pour toute
anti-discrimination
ent. > 500 pers.

Bilan carbone Des renforcements
Loi NRE* Plan séniors pour toute de la réglementation
ent. > 500 pers. à prévoir

Insertion Réglementation
Directives DEEE/ Étiquetage
professionnelle Égalité H/F Technique
Reach environnemental
des handicapés 2012

* NRE : Nouvelles Régulations Économiques

Cadre actuel 2010 2011 2012…

Certification
Normes ISO
responsabilité
26000
sociale (ISO…)

Normes ISO Normes HQE
14001 et BBC

Aspects sociaux
Charte de la
diversité de 2004 Aspects environnementaux

L
Mesures incitatives

Ces réglementations génèrent de facto de nouvelles responsabilités. Les
ignorer fait courir le risque de sanctions financières et juridiques - dont
certaines sont pénales - et peut menacer la continuité des activités. A l’in-
verse, les réglementations et incitations fiscales permettent aussi de créer de
nouveaux marchés. La réglementation sur la réduction des émissions de CO2
en Europe a créé, par exemple, le marché des certificats de réduction pour
les industries fortement émettrices (sidérurgie, papeterie, cimenterie).
La capacité à comprendre les tendances au travers de l’évolution des
cadres réglementaires, à influer sur le contenu et l’application des lois, ainsi
qu’à inventer des réponses aux nouvelles attentes, ouvrent des opportunités
nouvelles.

25

Les Responsabilités
environnementales et sociales

Déterminer sa responsabilité environnementale

Délimiter l’empreinte
L’empreinte environnementale se définit comme ce qui est pris à la
nature pour subvenir aux besoins de production et absorber les déchets. Les
impacts généraux sur l’environnement sont nocifs dès lors qu’ils impliquent
une perte des milieux naturels, la surexploitation de ressources naturelles, des
pollutions, une perturbation d’écosystèmes ou enfin des émissions de gaz à
effet de serre 13.
La responsabilité environnementale consiste donc à déterminer son
empreinte environnementale et à la maîtriser. Pour ce faire, le question-
nement, inédit, est vaste et technique. Afin de mettre en relief les différentes
composantes de l’empreinte environnementale et ne pas se perdre dans des
investigations sans fin, il est nécessaire d’introduire la notion de gravité des

13 Typologie établie par l’Evaluation des Ecosystèmes du Millénaire (EEM) à l’initiative des Nations
Unies.

27

dommages causés à l’environnement et de s’attaquer ainsi aux risques et aux
dommages les plus graves. Le niveau de gravité va dépendre de multiples
facteurs :
I Les dommages sont-ils avérés ou seulement potentiels ?
I Des antécédents viennent-ils renforcer la probabilité de survenance des
risques ?
I S’agit-il de les prévenir ou bien de les contenir puis de les résorber ?
I Sur quoi portent les risques : la santé, la sécurité des personnes ou des
espèces animales, les écosystèmes… ?
I Les dommages peuvent-ils s’aggraver par combinaison à d’autres phéno-
mènes ?
I Quelle est leur persistance dans le temps et sont-ils réversibles ou non ?
I Enfin, à toutes ces questions, s’ajoute celle de la certitude scientifique de la
causalité entre le facteur de risque et le risque lui-même. Le caractère
incertain tend à atténuer l’urgence de l’action, mais la potentialité de consé-
quences graves nécessite néanmoins une prise en compte anticipée des
risques.

Exploiter la connaissance de l’empreinte
Seule une connaissance étayée du niveau de gravité des dommages et
des risques permet de chercher les voies d’amélioration dans la conception
des produits ou dans l’efficacité des procédés de production. Pour procéder
aux bons arbitrages, l’entreprise doit donc savoir produire et communiquer
de nouvelles informations.
Les investigations conduisent régulièrement à des résultats inattendus.
Une société de restauration, par exemple, a pu constater que les prépara-
tions lyophilisées présentaient un meilleur bilan environnemental que les plats
préparés en cuisine, du fait d’un lavage rationnalisé des produits et d’une
réfrigération limitée.

28

Par ailleurs, seule la mesure de l’empreinte permet de déclarer sérieu-
sement des progrès ou des mérites et de s’en prévaloir auprès de ses clients.
Tous ces points doivent s’inscrire évidemment dans une recherche de
viabilité économique. La diminution des déchets ne doit pas augmenter le
prix des produits. Le choix d’options logistiques moins polluantes ne doit pas
pénaliser la qualité de services, etc.

Une responsabilité plus forte dans certains secteurs
Cette responsabilité concerne en tout premier lieu les entreprises indus-
trielles et en particulier celles qui opèrent dans les pays émergents. Pour des
raisons similaires, les distributeurs sont aussi pleinement concernés. Le choix
des marchandises que ces entreprises commercialisent engage leur respon-
sabilité et tout particulièrement les produits en marque propre.
D’autres entreprises de service, comme celles du transport ou des télé-
communications, doivent s’interroger sur les équipements utilisés pour
l’exercice de leurs activités. Le transport aérien civil représente à lui seul 3 %
des émissions de gaz à effet de serre dans le monde. Il en va de même pour le
monde de l’Internet 14.
Quant aux banques et aux assureurs, ils doivent intégrer dans le péri-
mètre de leurs empreintes, les impacts indirects générés par les financements
d’investissements industriels, le crédit à la consommation ou encore leurs
couvertures assurantielles.

14 La seule entreprise Google gère plus de 800 000 serveurs dans le monde et nécessite annuel-
lement l’équivalent énergétique de deux centrales nucléaires pour une puissance de 2TWh (source
Gartner).

29

Déterminer sa responsabilité sociale

La responsabilité sociale consiste à se soucier de l’empreinte sociale,
c’est-à-dire fondamentalement du bien-être des personnes et de l’équité de
leur traitement. Cette responsabilité se décline selon les points suivants :
I L’équité de traitement entre les individus. Cela concerne la parité hommes-
femmes, la non discrimination des seniors et des personnes handicapées. Le
principe d’équité commence par la politique de recrutement mais doit s’as-
surer que les personnes concernées bénéficient de parcours de carrière
adaptés. Les femmes doivent pouvoir accéder à des postes à responsabilité
tout en étant mère de famille. Les salariés handicapés doivent pouvoir
déclarer leur handicap, sans craindre pour leur parcours professionnel.
Enfin, de nouveaux services se développent pour faciliter l'intégration des
personnes handicapées. C'est le cas, par exemple, du service Tadeo acces-
sible par internet, qui permet à des personnes sourdes et malentendantes de
travailler et de communiquer normalement, en direct ou au téléphone.
I La gestion de la diversité. La diversité peut être vue de façon différente par
les entreprises selon leurs métiers ou leurs secteurs. Pour certaine sociétés, il
s’agit de favoriser les embauches de femmes, pour d’autres, cela impliquera
l’emploi de personnes issues de l’immigration, ou des seniors.
I Le développement de l’employabilité des collaborateurs. La politique d’em-
ployabilité vise à favoriser la capacité des salariés à être potentiellement
employés dans une nouvelle structure. Utilisée dans les politiques d’emploi et
d’insertion professionnelle, elle est souvent limitée aux situations d’urgence,
comme les restructurations. Or, l’évolution des mentalités donne au principe
d’employabilité une dimension nouvelle dans les politiques de GRH actuelles.
Ces politiques constitueront un élément de plus en plus attractif pour les candidats.
I La garantie de conditions de travail saines. Ceci s’applique aussi bien pour la
sécurité physique que psychique. Ces aspects se mesurent par le taux d’acci-
dents du travail, le niveau d’absentéisme pour maladie ou le développement
de situations de stress pouvant mener aux états dépressifs, voire aux suicides.

30

I L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Cette tendance
récente des aspirations personnelles nécessite d’être intégrée dans la gestion
opérationnelle des collaborateurs.
I Le développement de l’emploi et le bien-être des communautés. Au-delà
de la performance financière, l’entreprise a un rôle majeur dans le dévelop-
pement économique, notamment par la préservation, voire la création
d’emplois dans les régions où elle mène ses activités et réalise son chiffre d’af-
faires. Plus globalement, l’entreprise se doit désormais d’être attentive aux
communautés locales qui se situent dans le périmètre de ses activités et doit
contribuer à l’amélioration de leur bien-être.
I Une éthique solide des affaires. Il s’agit ici de combattre les pratiques de
corruption, mais aussi d’instaurer de nouvelles règles de déontologie et
notamment de transparence.
L’animation d’une culture commune autour de la responsabilité sociale
constitue un liant indispensable pour la rendre crédible et pérenne. Cette
culture s’incarne par des pratiques de communication et d’échanges et par
l’exemplarité du management.
Par l’ensemble de ces nouvelles démarches de responsabilité sociale, l’entreprise
renforce sa réputation, limite l’absentéisme, contient le turn-over et renforce sa
marque ‘employeur’. Cela lui permet d’élargir et de diversifier son recrutement, de
motiver ses salariés et de tirer le meilleur de leur potentiel. Le bénéfice ultime est d’avoir
une organisation productive, inventive, adaptable et rentable.

La prise en compte attentive de ces facteurs peut s’avérer une des clés
du succès de l’entreprise. C’est le cas de la société Trisélec 15, qui a permis le
développement du tri sélectif et du recyclage des déchets ménagers dans la
région lilloise. Pour répondre à ses besoins de main-d’œuvre, cette entreprise
a fait le choix d’employer dans ses effectifs une part importante de travailleurs
en situation de précarité, dont 6 % sont illettrés. Sur un effectif d’environ
400 personnes, 16 nationalités sont présentes. Ces personnes bénéficient de

15 TriSélec a obtenu un prix spécial lors du 1er trophée européen du Développement Durable, co-
organisé par Sopra Consulting et E-I Consulting Group.

31

formations qui les préparent à une insertion durable dans le monde du travail.
Une attention particulière a été apportée à l’ergonomie des espaces de
travail - l’entreprise a reçu un prix d’architecture - et les collaborateurs sont
très régulièrement invités à s’exprimer sur des actions d’amélioration. Au
résultat, les indicateurs sociaux et économiques de l’entreprise surperforment
ceux de son secteur. Trisélec a le taux de recyclage le plus élevé (92 %) en
France et dégage une marge opérationnelle de 15 %.

Traiter les risques liés aux empreintes

L’analyse des responsabilités environnementales ou sociales met en
évidence des risques. La prise en compte de ces risques impose trois obliga-
tions à l’entreprise : anticiper ces risques, informer et, le cas échéant, réparer
les dommages.
Tout d’abord, l’entreprise doit en effet se préoccuper des consé-
quences prévisibles, même lointaines ou diluées, de ses activités. Dans le
même temps, elle doit effectuer en amont les démarches requises afin de
prévenir les dommages possibles.
La deuxième obligation est de rendre publique, au moins partiellement,
l’information sur les bilans tels que les bilans environnementaux, les effets ou
les risques potentiels s’ils sont sérieux. L’initiative du Carbon Disclosure Project 16,
qui invite les entreprises à publier régulièrement leurs bilans de gaz à effet de
serre, va exactement dans ce sens et sera à terme rejointe par des initiatives
similaires dans les domaines de l’eau, des forêts, de la biodiversité ou encore
des bilans sociaux.

16 Le Carbon Disclosure Project (CDP) rassemble des investisseurs institutionnels et des entreprises. Il
incite les acteurs économiques à améliorer la qualité de l’information publiée, en les interrogeant
chaque année, via un questionnaire, sur leur prise en compte du changement climatique et sur leurs
émissions de gaz à effet de serre. Ses résultats sont publiés chaque année.

32

Enfin, la dernière obligation concerne la réparation, quand des
dommages sont avérés. Les décisions de justice sont pour cela souvent
nécessaires.
Selon la connaissance des risques et la capacité à les maîtriser, les
comportements adaptés sont la prudence, la prévention ou la précaution :
I Dans le cas où les risques sont avérés et si l’on peut estimer la fréquence
d'occurrence, l’attitude adéquate est la prudence. Cette attitude conduit à
mettre en œuvre les mesures qui empêchent l’avènement du risque. L’ob-
jectif de risque ‘zéro’ paraît être le seul tolérable, si une solution alternative
existe. Pour exemple, l’amiante, connue pour ses effets cancérigènes, est
interdite dans les matériaux de construction.
I Lorsque les risques sont avérés, mais la fréquence d'occurrence n’est pas
prévisible, car dépendante de circonstances complexes, la bonne démarche
doit être la prévention. L'incertitude ne porte pas sur le risque, mais sur sa réali-
sation. Dans ce cas, les mesures d’évitement doivent être complétées par des
mesures pour limiter la gravité des conséquences. Le cas d’une rupture d’un
oléoduc ne peut être complètement évité, la prévention s’attache donc à
mettre en œuvre les moyens pour contenir les dommages potentiels.
I Enfin, dans le cas des risques non-avérés, sans certitudes scientifiques, mais
pour lesquels des indices, même très faibles, indiquent la possibilité d’une
menace grave, il faut s’appuyer sur le principe de précaution 17.
Ce principe s’applique à des domaines nouveaux, qui ne disposent pas
de statistiques. Il en résulte le caractère hypothétique de la réalité et de la
gravité des dommages possibles. La nocivité potentielle des ondes liées aux
téléphones portables ou des émissions humaines de gaz à effet de serre en
sont des illustrations marquantes.
Une telle démarche ne s’assimile pas à une règle de l’inaction, mais elle
rend nécessaire de définir les risques qu’il est oui ou non acceptable de prendre.

17 Selon la loi : « l'absence de certitudes, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du
moment, ne doit pas retarder l'adoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir un
risque de dommages graves et irréversibles à l'environnement à un coût économiquement acceptable ».

33

La Vulnérabilité en lien avec les enjeux
du Développement Durable

L es conséquences de la dégradation de l’environnement, pour lesquelles
l’entreprise n’est nullement responsable, peuvent perturber l’exercice de
son activité, qu’il s’agisse de disparition de ressources ou d’altération de leurs
qualités. L’analyse de la vulnérabilité s’intéresse aux risques possibles en lien
avec des facteurs environnementaux ou sociaux et leurs conséquences
potentielles, dont le premier effet est un enchérissement du coût des matières
précédant leur rationnement.
Par ailleurs, à mesure que des pratiques inspirées des principes de Dura-
bilité s’instaurent, la vulnérabilité de l’entreprise peut aussi provenir du fait
d’antagonismes entre l’activité de l’entreprise et ces principes.

35

Prendre la mesure des risques de raréfaction
de ressources

Les entreprises ont pensé leur activité en considérant les ressources
matérielles nécessaires comme illimitées. L’augmentation très forte des
besoins en ressources matérielles rend réels les risques de pénurie temporaire
ou définitive sur nombre d’entre-elles. Raréfaction et enchérissement
menacent donc toutes les industries et leurs clients qui peuvent en prendre
parfois brutalement conscience. Ce n’est que très récemment que les
compagnies aériennes se sont mises à tester des carburants autres que le
kérosène. Concernant les produits alimentaires, le réchauffement climatique
crée déjà des tensions sur l’offre de blé, de café ou de thé par exemple.
Le problème est tout aussi aigu pour les matières premières rares telles
que l'indium, nécessaire à la fabrication des écrans plats, le tantale indispen-
sable dans la téléphonie ou encore les terres rares qui entrent dans la fabri-
cation des moteurs hybrides et dans de nombreux produits de haute
technologie. Ces matières premières rares sont concentrées dans un nombre
limité de pays, notamment la Chine, ce qui rend leur accès d’autant plus
difficile.
Le risque peut venir également de l’altération de ces ressources par le
fait de pollutions, au point de les rendre impropres à leur utilisation. On pense
à l’eau pour les industries agro-alimentaires. La menace peut aussi être juri-
dique, quand la loi s’apprête à interdire des substances dangereuses, ce qui
impose donc à l’industriel de rechercher des substituts.
Sur les moyens et longs termes, se pose la question cruciale de la dépen-
dance à ces matières et aux façons de garantir leur approvisionnement à des
coûts viables ou au contraire à rechercher toutes les alternatives.

36

Prendre la mesure des risques d’antagonisme
à la Durabilité

S’il n’existe sans doute aucun secteur intrinsèquement irréconciliable
avec le Développement Durable, la vulnérabilité peut néanmoins provenir
d’une fragilité stratégique au regard des logiques qui en découlent. L’appli-
cation des principes de sobriété ou de non-nocivité peut conduire, si rien
n’est entrepris, à obérer les perspectives de développement ou de rentabilité.
Les entreprises de distribution de l’eau connaissent la contradiction
posée par leur modèle même de revenus. En effet, elles ont intérêt à toujours
distribuer plus d’eau sans regarder l’efficience de son usage. Dans des villes,
où les réseaux en place sont complets et les tarifs de l’eau régulés pour des
raisons sociales, la marge de développement pour ces compagnies est en
principe l’accroissement de la consommation d’eau. Inciter leurs clients à
modérer leur consommation va à l’encontre de leurs intérêts directs. Une des
solutions à cette problématique se trouve dans une réforme à conduire pour
le financement du service de distribution de l’eau, prévoyant une contri-
bution plus soutenue de la part publique. Les énergéticiens font face à un
dilemme similaire. Ils n’ont en effet, à priori, que peu d’intérêt à promouvoir
l’efficience énergétique de leurs clients. Il a fallu instaurer en France le méca-
nisme des certificats d’économie d’énergie, assorti d’une menace financière,
pour stimuler la recherche d’économies d’énergie.
Les constructeurs automobiles sont confrontés à un défi d’une autre
nature. S’il est entendu que la voiture individuelle est un moyen de transport
peu éco-efficient 18 face aux alternatives du transport en commun, des cycles
ou de l’auto-partage, s’il est entendu que les petits modèles sont préférables
aux grosses cylindrées, les constructeurs doivent alors accepter d’eux-mêmes
une contraction de la taille de leur marché, ce qui est difficile à concevoir.

18 Le taux moyen d’occupation en passagers est de 1,32 en France. Quand les véhicules sont
prévus pour 4 ou 5 passagers, on mesure l’ampleur du gaspillage par l’écart entre la capacité de
transport et le besoin réel.

37

Pour autant, les modalités alternatives de mobilité individuelle existent,
comme le véhicule éléctrique et sont développées par des acteurs nouveaux
dont certains sont des groupes puissants.
Enfin, si une entreprise mène une activité réputée potentiellement
dangereuse, la discussion éthique avec les parties prenantes s’impose pour
paraître ‘acceptable’ et ainsi tempérer, voire contrer les mises au banc. Il
s’agit alors de suggérer, sous un jour nouveau, des bénéfices sous-estimés.
L’industrie de l’énergie nucléaire met ainsi en avant ses vertus de propreté, en
insistant sur ses très faibles émissions de carbone, pour être plus discrète sur les
déchets de combustibles.
Dans tous les cas, transformer le risque en opportunité est nécessaire, qu’il s’agisse de
se prémunir contre de nouveaux arrivants, de préserver sa longueur d’avance ou de se
différencier avec succès.
L’entreprise doit entretenir un portefeuille de projets innovants, expérimenter des tech-
nologies émergentes pour amener à maturité de véritables alternatives durables. Elle
doit faire évoluer son métier, sans attendre la contrainte de la réglementation ou la
pression de la concurrence.

Dans cet esprit de recherche d’opportunités, Dassault Aviation travaille,
à titre d’étude, sur un scénario ‘100 % écologique’ et participe au projet
d’avion solaire Solar Impulse. Les fabricants d’ampoules électriques ont su
réinventer leur marché. Cela sera peut-être le cas pour Renault-Nissan avec
sa gamme complète de véhicules électriques. C’est moins le cas, à ce jour,
pour les céréaliers français qui ne savent pas satisfaire la demande du
marché français en céréales Bio.

38

De nouvelles Opportunités
à appréhender

Loin de se limiter à de nouvelles contraintes et à de nouveaux risques, les
logiques du Développement Durable présentent très clairement des opportu-
nités pour renforcer la compétitivité et favoriser la croissance des entreprises.
Le champ de l’innovation est vaste et recèle des possibilités considérables de dévelop-
pement. A l’orée du nouveau millénaire, les énergies renouvelables ne représentaient
presque rien. Elles représentent actuellement 4 % du mix énergétique mondial et
devraient atteindre 20 % au terme de la décennie 2010 ! En 2003, l’industriel General
Electric a lancé une gamme de produits Ecomagination qui pèse aujourd’hui
20 milliards de dollars.

Ces exemples doivent inciter les entreprises à regarder au-delà de la
simple exploitation de leurs actifs présents et à s’interroger sur ce qui est
accessible au regard de la maîtrise de leurs marchés et de leurs savoir-faire.

41

Les logiques opérationnelles de la Durabilité

Ces logiques s’articulent autour des points suivants :
I Principes d’économie circulaire.
I Développement de l’économie de l’usage.
I Solutions d’efficience des consommations en énergie et en eau.
I Solutions non-fossiles de production énergétique.
I Solutions d’efficience matérielle.
I Faire valoir ses mérites.

Les principes d’économie circulaire
Les principes d’économie circulaire annoncent le développement à
grande échelle de filières de réutilisation et de recyclage ; ces principes
partent de la conception et vont jusqu’à la réutilisation en fin de vie :
I La conception de produits doit recourir à des produits sans nocivité, si
possible biodégradables et permettant un usage long. Elle doit aussi prévoir
un démantèlement facile et économique en fin de vie de façon à permettre
la réutilisation ultérieure des matières. Cette conception est appelée du
berceau-au-berceau 19 lorsqu’elle vise une réutilisation intégrale des maté-
riaux.
I La réutilisation passe par le développement de filières de réutilisation des
matériaux, comprenant la collecte des matières, leurs tris, les traitements
physiques ou chimiques et leur transformation en matières premières secon-
daires.
On mesure l’importance des opportunités quand on sait qu’en France
seulement 20 % des produits ménagers en fin de vie entrent effectivement
dans les filières du recyclage ; le reste est incinéré ou mis en décharge. Les
activités industrielles recèlent des opportunités équivalentes, en cherchant à
utiliser les coproduits plutôt qu‘à les enfouir. C’est le cas des cimentiers, qui

19 La conception Berceau-au-Berceau (Cradle-to-Cradle) fait l’objet de certification.

42

renforcent le béton depuis peu avec des poussières issues de la combustion
du charbon dans les centrales thermiques.
Dans le même ordre d’idées, des cultures de micro-algues sont expéri-
mentées pour produire des biocarburants en utilisant la masse de CO2 issue
des centrales thermiques. Ceci est fait, contrairement aux biocarburants de
première génération, sans causer de déforestation ni créer de concurrence
avec les cultures alimentaires.
Pour les métaux rares, la récupération et le recyclage des appareils
électroniques quotidiens constituent une source essentielle d'approvision-
nement. Cette source est actuellement sous-exploitée.

Développement de l’économie de l’usage
Cette économie prône l’usage de biens qui restent sous la responsabilité
d’un opérateur. L’intérêt est, d’une part, de mutualiser des équipements et
des compétences de maintenance et, d’autre part, d’assurer la mise à dispo-
sition de moyens en fonction des besoins. Cela incite également l’opérateur
des biens à utiliser des produits très robustes et donc très ‘durables’. Ce dernier
point rompt avec la programmation de l’obsolescence du produit pour créer
un marché du remplacement.
Pour cela il faut intégrer dans la réflexion l’unité fonctionnelle de l’usage
et mettre en regard le service sur mesure. On peut avantageusement recourir
aux méthodes d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur, par
exemple :
I Avec le cloud-computing, des prestataires comme Amazon ou Google
proposent d’utiliser des puissances de traitement et de stockage informa-
tiques mutualisées et sur mesure. Cela évite aux utilisateurs de se doter eux-
mêmes de serveurs qui seraient sous-utilisés.

43

I Le développement de l’auto-partage fournit une autre illustration. Pour le
trajet d’un individu, on met à disposition un véhicule de type Smart voire un
deux-roues, tandis que pour le transport d’une famille, on propose une
berline. Sur un parcours de moyenne distance, une partie à fort trafic peut se
faire en transport en commun, tandis que le ‘dernier kilomètre’ peut se faire
avec un véhicule individuel. Sur ce sujet, les technologies de l’information
jouent un grand rôle dans le succès des dispositifs, en permettant de fluidifier
la gestion des flottes de véhicules.
I Ce principe peut s’appliquer également à d’autres domaines, aussi bien
pour la consommation des particuliers (biens culturels, vêtements et acces-
soires, électroménager, outillage de l’habitat et du jardin) que pour l’équi-
pement des industries et des services.
Toutefois, les facteurs de succès à réunir sont nombreux et complexes. Le
passage à une économie de l’usage exige notamment de nouveaux modes
de financement et de revenus. Le renoncement à la vente d’un bien au profit
d’une mise à disposition de ce bien doit être compensé par des revenus de
services issus de la location, de la maintenance, de la vente de consom-
mables ou d’autres services connexes, tels que la formation par exemple.

Solutions d’efficience des consommations en énergie et en eau
Ces solutions réduisent les besoins en énergie et en eau pour arriver à un
même résultat souhaité. Les principes directeurs sont les suivants :
I Dès la conception, il s’agit de réduire intrinsèquement les besoins par le
choix des matériaux et la prise en compte des contextes d’usage du bien.
Pour les bâtiments, il s’agit de penser l’aménagement interne des bâtiments
et l’intégration dans l’environnement extérieur 20.

20 Ces principes sont repris par les normes actuelles BBC (Bâtiment à Basse Consommation), ou HQE
(Haute Qualité Environnementale) et futures (Règlementation Technique 2012).

44

I Il s’agit aussi d’intégrer des dispositifs de toute nature (mécanique, informa-
tique…) qui régulent l’adéquation entre les consommations et leurs motifs.
Avec son composant ‘stop start’, l’équipementier Valeo permet ainsi de
consommer du carburant, uniquement lorsque le véhicule avance et non
plus sur les temps d’immobilisation d’un parcours. Selon Valeo, les gains en
carburant constatés sont de 9 %.
Dans le domaine des bâtiments, les systèmes informatiques assortis de
capteurs, permettent un usage raisonné des systèmes d’éclairage, de
chauffage ou de climatisation, en les rendant capables de prendre en
compte l’occupation réelle du bâtiment et les conditions thermiques à un
instant donné.
Parmi les moyens informatiques innovants, citons la plate-forme Internet
Pachube, qui permet de façon ouverte de mettre en relation les capteurs de
tout type d’appareils, et notamment des compteurs électriques communi-
cants. Cette plate-forme ouvre des possibilités nouvelles pour rationnaliser
la consommation. D’autres plate-formes telles qu’Ohm de Microsoft ou
Efficiency 2.0 ont les mêmes objectifs.
I La recherche de l’efficience amène à préférer le remplacement d’un équi-
pement énergivore pour un autre plus économe et à financer ce rempla-
cement par les économies d’énergie ou d’eau associées. La mise en
perspective des coûts d’investissement et des coûts opérationnels comme le
prône la méthode du TCO 21, met en évidence les arbitrages pertinents dans
ce domaine.
Parallèlement, il faut assurer une maintenance technique des appareils
pour en vérifier les réglages. Des appareils intelligents comportent des cellules
d’alerte, qui vont jusqu’à fournir des détails sur les besoins de maintenance.

21 TCO : Total Cost of Ownership, soit le coût total de possession d’un bien d’équipement.

45

I Enfin, l’efficience passe par une rationalisation des besoins de transport des
produits et des personnes dans les activités de production et de consom-
mation :
- Fabriquer des produits destinés à une consommation locale, ou à défaut,
privilégier les moyens logistiques les moins polluants (transports maritime,
fluvial, ferroviaire).
- Développer le travail à distance : bureaux de télétravail, salles de télé-
présence pour éviter notamment les déplacements sur longue distance.
- Développer la mixité des zones urbaines, offrant des emplois à proximité
des lieux d’habitation et des lieux de commerces.

Solutions non-fossiles de production énergétique
Alors que nos économies sont dépendantes des hydrocarbures, les
nouvelles solutions de production d’énergie émergent néanmoins de toutes
parts : énergie solaire, éoliennes terrestres ou marines, hydroliennes marines
ou fluviales, géothermie, osmose, biocarburants, méthanisation de la
biomasse, cogénération, piles à combustible…
La mise au point des nouveaux procédés ou nouveaux types d’instal-
lation est actuellement ouverte à tout type d’acteur, allant de la start-up cali-
fornienne qui met au point la bloom box 22, aux poids lourds de l’industrie
énergétique.

Solutions d’efficience matérielle
Les solutions d’efficience matérielle visent à atteindre une utilisation satis-
faisante des matériaux, en en minimisant la quantité nécessaire et péren-
nisant la disponibilité future de ces matériaux. Pour cela, il faut notamment :
I Recourir à des matériaux naturels renouvelables et réserver les ressources
qui ne sont pas renouvelables aux usages les plus vitaux. La ponction de

22 La bloom box est un générateur électrique, de nouvelle génération, basé sur des piles
à combustible.

46

ressources renouvelables, doit s’effectuer dans des proportions qui
permettent aux stocks de se reconstituer. La pêche dite responsable vise ainsi
à définir des quotas de prélèvement de la ressource halieutique.
I Veiller toujours à préserver l’environnement lors de l’extraction des matières.
Pour extraire les minerais, l’industrie minière doit par exemple, bannir les
procédés de destruction intégrale de montagnes, qui font disparaître les
écosystèmes et polluent les cours d’eau.
I Trouver des alternatives aux matériaux tirés du pétrole, comme le permet la
chimie végétale avec ses très nombreux débouchés (énergie, alimentation
humaine et animale, cosmétiques, matériaux de construction, tensio-
actifs…).
I Utiliser au mieux la résistance des matériaux : ajustement de l’épaisseur des
tôles, diminution du grammage du papier, des films plastiques ou des cartons
d’emballage,… Pour exemple, le Comité Interprofessionnel des Vins de
Champagne a pris la décision, suite à un bilan environnemental, d’alléger le
poids des bouteilles en passant de 900 à 835 grammes. Derrière le bénéfice
écologique, on perçoit immédiatement le gain économique par la réduction
de matière et l’allégement du coût logistique.

Faire valoir ses mérites
Saisir les opportunités du Développement Durable, c’est bien sûr se
prévaloir auprès de ses clients de vertus durables crédibles et être
convaincant dans son engagement de progrès. Cette crédibilité passe par la
mise en cohérence de ses actions et par une avance avérée au regard de
l’état de l’art. La cohérence implique de s’assurer qu’aucun risque écolo-
gique indirect ne vienne entacher les allégations. Un tel contre-exemple est
fourni par l’utilisation de l’huile de palme non-certifiée dans la conception de
nombreux produits, qui sont néanmoins présentés comme ‘naturel’, à juste
titre, mais aussi comme vertueux, à tort.

47

La cohérence exige également un équilibre entre le volet environne-
mental et le volet social. L’adhésion à une marque sur des valeurs d’éthique
ne supporte pas de contradiction criante. Qu’importe qu’un produit soit
labellisé ‘vert’, si les medias révèlent au grand jour les suicides en série chez un
sous-traitant chinois impliqué dans la fabrication de ce produit, comme ce fut
le cas pour Apple en 2010.
Pour toutes ces raisons, une démarche rigoureuse, équilibrée et coordonnée à
l’échelle de l’entreprise est nécessaire et conditionne le succès des nouvelles offres.
Ainsi les entreprises les plus avancées se distinguent par des pratiques exemplaires dans
les domaines sociaux et environnementaux.

Coco Mat 23, fabricant grec de matelas et de lingerie, ou Trisélec,
société de tri sélectif, sont de bons exemples d’entreprises de taille moyenne,
qui sont remarquables dans leur capacité à faire face à leurs responsabilités
sociales et environnementales et à en tirer profit.

23 L’entreprise Coco Mat crée des matelas conçus exclusivement à partir de fibres de noix de coco,
matériau entièrement renouvelable, naturel et abondant. Sa politique sociale se remarque par la
place donnée à des collaborateurs handicapés ou à des réfugiés. Cette entreprise a obtenu un prix
spécial lors du 1er trophée du Développement Durable co-organisé par Sopra Consulting.

48

Les opportunités du social business

Enfin, il reste à mentionner les opportunités du Social Business. Le Social
Business s’intéresse aux marchés que constituent les 2,5 milliards de personnes,
dont les revenus individuels sont très faibles (1 à 2,5 dollars par jour) et consti-
tuent de ce fait le ‘bas de la pyramide’ de la population mondiale. Ces
marchés, longtemps ignorés, commencent à être intégrés dans les stratégies
de développement de grands groupes. Avec succès, Danone a mis au point
au Bangladesh un modèle opérationnel entièrement dédié à l’approvision-
nement en produits laitiers nutritifs spécialement conçus pour les plus démunis.
Schneider Electric fait de même pour développer les marchés de l’électrifi-
cation « off-grid » (non-relié au réseau électrique) en Afrique et en Inde. Son
programme développe non seulement une offre dédiée et adaptée au
manque d’équipement, mais il met aussi à disposition des ressources finan-
cières pour dynamiser la création d’entreprises dans le domaine de l’énergie
et forme aux métiers de l’électricité pour pallier les pénuries locales de
compétences.

49

Le Développement Durable
au cœur des organisations

Q uand une direction d’entreprise a identifié ses propres enjeux de Déve-
loppement Durable, la nécessité d’agir se précise. Au préalable, il est
important pour l’entreprise d’apprécier sa propre maturité en termes de Dura-
bilité et de se situer dans le champ concurrentiel. Les éléments sont alors
réunis pour construire la feuille de route et pour passer à la mise en œuvre au
sein de l’entreprise.

Apprécier sa maturité

Pour cadrer son action, l’entreprise a besoin de compléter son appré-
hension des enjeux par son propre état des lieux. L’état de la maturité de l’en-
treprise s’apprécie sur les objectifs, les moyens et les résultats de sa politique
de Développement Durable.
Les questions qui se posent sont les suivantes :
I Sur les objectifs fixés : sont-ils ambitieux, visibles, chiffrés, réalistes, éche-
lonnés dans le temps et donc engageants et mesurables ? Couvrent-ils bien le
champ des responsabilités et des opportunités ? Quels sont les objectifs des
concurrents ?

51

I Sur les moyens mis en regard des objectifs : sont-ils adaptés ? Le mana-
gement est-il réellement investi ? Des procédures formelles viennent-elles en
appui des politiques ? Des moyens de pilotage et de reporting sont-ils en
place ?
I Sur les résultats : comment se situent-ils au regard des objectifs ? Les échecs
sont-ils gérés de façon transparente ? Quelles sont les appréciations des diffé-
rentes parties prenantes ?
Ce tour d’horizon permet de situer la maturité de l’entreprise. Celle-ci
peut être comparée à ses pairs ou aux meilleures pratiques connues. L’état
des lieux ainsi obtenu vient nourrir la réflexion sur les plans d’actions et
renseigne sur l’opportunité d’agir dans des échéances proches.

Schéma 6 – Appréciation de la maturité d’une démarche de Développement Durable

Réalité des
Étendue pouvoirs de
des objectifs management
(Env./Social/
Offre…) Existence
des procédures
Niveaux de DD
d’ambition
Observation Observation Pertinence
des objectifs des moyens des
ressources

Visibilité
des objectifs Pertinence
des moyens
Observation de contrôle
des résultats
Indicateurs Gestion des
de résultats Controverses -
Transparence
Points de vue
des acteurs

52

Construire son plan directeur

Les réflexions engagées permettent de recenser les actions potentielles,
de les prioriser selon des critères précis et ainsi d’élaborer un plan d’actions
inscrit dans le temps, avec une logique de construction et fonction des dispo-
nibilités financières. L’élaboration d’un plan directeur est indispensable pour
rationnaliser les actions, leur donner une cohérence puissante et visible et leur
donner une véritable dynamique.
L’exposition de l’entreprise aux enjeux du Développement Durable,
caractérisée par les opportunités, les responsabilités et les risques d’une part,
l’appréciation de la maturité de l’entreprise d’autre part, offre une vision sur
les actions à entreprendre ou à poursuivre.
La situation d’une entreprise peut être caractérisée sur un diagramme
croisant ces deux dimensions (cf. schéma 7). Pour les entreprises fortement
exposées aux enjeux, l’anticipation stratégique est l’attitude indispensable.
Dans cette catégorie, on retrouve les acteurs leaders de leurs marchés, qui se
sont façonné une vision ‘durable’. Cette vision les guide pour avancer. On y
trouve aussi des entreprises qui se sont développées historiquement autour de
valeurs éthiques comme le laboratoire pharmaceutique danois Novo Nordisk,
aussi bien que des entreprises qui y sont venues par un grand virage straté-
gique, comme Wal Mart. Pour certains, cette vision se renforce d’un
caractère de quasi ‘mission’, comme pour Danone, qui place sa raison d’être
dans une finalité profondément sociétale. Un tel sens de la mission est proba-
blement nécessaire pour se lancer, bien avant les autres, dans le Social
Business. Ces entreprises sont rejointes par le contingent des pragmatiques
suiveurs, qui, observant les contraintes du moment et les opportunités les plus
accessibles, se mettent en mouvement. Pour les entreprises moins exposées,
un opportunisme éclairé peut les pousser à exploiter ces opportunités de
développement, sans que cela ne recèle un caractère vital pour elles.

53

Schéma 7 - Positionnement stratégique

« Élevée »

Exposition aux enjeux
du DD dans l’activité

Attentisme Anticipation

L
préjudiciable stratégique

« Réactif » « Anticipatif »
Pro-activité

Opportunisme
L

Passivité
éclairé

« Modérée »

De l’ensemble des investigations en ressort un panel d’actions poten-
tielles. Celles-ci doivent être priorisées. La confrontation des quatre points de
vue suivants permet d’y procéder (cf. schéma 8) :
I La contribution à l’amélioration des empreintes environnementales ou
sociales.
I La réduction de la vulnérabilité de l’entreprise aux conséquences de
l’érosion environnementale.

54

I Les bénéfices économiques attendus, qu’il s’agisse de revenus additionnels,

de réduction de coûts, voire de bénéfices non-financiers comme l’impact sur
la réputation de l’entreprise.
I Les exigences budgétaires, en termes de CAPEX 24 et d’OPEX 25.
La qualification des critères permet de définir, en synthèse, des rangs de
priorités parmi les actions. Cette matrice peut servir à apprécier un large
panel d’actions, d’investissements et en quelque sorte entrer dans les usages
habituels de sélection des projets, en complément d’une démarche tirée par
la problématique du Développement Durable.

Schéma 8 - Matrice des priorités

Amélioration de l’empreinte

Forte Modérée Forte Modérée

Projet 1 Projet 2 Action n …
Sans Présents

Sans Priorisation Absents
Nécessité Bénéfices
d’investir économiques
Avec Présents

Avec Absents

Forte Forte Modérée Modérée

Réduction Vulnérabilité

24 CAPEX : Capital Expenditure.
25 OPEX : Operational Expenditure.

55

Pour illustrer ce point, l’innovation dans les ampoules à basse consom-
mation a été pour les fabricants un projet avec une forte amélioration de leur
empreinte environnementale. Il a nécessité une capacité d’investissement
importante pour adapter l’outil industriel. Mais il a aussi fait valoir des béné-
fices économiques très importants, puisque cela devait dynamiser ce marché
de remplacement au profit d’ampoules sensiblement plus chères. Ces entre-
prises paraissaient modérément exposées à la vulnérabilité.
Cette priorisation sur l’ensemble des sujets ayant trait au Dévelop-
pement Durable permet de retenir ou d’exclure les actions, de les inscrire
dans un horizon de temps, en fonction d’une logique de construction et au
gré des disponibilités financières.

Une mise en œuvre éminemment transverse

Le Développement Durable se pose comme une problématique
globale de management. Toutes les grandes directions de l’entreprise sont
impliquées.
Les directions générales et directions de la stratégie doivent se mobiliser
et se saisir des changements qui se profilent sur les marchés. Le marketing doit
anticiper les tendances, intégrer le Développement Durable dans le position-
nement. Il doit aussi repérer de nouveaux segments de clientèle corres-
pondant aux clients sensibles à l’éthique et concevoir des offres adéquates.
Les Ressources Humaines sont naturellement appelées à prendre en charge
la dimension humaine et sociale du Développement Durable. Mais elles
doivent aussi répondre aux aspirations des collaborateurs actuels ou futurs à
davantage de sens dans leur vie professionnelle. Elles doivent faire évoluer les
métiers et inscrire le Développement Durable dans les objectifs individuels des
collaborateurs, comme cela se pratique chez Danone ou Tesco par exemple.

56

Les fonctions Achats, Production et Logistique doivent œuvrer à l’amé-
lioration de l’empreinte environnementale et sociale des opérations. Les DSI
doivent s’approprier le Green IT et les directions financières doivent intégrer
dans leurs actions, les attentes éthiques des investisseurs et des actionnaires.

La mission spécifique d’une direction dédiée

La transversalité du Développement Durable doit être orchestrée, dynamisée et
pilotée. C’est là, fondamentalement, la raison d’être d’une direction ad-hoc, dont on
doit préciser clairement les prérogatives au regard de celles des autres directions.

Ses objectifs
La direction du Développement Durable doit intervenir à deux niveaux :
I Au niveau stratégique :
- Nourrir la réflexion stratégique : cerner les enjeux et les menaces, fixer les
lignes directrices.
- Assurer la déclinaison de la stratégie Développement Durable dans
chacune des directions.
- Veiller à la cohérence d’ensemble des démarches.
- Mettre en place le système de pilotage nécessaire.
- Développer une politique d’influence auprès des régulateurs 26.
I Au niveau opérationnel :
- Aider à fixer des objectifs et en suivre la progression.
- Concevoir et déployer un système de reporting intégrant les indicateurs
Développement Durable.

26 A titre d’exemple, Bolloré Division Papier, société spécialisée dans le papier à faible grammage,
milite auprès d’organismes prescripteurs (Ademe) et de l’Etat pour la mise en place d’une classifi-
cation des papiers en fonction des émissions de gaz à effet de serre généré par la fabrication.

57

- Rechercher les synergies, mutualiser les outils et diffuser les expériences.
- Animer le dialogue avec les parties prenantes.
- Améliorer la compréhension des enjeux pour l’entreprise.
- Homogénéiser et développer les compétences nouvelles.
- Accompagner les responsables dans la réalisation de leurs objectifs.
- Faire progresser les pratiques de l’entreprise en animant des démarches
de progrès continu.

Un rattachement élevé, en proximité sur les opérations
La direction du Développement Durable doit s’exercer à un niveau
central, de façon à garantir la cohérence des actions menées dans l’entre-
prise et à leur donner de la puissance. Pour donner à cette direction le poids
dont elle a besoin dans sa mission, elle doit être rattachée à la Direction
Générale. L’ancrage au sein d’une direction de la Stratégie, quand elle
existe, permet de donner cette hauteur nécessaire.
Toutefois, il est tout aussi important d’assurer une véritable connexion
avec les opérations.
Pour déployer sa politique dans l’organisation, la direction centrale doit
s’appuyer sur des instances qui rassemblent les autres grandes directions. Elle
doit tisser un réseau, composé de relais officiels et de liens informels.
Dans les grandes organisations, ces directions peuvent compter une
vingtaine de personnes. Elles sont reliées à un nombre beaucoup plus
important de correspondants au sein des autres directions, ceux-ci pouvant
avoir un double rattachement.
Enfin, ce sont tous les collaborateurs globalement qu’il faut impliquer
dans la démarche, pour que le Développement Durable soit au cœur des
préoccupations et des transformations.

58

Pour conclure

P rogresser dans une logique de Développement Durable engage les
entreprises dans des transformations importantes, sources d’opportunités
et de développement. Des changements profonds émergent dans tous les
domaines : modèle économique, conduite des opérations, management des
personnes, segmentation des marchés, constitution des portefeuilles d’offres,
stratégie d’approvisionnement, gestion de l’innovation, ouverture aux
acteurs extérieurs…
La mesure de ces mutations a été prise par les entreprises leaders ou
pionnières ; elles les projettent dans des plans d’actions pluriannuels et se
situent elles-mêmes sur un parcours de progression. Les pratiques de gestion,
les solutions techniques durables, les systèmes d’information sont en cours
d’invention, d’adaptation ou de rodage. Parmi tous ces moyens, certains
arrivent déjà à maturité.
Dans un monde de changements rapides, la récurrence de trois ques-
tions fondamentales doit guider la réflexion et l’action. Quelles responsabilités
apparaissent sous un jour nouveau ? En quoi l’érosion des ressources natu-
relles et la dégradation de l’environnement peuvent-elles menacer la conti-
nuité de l’entreprise ? Quelles opportunités stratégiques s’ouvrent grâce au
Développement Durable ?

59

Les réponses apportées peuvent alors dicter les moyens à mettre en
œuvre, en termes de management, d’orientation de l’innovation, de relation
avec les clients et d’exécution dans les opérations. La cohérence d’ensemble
est déterminante pour bâtir des stratégies de différentiation solides et en tirer
des bénéfices durables.
Ces questions et ces actions font appel à des domaines de compé-
tences en partie déjà présents dans l’entreprise tels que la réflexion straté-
gique, la gestion des risques et de la qualité, l’écoute des clients, le sourcing,
les relations publiques, etc. Toutefois, de nouvelles compétences sont aussi
nécessaires et de nouveaux points de vue doivent être entendus. Il s’agit
d’envisager son activité dans une relation d’impact et de dépendance avec
la nature et avec le vivant, il s’agit de comprendre les incidences des chan-
gements climatiques et de savoir comment prendre sa part dans la réduction
des émissions de gaz à effet de serre. Il faut savoir s’insérer dans les filières
alternatives qui s’organisent : filières de produits certifiés, filières des matières
premières secondaires et de valorisation des produits en fin de vie. Sur les
volets sociaux, la gestion de la diversité, du handicap, la pratique de l’équité
sont complexes et passent également par le recours à de nouvelles compé-
tences.
Il revient aux directions générales d’impulser ces changements qui sont
majeurs pour leur entreprise et pour cela, de mobiliser les moyens nécessaires.

60

À propos de Sopra Consulting
Pôle Conseil de Sopra Group, Sopra Consulting accompagne les entre-
prises dans leurs projets de transformation, partout en Europe.
Avec près de 700 consultants, Sopra Consulting est aujourd’hui l’un des
tout premiers acteurs français de conseil en stratégie, management,
organisation et technologie.

Pour toute information concernant cette publication :

Sopra Consulting Sopra Group
92, avenue Charles de Gaulle - 92200 Neuilly sur Seine 9 bis, rue de Presbourg - 75116 Paris
Tél. : 01 46 41 97 97 Tél. : 01 40 67 29 29

w w w. s o p r a c o n s u l t i n g . c o m

La pérennité des organisations passe aujourd’hui par la
Durabilité. C’est ce qu’indique l’analyse développée par Sopra
Consulting dans ce livre blanc, en s’appuyant sur l’expérience
d’entreprises leaders de leurs secteurs et de PME innovantes.
Au-delà des responsabilités assumées dans le rapport à
l’environnement et aux personnes, ces entreprises engagées
dans le Développement Durable savent anticiper les risques
causés par la dégradation des ressources naturelles. Surtout,
elles se développent en inventant, en mettant en œuvre ou en
-
commercialisant des solutions qui préservent l’environnement et
garantissent un meilleur bien-être des personnes.
La voie est désormais ouverte. D’autres entreprises, plus ou
moins exposées aux enjeux du Développement Durable, suivent
ce mouvement, pressées par les lois, attentives aux attentes
clairement exprimées de leurs clients, interpellées par les leaders
d’opinion.
Toutefois, mettre en œuvre une stratégie de différentiation
solide nécessite d’élaborer des plans d’actions cohérents,
complets et ambitieux, impliquant chacune des fonctions de
l’entreprise. Il s’agit de conduire la transformation qui permettra
de créer de réels avantages compétitifs.

w w w. s o p r a g r o u p . c o m

Livre blanc sur la planification stratégique de la RSE

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