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Etapa de Control.
Universidad de Oriente
Núcleo Sucre Carúpano
Escuela de Ciencias
Departamento de Informática
Unidad II Proceso administrativo
Etapa 4 Control y su aplicación en las áreas funcionales
1.- Naturaleza y propósito
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas.
El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón
que se une a la planeación. El control y la planeación son considerados como los
“hermanos siameses”, porque van tan unidos y dependen uno del otro que en ocasiones
no se sabe cuándo termina uno y dónde empieza el otro. Controlar es determinar que lo
que se planeó, o se pretendió realizar, se esté llevando a cabo en tiempo y condiciones
prescritos. El control, en cierta forma, puede considerarse como la detección y
Etapa de Control.
corrección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las
actividades planeadas.
No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo
estén exentos de errores, o se presenta falta de interés por parte de los subordinados y
esto causa mermas o pérdidas que afectan los resultados finales. Por ello, es necesaria
la presencia del control.
No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de trabajo.
Por el contrario, es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo. No
olvidemos que hacer uso del control exige buscar las técnicas adecuadas y una filosofía
participativa. El control existe en todos los niveles administrativos. El control es un
estándar por el cual debemos luchar, y también respetarlo, ya que ello nos garantiza el
éxito en todo lo que emprendamos.
El control debe ser motivador tanto para la dirección como para los subordinados,
ya que si se están cumpliendo los estándares, esto sería causa de mejores salarios y
recompensas por productividad, al igual que reconocimientos públicos del desempeño
de los individuos dentro de la organización.
Es importante definir qué modelo de administración implementar cuando el estilo
de liderazgo es demasiado libre y prácticamente no existen controles. Entonces se debe
suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez y, por lo tanto,
tendrá la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la organización.
Los propósitos del control en cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el
logro de los resultados.
Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de
las personas y los de las organizaciones son diferentes. Es por ello que se necesita el
control, para asegurarse de que los miembros de
una organización trabajan en búsqueda de los
objetivos organizacionales. En segundo lugar, el
control se necesita porque existe un periodo de
espera desde el momento en que se formulan los
objetivos, hasta que se alcanzan.
Etapa de Control.
Conceptos básicos
A lo largo de la lectura de esta fase del proceso administrativo, nos
encontramos con ciertos términos o conceptos básicos para comprender su forma de
funcionamiento. Por lo tanto, considerando la necesidad de comprender estos puntos
o conceptos, nos daremos a la tarea de enunciar y definir en forma simple cada uno
de ellos.
• Control. Se considera como la última fase del proceso administrativo cuyo
propósito es la medición y corrección del desempeño, con el fin de asegurar
que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos.
• Desempeño. Son los resultados parciales que se van obteniendo en el
transcurso del proceso de trabajo.
• Desviaciones. Son impurezas, situaciones no tolerables, variaciones en los
resultados pronosticados.
• Estándares. Son simples criterios de desempeño. Son puntos
seleccionados en todo el programa de planeación en los que se realizan
mediciones del desempeño para que los administradores puedan conocer
cómo van las cosas.
• Medición. Evaluar, estimar el desempeño en cada fase o etapa del proceso
de trabajo. Es la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad
bien definida.
• Acción correctiva. Son todas aquellas acciones que llevará a cabo el
responsable de la medición real del desempeño, con el fin de corregir las
desviaciones que se presenten.
• Retroalimentación. Es el proceso a
través del cual, con base en
información obtenida del desempeño
real, un individuo alimenta con ella a
una computadora, la cual nuevamente
nos transmite la información requerida
Etapa de Control.
y nos indica las alternativas a seguir para mejorar el proceso de trabajo.
Estos sistemas de retroalimentación pueden considerarse de tiempo real,
cuando realizamos transferencia de fondos electrónicos, compramos a
través de la Internet o hacemos uso de la robótica en nuestras instalaciones.
Definición de control según autores
Según Chiavenato. El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
(Chiavenato 2012, pág. )
Para Koontz, el control es definido como “la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos” (Koontz & Weihrich, 2004, pág. 640).
Según Henri Fayol, el control en una empresa consiste en que todo se efectúe de
acuerdo al plan que ha sido adoptado, a las órdenes dadas y a los principios
establecidos. Su objeto es señalar los errores a fin de que sean rectificados y prevenir
que no ocurran nuevamente.
Etapa de Control.
Importancia del control dentro del proceso administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues
es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos
errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una
labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha
ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del
pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
El control es de vital importancia dado que:
• Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
• Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa.
Etapa de Control.
Principios de la etapa de control
• Aseguramiento del objetivo
El objetivo básico del control administrativo es el logro de los objetivos. Esto se
hace al detectar fallas en los planes. Se deben detectar suficientemente las
desviaciones potenciales o reales de los planes, para permitir una acción
correctiva efectiva.
• Eficiencia de los controles
Un sistema de control administrativo debe detectar y resaltar las causas de las
desviaciones de los planes con los mínimos costos posibles.
El principio de eficiencia es particularmente importante en el control, porque las
técnicas tienden a ser costosas y engorrosas. Un gerente puede estar tan
absorto en el control, que puede gastar más de lo necesario para detectar una
desviación. Los controles que interfieran seriamente con la autoridad de los
subordinados o con la motivación de quienes ejecutan los planes, son
ineficientes.
• Responsabilidad del control
La responsabilidad principal del ejercicio del control recae en el gerente
encargado de la ejecución de los planes. Su responsabilidad no se puede
derogar ni anular sin cambiar la estructura de la organización.
La responsabilidad de controlar se le debe dar a personas específicas en cada
etapa de la operación.
Este simple principio aclara el rol muy pocas veces comprendido de los
controladores y de las unidades de control.
Estas agencias actúan como un servicio que proporciona información del
control. Sin embargo, no pueden ejercer el control a menos que se les otorgue
una autoridad gerencial y la responsabilidad por las cosas controladas.
Etapa de Control.
• De prevención
El control, al igual que la planificación, debe mirar hacia adelante y ser
preventivo. A menudo este principio ha sido desatendido, en gran parte porque
el control ha dependido más de los datos estadísticos y contables, en lugar de
depender de los pronósticos y proyecciones.
Aunque los pronósticos no son precisos, son mejores que los registros
históricos. Idealmente, un sistema de control debería brindar una
retroalimentación instantánea para así corregir, tan pronto como ocurran, las
desviaciones de un desempeño deseado.
Si esto no es posible, el control debe basarse en los pronósticos, a fin de
prever desviaciones en el tiempo. Se debe prestar más atención a la
prevención de deficiencias que a remediarlas después que ocurran.
Por ejemplo, los pronósticos de efectivo ayudan a mantener la solvencia de los
negocios, anticipando la escasez de efectivo y previniéndolos.
• De control directo
La gran mayoría de los controles que se usan hoy en día se basan en el
hecho que el ser humano comete errores. A menudo se utilizan como
controles indirectos destinados a detectar errores, con frecuencia después del
hecho.
Siempre que sea posible, se deben usar controles directos dirigidos a prevenir
errores. Mejorar la calidad de los gerentes puede minimizar la necesidad de
utilizar controles indirectos. Los gerentes de alta calidad cometen muy pocos
errores y llevan a cabo todas sus funciones con el mejor provecho.
• De reflejo de los planes
Controlar es la tarea de asegurarse que los planes se lleven a cabo de
manera efectiva. Por lo tanto, las técnicas de control deben reflejar la
naturaleza específica y la estructura de los planes.
Etapa de Control.
Cuanto más claros y completos sean los planes de la organización y mientras
más controles sean diseñados para reflejar estos planes, más eficaces serán
los controles en satisfacer las necesidades.
Por ejemplo, el control de costos debe basarse en los costos planificados de
un tipo definido y específico.
• De la pirámide
Los datos de retroalimentación deben comunicarse primero al pie de la
pirámide; es decir, a los supervisores e incluso al personal operativo que se
encuentra en los niveles más bajos.
Esto dará a los empleados la oportunidad de controlar sus propias
situaciones, además de acelerar las acciones correctivas.
• De idoneidad organizacional
Un sistema de control administrativo se ajusta al área de autoridad
administrativa y debe reflejar la estructura de la organización.
Cuando el sistema de control administrativo se adapta a la estructura de la
organización, determina la responsabilidad de la acción y facilita la corrección
de la desviación de los planes.
De manera similar, debe adecuarse la información para evaluar el desempeño
en relación con los planes a la posición del gerente que la utilizará. En otras
palabras, todas las cifras e informes utilizados para los fines de control deben
estar en términos de la organización.
• De individualidad de los controles
Los controles se hacen efectivos cuando son consistentes con el puesto, la
responsabilidad operativa, la competencia y las necesidades del individuo
interesado.
El alcance y la información detallada requerida varían según el nivel y la
función de la gerencia.
Etapa de Control.
Similarmente, los diferentes gerentes prefieren distintas formas y unidades de
reportes de información. Por lo tanto, los controles deben cumplir con los
requisitos individuales de cada gerente.
• De control de los puntos críticos
Todas las operaciones tienen ciertos puntos vulnerables o críticos. Son estos
los que causan la mayoría de los problemas y dan lugar a grandes
desviaciones.
Un gerente, mientras ejerce el control, debe centrar su atención en los
factores que sean fundamentales para evaluar el rendimiento.
Sería innecesario y antieconómico que un gerente verifique cada detalle del
desempeño. Por lo tanto, debe concentrar su atención en los puntos críticos
de rendimiento.
• De acción
El control resulta ser una pérdida de tiempo si no se toman medidas
correctivas. Entre las acciones correctivas puede estar el replanteo de los
planes, una reorganización, el reemplazo o capacitación de un subordinado,
motivación del personal, etc.
El control se justifica solo cuando las desviaciones indicadas de los planes se
corrigen mediante una planificación, organización, dotación de personal y
dirección apropiadas.
Etapa de Control.
Proceso de la etapa de control
Las fases del proceso de control tienden a ser las siguientes:
• Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los
parámetros de medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué
tan bien o mal sale el producto. Esto implica cuatro tipos de estándares: de
cantidad (volumen de producción, cantidad de existencias, etc.), de calidad
(exactitud, logro del producto), de tiempo (tiempos de producción) y
de costos (costo de ventas, costos de producción, etc.).
• Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los
procesos organizacionales.
• Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del
desempeño con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares iníciales
para determinar el margen de éxito u error.
Etapa de Control.
• Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y
se arrojan las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como
determinar a qué altura de la estructura empresarial están los problemas y cuáles
son sus posibles soluciones.
Proceso del control en las distintas áreas funcionales
Medición
Esta fase del proceso de control nos indica en qué forma medimos o nos
percatamos de la situación. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a
usar métodos empíricos que pueden ser confiables o no. Para medir, necesitamos
una unidad de medida y una cuenta de cuántas veces la organización está en
consideración, es decir, cuál es el margen de error aceptado. Para medir el
desempeño real, podemos utilizar la observación personal, los informes estadísticos,
los informes orales y los informes escritos. La observación personal brinda
información de primera mano y profunda sobre la actividad real.
Cuando medimos el desempeño en el aspecto productivo tangible, no se
presenta demasiado problema: contamos cuántas unidades se lograron y eso es
todo. El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no es
fácil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales
como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, la
comunicación efectiva y las compras eficientes son unos pocos de los intangibles de
más importancia.
La medición real del desempeño se hace en diferentes formas. Este estudio se
limitará a tres fuentes:
Etapa de Control.
a) Observaciones personales.
b) Reportes verbales.
c) Reportes escritos.
El método de observaciones personales significa ir al área de actividades y tomar
nota de lo que se está haciendo. Es uno de los medios más antiguos de averiguar las
cosas. Aunque tiene muchos partidarios esta práctica, también tiene sus bemoles. La
obtención de información amplia y general es un punto menos para el uso de este
método, al igual que la mínima obtención de información cuantitativa. Ir a supervisar el
punto de trabajo, en muchas ocasiones, es mal interpretado por los subordinados, que
se sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el área de trabajo es amplia, no
es posible recorrer toda la planta; esto resta credibilidad a lo que se pretende medir.
El método de reportes verbales puede ser a través de entrevistas, discusiones
informales o de una reunión con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor se reporta
con su jefe al final del día, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar información
del departamento.
Los reportes verbales conservan ciertos elementos del método de observación
personal, ya que la información se transmite verbalmente y se incluye el contacto
personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluación del desempeño pueden
ser observados por el que reporta, y se pueden hacer aclaraciones en ese momento
para evitar malos entendidos.
El reporte por escrito es una práctica utilizada sobre todo en empresas grandes. Se
emplea este tipo de reportes para proporcionar información sobre el desempeño. Los
reportes escritos no sólo sirven para evaluar en ese momento, sino que también se
guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar comparativos y estadísticas.
Comparación
En esta etapa se compara el desempeño con el estándar. En realidad, esto mide el
desempeño. Cuando existe alguna variación entre el desempeño y el estándar, es
necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de la tarea,
es posible aceptar ciertas desviaciones; esto nos recuerda un poco al concepto de
calidad. En otras actividades no se permite un mínimo de desviación en los resultados.
Etapa de Control.
Imaginemos que vamos a cambiar un billete de cien pesos al banco. El cajero nos da
noventa pesos; la actividad tuvo un pequeño desvío de 10%, pero a nosotros, aunque
fueran diez centavos, no nos interesa. Exigimos el 100% de resultados por parte del
cajero. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la
atención del administrador.
Cuando se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las
sugerencias de la persona que se encuentra en contacto directo con el proceso, como
también llevar a cabo esa comparación en el punto de acción.
La atención administrativa debe centrarse en el principio de excepción, es decir, el
control se facilita concentrándose en las excepciones o variaciones notables del
resultado esperado o estándar establecido. Los casos excepcionales son aquéllos en
los cuales vamos a centrar toda nuestra atención. Un profesor no tiene por qué
preocuparse por los alumnos que obtienen 9 y 10, o en aquellos que se encuentran en
la media de 7 u 8. Por el contrario, el profesor centrará sus esfuerzos en aquellos
alumnos que tienen calificación de 6 o reprobatoria.
Acción administrativa
Éste es el tercer y último paso en el proceso de control, y puede considerarse
como la etapa en la cual se asegura que las operaciones están ajustadas y los
esfuerzos encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los resultados
esperados.
Se sugiere aplicar una acción enérgica e inmediata siempre y cuando se detecten
desviaciones de importancia. El control efectivo no permite demoras innecesarias,
excusas o excesivas excepciones.
Esta acción correctiva la aplica quien tiene la autoridad sobre el desempeño real.
En ocasiones dicha acción administrativa tiende a aplicarse desde una simple
reorganización hasta una reingeniería. Para una máxima efectividad, la corrección de la
desviación deberá ir acompañada de una responsabilidad fija e individual. Hacer
responsable a una persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que juega
en la empresa. Este tipo de acción le permite al subordinado tomar las decisiones
Etapa de Control.
correspondientes en el momento preciso, evitando así demoras innecesarias en el
proceso de trabajo y, algo muy importante, acciones correctivas, en muchas ocasiones
dramáticas.
Es importante considerar, dentro de la acción administrativa, que se pueden
presentar tres cursos de acción por parte de los administradores:
a. No hacer nada.
b. Corregir el desempeño real. Si la fuente de la variación ha sido un desempeño
deficiente, el administrador querrá tomar acciones correctivas.
c. Revisar el estándar. Es posible que la variación haya provenido de un estándar
irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales
casos, es el estándar el que necesita atención correctiva, no el desempeño
Tipos de control en las distintas áreas funcionales
Control previo
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Denominados a veces como controles preliminares o precontroles, garantizan el éxito de
la operación antes de emprender la acción.
Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemas anticipados. Se le llama
así porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control está dirigido hacia el
futuro.
Este tipo de controles permite a la gerencia evitar problemas en lugar de
resolverlos, por desgracia, requiere mayor información anticipada y exacta que con
frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores, como resultado, a éstos no
les queda sino usar uno de los otros dos tipos de control.
Ejemplo de este tipo de controles es la aplicación de políticas y procedimientos
que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las
decisiones, y en el caso de los segundos, definen qué acciones específicas, en una
secuencia prescrita, van a seguirse.
Etapa de Control.
Control concurrente
El control concurrente es aquel que se realiza en todo el proceso y puede
garantizar que el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y en las condiciones
requeridas. El control sobre la marcha implica que se habrán de corregir las
variaciones en los estándares tan pronto éstos ocurran o dentro de un lapso muy
breve.
Control posterior o de retroalimentación
El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos
datos, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. Este control es el
menos requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones las correcciones salen
más caras que el mismo proceso.
Etapa de Control.
Herramientas de control
Las herramientas de control adoptan muchas formas. Algunas son bastante
simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Unas miden qué tan bien
está la situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia de
la producción. Inclusive, otras herramientas de control consideran las actitudes de los
empleados y las percepciones. Aun cuando las herramientas de control varían en
gran medida en su diseño y en lo que pretenden medir, todas persiguen siempre el
mismo objetivo básico: determinar variaciones de los estándares deseados, para que
la administración pueda tomar las medidas correctivas.
Dentro de las herramientas de control tenemos las siguientes:
a) Auditorías administrativas.
b) Auditorías contables.
c) Estados financieros.
d) Análisis de razones financieras.
e) Presupuestos.
f) Sistemas de control logístico.
g) El uso de técnicas de modelos matemáticos como el PERT, CPM, gráfica
de Gantt.
Etapa de Control.

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Unidad II. Proceso Administrativo. Tema 5. Etapa IV Control

  • 1. Etapa de Control. Universidad de Oriente Núcleo Sucre Carúpano Escuela de Ciencias Departamento de Informática Unidad II Proceso administrativo Etapa 4 Control y su aplicación en las áreas funcionales 1.- Naturaleza y propósito El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón que se une a la planeación. El control y la planeación son considerados como los “hermanos siameses”, porque van tan unidos y dependen uno del otro que en ocasiones no se sabe cuándo termina uno y dónde empieza el otro. Controlar es determinar que lo que se planeó, o se pretendió realizar, se esté llevando a cabo en tiempo y condiciones prescritos. El control, en cierta forma, puede considerarse como la detección y
  • 2. Etapa de Control. corrección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas. No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo estén exentos de errores, o se presenta falta de interés por parte de los subordinados y esto causa mermas o pérdidas que afectan los resultados finales. Por ello, es necesaria la presencia del control. No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de trabajo. Por el contrario, es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo. No olvidemos que hacer uso del control exige buscar las técnicas adecuadas y una filosofía participativa. El control existe en todos los niveles administrativos. El control es un estándar por el cual debemos luchar, y también respetarlo, ya que ello nos garantiza el éxito en todo lo que emprendamos. El control debe ser motivador tanto para la dirección como para los subordinados, ya que si se están cumpliendo los estándares, esto sería causa de mejores salarios y recompensas por productividad, al igual que reconocimientos públicos del desempeño de los individuos dentro de la organización. Es importante definir qué modelo de administración implementar cuando el estilo de liderazgo es demasiado libre y prácticamente no existen controles. Entonces se debe suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez y, por lo tanto, tendrá la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la organización. Los propósitos del control en cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el logro de los resultados. Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de las personas y los de las organizaciones son diferentes. Es por ello que se necesita el control, para asegurarse de que los miembros de una organización trabajan en búsqueda de los objetivos organizacionales. En segundo lugar, el control se necesita porque existe un periodo de espera desde el momento en que se formulan los objetivos, hasta que se alcanzan.
  • 3. Etapa de Control. Conceptos básicos A lo largo de la lectura de esta fase del proceso administrativo, nos encontramos con ciertos términos o conceptos básicos para comprender su forma de funcionamiento. Por lo tanto, considerando la necesidad de comprender estos puntos o conceptos, nos daremos a la tarea de enunciar y definir en forma simple cada uno de ellos. • Control. Se considera como la última fase del proceso administrativo cuyo propósito es la medición y corrección del desempeño, con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. • Desempeño. Son los resultados parciales que se van obteniendo en el transcurso del proceso de trabajo. • Desviaciones. Son impurezas, situaciones no tolerables, variaciones en los resultados pronosticados. • Estándares. Son simples criterios de desempeño. Son puntos seleccionados en todo el programa de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para que los administradores puedan conocer cómo van las cosas. • Medición. Evaluar, estimar el desempeño en cada fase o etapa del proceso de trabajo. Es la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. • Acción correctiva. Son todas aquellas acciones que llevará a cabo el responsable de la medición real del desempeño, con el fin de corregir las desviaciones que se presenten. • Retroalimentación. Es el proceso a través del cual, con base en información obtenida del desempeño real, un individuo alimenta con ella a una computadora, la cual nuevamente nos transmite la información requerida
  • 4. Etapa de Control. y nos indica las alternativas a seguir para mejorar el proceso de trabajo. Estos sistemas de retroalimentación pueden considerarse de tiempo real, cuando realizamos transferencia de fondos electrónicos, compramos a través de la Internet o hacemos uso de la robótica en nuestras instalaciones. Definición de control según autores Según Chiavenato. El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. (Chiavenato 2012, pág. ) Para Koontz, el control es definido como “la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos” (Koontz & Weihrich, 2004, pág. 640). Según Henri Fayol, el control en una empresa consiste en que todo se efectúe de acuerdo al plan que ha sido adoptado, a las órdenes dadas y a los principios establecidos. Su objeto es señalar los errores a fin de que sean rectificados y prevenir que no ocurran nuevamente.
  • 5. Etapa de Control. Importancia del control dentro del proceso administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación. El control es de vital importancia dado que: • Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. • Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
  • 6. Etapa de Control. Principios de la etapa de control • Aseguramiento del objetivo El objetivo básico del control administrativo es el logro de los objetivos. Esto se hace al detectar fallas en los planes. Se deben detectar suficientemente las desviaciones potenciales o reales de los planes, para permitir una acción correctiva efectiva. • Eficiencia de los controles Un sistema de control administrativo debe detectar y resaltar las causas de las desviaciones de los planes con los mínimos costos posibles. El principio de eficiencia es particularmente importante en el control, porque las técnicas tienden a ser costosas y engorrosas. Un gerente puede estar tan absorto en el control, que puede gastar más de lo necesario para detectar una desviación. Los controles que interfieran seriamente con la autoridad de los subordinados o con la motivación de quienes ejecutan los planes, son ineficientes. • Responsabilidad del control La responsabilidad principal del ejercicio del control recae en el gerente encargado de la ejecución de los planes. Su responsabilidad no se puede derogar ni anular sin cambiar la estructura de la organización. La responsabilidad de controlar se le debe dar a personas específicas en cada etapa de la operación. Este simple principio aclara el rol muy pocas veces comprendido de los controladores y de las unidades de control. Estas agencias actúan como un servicio que proporciona información del control. Sin embargo, no pueden ejercer el control a menos que se les otorgue una autoridad gerencial y la responsabilidad por las cosas controladas.
  • 7. Etapa de Control. • De prevención El control, al igual que la planificación, debe mirar hacia adelante y ser preventivo. A menudo este principio ha sido desatendido, en gran parte porque el control ha dependido más de los datos estadísticos y contables, en lugar de depender de los pronósticos y proyecciones. Aunque los pronósticos no son precisos, son mejores que los registros históricos. Idealmente, un sistema de control debería brindar una retroalimentación instantánea para así corregir, tan pronto como ocurran, las desviaciones de un desempeño deseado. Si esto no es posible, el control debe basarse en los pronósticos, a fin de prever desviaciones en el tiempo. Se debe prestar más atención a la prevención de deficiencias que a remediarlas después que ocurran. Por ejemplo, los pronósticos de efectivo ayudan a mantener la solvencia de los negocios, anticipando la escasez de efectivo y previniéndolos. • De control directo La gran mayoría de los controles que se usan hoy en día se basan en el hecho que el ser humano comete errores. A menudo se utilizan como controles indirectos destinados a detectar errores, con frecuencia después del hecho. Siempre que sea posible, se deben usar controles directos dirigidos a prevenir errores. Mejorar la calidad de los gerentes puede minimizar la necesidad de utilizar controles indirectos. Los gerentes de alta calidad cometen muy pocos errores y llevan a cabo todas sus funciones con el mejor provecho. • De reflejo de los planes Controlar es la tarea de asegurarse que los planes se lleven a cabo de manera efectiva. Por lo tanto, las técnicas de control deben reflejar la naturaleza específica y la estructura de los planes.
  • 8. Etapa de Control. Cuanto más claros y completos sean los planes de la organización y mientras más controles sean diseñados para reflejar estos planes, más eficaces serán los controles en satisfacer las necesidades. Por ejemplo, el control de costos debe basarse en los costos planificados de un tipo definido y específico. • De la pirámide Los datos de retroalimentación deben comunicarse primero al pie de la pirámide; es decir, a los supervisores e incluso al personal operativo que se encuentra en los niveles más bajos. Esto dará a los empleados la oportunidad de controlar sus propias situaciones, además de acelerar las acciones correctivas. • De idoneidad organizacional Un sistema de control administrativo se ajusta al área de autoridad administrativa y debe reflejar la estructura de la organización. Cuando el sistema de control administrativo se adapta a la estructura de la organización, determina la responsabilidad de la acción y facilita la corrección de la desviación de los planes. De manera similar, debe adecuarse la información para evaluar el desempeño en relación con los planes a la posición del gerente que la utilizará. En otras palabras, todas las cifras e informes utilizados para los fines de control deben estar en términos de la organización. • De individualidad de los controles Los controles se hacen efectivos cuando son consistentes con el puesto, la responsabilidad operativa, la competencia y las necesidades del individuo interesado. El alcance y la información detallada requerida varían según el nivel y la función de la gerencia.
  • 9. Etapa de Control. Similarmente, los diferentes gerentes prefieren distintas formas y unidades de reportes de información. Por lo tanto, los controles deben cumplir con los requisitos individuales de cada gerente. • De control de los puntos críticos Todas las operaciones tienen ciertos puntos vulnerables o críticos. Son estos los que causan la mayoría de los problemas y dan lugar a grandes desviaciones. Un gerente, mientras ejerce el control, debe centrar su atención en los factores que sean fundamentales para evaluar el rendimiento. Sería innecesario y antieconómico que un gerente verifique cada detalle del desempeño. Por lo tanto, debe concentrar su atención en los puntos críticos de rendimiento. • De acción El control resulta ser una pérdida de tiempo si no se toman medidas correctivas. Entre las acciones correctivas puede estar el replanteo de los planes, una reorganización, el reemplazo o capacitación de un subordinado, motivación del personal, etc. El control se justifica solo cuando las desviaciones indicadas de los planes se corrigen mediante una planificación, organización, dotación de personal y dirección apropiadas.
  • 10. Etapa de Control. Proceso de la etapa de control Las fases del proceso de control tienden a ser las siguientes: • Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los parámetros de medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué tan bien o mal sale el producto. Esto implica cuatro tipos de estándares: de cantidad (volumen de producción, cantidad de existencias, etc.), de calidad (exactitud, logro del producto), de tiempo (tiempos de producción) y de costos (costo de ventas, costos de producción, etc.). • Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los procesos organizacionales. • Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del desempeño con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares iníciales para determinar el margen de éxito u error.
  • 11. Etapa de Control. • Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se arrojan las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como determinar a qué altura de la estructura empresarial están los problemas y cuáles son sus posibles soluciones. Proceso del control en las distintas áreas funcionales Medición Esta fase del proceso de control nos indica en qué forma medimos o nos percatamos de la situación. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos que pueden ser confiables o no. Para medir, necesitamos una unidad de medida y una cuenta de cuántas veces la organización está en consideración, es decir, cuál es el margen de error aceptado. Para medir el desempeño real, podemos utilizar la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. La observación personal brinda información de primera mano y profunda sobre la actividad real. Cuando medimos el desempeño en el aspecto productivo tangible, no se presenta demasiado problema: contamos cuántas unidades se lograron y eso es todo. El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no es fácil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, la comunicación efectiva y las compras eficientes son unos pocos de los intangibles de más importancia. La medición real del desempeño se hace en diferentes formas. Este estudio se limitará a tres fuentes:
  • 12. Etapa de Control. a) Observaciones personales. b) Reportes verbales. c) Reportes escritos. El método de observaciones personales significa ir al área de actividades y tomar nota de lo que se está haciendo. Es uno de los medios más antiguos de averiguar las cosas. Aunque tiene muchos partidarios esta práctica, también tiene sus bemoles. La obtención de información amplia y general es un punto menos para el uso de este método, al igual que la mínima obtención de información cuantitativa. Ir a supervisar el punto de trabajo, en muchas ocasiones, es mal interpretado por los subordinados, que se sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el área de trabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta; esto resta credibilidad a lo que se pretende medir. El método de reportes verbales puede ser a través de entrevistas, discusiones informales o de una reunión con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor se reporta con su jefe al final del día, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar información del departamento. Los reportes verbales conservan ciertos elementos del método de observación personal, ya que la información se transmite verbalmente y se incluye el contacto personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluación del desempeño pueden ser observados por el que reporta, y se pueden hacer aclaraciones en ese momento para evitar malos entendidos. El reporte por escrito es una práctica utilizada sobre todo en empresas grandes. Se emplea este tipo de reportes para proporcionar información sobre el desempeño. Los reportes escritos no sólo sirven para evaluar en ese momento, sino que también se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar comparativos y estadísticas. Comparación En esta etapa se compara el desempeño con el estándar. En realidad, esto mide el desempeño. Cuando existe alguna variación entre el desempeño y el estándar, es necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de la tarea, es posible aceptar ciertas desviaciones; esto nos recuerda un poco al concepto de calidad. En otras actividades no se permite un mínimo de desviación en los resultados.
  • 13. Etapa de Control. Imaginemos que vamos a cambiar un billete de cien pesos al banco. El cajero nos da noventa pesos; la actividad tuvo un pequeño desvío de 10%, pero a nosotros, aunque fueran diez centavos, no nos interesa. Exigimos el 100% de resultados por parte del cajero. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la atención del administrador. Cuando se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las sugerencias de la persona que se encuentra en contacto directo con el proceso, como también llevar a cabo esa comparación en el punto de acción. La atención administrativa debe centrarse en el principio de excepción, es decir, el control se facilita concentrándose en las excepciones o variaciones notables del resultado esperado o estándar establecido. Los casos excepcionales son aquéllos en los cuales vamos a centrar toda nuestra atención. Un profesor no tiene por qué preocuparse por los alumnos que obtienen 9 y 10, o en aquellos que se encuentran en la media de 7 u 8. Por el contrario, el profesor centrará sus esfuerzos en aquellos alumnos que tienen calificación de 6 o reprobatoria. Acción administrativa Éste es el tercer y último paso en el proceso de control, y puede considerarse como la etapa en la cual se asegura que las operaciones están ajustadas y los esfuerzos encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los resultados esperados. Se sugiere aplicar una acción enérgica e inmediata siempre y cuando se detecten desviaciones de importancia. El control efectivo no permite demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones. Esta acción correctiva la aplica quien tiene la autoridad sobre el desempeño real. En ocasiones dicha acción administrativa tiende a aplicarse desde una simple reorganización hasta una reingeniería. Para una máxima efectividad, la corrección de la desviación deberá ir acompañada de una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a una persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que juega en la empresa. Este tipo de acción le permite al subordinado tomar las decisiones
  • 14. Etapa de Control. correspondientes en el momento preciso, evitando así demoras innecesarias en el proceso de trabajo y, algo muy importante, acciones correctivas, en muchas ocasiones dramáticas. Es importante considerar, dentro de la acción administrativa, que se pueden presentar tres cursos de acción por parte de los administradores: a. No hacer nada. b. Corregir el desempeño real. Si la fuente de la variación ha sido un desempeño deficiente, el administrador querrá tomar acciones correctivas. c. Revisar el estándar. Es posible que la variación haya provenido de un estándar irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es el estándar el que necesita atención correctiva, no el desempeño Tipos de control en las distintas áreas funcionales Control previo En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Denominados a veces como controles preliminares o precontroles, garantizan el éxito de la operación antes de emprender la acción. Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemas anticipados. Se le llama así porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control está dirigido hacia el futuro. Este tipo de controles permite a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos, por desgracia, requiere mayor información anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores, como resultado, a éstos no les queda sino usar uno de los otros dos tipos de control. Ejemplo de este tipo de controles es la aplicación de políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones, y en el caso de los segundos, definen qué acciones específicas, en una secuencia prescrita, van a seguirse.
  • 15. Etapa de Control. Control concurrente El control concurrente es aquel que se realiza en todo el proceso y puede garantizar que el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y en las condiciones requeridas. El control sobre la marcha implica que se habrán de corregir las variaciones en los estándares tan pronto éstos ocurran o dentro de un lapso muy breve. Control posterior o de retroalimentación El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos datos, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. Este control es el menos requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones las correcciones salen más caras que el mismo proceso.
  • 16. Etapa de Control. Herramientas de control Las herramientas de control adoptan muchas formas. Algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Unas miden qué tan bien está la situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia de la producción. Inclusive, otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y las percepciones. Aun cuando las herramientas de control varían en gran medida en su diseño y en lo que pretenden medir, todas persiguen siempre el mismo objetivo básico: determinar variaciones de los estándares deseados, para que la administración pueda tomar las medidas correctivas. Dentro de las herramientas de control tenemos las siguientes: a) Auditorías administrativas. b) Auditorías contables. c) Estados financieros. d) Análisis de razones financieras. e) Presupuestos. f) Sistemas de control logístico. g) El uso de técnicas de modelos matemáticos como el PERT, CPM, gráfica de Gantt.