1. kvalitet – fra rationaliseering til sandheden
Kvalitet– fra rationalisering
til at turde sige sandheden
Dansk Forening for Kvalitet (DFK) fylder 50 i år. Til lykke til en forening, som til stadighed skal være i udvik-
ling. For medlemmernes skyld – men også fordi vores forståelse af begrebet ”kvalitet” hele tiden ændres.
Nye metoder kommer til. De gamle klassikere får et twist og dukker frem i fornyet form. I denne artikel
sættes kvalitetsbegrebet ind i et historisk perspektiv – og det første spæde skud på næste bølge affyres.
IIII Kvalitetsbegrebet er vel
lidt diffust
At ”google” et begreb er vel efterhån­
den blevet en klassisk måde at starte på.
Det gode danske ord ”kvalitet” giver
10,5 mio. hits, mens det engelske ”qua­
lity” giver 653 mio. hits.
Kvalitetsbegrebet fylder altså – men
hvad betyder det egentlig? De mange
hits kan være med til at indikere, at vi
her har et begreb, som løbende må være
til diskussion. Således er der kun 1,2
mio. hits på ordet ”beslutning” – hvil­
ket vel også er et relativt centralt begreb i
mange organisationer.
Ordet ”kvalitet” har ikke en selvstæn­
dig betydning. Det er et ord, som kan
invitere til forskellige forståelser – og
dermed opstår også et behov for at få en
fælles referenceramme for ordets anven­
delse.
Inden for kvalitetsverdenen arbejder vi
med i hvert fald to forståelser. Dels bru­
ger vi ordet ”kvalitet” som en synlig
beskrivelse, hvor vi kan måle, hvordan
det går med at levere denne kvalitet. Og
dels som noget vi kan tillægge en person
eller ydelse.
Det handler basalt set om, at ”nogen”
kan gøre ”noget” bedre end andre…
men det kan være meget svært at måle,
hvordan det gøres på en objektiv måde
– og dermed lave en faktisk vurdering af
resultatet.
Et godt eksempel kunne være de stadig
mere komplekse diskussioner omkring
livskvalitet – og hvordan det danske
sundhedsvæsen skal tackle de stadig
bedre teknologiske muligheder kombi­
neret med begrænsede ressourcer.
I vores fælles ”kvalitets-verden” bru­
ges begrebet primært som den førnævn­
te ”beskrivelse”. Vi leverer og modtager
produkterafforskelligkvalitet.Hermed
bliverviistandtilatvurderekvaliteten ud
fra en række forskellige objek­tive oplys­
ninger, målinger og indikatorer. Måske
suppleret med et kendskab om hvordan
det givne produkt er produceret. Herun­
der måske hvilke organisationer, perso­
ner, materialer, der hver især har med­
bragt kompetencer til at få fremskaffet
det givne produkt.
Endvidere har vi valgt at bruge denne
”beskrivelses-tilgang” for en række af
de kvalitetsmetoder og systemer, som
har vundet stadig større indpas. Meto­
der og systemer, som også ligger til
grund for denne artikel.
Vi vælger således et ståsted, hvor vi tror
på, at det er muligt at finde en række
objektive kriterier og parametre, som
kan være med til at udvikle og levere et
givent kvalitetsniveau for det enkelte
produkt eller serviceydelse.
CV: for Ane Storm Ry
• Uddannet cand. oecon. med speciale i
organisation. Sidenhen suppleret med
en Master of Management Development
• General Electric Certificeret Quality
Leader i 2001
• Exam. Lean Six Sigma Master Black Belt
i 2000
• Stifter af Storm Management A/S i 2002
• Certificeret Radical Collaboration træner – vores metode til at skabe
et effektivt samarbejde
• Arbejdet med forandringer siden 1993 i både offentlige og private
virksomheder
• Forfatter til bogen ”Six Sigma” fra Børsens Forlag 2008 samt en række
artikler
10 magasinet kvalitet 04/10

2. 04/10 magasinet kvalitet 11
”Moderne tider” – den rationelle
tilgang og mekanisering af
mennesker
Hvem husker ikke Chaplins film
”Moderne tider”? En film tilbage fra
1936, som blev lavet som en kommen­
tar til industrialiseringen, børskrakket
i 1929 – og den deraf følgende depres­
sion. Chaplin lader bl.a. direktøren på
fabrikken ligne Henry Ford. En af de
personer, som var med til at revolutio­
nere industrien ved at introducere sam­
lebåndsteknologien.
Henry Ford (1863 – 1947) var sammen
med Frederick Taylor (1856-1915) de
to personer, som startede idéen om
at kunne producere rationelt og ens­
artet gang efter gang. Altså i princip­
pet levere samme kvalitet igen og igen
på en effektiv måde. Arbejdsgange og
processer blev organiseret ved hjælp af
omhyggelige målinger med stopure,
der blev indført managementdiscipli­
ner, og der blev skabt en fornyelse af det
administrative system.
Bidragene fra Ford og Taylor kan sup­
pleres med de tanker, som Henri Fayol
(1841-1925) gjorde sig omkring admi­
nistration som støtte til beslutningsta­
gen. Det begyndte således at handle om
planlægning, organisering, arbejdsle­
delse, koordinering og kontrol. Som
en fjerde bidragsyder bør nævnes Max
Weber (1864-1920), der bidrog med
tanker omkring organisering og udvik­
lingen af rationelle institutioner.
Bureaukrati blev det samlende begreb
for den formelle organisation eller
komplekse organisation, arbejdsdelin­
gen, regelstyringen, de faste kompe­
tenceområder, objektiviteten, karrie­
ren og disciplin.
Vi får med andre ord i denne periode
skabt den rationelle tænkning omkring
organisering og kvalitet. En opfattel­
se, som løbende justeres – og dog sam­
tidig danner en del af grunden for den
nutidige kvalitetsforståelse. Tænk såle­
des tilbage på de indledende bemærk­
ninger om, at vi kan definere og beskri­
ve os frem til kvalitet.
Ford, Taylor, Fayol og Weber var med
til at lægge en del af grundstenene til
denne tænkning.
Kan vi motivere os til at levere
kvalitet? Et opgør med den
rationelle tankegang
Den rationelle tilgang og opfattel­
sen af mennesket som en ”maskine,
der kunne optimeres og styres” holder
imidlertid ikke længe. Allerede op gen­
nem 1920’erne begynder Human Rela­
tions at opstå som en selvstændig disci­
plin. George Elton Mayo (1880 – 1949)
gennemfører en række studier for at
forstå, hvordan ledelse og motivation
har betydning for organisationernes
produktivitet.
Som mennesker handler vi ikke ratio­
nelt – og der bliver blæst til kamp mod
fravær samt dårlig arbejdsmoral og
samarbejdsklima. Der startes diskus­
sioner om gruppens betydning – med
fokus på normsystemer, statusordnin­
ger og den sociale kontrol. Der bliver nu
talt om den uformelle organisation – og
den formelle organisation bliver der­
med sat under pres.
Årene efter 2. verdenskrig skaber sta­
dig større fokus på de organisatoriske
spændingsfelter – herunder dyna­
mikken i grupper, eksperters
magt, formel og uformel auto­
ritet, mekanisk kontra orga­
nisk organisering samt rol­
ler og normer, konflikter
og sanktioner. Ligesom
begrebet modstand mod
forandring sættes på dags­
ordenen.
Vi oplever med andre ord,
at der kommer behov for
andre typer af styring i en
organisation. De første tan­
ker om management og sty­
ringsteori kommer på banen.
Ord som kontrol, feedback,
design, ledelsesinformationssystem
og planlægning; suppleret med leader­
ship, organisationsudvikling, behov og
incitamenter introduceres af bl.a. Peter
F. Drucker (1909 – 2005).
Vi står således med en ny forståelse,
hvor både den rationelle tankegang og
organisationssociologien er vigtige teo­
retiske paradigmer, for at kunne arbej­
de med begrebet ”kvalitet”.
Mennesket fungerer ikke som en maski­
ne. For at opretholde motivationen – og
dermed vores effektivitet – har vi som
mennesker brug for at blive involveret
og se en mening med opgaverne.
Processer, kunder og variation –
velkommen til Lean Six Sigma op
gennem 1980’erne og 90’erne
Ønsket om at producere kvalitet bliver
stadig vigtigere op gennem 1980´erne
og 90’erne.
Der bruges energi på at udvikle fæl­
les internationale standarder, opsæt­
tes kontrol- og styringsmekanismer,
medarbejdere trænes og ledere formu­
lerer ambitiøse visioner. Alt sammen i
et forsøg på at beskrive – og efterfølgen­
de kunne levere – et givent kvalitets­
niveau.
Ordet ”kvalitet” bliver dermed et
vigtigt omdrejningspunkt for mange
organisationer.

3. kvalitet – fra rationaliseering til sandheden
Total Quality Management og Business
Process Re-engineering bliver de nye
begreber indenfor kvalitets-verdenen.
Den vestlige tilgang, hvor vi kontrolle­
rer os til kvalitet, fylder stadig i organi­
sationerne. Intentionerne om at skabe
effektive kvalitetssystemer lever – men
ender ofte i et papir/dokumenta­tions-
”helvede” på skrivebordet. Meget langt
fra de egentlige driftsprocesser.
Det forebyggende aspekt kommer sjæl­
dent fra kvalitetsafdelingen og over til
de medarbejdere, som skal levere de
beskrevne produkter og ydelser. Det
bliver oftest til ”burde-processer”, dvs.
beskrevne instruktioner og procedurer,
der er meget langt væk fra den egentlige
hverdag ”på gulvet”. Der placeres skyld
i stedet for at rette fejl. Intentionerne
er de bedste – men hverdagen viser sig
ofte at være for kompleks til at putte i
kasser og procedurer.
Imidlertid begynder der samtidig også
at komme nye og spændende takter
indenfor kvalitetsområdet. Toyota for­
maliserer en række tanker, der siden hen
præsenteres under begrebet ”Lean” og
Motorola udvikler et internt produkti­
onssystem, der efterfølgende kommer
til at gå under navnet ”Six Sigma”.
Lean tankegangen skal fjerne spild og
skabe flow. Produktiviteten er i højsæ­
det. Der skal skabes værdi til kunder­
ne – og det sker bl.a. ved at have styr på
egne processer.
Six Sigma opbygges også ud fra en pro­
cesforståelse – og et kompromisløst
fokus på kundernes behov. Her er det
dog kvalitet og effektivitet, der forsøges
styret og forbedret. Ved at indsamle og
analysere data, skabes en bedre forståel­
se af variationen i de producerede ydel­
ser eller services. En viden, som kan
være med til at skabe bedre rammer for
en robust og datadrevet styring af pro­
cessernes faktiske formåen. Gerne sup­
pleret med en meget styret tilgang til at
løse problemer ud fra det forretnings­
strategiske perspektiv.
Siden er Lean og Six Sigma smeltet sam­
men til Lean Six Sigma. Det betyder,
at det bliver det konkrete kvalitetspro­
blem, som er med til at definere hvilket
værktøj, der skal benyttes – og ikke en
religiøs overbevisning om det ene eller
andet teoretiske perspektiv.
Lean Six Sigma bliver således både en
ledelses- og kvalitetsfilosofi, hvor der
grundlæggende er en tro på, at organisa­
tioner – med en engageret ledelse – kan
beskrive, hvorledes de kan og vil levere
den kvalitet, som deres kunder forven­
ter at få. Vi er således stadig i en relativ
rationel tænkning – og dog med behov
for en aktiv styring fra ledelsens side.
Kvalitet kræver engagement –
og dermed, at vi også tør sige
sandheden!
Ledelse og styring med kvalitet som
et omdrejningspunkt bliver stadig
mere centralt. Den generelle udvikling
i samfundet giver krævende kunder,
borgere, brugere, patienter, eller hvad
vi kalder dem. Det handler om stadig
bedre produkter og ydelser – leveret
hurtigere, billigere og med stadig flere
muligheder for at få et personligt pro­
dukt.
Det er ikke muligt at leve op til disse
krav – uden at der tænkes i både ratio­
nalisering (som Ford etc. var med til at
udvikle) og uden at der gives plads til
medarbejderen som et tænkende indi­
vid med egne personlige motivations­
faktorer. Og dog stadig med effektive
ledelsesrutiner.
Udviklingen kræver med andre ord et
tæt samspil mellem ledelse og medar­
bejdere. Vi kan ikke klare os med meto­
derne alene. Flotte kvalitetsmanualer
kan ikke gøre en forskel, hvis de ikke er
accepterede og dermed anvendes i dag­
ligdagen.
Det handler med andre ord om at fjer­
ne den såkaldte ”modstand mod foran­
dring”.
Men er der nu også noget, der kan
betegnes som ”modstand mod foran­
dring”? Har vi som mennesker noget
mod at deltage i forandringer, som vi
har været med til at drøfte og udforme?
Nej – det har vi faktisk ikke. Langt de
fleste mennesker vil typisk gerne være
med til at forandre, hvis de kender og
forstår bevæggrundene for den givne
forandring.
Det handler med andre ord om at få
ledelsen til at skabe en mening med den
nødvendige forandring – eller udvik­
ling, som hele tiden er påkrævet.
Kvalitetskrav er på ingen måde kon­
stante. Nye muligheder opstår – og der­
med dannes også nye forventninger.
Der skal skabes en tæt sammenhæng
mellem den organisatoriske effektivitet
og medarbejdernes trivsel. Ledere skal
være meget klare i deres kommunikati­
on omkring både de interne og eksterne
forventninger – og medarbejderne skal
turde vurdere, hvorledes det rent fak­
tisk går med at leve op til forventnin­
gerne. Kompleksiteten er simpelthen
for høj til, at lederne alene kan være i
stand til at måle og evaluere den fakti­
ske performance.
12 magasinet kvalitet 04/10

4. 04/10 magasinet kvalitet 13
GENERALFORSAMLING 3. marts 2011
DFK afholder jf. vedtægternes § 6, stk.2 generalforsamling den 3. marts 2011.
Generalforsamlingen afholdes på hotel Comwell i Roskilde i umiddelbar forlængelse af konferencen
”Kvalitet i udviklingsprocessen”.
Iht. vedtægternes § 6, stk.2 skal forslag til behandling på generalforsamlingen sendes til bestyrelsen
senest den 15. december 2010.
Evt. forslag kan sendes til DFK’s sekretariat på dfk@dfk.dk
Indkaldelse og dagsorden til generalforsamlingen vil fremgå af Magasinet Kvalitet 1-2011.
Denne dialog kommer jo umiddelbart
til at tage sit udgangspunkt i to forskel­
lige ståsteder og perspektiver.
Skal der ikke være misforståelser, vil
dels mod og dels et fælles sprog være
afgørende succeskriterier.
Det fælles sprog skal omhandle de
allerede kendte kvalitetsværktøjer og
metoder – men også gerne indeholde
begreber og metoder til at sikre ligevær­
digt samarbejde samt effektiv og åben
kommunikation.
Der findes allerede internationalt aner­
kendte metoder til at skabe disse usyn­
lige rammer. Således, at det usynlige og
svære kan gøres konkret. Den succes­
fulde kvalitetsleder tager disse meto­
der i brug.
Det andet element – modet – handler
om at turde sige sandheden. Sandheden
om, hvordan det rent faktisk går med at
efterleve de nedskrevne procedurer og
levere til kunderne.
Det er desværre overhovedet ikke til­
fældet – men på den anden side heller
ikke noget nyt.
Lad os således vende tilbage til en af
fædrene for den moderne statistiske
kvalitetstænkning. W. Edward De­ming
(1900 – 1993) sagde en gang, at vi kun
kan opnå en stadig bedre kvalitet, hvis
medarbejderne er i et miljø, hvor de tør
sige sandheden.
Her kommer den tætte kobling mellem
ledelse, kvalitet og HR. Få denne tre­
enighed til at spille sammen – og meget
bliver allerede meget lettere.
Tag derfor på rundtur i din organisa­
tion.
• Arbejder I med en datadrevet tilgang?
• Har I styr på processerne?
• Kender I kundernes krav her og nu?
• Og har I en fornemmelse af forvent­
ningerne, som kommer næste gang?
• Er der en synlig og engageret ledel­
se, der tør kommunikere åbent og rea­
listisk?
• Og er der rum og sprog til at vi tør tale
om det, der ikke virker?
Det skal jo bringes til at virke.
God tur – og god arbejdslyst.
Kvalitet kommer ikke til at fylde min­
dre i de kommende år.
DFK ønskes held og lykke i de næste
50 år. IIII