KiB12016_publicatie

KiB12016_publicatie
KUNNEN DUURZAME INNOVATIEVE STARTUPS GROTE BEDRIJVEN HELPEN INNOVEREN? Lessen trekken uit de businessmodellen van duurzame startups Innovatieve startups zijn in grote opkomst: ze zijn snel, flexibel, daadkrachtig en kostenefficiënt. Grote bedrijven worden vaak als log, bureaucratisch en niet adaptief ervaren. Dat terwijl men steeds meer van hen verwacht om aandacht te besteden aan maatschappelijke vraagstukken. Wil een bedrijf toekomstbestendig zijn dan is het belangrijk dat ze hun organisaties duurzaam innoveren. Welke handvatten kan de organisatieopbouw van duurzame en waardegedreven startups bieden voor de gevestigde bedrijven om duurzaam en impactvol te innoveren? Online weet men elkaar te vinden in sociale netwerken, marktplaatsen en fora. Samen met deze digitalisering zorgt een groeiende bewustwording van verantwoordelijkheid tegenover mens, dier en milieu ervoor dat men op zoek gaat naar een nieuwe manier van organiseren: ‘De Nieuwe Economie’ – de WEconomy van professor Jan Jonker. Mensen zoeken elkaar steeds vaker op, nemen het heft in eigen hand en met elkaar steken ze de handen uit de mouwen. Hier- door worden vele buurtinitiatieven geboren: voorbeelden zijn ‘de Pluktuin’ waar een braakliggend terrein in Rotterdam door burgers werd omgetoverd tot een boom- gaard en ‘Grunneger Power’, een lokale energiecoöperatie opgezet door en voor Groningers. Lotgenoten en zielsverwanten vinden en motiveren elkaar tot het onder- nemen van actie. Deze beweging naar een (zelf)bewuste samenleving is voor de gevestigde bedrijven niet onopgemerkt gebleven. Verschillende artikelen in Elsevier Journal hebben in het verleden aangetoond dat bedrijfsmodelin- novatie een duidelijk effect heeft op de overlevingskansen van een bedrijf. Bedrij- ven zullen hun core business en competenties moeten aanwenden om een duurzaam businessmodel te ontwikkelen. Een maatschappelijke bijdrage leveren en tegelijker- tijd geld verdienen. Hiervoor zijn concrete tips en tricks te vinden in de bedrijfsmodellen van duurzame WIE GOED DOET, GELD ONTMOET? De oprichters van de duurzame startups zijn inspirerende leiders en sociaal ondernemers: ze hebben een sociale of duurzame innovatie ontwikkeld en in de markt gezet als bijdrage voor het oplossen van een maatschappelijk vraagstuk. Het hebben van impact heeft de grootste motiverende waarde; het genereren van winst wordt gebruikt als middel om de impact te realiseren. Zo verwoordde Victor van Tol, medeoprichter van SnappCar het mooi in een interview met Elsevier: ‘Als we 250.000 huurauto’s in Europa hebben, dan hebben we een enorme impact op de wereld gehad: die auto’s hoeven namelijk niet meer te worden gepro- duceerd. Ook is er dan een bedrijf dat heel veel waard is en dat zijn oprichters ook wat gaat opleveren. Daar hoeven we ons niet voor te schamen, dat hoort erbij.’ Ook bij Taxi Electric komen ‘geld verdienen’ en ‘het hebben van impact’ in het bedrijf samen. De oprichters van Taxi Electric hebben hun bedrijf opgezet met als doel om aan de taxiwereld te laten zien dat je ook op een duurzame, sociale en transparante manier geld kan verdienen. De meeste geïnterview- de ondernemers hopen zelfs dat hun bedrijfsmodel uiteindelijk wordt overgenomen door anderen, om zo uiteindelijk een veran- dering in de maatschappij in gang te zetten. Zo ook Edvard Hendriksen van Taxi Electric: ‘We hebben geen wereldoverheersing voor ogen, maar het zou mooi zijn als we anderen met ons werk zouden inspireren.’ startups. Deze startups zijn gevormd naar de mensen en de trends van deze tijd. Zij zijn vaak opgericht om een oplossing te bieden voor een maatschappelijk vraagstuk. Daarom spraken we met zeven duurzame startups om te kijken wat gevestigde bedrijven van hen kunnen leren: Buurtzorg, Closing the Loop, MyTomorrows, Peerby, SnappCar, Taxi Electric en WeHelpen. Naast de analyse van deze startups zal in dit artikel ook aandacht worden besteed aan gevestigde bedrijven die reeds duurzame en innovatie businessmodellen hebben geïntegreerd in hun oorspronkelijke businessmodel. Volgens het INK-managementmodel be- staat een succesvolle organisatie uit vijf fundamentele kenmerken: inspirerend leiderschap, bouwen op vertrouwen, samenwerking, resultaatgerichtheid en continu verbeteren en vernieuwen. Hoe scoren de startups op deze eigenschappen? Door Anne-Marije Lugthart-Staat DE VIJF KENMERKEN VAN SUCCESVOLLE ORGANISATIES: • Inspirerend leiderschap • Bouwen op vertrouwen • Samenwerking • Resultaatgerichtheid • Continu verbeteren en vernieuwen. Kwaliteit in Bedrijf februari 201632
Een ander mooi voorbeeld van impact first, money second is het verdienmodel van My- Tomorrows. Deze startup werkt aan een online catalogus van medicijnen in ontwikkeling. Het bedrijf faciliteert patiënten die zijn uitbehandeld en uitgesloten zijn van kli- nische trial studies van veelbelovende nieuwe medicijnen. Er komt bij MyTomorrows pas geld binnen wanneer medicatie waar MyTomorrows eerder een patiënt aan heeft gekoppeld, officieel op de markt komt. Het bedrijf komt dan tijdens de eerste jaren van commercialisering een percentage van de winst van het product toe. Met dit model hopen ze patiënten een grotere kans op herstel te geven en uiteindelijk het huidige systeem voor registratie van medicijnen te verbeteren en innovatie te bevorderen. WeHelpen is door verschillende actoren in de zorg opgezet als antwoord op de toe- nemende druk op het zorgsysteem en de steeds groter wordende vraag naar mantel- zorgers en vrijwilligers. Het is een netwerk- coöperatie voor ontwikkeling, instandhou- ding en kennisdeling in de mantelzorg. Vanuit ideologische beweegredenen hebben de oprichters van de startups een business- ter van Buurtzorg, is van mening dat de medewerkers zo veel mogelijk zelf moeten kunnen beslissen en met elkaar samenwerken, waardoor managementfuncties overbodig worden. ‘Overkoepelend beleid werkt alleen maar belemmerend voor de creativiteit van de werknemers’, aldus Jos de Blok. De oprichters van de onderzochte startups hebben binnen hun organisaties meestal enkel en alleen de taak van het oprichten en het bijsturen. De rest wordt zelf ondernomen en gerealiseerd door vaak multidisciplinaire teams. Startups kunnen zich door deze ef- model opgezet. Hiermee wordt vervolgens (succesvol) geld verdiend met de achterlig- gende drijfveer om de business op te scha- len en een blijvende impact achter te laten op de samenleving en het milieu. HET TEAM TREKT DE ORGANISATIE Vanuit deze missie zijn de oprichters op zoek gegaan naar zielsverwanten: werknemers die hetzelfde doel met de organisatie voor ogen hebben. Hierdoor zal er over de gehele linie van de organisatie een gedeeld eigenaarschap heersen. Dit zal ertoe leiden dat de werknemers doelbewust en daadkrachtig te werk gaan. Jos de Blok, oprich- ‘Op grond daarvan dacht ik, als ik het zelf ga doen dan draai ik de boel om, dan ga ik uit van de zorg zelf en leg de nadruk op verhoudingen tussen mensen, op vertrouwensrelaties, op zinvol werken en eenvoud’ – Jos de Blok, Buurtzorg. ‘Met ons bedrijf willen wij andere mensen in beweging zetten’ – Ruud Zandvliet, Taxi Electric. ‘Ik onderneem omdat ik impact wil hebben’ – Daan Weddepohl, Peerby. Zo maar enkele citaten van oprichters van Nederlandse startups. Ze laten goed zien waarom deze ondernemers doen wat ze doen en wat ze uiteindelijk hopen te bereiken: impact hebben om bij te dragen aan een duurzamere wereld. Deze overtuiging vindt zijn weerklank in de steeds bewuster wordende samenleving. 33februari 2016 Kwaliteit in Bedrijf
de bedrijfsmodellen van sommige startups zó anders en uniek zijn dat het lastig is om aansluiting te vinden bij andere (eventueel gevestigde) partijen. Daar waar echter wél aansluiting kan worden gevonden met een andere partij zullen de wensen en interes- ses van de consument leidend zijn. Een voorbeeld van zo’n samenwerking is de deelverzekering van Centraal Beheer die wordt aangeboden aan de consumenten van Peerby en SnappCar. Buurtzorg, Closing the Loop en WeHelpen hebben duidelijk een businessmodel dat zich richt op lokale samenwerking. Dáár vindt de business plaats, dáár kan het beste worden besloten waar de samenwerkingen het gunstigst en meest gewenst zijn. Het bedrijfsmodel van WeHelpen is gebaseerd op samenwerking. Algemene ledenvergaderingen worden gekenmerkt door ontmoeting, delen van informatie en kennis en last, but not least, co-creatie. De leden hebben toegang tot een afgesloten gedeelte op de website waar ze gebruik kunnen maken van een toolkit en van co- creatiefaciliteiten. Samenwerking wordt door de startups aan- gemoedigd, zolang het ten goede komt aan de consument en lokaal wordt geredigeerd en uitgevoerd. INTEGRATIE VAN DUURZAME INNO- VATIE IN GEVESTIGDE BEDRIJVEN Naast de duurzame startups zijn er ook voorbeelden van grote bedrijven die duur- MyTomorrows organiseert brainstormses- sies en interne sessies waarin ziektebeel- den worden besproken. Zo houdt men elkaar op de hoogte van de laatste ontwik- kelingen en mogelijkheden. Meerdere startups houden zich bezig met de verschillende varianten van collective learning: naast het verkennen van nieuwe mogelijkheden en kansen worden eventuele problemen vaak collectief en integraal opgelost. De onderzochte startups zijn vaak pioniers binnen hun werkveld. Zij hechten daarom veel belang aan het delen van informatie en kennis binnen de eigen organisatie, maar ook met hun partners en de consument. Ze zien kennisdeling als middel om de transitie van deze maatschappij naar een socialere en duurzamere samenleving te ondersteunen en aan te jagen. FOCUS OP SAMENWERKEN? In deze context van kennisdeling-cultuur zou je verwachten dat de WEconomy startups in hun businessmodel een duidelijke focus op samenwerken en het aangaan van vernieuwende allianties hebben. Niet bij alle onderzochte startups is dit het geval. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat ficiënte manier van werken gemakkelijk aan bepaalde omstandigheden aanpassen. Goede prestaties worden bereikt als er in een bedrijf gedeeld eigenaarschap heerst, als er geen onnodige managementlagen en bureaucratie zijn, als de werknemers veel autonomie hebben en als ze werken in multidisciplinaire en zelfsturende teams. KENNIS IS MACHT De startups hebben duidelijk een focus op het verzekeren van de kwaliteit van het product en trachten goed op de hoogte te zijn van wat er speelt bij de consument. Het valt op dat alle startups kennis en informatie be- handelen als zijnde de kern van het bedrijf. Vooral netwerk-startups (Peerby, SnappCar, MyTomorrows) houden zich een groot gedeelte van de tijd bezig met de resultaten en prestaties van het platform. Hierdoor kunnen ze zich continu aanpassen om het bedrijf maximaal te laten aansluiten op de wensen van de consument. Startups maken vaak gebruik van de build-measure-learn feedback loop van de Lean Startup methode: ‘Act fast, fail fast, learn fast’. Naast deze manier van kennis verzamelen wordt ook veel kennis gedeeld: intern, maar ook extern. Doordat de organisaties hori- zontaal zijn ingericht is het van cruciaal belang dat de onderlinge lijntjes kort zijn. Zo blijft men op de hoogte van wat er binnen en buiten de organisatie speelt. De startups werken met interne communicatieplatforms (zoals Yammer) en -software. Hiernaast zijn veel deeleconomie-startups lid van het ken- nisplatform Share NL. Buurtzorg en WeHelpen beschikken beide over een heuse academie om te investeren in persoonlijke ontwikkeling. De medewerkers en betrokkenen van deze organisaties kunnen zich hier laten bijscholen en e-learning modules volgen. Buurtzorg zegt veel belang te hechten aan het dagelijks in- tellectueel uitdagen van haar werknemers en wil hen de kans geven om te excelleren in hun vakgebied. Buurtzorg maakt gebruik van het Omaha-systeem dat problemen, interventies, en uitkomsten classiﬁceert. Dit systeem is toegankelijk voor alle werknemers en wordt ook gebruikt voor onderlinge communicatie. Het WeHelpen platform gebruikt een vergelijkbaar systeem. Zien hoe dat werkt? Ga naar https://vimeo.com/120789417 Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg, is van mening dat de medewerkers zo veel mogelijk zelf moeten kunnen beslissen en met elkaar samenwerken, waardoor managementfuncties overbodig worden. Kwaliteit in Bedrijf februari 201634
TIPS & TRICKS dan waar ze reeds mee bezig waren. Het out-of-the-box vernieuwen door middel van deze innovaties biedt echter een rijke ver- breding van hun core business. Er moet eerst worden geïnvesteerd voordat het wat gaat opleveren. Maar dit zorgt er wel voor dat veel van de duurzame innovaties uiteindelijk niet meer weg te denken zijn uit de samenleving. EEN POSITIEVE IMPACT Bepaalde businessmodelelementen van duurzame startups zijn toepasbaar op, en van toegevoegde waarde voor de business van gevestigde bedrijven. Het is voor een bedrijf de kunst om op basis van de kerncompetenties een inclusief en duurzaam businessmodel te ontwikkelen waarmee het een positieve impact heeft op de eigen por- temonnee maar vooral ook op de samenleving. Door optimalisatie en reorganisatie van bedrijfsprocessen kan het bedrijf inspe- len en adequaat reageren op de complexe netwerken en uitdagingen van de heden- daagse samenleving. Q OVER DE AUTEUR Anne-Marije Lugthart-Staat voerde dit onder- zoek uit in opdracht van Royal HaskoningDHV. Ze is bestuurskundige (2014) en heeft zich toegelegd op publiek-private samenwerking en duurzaam en sociaal ondernemerschap. Vorig jaar heeft zij meegewerkt aan de lan- cering van Ashoka in Nederland, een inter- nationaal en exclusief netwerk voor system- changing sociaal ondernemers. nl.linkedin. com/in/annemarijelugthartstaat Interface, een internationale tapijttegelfa- brikant, heeft haar gehele bedrijfsmodel gebaseerd op mission zero. In die geest heeft het Net-Works opgezet, een programma op de Filippijnen en in Kameroen. Afge- dankte visnetten worden door de lokale be- volking verzameld om er grondstoffen voor tapijttegels van te maken. Door het verzamelen van deze netten worden stranden op- geruimd en worden de zeeën schoner. Het programma creëert werkgelegenheid en de lokale economie krijgt een flinke boost. Leuk om hierbij te vermelden is dat inmid- dels meerdere bedrijven de kunst hebben afgekeken bij Net-Works: Bureo, een Ame- rikaanse skateboardfabrikant, gaat samen met het duurzame zonnebrillenmerk Karün Eyewear uit Chili een zonnebrillencollectie uit gerecyclede visnetten produceren. En de internationale organisatie Healthy Seas gaat oude visnetten van de zeebodem opha- len, om die tot garens te verwerken. Door een incubatorstrategie toe te pas- sen kan een bedrijf snel handelen, flexibel reageren op de markt en hoeft het niet te dealen met de nadelen van een groot en log bedrijf. Doordat sommige bedrijven hun businessmodel aanpassen op basis van trends in de samenleving – bijvoorbeeld de circulaire economie – ontwikkelen zij zich door tot een modern bedrijf. Alle duurzame innovaties die hierboven zijn beschreven hangen samen met de kerncompetenties van het bedrijf van waaruit ze voortkomen. Geen van de bedrijven kiest ervoor om zich op iets heel anders te richten zaam innoveren. Deze bedrijven integre- ren duidelijk bepaalde kenmerken van de businessmodellen van de startups zoals ze hierboven genoemd zijn. Neem Philips. Philips Lighting is momen- teel voorbij de pilotfase van een nieuw circulair businessmodel. In dit model wordt binnenverlichting voor een vast bedrag door de klant ingekocht. Philips blijft vervolgens de eigenaar van de armaturen en de lampen terwijl de klant voor het gebruik hiervan betaalt. Philips is verantwoordelijk voor beheer, onderhoud en innovatie. Naast productinnovatie houdt Philips zich ook bezig met het herstructureren van de werk- omgeving. Zo hoopt het bedrijf innovatie, samenwerking tussen werknemers onder- ling en ‘het nieuwe werken’ te bevorderen. Binnen het bedrijf heeft Philips verscheidene incubatorprogramma’s lopen, waarin startups worden opgezet om een bepaalde technologie te ontwikkelen. Ook Centraal Beheer maakt gebruik van de nieuwe businessmodellen van de circulaire economie. Het bedrijf was de eerste die verzekeringen aanbood aan particuliere deelinitiatieven zoals MyWheels, SnappCar en nu ook Peerby. Centraal Beheer geeft aan dat het deze verzekeringen niet persé heeft ontwikkeld vanuit MVO beweegredenen, maar ook omdat hier gewoon markt voor is. Peerby is succesvol en is markttechnisch dus erg interessant voor Centraal Beheer. Daar komt bij dat het interessant is vanuit het verzekeraarsperspectief: in communities waar men elkaar kent en waar men naar elkaar omziet, wordt minder ingebroken en komen minder akkefietjes voor. Peerby’s wens om mensen met elkaar in contact te brengen sluit hier naadloos op aan. Een andere variant van de eerder genoem- de incubatorstrategie van Philips is Allian- der. Energy eXchange Enablers (EXE) is een emerging business area (eba), en maakt deel uit van Alliander. Binnen deze eba worden verscheidene (duurzame) innovaties voor Alliander ontwikkeld. Een voorbeeld van zo’n product is Enwire, een online markt- plaats voor lokale handel in elektriciteit. Enwire wil graag de mogelijkheid bieden om lokaal opgewekte elektriciteit direct bij de consument af te laten leveren. EXE hoopt met de innovaties de energiesector van de toekomst te faciliteren. • Ga met overtuiging te werk. Zorg ervoor dat medewerkers de kernwaarden van je bedrijf onderschrijven en hier vervolgens ook naar handelen. • Ga na op welke wijze je als bedrijf je kerncompetenties kan aanwenden om maatschappelijke opgaven te adresseren. • Denk verder dan de traditionele organisatiestructuren: werk bijvoorbeeld in multidisciplinaire en/of zelfsturende teams. • Geef de werknemers autonomie over hun werk: laat hen de lead nemen, creëer gedeeld eigenaarschap. • Onderlinge uitwisseling van kennis, ervaring en contacten is relevant voor de business. • Werk samen waar dit de core business ten goede komt. • Houd je focus op de wensen van de consument en de prestaties van het bedrijf (Act fast, fail fast, learn fast). • Incubatorprogramma’s en integratie van circulariteit zijn een antwoord op de vraag hoe gevestigde bedrijven hun businessmodel duurzaam kunnen innoveren. 35februari 2016 Kwaliteit in Bedrijf

KiB12016_publicatie

Recomendados

Más contenido relacionado

Presentaciones para ti(20)

Similar a KiB12016_publicatie(20)

KiB12016_publicatie