Se ha denunciado esta presentación.
Se está descargando tu SlideShare. ×

160630 txt estudio-articulo pablo dircom

Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Cargando en…3
×

Eche un vistazo a continuación

1 de 4 Anuncio

Más Contenido Relacionado

Presentaciones para usted (19)

Similares a 160630 txt estudio-articulo pablo dircom (20)

Anuncio

Más de Antonio García Villanueva (20)

Más reciente (20)

Anuncio

160630 txt estudio-articulo pablo dircom

  1. 1. ESPAÑA  ARGENTINA  CHILE  MÉXICO  PORTUGAL Alemania  Bélgica  Brasil  Colombia  Costa Rica  Ecuador  EE.UU. Francia  Italia  Marruecos  Perú  Reino Unido  Uruguay www.estudiodecomunicacion.com Impulsar la comunicación con los empleados; superar la comunicación interna unidireccional Pablo Gonzalo Molina Director en Estudio de Comunicación Abstract: La competitividad sostenible de las organizaciones precisa de unos empleados comprometidos con los retos de su empresa. Para estimular ese compromiso, la comunicación interna necesita abandonar su tradicional actuación exclusivamente informativa unidireccional. Este artículo recoge 10 consejos prácticos para conseguir que la comunicación con los empleados aporte el valor de engagement y de fomento de la reputación que nuestras organizaciones necesitan, apoyándose en las nuevas oportunidades que brindan la tecnología y los cambios de los hábitos sociales de comunicación. Tres factores están alterando nuestra interpretación sobre lo que las organizaciones demandan de su comunicación interna: 1. Los mercados: La creciente competitividad provoca que las empresas estén obligadas a conseguir “más y mejor por menos”. Una mayor productividad, una mejor calidad y una excelente atención a los clientes, alcanzadas todas ellas gracias al desempeño comprometido de los empleados, suponen factores de diferenciación sostenibles y difícilmente copiables que las organizaciones necesitan para alcanzar o mantener su éxito. 2. Las sociedades: La creciente exigencia de responsabilidad social sobre la actuación empresarial, unida a la transformación radical de las prácticas de comunicación derivadas de las redes sociales y al deterioro de la credibilidad de las fuentes corporativas de comunicación, provocan una nueva demanda de las organizaciones hacia sus empleados: necesitan que estos actúen como portavoces positivos de la organización en su contexto interpersonal. 3. El progreso del conocimiento y de la tecnología sobre comunicación: Las tecnologías actuales de comunicación permiten que ahora sean posibles procesos de diálogo y de conocimiento cooperativo que antes eran casi inimaginables. Además, este progreso en las herramientas se produce cuando –transcurridas algunas décadas de creciente consolidación de la práctica profesional de la comunicación interna- disponemos ya de aprendizajes relevantes y prácticos sobre lo que funciona y lo que no en cuanto al fomento del diálogo con los empleados. Estos tres factores explican suficientemente porqué la comunicación con los que llamamos “públicos internos” preocupa y ocupa cada vez más a los Dircom, como demuestra la investigación realizada con motivo de este Anuario: Los dos factores citados en primer lugar suponen dos exigencias para la competitividad sostenible de los negocios en cuya respuesta es vital la comunicación con los empleados; el
  2. 2. tercer factor nos indica que profesionalmente estamos alcanzando la madurez necesaria como para poder aportar un valor significativo en este reto. En otras palabras: estamos cada vez más convencidos de que la comunicación interna entendida exclusivamente como una actuación unidireccional informativa supone un estéril callejón sin salida que hemos de abandonar si queremos estar a la altura de lo que las organizaciones necesitan de sus Dircom. Comparto a continuación 10 ideas que aspiran a ser una guía práctica para lograr que la comunicación con los empleados aporte ese valor diferencial que el negocio demanda. 1. Enfoca el diálogo con los empleados como un proceso orientado a generar influencia, no solo a trasmitir información. La “vieja” comunicación interna –unidireccional- creyó que su misión era lograr que los empleados estuvieran informados del punto de vista de la Dirección. Eso es necesario, pero no es suficiente. Al negocio no le basta con empleados “informados”, necesita empleados “activados”: que protagonicen ante el cliente la promesa de marca que le ha atraído y que fomenten en su entorno la reputación de la organización en la que trabajan. Por tanto, no hacemos Comunicación Interna para que “sepan”; trabajamos para que “quieran hacer” lo que el negocio necesita. 2. Para influir, es imprescindible escuchar. Cualquier profesional del marketing sabe que conocer a los clientes es vital para ejercer influencia sobre ellos. Y para conocerles, hay que escucharles. Nosotros tenemos la ventaja de que sabemos quiénes son “nuestros clientes”: son nuestros compañeros… las personas que rodean nuestras mesas… ¿Les escuchamos? Considero imprescindible que el equipo de Comunicación Interna dedique al menos un 25% de su tiempo a escuchar a los empleados. El origen etimológico de “escuchar” está en el término latino “auscultare”, que significa “aplicar la oreja”: escuchemos de forma activa y asegurándonos de que mantenemos el contacto con las diversas realidades que componen nuestras organizaciones. Escuchar para conocer su punto de vista y sus expectativas; escuchar para comprender; escuchar para dialogar sin imposiciones ineficaces. 3. Para influir, renuncia a la unidireccionalidad. Los empleados constituyen una audiencia muy informada sobre lo que ocurre en la organización: salvo pocas y muy confidenciales decisiones estratégicas, todo lo que ocurre en la empresa lo protagoniza algún grupo de empleados, que está vinculado en red conversacional con el resto de la organización. La principal fuente de información de los empleados no son los mensajes corporativos de Comunicación Interna, sino las vivencias (hechos más conversaciones) que obtienen por medio de su trabajo y de sus relaciones con el resto de sus compañeros. Para que nuestros mensajes sean influyentes y nuestro diálogo atractivo, necesitamos que nuestros contenidos y nuestras propuestas sean complementarios con sus vivencias y con sus percepciones. La unidireccionalidad no es solo una característica técnica de canal: un mensaje unidireccional es aquel que olvida que los empleados son una audiencia informada, aunque sus vivencias estén sesgadas o sean parciales. La credibilidad –y por tanto, la eficacia- es una característica que los empleados conceden a nuestros mensajes cuando sienten que estos enriquecen, contextualizan y dan visión global a sus percepciones. 4. Influir demanda evidenciar los intereses comunes, lo que nos une. Los empleados tienen su propia agenda de intereses en su relación con la empresa para la que trabajan. Ahora bien, el hecho de que su agenda no sea la misma que la de la Dirección no significa que no haya muchos puntos en común, más que divergentes. Bastará con citar dos de ellos: primero, el éxito sostenible de la organización posibilita desarrollar una carrera profesional enriquecedora; segundo, una
  3. 3. excelente reputación del empleador refuerza la empleabilidad y la marca personal de sus empleados. En nuestro ejercicio profesional hemos podido comprobar demasiadas veces que la trascendencia de los intereses comunes entre Dirección y empleados tiende a quedar oculta por el ruido coyuntural de las tensiones inherentes a una negociación colectiva que a veces se eterniza. Ya sabemos que –en general- la representación sindical basa su discurso en la divergencia; lo que observamos con disgusto es que muchas veces la Dirección cae en el silencio o en la inacción a la hora de evidenciar aquello en lo que converge con sus empleados. Desde Comunicación Interna tenemos que trabajar para dar valor a la empresa que construimos juntos: a todas las partes interesa por igual el éxito de la empresa, aunque los motivos de ese interés puedan ser parcialmente distintos. 5. Buscamos su participación, no solo su recepción. El conocimiento y la experiencia que atesora un empleado tiene mucho valor para el negocio. ¿Es relevante el conocimiento de un comercial que dedica ocho horas cada día a atender a los clientes? ¿Puede el operario de una fábrica aportar conocimiento para ayudar a hacer más eficaz, más eficiente o más seguro un proceso productivo? Este diálogo sobre la necesidad permanente de mejora de la organización antes estaba limitado a los grupos naturales de trabajo y a la voluntad de escucha de sus mandos; ahora, con las herramientas colaborativas propias de las intranets sociales y las redes sociales corporativas, los equipos de Comunicación disponemos de la tecnología para lograr que todo ello se amplifique y alcance a todos. 6. Llega a todos; ahora la tecnología lo posibilita. El correo electrónico y la intranet supusieron un extraordinario paso adelante para facilitar la inmediatez en la comunicación interna, así como para reducir los costes de la distribución de la información. Pero con su implantación se han generado grupos muy relevantes de excluidos: todos aquellos que no disponen de ordenador en su puesto de trabajo, a los que en la práctica se han unido aquellos a los que la presión de la atención comercial o del trabajo no deja tiempo real para consultar esos canales. Seguir olvidándolos es insostenible: los operarios de las fábricas son determinantes en la calidad y el coste del producto que vendemos; los vendedores de las oficinas comerciales, los repositores o cajeros de los centros comerciales, las personas que atienden los call-centers…, todos ellos son vitales para construir la experiencia de cliente que marcará su voluntad de repetir o su huida hacia otro proveedor. Y todos ellos ahora llevan en sus bolsos o en sus bolsillos un teléfono móvil con el que se relacionan con el mundo. Acceden con ellos a redes sociales para interactuar con quien desean, acceden a webs y a apps porque encuentran contenidos y utilidades de valor para ellos. Ahora sabemos que este modelo es aplicable a la comunicación interna: es posible generar apps con contenidos y herramientas de consulta y de interacción lo suficientemente útiles e interesantes como para que muchos empleados –con y sin ordenador en su puesto de trabajo- descarguen en su móvil personal el enlace o la app que su empresa ha puesto en marcha para ellos, accediendo y participando en sus contenidos. Es posible. Está ocurriendo. 7. Solo funciona si logras que los empleados se sientan en el centro. Ni emisor, ni receptor; ambas figuras forman parte del pasado de la comunicación interna. Los empleados querrán colaboran – como demandábamos en el punto 5-, querrán descargarse la aplicación e interactuar –como esperábamos en el punto 6-, si perciben que aquello es útil e interesante para ellos, no solo para
  4. 4. la Dirección. Nuestro reto es dar respuesta a la agenda de intereses y utilidades de las personas al tiempo que “colocamos” la visión integradora de la Dirección. 8. Olvida el control; tu éxito está en la dinamización y en la gobernanza de la conversación. De hecho, no te engañes, nunca has tenido el control de la comunicación interna: controlas el mensaje que emiten tus canales unidireccionales, pero eso no asegura que tu mensaje sea leído ni que tenga alguna repercusión en la conversación interna que realmente está generando influencia. Ya hemos tratado este tema en el punto 3 anterior. Nuestro objetivo es que los canales de comunicación interna –ahora ya interactivos- estén cerca y acojan las conversaciones reales que ocurren en la organización, para que seamos conocedores de ellas y agentes influentes sobre las mismas. Por ello, el reto de los profesionales de la Comunicación Interna de hoy no está en la emisión -en el periodismo interno, si se me permite el símil- sino en la dinamización y en la gobernanza de la conversación, en favorecer la gestión del cambio: no trabajamos para el mensaje puntual, sino para orientar las conversaciones dominantes. Nuestras habilidades toman el periodismo como punto de partida, para progresar hacia el change management. Porque en el cambio aflora el valor que la organización necesita de nosotros. 9. Ten siempre presente que Liderazgo y Comunicación son fenómenos indisociables. La creciente y deseada transversalidad de nuestras organizaciones, así como el estímulo de la participación activa de los empleados, no pueden hacernos olvidar que las estructuras organizativas de nuestras empresas siguen diferenciando responsabilidades directivas y jerárquicas. Directivos y mandos intermedios cumplen funciones vitales y han de sentirse apoyados desde la función de Comunicación. Hemos de aportarles recursos para que puedan utilizar la comunicación como un instrumento federador y dinamizador de sus equipos, evidenciando ante ellos que la comunicación es uno de pilares sobre los que se construye el liderazgo. Tenemos que evitar dos riesgos, desgraciadamente frecuentes. Primero: que los directivos se sientan amenazados o ignorados por nuestros esfuerzos para implantar una comunicación directa, transversal y participativa con los empleados. Segundo: que la comunicación que fluye a través de la línea directiva –aquello de lo que hablan a diario jefes y empleados- sea totalmente ajena a la comunicación corporativa que impulsamos desde nuestra función. 10. No puedes hacerlo solo. La comunicación con los empleados es una función transversal, que no es monopolizable por ningún departamento, tampoco por el de Comunicación. Si queremos aportar valor al negocio, hemos de trabajar junto a la línea ejecutiva, según las prioridades del negocio. Si queremos influir en el estímulo del compromiso de los empleados, hemos de trabajar junto a los equipos ahora llamados de Personas y Organización –antes RRHH- y con los mandos que coordinan el trabajo de los equipos. En definitiva, estamos ante un cambio radical en cuanto a la interpretación del valor de la función de Comunicación Interna. Si aceptamos el reto de abandonar los cómodos aunque poco fértiles espacios de la información unidireccional, hemos de aceptar una transformación profunda de nuestros enfoques y de nuestra actuación. Si trabajamos para influir en el compromiso de los empleados –compromiso hacia dentro y hacia fuera de la organización-, hemos de progresar en la consolidación de una real comunicación con los empleados: una comunicación como ellos desean y sobre lo que ellos valoran, para estimular lo que la organización necesita.

×