Dans ce numéro spécial Millennials, nous vous proposons de comprendre cette génération de jeunes cadres née entre 1980 et 2000, qui fait débat et attise les curiosités. Nous revenons sur les différences qui les distinguent des générations précédentes. Nous nous intéressons également à leurs usages des outils numériques, à la nécessité de mieux les intégrer pour garantir le succès de leur recrutement et à adapter les méthodologies de travail.

1. IN VIVO
“Les millennials
ne se contentent
pas du site Internet
de l’entreprise :
ils regardent
la politique RSE,
les engagements
sociaux...”
NADINE SOREL, RESPONSABLE RH
CHEZ FIDEL FILLAUD
PAGES 12 — 13
NOVEMBRE — DÉCEMBRE 2018
NUMÉRO
MILLENNIALS
PODCASTS
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APEC.FR
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sur recruteurs.apec.fr,
onglet “Pratique RH”.
CLÉS
L’arrivée massive des
millennials sur le marché du
travail est prometteuse,
à condition de les comprendre,
au-delà des clichés.
PAGES 04 — 06
RENCONTRE
“Avec les millennials,
les entreprises
doivent adapter leurs
processus
de recrutement.”
SÉBASTIEN TRAN,
DIRECTEUR DE L’EMLV
PAGE 10

2. APEC RH
CRÉDITS
Le magazine Apec RH est édité
par l’Apec, septembre 2018
51, boulevard Brune — 75014 Paris
Directeur de la publication Bertrand Hébert
Directrices de la rédaction Véronique Dubois
et Emmanuelle Papiernik
Rédactrice en chef Leslie Davidovici
Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis
Rédaction Florence Loncq
Photographie Thomas Chéné
Illustrations Francesco Ciccolella,
Miguel Porlan, Dawid Ryski
Conception & réalisation
M & C SAATCHI LITTLE STORIES
mcslittlestories.com
ISSN 2115-4929
Impression Le Réveil de la Marne
Journal réalisé dans le cadre de la protection
de l’environnement sur papier certifié PEFC.
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MARIE-ANDRÉE
JOULAIN,CONSULTANTE
RELATIONS
ENTREPRISES, APEC
Elle accompagne et
conseille les entreprises
depuis plusieurs années
sur la région des Pays
de la Loire. Depuis jan-
vier 2018, elle contribue
à la rédaction des blogs
Apec et à l’animation
desréseauxsociauxApec
de sa région. Elle est
également membre
du bureau de l’ANDRH
Loire-Atlantique.
PAGES 12 — 13
TRIBUNE
Les millennials
entre mythe et réalité
Millennials,générationY,digital
natives,enfantsdumillénaire,etc.,
quelquesoitlenomqu’onluidonne,
lagénérationnéeentre1980et2000
faitdébatetattiselescuriosités.
Sil’ontentesouventdeladéfinir,
laplupartdutempsàgrandscoups
degénéralitésetd’idéesreçues,
parvient-onvraiment àlacomprendre ?
Enquoiest-ellesidifférentedes
générationsprécédentes ?Cenuméro
estl’occasiondevousdonnerun
éclairagenouveau.Comprendreles
millennialsestdevenuunenécessité :
plusd’untiersdesactifsaujourd’hui
appartientàcettegénération.
Incontournablessurlemarché
del’emploi,lesjeunescadresontune
visionetdesexigencesquelesentre­
prisesdoiventmieuxappré­­henderet
intégrer.Mais,surtout,ilspermet­tent
àl’entreprised’êtreplusenphaseavec
lesmarchésetlasociétéactuelle,
etd’anticiperceuxdedemain.
Réjouissons-nousdel’arrivée
grandissantedesmillennialssurle
marchédutravail :l’entrepriseabesoin
d’euxpours’adapterauxévolutions
quitransformentnotremonde !
Bonnelecture,
BERTRAND HÉBERT,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC
DANS CE NUMÉRO
L’Apec est allée à la rencontre d’experts reconnus,
qui partagent leurs avis et leurs expériences sur
la thématique des millennials.
NOVEMBRE —
DÉCEMBRE 2018
NUMÉRO MILLENNIALS
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NADINE SOREL,
RESPONSABLE RH
GROUPE FIDEL FILLAUD.
Convaincue qu’il est
essentiel de comprendre
les nouvelles géné-
rations de cadres afin
d’exploiter pleinement
leur potentiel et d’opti-
miser les méthodes de
travail, elle a organisé
une journée “moins de
30 ans”, pour cerner au
mieux les attentes
de ces millennials.
Elle nous a accueilli
au siège de l’entreprise,
à Nantes.
PAGE 12 — 13
SÉBASTIEN TRAN,
DIRECTEUR DE L’ÉCOLE
DE MANAGEMENT
LÉONARD DE VINCI
Fort d’une dizaine
d’années d’expérience
dans le management
des écoles d’études
supérieures, il gère les
cursus et les enseigne-
ments qui formeront
au mieux les futures
générations de cadres.
Il nous partage sa
vision des millennials
aujourd’hui.
PAGE 10

3. 03NUMÉRO
MILLENNIALS
“Les millennials
sont en demande
d’une plus grande
proximité managériale
et osent le demander.
Ils nous amènent
à être plus à l’écoute
des équipes.”
RICHARD LOUTELLIER,
DIRECTEUR ANALYSTE FINANCIER
CHEZ FIDEL FILLAUD
LES MILLENNIALS,
AU-DELÀ
DES CLICHÉS
04 — 06 CLÉS
Les millennials, portrait d’une génération
07 SUR LE RING
Génération numérique — Quel impact sur les modes de travail ?
08 — 09 BOUSSOLE
Millennials : qui sont-ils ?
10 RENCONTRE
Sébastien Tran — Défis et responsabilités de l’enseignement
supérieur face aux millennials
COMPRENDRE
L’arrivée massive des millennials
sur le marché du travail est un
fait. Et il y a lieu de s’en réjouir !
À condition de bien les comprendre,
en tenant compte de leurs spécificités,
mais aussi de leur complexité.

4. APEC RH 04
PROPOSER UN SALAIRE
ATTRACTIF
(sécurité, stabilité,
propriété, projections, etc.)
blent déjà entendues : positifs mais indivi-
dualistes, connectés et toujours en tension,
ils plébiscitent l’autonomie et la prise de res-
ponsabilité. Didier Pitelet, fondateur de
Onthemoon, agence de communication
corporate, parle même d’“utopistes peu
dociles qui exigent un management entre­-
preneurial”.
L’identité des millennials s’est forgée dans
le contexte socio-économique particulier
dans lequel ils ont grandi. Loin de l’insou-
ciance économique et le plein-emploi des
Trente Glorieuses, leur enfance ou adoles-
cence est marquée par le chômage de leurs
parents et l’avènement d’une société centrée
sur l’individu. Malgré les efforts parfois
consentis par la jeune génération – études
longues et parfois coûteuses, mobilité –, la
montée des tensions actuelles sur le marché
de l’emploi et les régimes de retraite fragili-
sés ont renforcé le sentiment de difficulté et
de précarité face au monde du travail.
Tantôt fascinante, tantôt irritante,
mais à coup sûr différente, la
génération millennials prend une
place grandissante sur le marché
de l’emploi : elle représentera,
en 2025, les trois quarts de la
population active et cohabitera
avec les générations précédentes.
Mais que sait-on d’elle ? Quelles
opportunités peut-elle apporter à
l’entreprise ? Plongée au cœur d’une
génération plus complexe et plus
subtile que veulent le faire croire les
clichés qui circulent à son sujet.
CLÉS
LES MILLENNIALS,
PORTRAIT D’UNE
GÉNÉRATION DONNER DU SENS
(développement personnel,
RSE, missions, carrière,
formations, etc.)
REPENSER L’ESPACE
et l’ambiance de travail
(bien-être, avantages sociaux,
espaces modulables, services
de proximité, etc.)
Les paradoxes des millennials
Les millennials, aussi appelés génération Y
ou digital natives, sont ces jeunes, âgés entre
25 et 35 ans, dont les caractéristiques sem­-
OFFRIR UN ÉQUILIBRE
entre vie professionnelle
et vie personnelle
(flexibilité, communication,
indépendance, etc.)
CLÉS POUR
S’ADRESSER AUX
MILLENNIALS :
CRÉER DU LIEN
et les associer aux décisions
et projets de l’entreprise
(management, valeurs
d’entreprise, proximité
collaborateurs, etc.)

5. 05NUMÉRO
MILLENNIALS
À la différence des générations ascendantes
qui ont connu les mêmes difficultés, les
millennials sont pour autant différents car
ils peinent à se projeter et ont de fait un rap-
port distancié à l’entreprise.
Dès lors, beaucoup d’entre eux raisonnent
aujourd’hui moins en termes de “plans de
carrière” que d’épanouissement profession-
nel immédiat. Ils ont moins peur que leurs
aînés de prendre des risques et se tournent
plus volontiers vers l’entreprenariat : selon
l’étude réalisée pour Monster par l’institut
YouGove en 2017, 46 % d’entre eux décla­
rent qu’ils aimeraient travail-
ler à leur compte ou créer leur
propre entreprise. L’instabilité
du présent et l’incertitude liée
à l’avenir feraient-elles des
millennials une génération
encline à changer de poste
régulièrement ? Selon une
étude CornerJob, 47 %
d’entre eux ont changé d’em-
ploi après une période de
trois à cinq ans dans l’entre-
prise. La raison principale
n’est pas le salaire, mais la recherche d’un
meilleur équilibre de vie. Pour autant, les
millennials continuent d’aspirer à une cer-
taine stabilité, comme en témoignent les
chiffres : la majorité des millenials (55 %)
souhaite rester cinq ans ou plus dans la même
entreprise, contre 26 % pour une durée de trois
à cinq ans, ou 24 % pour une période courte de
un à deux ans1
.
Les millennials ne sont donc pas si diffé-
rents et partagent les mêmes désirs de stabi-
lité, de rémunération et de reconnaissance
professionnelle que leurs aînés (cf. p. 8-9).
En revanche, cette population s’est donné les
moyens de dire tout haut ce que les précé-
dentes pensaient tout bas. Et c’est peut-être
là que réside sa spécificité profonde : dans sa
capacité à s’exprimer, à s’affirmer, et à faire
entendre sa voix, et de manière durable.
Une génération porteuse
d’opportunités
La jeune génération est porteuse d’avan­-
cées dans le champ des modes de travail.
Elle plébiscite, par exemple, l’autonomie et
la prise de responsabilité. Les millennials
ont une vision de l’entreprise, avec des hié-
rarchies qui s’estom­pent et
une montée en puissance du
collaboratif. L’en­treprise voit
arriver des jeunes cadres qui
questionnent les process, les
pratiques, n’hé­sitant pas
à pa r t ager leu r s idées.
Dynamisée par ce souffle
nouveau, elle améliore alors
ses capacités à se renouveler,
à innover, à repenser ses
modèles et finalement à ren-
forcer sa compét it ivité.
Consciente de ces enjeux, la société Mobil
Wood (40 collaborateurs), entreprise spé-
cialiste de l’agencement et l’aménagement
de magasin en mobilier en bois, a développé
un nouveau mode de management, sans
hiérarchie : l’holacratie. Exit le modèle pyra-
midal : les décisions sont prises à l’unani-
mité avec un principe de non-opposition.
• • •
“Cette popula­
tion s’est donné
les moyens de
dire tout haut ce
que les précé­
dentes pensaient
tout bas.”
MARIE-ANDRÉE JOULAIN,
CONSULTANTE RELATIONS
ENTREPRISES, APEC
Les Millennials
partagent les mêmes
désirs de stabilité,
de rémunération et
de reconnaissance
professionnelle que
leurs aînés.
1. Source : Corner Job, Les Millennials et le monde
du travail,septembre 2018.
68 %
des jeunes sont
optimistes quant à
leur recherche d’emploi,
dont 13% très optimistes.
Source : APEC, Baromètre
jeunes diplômés,2018
2,6mois en moyenne
sont nécessaires aux
jeunes diplômés pour
trouver un emploi.
Source : APEC, Baromètre
jeunes diplômés,2018
55 %
des jeunes souhaitent
rester cinq ans ou plus dans
la même entreprise.
Source : Corner Job, Millennials
et monde du travail, 2018

6. 1 ⁄ 3des jeunes diplômé�e�s
qualifient leur premier
emploi de “job ali­men­
taire”, un chiffre qui
s’élève à presque 50 %
pour ceux qui ont,
depuis, changé d’emploi.
Source : APEC, Baromètre
jeunes diplômés,2018
APEC RH 06
“Je pense qu’aujour­
d’hui, on ne fait plus
40 ans dans la même
société et qu’il faut savoir
saisir les opportunités
qui se présentent.”
FATOUMATA TOURÉ,
ASSISTANTE COMMERCIALE
CHEZ FIDEL FILLAUD
S’INSPIRER
DES ATTENTES
DES MILLENNIALS
POUR REPENSER
VOTRE APPROCHE
MANAGÉRIALE :
1 – Pensez “humain” :
formez-vous à la commu-
nication non violente,
à l’analyse des profils
comportementaux des
collaborateurs pour
améliorer l’ambiance de
travail et les relations
interpersonnelles.
2 – Pensez “coaching” :
le manager est moins
un chef qu’un coach.
Sa mission est de faire
comprendre le sens
et l’intérêt de chaque
mission et de répondre
à une volonté de “tra­
vailler par plaisir”.
3 – Pensez “collabora-
tif” : brainstorming,
co­construction, réparti-
tion collaborative des
tâches, etc., encouragez
l’implication de tous pour
maximiser la producti-
vité et l’engagement.
LES CRITÈRES
DE SÉLECTION D’UNE
ENTREPRISE PAR
LES MILLENNIALS
Source : Corner Job, Millennials
et monde du travail, 2018
55 %
des jeunes considèrent
les horaires comme
le critère n° 1
93 %
des jeunes considèrent
la bonne ambiance comme
le critère n° 1
66 %
des jeunes considèrent
la rémunération
comme le critère n° 1
porteurs d’ex­périences et de vécus pro-­
fessionnels plus riches : ils peuvent ainsi
apporter à leur employeur un large éventail
de bonnes pratiques – issues d’autres socié-
tés voire d’autres secteurs – qui la nour-
rissent et la challengent à la fois. La mobi-
lité des millennials les pousse à développer
une très grande capacité d’adaptation et
d’ouverture d’esprit : plus flexibles et plus
modulables que les autres générations, ils
sont en mesure d’embrasser davantage de
fonctions et d’acquérir des expertises dans
des domaines très divers. En cherchant à les
attirer et les retenir, les entreprises sont par
ailleurs amenées à questionner leur marque
employeur et leurs valeurs, à mettre en
place une politique RH adaptée et des
actions pour conserver et maintenir la
culture d’entreprise : autant d’efforts qui
bénéficient à l’ensemble des collabora-
teurs et qui ont un impact positif sur les
activités de l’entreprise.
Les millennials font bouger les lignes du
monde de l’entreprise et c’est une opportu-
nité. Ces qualités ne pourront atteindre leur
pleine puissance que si elles sont compri­-
ses, partagées et soutenues par les autres
générations, dans une logique de complé-
mentarité et non de rivalité. C’est ce qu’a
bien compris le P-DG de Keyrus (3 000
collaborateurs), société de conseil spéciali-
sée dans la transformation numérique, pour
qui les jeunes “souhaitent un manager qui
les comprenne, les soutienne et les conseille.
Un mentor, capable de révéler leurs talents
pour réaliser leurs passions”.
Cette génération continuera sans doute à
faire débat, mais une chose est sûre : l’ave-
nir est entre ses mains. •
• • •Un système qui permet plus
d’efficacité et de réactivité
en toute transparence. La
société Sophia Enginee-
ring (250 collabora-
teurs) s’inscrit dans la
même logique : l’entre-
pr ise d’i ngén ier ie
scientifique et tech-
nique privilégie la prise
de décision par sollicita-
tion d’avis et consensus sans
objection. L’objectif étant
d’avancer ensemble, le consente-
ment vise à maintenir la cohésion du
groupe, contrairement à un vote qui peut
laisser à l’écart certains membres d’une
équipe. Ainsi adoptée, la décision engage les
collaboratrices et les collaborateurs, plus
enclins ensuite à la mettre en place.
La quatrième révolution industrielle
transforme en profondeur les besoins, les
acti­vités des entreprises. Leurs meilleurs
alliés dans ce contexte sont ces digital
natives particulièrement bien armés pour
comprendre, accompagner, anticiper et
tirer parti de ces transformations. Le numé-
rique a donné aux millennials une culture
de l’instantanéité et de la poly­valence.
Habitués à recevoir et traiter des flux per-
manents d’in­for­mations, ils ont dé­veloppé
une rapidité d’analyse et d’action, ainsi
qu’une grande agilité, qu’ils peuvent trans-
mettre aux autres générations. Pour Jean-
Louis Pierrel, responsable des relations uni-
versitaires d’IBM, “ils ne sont pas
individualistes [...] mais leur sensibilité se
résume à leur entourage proche. Ils sont vite
discriminants si vous n’êtes pas capable de
faire plusieurs choses en même temps, de
vous prononcer rapidement sur tel ou tel
sujet : il faut qu’ils soient toujours en ten-
sion.” Conscient de la polyvalence et de
l’adaptabilité de ses recrues, le cabinet de
recrutement Uptoo, spécia­liste des métiers
de la vente, propose, par exemple, à ses col-
laborateurs de mener des projets inédits
pour les encourager à dépasser le cadre de
leur fonction, et à contri­buer différemment
à la croissance de l’entreprise.
En n’hésitant pas à changer d’emploi plus
souvent que leurs aînés, les millennials sont

7. 07
M
essageries instan-
tanées, ordinateurs
et téléphones,
portables, réseaux
sociaux : les millennials
ont grandi avec des outils
numériques qui impactent
leurs comportements et
manières de travailler. Ces
réflexes digitaux permettent
gain de temps et de pro­
ductivité : ils facilitent les
échanges d’information,
réduisent le nombre de réu-
nion, et accélèrent les pro-
cessus de décision. En 2017,
65 % des cadres — contre
30 % en 2014 — utilisent
SUR LE RING
GÉNÉRATION
NUMÉRIQUE
Quel impact sur les modes de travail ?
ainsi directement leur
smartphone pour échanger
des messages textes sur
des applications comme
Hangouts, Viber,
WhatsApp1
;
et 64 % consi­-
dè­rent que
les nouvelles
technologies
de communi-
cation contri-
buent à amé­lio­
rer la qualité
de vie au travail2
.
Mais ces prati­ques
numériques positionnent
les millennials vers des
rap­ports au temps, à l’es-
pace et à l’information
différents. Ils sont dans l’im-
médiateté, ce qui a pour
conséquence de moins
anticiper. Ils sont
dans l’ubiquité :
multiplient
les tâches et
les dossiers.
De nouvelles
attitudes sont
à appréhender
durant les recru-
tements et au sein
de l’entreprise : FOMO,
ghosting, nomophobie,
zapping, dépendance,
Sources : 1. Étude CGE, ARCEP,
Agence du numérique, Baromètre
du numérique (17 e
édition),
réalisé par CREDOC, juin 2017
2. Sondage IFOP, Les cadres et
l’hyperconnexion, Juillet 2017
baisse de concentration,
abolition des frontières
entre vie personnelle et pro-
fessionnelle, etc. L’enjeu
se porte donc désormais sur
la bonne communi­cation
des attentes de chacun
pour désamorcer/renforcer
les échanges et pérenniser
la confiance. •
NUMÉRO
MILLENNIALS
80 %
des cadres consultent leurs
communications profes­sion­nelles
sur leur temps libre.
Source : Sondage IFOP,
Les Cadres et l’hyperconnexion,
juillet 2017
75 %des cadres considèrent
que des règles de limitation
des outils numériques
hors du temps de travail
devraient être mises en
place par leur entreprise.
Source : Enquête Éléas,
Pratiques numériques
des actifs en France,
octobre 2016
PRÊT DE 8 CADRES SUR 10
CONSULTENT LEURS COMMUNICATIONS
PROFESSIONNELLES PENDANT
LEURS WE OU VACANCES :
78 % d’entre eux pour s’assurer
qu’il n’y a pas de problèmes en leur
absence,65 % pour éviter d’être
débordé·e·s à leur retour, et enfin
24 % pour ne pas manquer
d’éventuelles opportunités
Source : Sondage IFOP, Les Cadres
et l’hyperconnexion,Juillet 2017

8. APEC RH 08
Sans emploi,
en recherche
du premier emploi
BOUSSOLE
MILLENNIALS :
QUI SONT-ILS ?
ÉCOUTE
(54 %)
EMPATHIE, HUMANITÉ
ET SAVOIR ÊTRE (11 %)
LEADERSHIP
(21 %)
SITUATION PROFESSIONNELLE
DES JEUNES DIPLÔMÉ·E·S
12 MOIS APRÈS L’OBTENTION DE
LEUR DIPLÔME
60 %
En emploi,
premier emploi
23 %
En emploi,
emploi suivant
11 %
Sans emploi,
en recherche
d’un nouvel emploi
6 %
FICHE D’IDENTITÉ
Base : Ensemble des jeunes
diplômé·e·s en 2016, niveaux
bac + 5 et plus — Source : Apec,
Baromètre Jeunes diplômé·e·s,
édition 2018
LES 3 QUALITÉS
INDISPENSABLES CHEZ
UN BON MANAGER POUR
LES MILLENNIALS
Source : Enquête Cegos, Les Millennials
et le travail,juin 2017
— Ils ont entre 25 et 35 ans
— Ils sont plus de 16 millions en France
— On les nomme aussi génération Y,
“digital native”
— Ils représentaient 1 ⁄ 3 des actifs en 2017,
et représenteront 1 ⁄ 2 de la population
active en 2020 et 3 ⁄ 4 en 2025
58 %
des millennials se disent
satisfaits de leur emploi
actuel. Pour autant,
48 % sont prêts à le quitter
à court ou moyen terme.
Source : Enquête Cegos, Les Millennials
et le travail,juin 2017

9. 09NUMÉRO
MILLENNIALS
Intégrer une grande
entreprise
LES ENTREPRISES DEVRONT
S’ADAPTER AUX ASPIRATIONS
DES CADRES
LES CADRES DEVRONT
S’ADAPTER AUX ATTENTES
DE L’ENTREPRISE
SOUHAIT
DE STABILITÉ
SOUHAIT
D’ÉVOLUTION
LES
FRAGILISÉS
LES OPTIMISTES
FLEXIBLES
LES OPTIMISTES
EXIGEANTS
LES
PRAGMATIQUES
Bien gagner
sa vie
Privilégier l’évolution
de carrière
Des missions qui
évoluent souvent
Les valeurs de
l’entreprise sont
essentielles
27 %
27 %
Le travail est
davantage une source
de contraintes
L’ubérisation
est une chance
CSP-
Travailler dans une
entreprise stable,
qui fonctionne avec
des règles établies
Un travail qui
permet de subvenir
à ses besoins et ceux
de sa famille
CHIFFRES CLÉS
Un métier
avec des missions
bien définies
Intégrer une
entreprise innovante
Intégrer une
entreprise avec des
valeurs
internes fortes
CSP +
cadres
Les relations
humaines au travail
vont changer
18 %
28 %
78 %
des millennials se
disent confiants
dans l’avenir de
l’organisation qui
les emploie.
Source : Enquête Cegos,
Les Mil­lennials et le travail,
juin 2017
1 ⁄ 3des millennials
serait prêt à changer
d’entreprise pour
un meilleur environ­
nement de travail.
Source : Étude GMR, Live Work
Play : millennials Myths and
realities,2016
72 % des millennials
envisagent des
concessions pour un
meilleur environne-
ment de travail.
Source : Étude GMR, Live Work
Play : millennials Myths and
realities,2016
17 %
des millennials
ont besoin que
l’on donne du
sens et une vision
à leur travail.
Source : Étude Monster, Les
Millennials et le monde du travail,
réalisée par Yougov, mars 2017
4 JEUNESSES FACE
AUX MUTATIONS DU TRAVAIL
Source : Étude Manpower Groupe/Les Échos Start,
Les Jeunes de 18 à 30 ans face à un travail en
mutation,réalisée par ViaVoice, 2017

10. APEC RH 10
Sébastien Tran, directeur de l’école
de Management Léonard de Vinci,
a pour mission de former au mieux
les cadres de demain aux attentes
des entreprises : un défi quotidien !
RENCONTRE
DÉFIS ET RESPONSABILITÉS
DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
FACE AUX MILLENNIALS
LES 4 CONSEILS POUR INSTALLER
UNE COLLABORATION GAGNANT-GAGNANT
AVEC UN MILLENNIAL
3 QUESTIONS
À SÉBASTIEN TRAN
1Mettre en œuvre de nouveaux
modes de management
favorisant l’autonomie et
la responsabilisation
des collaborateurs
3Se positionner comme
une entreprise formatrice
permettant l’acquisition
régulière de nouvelles
compétences
4Mettre en place une organisation
du travail respectant l’équilibre vie
privée et vie professionnelle
2000
Doctorat en écono-
mie industrielle
à l’université Paris
Dauphine
2007
Directeur acadé-
mique du groupe
Excelia
2010
Doyen de la faculté
à l’EM Normandie
2014
Directeur général
Adjoint de l’ISC Paris
2017
Directeur de l’EMLV
écoledeManagement
du Pôle Léonard
de Vinci
SÉBASTIEN
TRAN EN
5 DATES
2Donner du sens et travailler
les valeurs de l’entreprise afin
de créer une véritable marque
employeur et une culture
d’entreprise
RETROUVEZ LA SUITE
DANS NOTRE PODCAST
SUR RECRUTEURS.APEC.FR
APEC
Quelles sont les préoccupations
exprimées par les millennials vis-à-vis
de leurs futures entreprises ?
APEC
Qu’est-ce qu’une entreprise peut
mettre en œuvre pour répondre aux princi-
pales préoccupations des millennials ?
S. T.
Elle doit avant tout travailler sur
sa marque employeur, qui doit être conforme
à ses valeurs. L’adaptation des processus de
recrutement et de fidélisation est également
essentielle.
S. T.
Ils veulent pouvoir travailler de façon
plus flexible, à l’aide de nouveaux outils
qui leur permettront de gagner en autonomie
et d’acquérir régulièrement de nouvelles
compétences pour évoluer dans leurs missions.
S. T.
Au-delà des compétences techniques,
notre enjeu est de développer leur savoir-
être, leurs “soft skills”, et surtout leur
capacité à travailler avec des gens qui n’ont
pas le même âge, le même profil ou le même
référentiel qu’eux. Cela répond à un véritable
besoin des entreprises de monter des
équipes mixtes, mêlant des compétences
complémentaires.
APEC
De quelles manières l’enseignement
supérieur prépare-t-il les millennials aux
réalités du monde professionnel actuel ?

11. 11NUMÉRO
MILLENNIALS
Désormais incontournables sur le
marché de l’emploi, les jeunes cadres
ont une vision et des exigences que
les entreprises doivent s’approprier et
intégrer. Quelles pratiques celles-ci
sont-elles amenées à mettre en place
pour mieux répondre à ces attentes ?
“Les attentes
des millennials ne sont
pas différentes de celles
des autres collaborateurs.
C’est la façon de les
exprimer qui change :
plus directe et plus
décomplexée.”
PAULINE BRESSAC,
ASSISTANCE RESSOURCES HUMAINES
CHEZ FIDEL FILLAUD
AGIR
12 — 13 IN VIVO
Fidel Fillaud : “Quand l’entreprise
entre dans l’ère des millennials”
14 — 15 À L’AVENIR
Recrutement des millennials
Le mode projet
L’ENTREPRISE
À L’HEURE
DES MILLENNIALS

12. APEC RH 12
Bienvenue chez Fidel Fillaud.
Pour répondre à un développement
structurel constant, le groupe
familial nantais s’interroge sur
les attentes, le recrutement
et la fidélisation des millennials.
“Les millennials
cherchent une
grande proximité
managériale
et l’expriment
facilement : ils nous
amènent à être
plus à l’écoute des
équipes.”
CHRISTINE GRANDVALET,
SERVICE COMPTABILITÉ
CHEZ FIDEL FILLAUD
IN VIVO
L’ENTREPRISE
À L’ÈRE DES
MILLENNIALS :
QUELLES
PRATIQUES RH ?
01 et 02
Avec 6 agences en
France, le groupe
Fidel Fillaud, basé
à Nantes, emploie
140 collaborateurs
et est spécialisé dans
l'emballage industriel
depuis 60 ans.

13. 13NUMÉRO
MILLENNIALS
TRENDING TOPICS
#MILLENNIALS
#MANAGEMENT
#GENERATIONY
#MILLENNIALSATWORK
#CORPORATELIFE
CONNECTÉS
Le rapport des millennials
au travail et au management
intrigue, questionne et fait débat !
Aperçu des réactions et des
remarques lues sur les réseaux
sociaux ce mois-ci.
1 300étudiantsdegrandes
écolesfrançaisess’engagent
ànepastravaillerpourune
entreprisepolluante :belle
illustrationdelaquêtedesens
etdel’exi­gencedesmillennials
danslemondedutravail !
#millennialsatwork
#corporatelife
16:02 PM — 28 oct. 2018
En2020,lesmillennialsreprésen­­
teront80 %delapopulation
active :lesentreprisesdoivent
dèsmaintenantrepenserleur
managementetêtreplusbien­
veillantescarquandlessalariés
sesententécoutésetsécurisés,
ilss’investissentdavantage !
#corporatelife #generationy
#millennialsatwork
10:54 PM — 12 oct. 2018
Recruterdesmillennialsnécessite
decomprendrecommentils
travaillentetfonctionnent.Les
entreprisesdoiventétudierleurs
spécificitésetleurscomporte­
mentspours’adapteretassurer
leurproprefutur.
#millennials #management
#corporatelife
13:21 PM — 02 oct. 2018
Lesmillennialsnetravailleront
paspourunemêmeentreprise
touteleurvie.Illeurfautdes
changementsetdeschallenges !
#millennials #management
#corporatelife
11:09 PM — 29 sept. 2018
Lemanagementenentreprisedoit
évoluerverslanotiondecoaching,
pours’adapterauxattentesdes
millennialsetexploiterpleinement
leurpotentiel.
#millennials #management
#corporatelife
12:41 PM — 11 nov. 2018
03
Une journée moins
de 30 ans a
été organisée afin
de comprendre
les attentes des
millennials.
04
Leurs attentes ne sont
pas différentes de
celles de leurs aînés
mais leur façon de l’ex-
primer est plus directe
et plus décomplexée.
05
Le bien-être et l’am-
biance sont essentiels
à leurs yeux et ils n’ont
pas peur d’en parler.
06
La mixité des équipes
est une vraie richesse :
les seniors maitrisent
mieux la société et
les méthodes, les plus
jeunes s’approprient les
outils plus facilement
et plus vite.

14. APEC RH 14
pertinence, mieux vaut privilé-
gier la transparence pour éviter
le syndrome de défiance.
Nouveaux types
d’entretiens
Pour cette génération, c’est
d’abord une expérience
réussie, centrée sur l’humain.
Pour les candidat·e·s, il est
très important de rencon-
trer les personnes avec
lesquelles ils vont poten­
tiel­lement travail-
ler, alors qu’une
rencontre avec
la hiérarchie
semble
moins pri-
mordiale.
Chez Payfit
(130 colla-
borateurs)
par exemple,
leader en solu-
tions digitalisées
RH, les candidats en
phase finale de recrutement
sont conviés à un “barbecue
test” avec l’ensemble des col-
laborateurs, afin de leur per-
mettre de se projeter dans la
start-up.
Autre condition de succès :
créer l’étonnement. Il s’agit
de briser les codes, grâce
à une approche innovante
qui peut prendre différentes
formes : réaliser l’entretien
dans un lieu extérieur à
l’entreprise, demander au
can­didat de réfléchir en
amont à un sujet personnel
ou créatif en remplacement
d’une lettre de motivation, ou
encore redoubler d’attention
en ce qui concerne les soft
skills, ces compétences liées
au comportement qui
prennent de plus en plus
d’importance.
Aujourd’hui, les respon-
sables RH ont à leur disposi-
tion une palette de formats –
chatbot, entretiens collectifs,
tests d’expérience,
études de cas, entre-
tien ambulatoire
– qui se substi-
tuent à l’en-
tretien clas-
sique pour
véhiculer
une image
moderne,
créative et
dif­férente
de l’entreprise.
Le troisième facteur
est le temps. Un proces-
sus de recrutement qui s’étale
sur trois mois et se compose
d’une dizaine d’entretiens ne
renvoie pas l’image d’une
structure agile et horizontale
recherchée par les jeunes
générations.
L’intégration au
sein de l’entreprise
L’implication des managers
et des salariés est indispen-
sable pour faciliter l’intégra-
tion. Chez Wemanity
(300 collaborateurs), société
de conseil en transformation
agile, on apporte un soin
particulier à cette phase :
un budget lui est alloué spé-
cialement et, pendant un
temps, chacun suspend son
activité pour apprendre à
connaître les nouvelles recrues
à travers des jeux, des activités
ou des repas. Il s’agit d’une
étape cruciale car selon
Daniel Grunenaum, Chief
Talent Officer chez Wemanity :
“la nouvelle collaboratrice
ou le nouveau collaborateur
arrive généralement avec
beaucoup de stress et la pre-
mière impression qu’on va
lui donner en tant que mem-
bre de l’entreprise va être
déterminante”. •
’après
une étude Hay Group,
seuls 45 % des jeunes
diplômé·e·s sont satis­
fait·e·s de leur expérience
de recrutement en
entreprise. En cause : des
processus trop longs et
souvent impersonnels,
un manque de commu-
nication, de réactivité
voire de réponse, ou encore
une mauvaise compré-
hen­sion de l’entreprise
et de ses besoins. Alors
comment proposer une
meilleure expérience
candidat aux millennials,
pour garantir le succès
de leur recrutement ?
Une stratégie
de marque employeur
faite sur mesure
Le point de départ de l’ex­­
périence candidat, c’est
le discours de la marque
emplo­yeur. Ce discours a voca­-
tion à exprimer qui est l’en-
treprise, comment elle fonc-
tionne, quelles sont ses
valeurs, ce qu’elle recher­che
etc. Avec une exigence, lors-
qu’il s’agit de s’adresser aux
millennials : l’authenticité.
Pour Antoine Jeandet, vice-
président d’Epoka, agence
de conseil en communication
corporate, “on n’est pas dans
le message publicitaire, le dis-
cours de marque employeur
doit transmettre la réalité
des collaborateurs”. C’est
d’autant plus important que
les jeunes candidats ont
désormais le réflexe de tout
vérifier sur Internet et éprou-
ver les promesses faites.
Autrement dit : pour séduire
ces cadres en quête de
“Le discours
de marque
employeur doit
transmettre
la réalité des
collaborateurs.”
60 %
des candidats ont déjà eu une
mauvaise expérience de recrutement.
Source : Étude Talent Q pour Hay
Groupe sur la base de 450 dirigeants
et DRH, et de 450 jeunes diplômés
à travers le monde, janvier 2015
65 %
descandidatsn’ontreçuaucuneréponse
suite à l’envoi d’une candidature.
Source : Infographie de la SuperAgence,
sur la base des études Careerbuilder
(2015), WorkTrends (2015), Textkernel
et RHAdvizor, juillet 2018
ÀL’AVENIR
RECRUTEMENT
DESMILLENNIALS

15. 15NUMÉRO
MILLENNIALS
ÀL’AVENIR
LEMODE
PROJET
Enfin, parce qu’elle fait mon-
ter en compétence les indivi-
dus, diversifie leurs domaines
d’expertise. Elle partage
ainsi des caractéristiques com­-
mu­nes avec une expérience de
free-lance ou d’entrepreneur :
une certaine autonomie, une
plus grande responsabi­lisation
et une grande importance
donnée à l’innovation,
à la créativité et à l’écoute
qui leur est accordée.
Des éditeurs comme Trello,
Azendoo, Elqui ou Asana,
proposent des outils de ges-
tion de projets, pensés priori-
tairement pour le travail colla-
boratif. Cela se traduit par des
fonctionnalités de partage,
de constitution d’équipe, d’in-
dexation et la possibilité de
commenter une tâche à la
manière d’un chat. Les entre-
prises ont ainsi à leur disposi-
tion un certain nombre d’ou-
tils, qui en facilitent la mise en
œuvre et leur permettent de
tirer profit de tous les
avantages du mode projet : col-
laboration, délimitation tem-
porelle, partage de compé-
tence et évaluation facilitée. •
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ENTREPRISES,
38 %
désirent se former régulièrement
pour développer leurs expertises.
Source : Étude Monster,les Millennials
et le monde du travail,réalisée par
Yougov, mars 2017
26 %
des millennials ambitionnent
d’être “slasher” et d’exercer
plusieurs métiers à la fois.
Source : Étude Monster,les Millennials
et le monde du travail,réalisée par
Yougov, mars 2017
43 %
souhaiteraient bénéficier de
fexibilité dans le choix des modes
de travail, et travailler au sein de
différentes équipes.
Source : CBRE “Les Millennials
au travail”, 2016
epuis plusieurs
années, il est régulièrement
question du travail en
“mode projet” dans les
entreprises. Une approche
dont sont particulièrement
friands les millennials.
Mais en quoi consiste
exactement cette façon
de travailler ? Pourquoi
dirigeants d’entreprise
et décideurs RH ont-
ils tout intérêt à miser
sur ce type de méthodolo­
gie s’ils veulent séduire
les jeunes générations ?
Travailler en mode projet,
c’est collaborer avec des per-
sonnes qui n’appartiennent
pas forcément à votre équipe,
à votre service, ni même par-
fois à votre entreprise, autour
d’un projet commun. Une
équipe provisoire, composée
de compétences et de profils
divers, se crée ainsi pen-
dant quelques semaines ou
quel­ques mois pour répondre
aux objectifs précis et définis
de l’entreprise. Le mode pro-
jet se caractérise donc à la fois
par sa transversalité et sa
pluridisciplinarité, en faisant
jouer la complémentarité des
services, des compétences
et des visions.
Cette approche trouve
un écho très favorable parmi
les millennials. D’abord parce
qu’elle transcende les hiérar-
chies traditionnelles et les
organisations cloisonnées en
silos, répondant ainsi aux
attentes des jeunes générations
qui se reconnaissent davan-
tage dans des modèles d’orga-
nisation plus souples, agiles
et horizontaux. Ensuite, parce
qu’elle repose sur une très
forte dimension collabora-
tive, qui met en avant le lien
humain, l’entraide, le partage,
et l’esprit d’équipe – des
valeurs chères aux millennials.

16. EDCOMM0001-18.11
LES
MATINALES RH
2 h de conseils sous forme
de conférence participative pour
décrypter et analyser les sujets
RH qui vous concernent.
JUSQU’AU 11 DÉCEMBRE
Qualité de Vie au Travail (QVT),
pour attirer, motiver et fidéliser
vos talents. Transformation
des entre­prises et du travail
lui-même sous l’effet du numé­ri-
que, enjeux de conciliation de
la vie personnelle et profes­-
sionnelle, allongement de la
durée de vie professionnelle, etc.
JUSQU’AU 5 FÉVRIER 2019
Réforme de la formation
professionnelle, quels impacts
pour vos ressources humaines ?
Préparez l’avenir dans le contexte
de mise en place de la réforme
2018 sur la formation profes­
sionnelle.
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cadres du secteur de la
logistique et du transport
DÉCEMBRE
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recrutent-elles leurs premiers
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