Etude Apec - Les délais de recrutement, enjeux et bonnes pratiques

LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
–LES DÉLAIS DE
RECRUTEMENT,
ENJEUX
ET BONNES
PRATIQUES–
— Quels enjeux pour les entreprises ?
— Les facteurs d’allongement des
recrutements
— Le regard des cadres
— Les solutions
N°2016-51
DÉCEMBRE 2016
Étude qualitative

–LES ÉTUDES
DE L’EMPLOI CADRE
DE L’APEC–
Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe
les évolutions dans un programme annuel d’études et de veille :
grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité
professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes
diplômé.e.s…) et études spéciﬁques sur des thématiques clés auprès des
jeunes
de l’enseignement supérieur, des cadres et des entreprises.
Le département études et recherche de l’Apec et sa quarantaine
de collaborateur.rice.s animent cet observatoire.
Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement
sur le site www.cadres.apec.fr rubrique observatoire de l’emploi
© Apec, 2016
Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, association
pour l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er
juillet 1901
et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre
collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les
partenaires sociaux (MEDEF, CPME, U2P, CFDT Cadres,
CFE-CGC, FO-Cadres, CFTC Cadres, UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé
que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec,
est strictement interdite et constituerait une contrefaçon
(article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).

APEC – LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT, ENJEUX ET BONNES PRATIQUES 1
–
1 CONTEXTE ET MÉTHODOLOGIE
–
04 Le délai moyen de recrutement cache des disparités
05 La méthodologie
–
2 LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT : PRINCIPAUX FACTEURS
D’ALLONGEMENT
–
08 Les facteurs liés au marché de l’emploi
11 Les facteurs liés au processus de recrutement
–
3 LES ENJEUX LIÉS AUX DÉLAIS DE RECRUTEMENT
–
18 Le délai de recrutement est un enjeu crucial dans certains secteurs d’activités
20 Pour certaines entreprises, l’enjeu dépend des proﬁls
21 Enﬁn, dans d’autres entreprises, l’optimisation des recrutements ne passe pas
par les délais
22 Pourtant des délais longs peuvent véhiculer une mauvaise image
de l’entreprise
–
4 LES PERCEPTIONS ET LES ATTENTES DES CANDIDATS
SUR LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT
–
24 Des perceptions plutôt positives
25 Des attentes axées sur la visibilité du processus
27 L’expérience candidat, un enjeu d’image pour les entreprises
–
5 DES PISTES DE BONNES PRATIQUES POUR RÉDUIRE LES
DÉLAIS DE RECRUTEMENT
–
30 Une organisation interne adéquate : le rôle des managers opérationnels
31 Une véritable stratégie de recrutement et de sourcing des candidatures
34 La sélection des candidats
36 Les indicateurs de suivi
36 Proposer de nouveaux services aux candidats
–SOMMAIRE–

APEC – LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT, ENJEUX ET BONNES PRATIQUES2

04 Le délai moyen de recrutement cache des disparités
05 La méthodologie
–1–
–CONTEXTE ET
MÉTHODOLOGIE–

CONTEXTE ET MÉTHODOLOGIE–1–
–LE DÉLAI MOYEN DE RECRUTEMENT MASQUE DES
DISPARITÉS–
–
4 RECRUTEMENTS DE CADRES SUR 10
DURENT PLUS DE 9 SEMAINES
–
On entend par délai de recrutement le temps écoulé
entre le moment où la décision de recruter est prise
et celui du choix du candidat retenu. L’éventuelle
période de préavis du cadre avant son intégration
n’est pas prise en compte.
Selon l’étude « De l’offre au recrutement », le délai
moyen d’un recrutement de cadre s’établissait en
2015 à 9 semaines en moyenne1
. Cette durée est en
partie sous-estimée puisqu’il est uniquement ques-
tion des recrutements achevés trois à six mois après
la parution de l’offre. Toutefois, cette durée est conﬁr-
mée par l’étude « Sourcing Cadres»2
qui intègre tous
les types de recrutement de cadres, donc aussi les
plus rapides qui n’ont pas fait l’objet de diffusion
d’une offre.
Cette durée moyenne est deux fois plus élevée que
celle d’un recrutement pour un poste non cadre, ces
derniers s’élevant à 4 semaines3
.
Ce délai moyen masque des disparités importantes :
trois recrutements sur dix se concluent avant 4 se-
maines tandis que pour près de quatre sur dix, ils se
prolongent au-delà de 9 semaines4
.
–
DIFFÉRENTS FACTEURS SONT IMPACTANTS
–
Différents facteurs ont un impact sur cette durée, en
particulier des facteurs liés au poste à pourvoir lui-
même.
1. De l’offre au recrutement, édition
2016, Apec, coll. Les études de
l’emploi cadre, n°2017-01, janvier
2017
2. Sourcing Cadres, édition 2016 :
comment les entreprises recrutent leurs
cadres, Apec, coll. Les études de
l’emploi cadre, n°2016-30, mai 2016
3. Les recrutements cadres et
non-cadres, comparaison à partir de
l’enquête OFER, Apec, mars 2008
Si un recrutement représente toujours un enjeu et une prise de risque pour une entreprise, cela
est encore plus vrai lorsqu’il s’agit d’un recrutement de cadre. En outre, le manque de visibilité
sur la conjoncture économique amplifie ce phénomène.
Le recrutement d’un nouveau collaborateur et plus particulièrement d’un cadre est porteur de
risques à différents niveaux :
– Risque financier lié au temps passé à recruter et à intégrer le nouveau collaborateur, au coût
d’un licenciement et d’un nouveau recrutement en cas d’échec du recrutement,
– Risque sur l’activité et la croissance de l’entreprise puisque le recrutement répond généralement
à un besoin lié au maintien de l’activité ou à une volonté de développement,
– Risque sur le climat interne si le nouveau collaborateur ne s’intègre pas à l’équipe en place ou
ne maîtrise pas les compétences attendues, ce qui entrainerait une surcharge de travail pour le
reste du personnel,
– Risque sur l’image de l’entreprise vis-à-vis des clients, des fournisseurs et de l’ensemble des
partenaires.
Afin de lever ces risques et de minimiser les erreurs éventuelles lors d’un recrutement, les entre-
prises mettent donc en œuvre des procédures, plus ou moins complexes : tests d’évaluation,
réalisation de plusieurs entretiens, recours à un intermédiaire etc.

Dans près d’un cas sur deux, les délais de recrute-
ments de cadres dirigeants sont ainsi supérieurs à la
moyenne, en raison des difficultés à approcher ces
cadres, qui sont souvent déjà en poste, des précau-
tions entourant ces recrutements stratégiques et du
niveau des circuits de validation.
Le statut du poste est également un facteur discrimi-
nant, les postes en CDI étant plus longs à pourvoir
que ceux en CDD ; les premiers affichent une durée
moyenne de 9 semaines contre 7 pour les seconds.
Plusieurs éléments participent de cette différence.
Les CDD ont souvent un caractère plus urgent que
les CDI et de surcroît, les recruteurs vont chercher à
sécuriser d’autant plus les CDI, multipliant les diffé-
rentes étapes, tests, entretiens, etc. La décision finale
peut aussi prendre plus de temps dans le cas d’un
recrutement à durée indéterminée.
Le fait que le poste à pourvoir soit une création de
poste ou en vue d’un remplacement est également
de nature à faire varier la durée d’un recrutement : 3
à 6 mois après la parution de l’offre, 63 % des créa-
tions de poste sont pourvues contre 75 % des rem-
placements5
. Les recrutements dans le cadre d’une
création de poste sont soit plus souvent abandonnés
2017
6. Les recrutements abandonnés, Apec,
coll. Les études de l’emploi cadre,
n°2013-13, mars 2013
ou ont tendance à s’allonger, les contours du poste
et le profil étant plus flous.
Enfin, la complexité du processus de validation en
interne, notamment pour les entreprises internatio-
nales dont le siège se trouve à l’étranger, est une
cause d’allongement de la durée d’un recrutement,
parfois jusqu’au renoncement6
.
–
LES RECRUTEMENTS LES PLUS COURTS
SONT TRÈS SPÉCIFIQUES
–
L’étude « Sourcing cadres » met aussi en évidence
certaines particularités des recrutements les plus
courts, c’est-à-dire de moins de 4 semaines : le candi-
dat finalement recruté est plus souvent déjà connu
et/ou recommandé (dans 40 % des cas contre 35 %
en moyenne), et l’entreprise diffuse moins souvent
une offre d’emploi pour recruter (dans seulement
47 % des cas contre 87 % en moyenne). Le fait de
connaître en amont le candidat simplifie ici le proces-
sus de recrutement et en raccourcit la durée.
–LA MÉTHODOLOGIE–
Afin d’éclairer ces données quantitatives et de mieux
connaître les mécanismes liés à la problématique des
délais de recrutement, l’Apec a mené la présente
étude qualitative autour de deux questions :
– Dans quelle mesure le raccourcissement des délais
de recrutement est-il un enjeu pour les entreprises ?
– Optimiser ses recrutements, est-ce en réduire les
délais ?
et de différentes thématiques :
– L’identification de la problématique du délai de
recrutement au sein des entreprises : quels sont les
indicateurs, les solutions éventuelles et les freins ren-
contrés.
– Le rôle des outils numériques et de la digitalisation
du recrutement : dans quelle mesure les outils numé-
riques ont-ils contribué ou contribuent-ils à réduire les
délais de recrutement ?
– Les pratiques de certaines entreprises sont-elles
généralisables ? Pour les ESN, entreprises de services
du numérique, la vitesse de recrutement est un enjeu
très fort. Ces procédures sont-elles applicables à
d’autres secteurs ?
– Quelles sont les attentes des candidats ? Quel est
le décalage entre ces attentes et la réalité ? Les délais
de recrutement, et plus largement le processus de
recrutement, ont-ils un impact sur l’image de l’entre-
prise, sa « marque employeur » ?
30 entretiens semi-directifs d’une durée de 45 mi-
nutes à une heure ont été menés, par téléphone ou

CONTEXTE ET MÉTHODOLOGIE–1–
en face à face, auprès de recruteurs en entreprise et
en cabinet de recrutement, d’experts RH et de cadres
récemment recrutés. La diversité des secteurs d’acti-
vité, de la localisation géographique et de la taille
d’entreprise a été recherchée.
Pour la partie « Entreprises » :
– Entreprise 1 - Responsable Développement RH -
Commerce de gros, produits frais et surgelés - 350
salariés
– Entreprise 2 - Responsable RH Secteur - Banque et
assurance - 3000 salariés
– Entreprise 3 - Directeur RH - Activités informatiques
(Entreprise de services du numérique) - 450 salariés
– Entreprise 4 - Responsable Marque Employeur -
Assurance et produits ﬁnanciers - 10 000 salariés
– Entreprise 5 - DRH et DRH adjointe - Construction
et exploitation d’usine de valorisation énergétique et
de traitement des déchets - 2 000 salariés
– Entreprise 6 - Chargé de recrutement - Construction
navale - 12 000 salariés
– Entreprise 7 - Directeur RH - BTP - 3 000 salariés
– Entreprise 8 - Responsable RH - Fabrication de
chaussures - 65 salariés
– Entreprise 9 - Responsable RH Rhône-Alpes - Cabi-
net de conseil et d’audit - 2 500 salariés
– Entreprise 10 - Directeur Talent Development - Lin-
gerie et prêt-à-porter - 5 000 salariés
– Entreprise 11 - Directrice RH - Aéronautique -
70 000 salariés
– Entreprise 12 - DRH - Entreprise de fabrication de
matériel de transport - 1 150 salariés, (9 000 dans le
groupe)
– Entreprise 13 - Directeur - Biotechnologies - 30 sala-
riés
– Entreprise 14 - Responsable RH Hauts de France -
Cabinet de conseil et d’audit - 550 personnes (8 000
salariés en France)
Pour la partie « Experts RH » :
– Expert RH 1 - Directeur - Cabinet de conseil RH et
recrutement - 75 recrutements/an - Troyes
– Expert RH 2 - Consultant RH - Cabinet de recrute-
ment - 50 recrutements/an - Lille
– Expert RH 3 - Responsable Pôle Recrutement - Cabi-
net de recrutement - 500 recrutements/an - Paris
– Expert RH 4 - Secrétaire Générale - Association pro-
fessionnelle en RH
– Expert RH 5 - Chef de projet Emploi-Formation-
Talents - Conseil en entreprises High-Tech - 6 000
recrutements/an - Ile de France
– Expert RH 6 - Directeur - Cabinet de conseils RH
entreprises de la santé - Nord
– Expert RH 7 - Consultant RH
Pour la partie « Cadres » :
– Cadre 1 - Homme - Auditeur Interne - Distribution
– Cadre 2 - Femme - Chargée Evènementiel Interna-
tional - Laboratoire dermatologique
– Cadre 3 - Femme - Contrôleur Interne Groupe -
Groupe de luxe
– Cadre 4 - Homme - Responsable communication -
Université
– Cadre 5 - Femme - Chargée de communication -
Groupe de BTP
– Cadre 6 - Femme - Directrice produits - Textile
– Cadre 7 - Homme - Responsable qualité - Nettoyage
industriel
– Cadre 8 - Homme - Ingénieur Informaticien - Acti-
vités informatiques
– Cadre 9 - Homme - Cadre commercial - Agroalimen-
taire - PME
Le terrain d’enquête a été mené par le cabinet ID-Act
d’octobre à décembre 2016.

08 Les facteurs liés au marché de l’emploi
11 Les facteurs liés au processus de recrutement–2–
–LA DURÉE D’UN
RECRUTEMENT :
PRINCIPAUX
FACTEURS
D’ALLONGEMENT–

LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT : PRINCIPAUX FACTEURS D’ALLONGEMENT–2–
Les acteurs rencontrés mettent en évidence deux types de facteurs pouvant conduire à un allon-
gement de la durée d’un recrutement : ceux liés au marché du travail et ceux liés au processus de
recrutement.
d'attractivité de l'entreprise
de l'emploi
Les facteurs liés au process
–LES FACTEURS LIÉS AU MARCHÉ DE L’EMPLOI–
La facilité avec laquelle l’entreprise trouve des
candidatures qui correspondent à ses attentes
est un élément déterminant dans la durée d’un
recrutement. Le manque de candidatures pertinentes
peut en effet conduire à un allongement de la durée
du recrutement, voire à son abandon7
. Les causes
des difficultés à trouver des candidats adéquats sont
décrites ci-après.
–
LE DÉSÉQUILIBRE ENTRE L’OFFRE ET LA
DEMANDE D’EMPLOI POUR CERTAINS
PROFILS
–
Ce déséquilibre se traduit en général par une pénurie
de candidats, peu ou pas mobiles et disponibles, en
nombre insuffisant pour satisfaire les besoins des
entreprises. Il existe dès lors une forte concur-
rence entre les entreprises pour attirer les
profils en tension, qui sont le plus souvent
déjà en poste, ce qui conduit à un allongement
des délais de recrutement.
7. Les recrutements abandonnés, Apec,
coll. Les études de l’emploi cadre,
n°2013-13, mars 2013
« Il y a une vraie tension pour recruter des ingénieurs
en sureté de fonctionnement. Ce sont des compé-
tences rares, qui vont allonger le temps du recrute-
ment. Il s’agit de travailler sur tout ce qui est sécurité
du frein, contrôle commande, ouverture de portes et
autres. Il y a une concurrence entre les secteurs d’acti-
vité. Ce sont des profils qu’on recherche dans le ferro-
viaire et l’aéronautique. Ce sont des profils très com-
pliqués à trouver et très recherchés. Sur ces métiers-là,
on peine à recruter. » (Entreprise de fabrication de
matériel de transport)
« Les délais sont difficiles à maîtriser pour les métiers
spécifiques de l’informatique, comme les développeurs,
les administrateurs systèmes, les responsables de sécu-
rité informatique. Ce sont des compétences rares, in-
suffisamment pourvues par la formation initiale. »
(Entreprise de l’aéronautique)
« La typologie des profils recherchés peut avoir une
influence sur les délais de recrutement. Les entreprises
mettent plus de temps à recruter des technico-commer-
ciaux par exemple, parce qu’on est face à un métier
en tension. » (Cabinet de conseil aux entreprises high-
tech)

Cette concurrence peut conduire les candidats à avoir
de fortes exigences salariales, que toutes les entre-
prises ne sont pas en mesure de satisfaire, notam-
ment les PME.
« Ce qui peut être un frein, c’est l’aspect rémunération.
On reste dans la métallurgie et nos références en
matière de rémunération ne sont pas très hautes. Il y
a peut-être des jeunes ingénieurs qui sortent d’école,
dans d’autres secteurs ils vont débuter à 40-45K€.
Nous, nos salaires d’embauche pour les ingénieurs
d’écoles-cibles, on est plutôt à 36-37 K€. Donc ça peut
être un frein pour certains profils, par exemple les in-
génieurs en sureté de fonctionnement, qui vont se dire
qu’on ne paie pas beaucoup par rapport à d’autres
employeurs. » (Entreprise de fabrication de matériel
de transport)
Au-delà d’un déséquilibre entre l’offre et la demande
sur le marché du travail, la difficulté à trouver des
candidats pertinents dépend aussi du niveau d’exi-
gence des recruteurs : plus les exigences des recru-
teurs sont élevées (en termes de compétences, de
formation, de personnalité...), plus les difficultés à
trouver des candidats en adéquation avec celles-ci
tendent à être fortes. Le niveau d’exigence des recru-
teurs vis-à-vis des candidats recherchés participe du
niveau de « pénurie » ressenti. Les recruteurs peuvent
toutefois disposer de certaines marges de manœuvre,
en faisant des compromis sur leurs exigences, afin de
pourvoir leurs postes.
Les recruteurs évoquent de manière récurrente de fortes tensions et difficultés pour recruter certains profils
de cadres informaticiens, tels que les développeurs JAVA/ JEE, les développeurs d’applications mobiles, ou
encore les administrateurs de bases de données8
. Ces tensions s’expliquent en partie par le manque de
candidats formés à ces métiers, notamment en ce qui concerne des technologies récentes pour lesquelles
l’offre de formation n’est pas encore très étoffée. Mais la « pénurie » de candidats est aussi en partie
induite par les pratiques particulières des ESN (Entreprises de services du numérique) en
matière de diffusion des offres d’emploi. Plusieurs ESN mises en concurrence pour une même mission
peuvent en effet respectivement diffuser une offre, qui correspondra finalement à une seule opportunité
d’emploi. Cette démultiplication des offres occasionne une dispersion des candidatures. D’autre part, les
ESN diffusent des offres d’emploi en continu pour se constituer des viviers de candidats, sans qu’il y ait
nécessairement un poste à pourvoir à l’instant T. Sachant cela, les candidats ont tendance à se détourner
de ces offres et à privilégier d’autres canaux de recherche d’emploi comme leur réseau relationnel.
–
LES TENSIONS DANS LE SECTEUR DE L’INFORMATIQUE
–
2017

–
LA LOCALISATION GÉOGRAPHIQUE DE
L’ENTREPRISE
–
La localisation géographique de l’entreprise peut
avoir une incidence sur les délais de recrutement, à
plusieurs titres.
Le manque d’attractivité de certains terri-
toires peut freiner les candidatures et donc
jouer un rôle dans l’allongement des délais. Les
entreprises se situant à la périphérie de grandes ag-
glomérations peuvent souffrir de la concurrence entre
territoires, les cadres privilégiant les sites plus facile-
ment accessibles et les plus attractifs.
« Personne ne veut venir dans notre bourgade, ils sont
tous attirés par Marseille. En plus notre image n’est
pas attractive et on est une PME. » (Entreprise de fa-
brication de chaussures)
« Les postes sont difficiles à pourvoir sur Toulon, à
cause de l’éloignement et du bassin d’emploi. » (Entre-
prise de construction et d’exploitation d’usine de
valorisation énergétique et de traitement des dé-
chets)
Certaines implantations peuvent en outre poser pro-
blème pour l’emploi du conjoint, qui devra retrouver
un poste dans la région en cas de mobilité géogra-
phique. Le dynamisme économique du territoire, les
entreprises présentes, mais aussi la proximité des
écoles et des universités, l’offre de loisirs et de trans-
ports, sont des éléments qui encouragent ou non les
candidatures.
« Nous avons été amené à effectuer un recrutement
dans le Nord de l’Yonne. Dans ce cas précis, même si
le candidat accepte le poste, rien n’indique que son
conjoint trouvera également un poste. Se pose alors
la question de l’intégration de l’ensemble de la famille
au sein de sa nouvelle région. » (Cabinet de conseil
RH et recrutement)
Par ailleurs, l’offre de formation initiale à proxi-
mité de l’entreprise a également une incidence
sur les délais de recrutement. Une entreprise
éloignée d’établissements de l’enseignement supé-
rieur qui forment aux métiers de cadres (écoles d’in-
génieurs, de commerce ou universités) aura généra-
lement plus de difficultés à recruter les profils qu’elle
recherche. En outre, l’évolution de la carte des for-
mations initiales et la remise en cause de certaines
formations en région peuvent contribuer à créer des
tensions et des difficultés à trouver des candidatures
adéquates.
–
LE MANQUE D’ATTRACTIVITÉ DE
L’ENTREPRISE ET/OU DU SECTEUR
–
L’allongement des délais peut s’expliquer par
un manque d’attractivité de l’entreprise et/ou
de son secteur d’activité qui freine les candi-
datures. Ceci peut s’expliquer par la faible notoriété
de l’entreprise (notamment les PME), ou par une
image peu valorisée de ses métiers et/ou de son sec-
teur. En particulier, les entreprises industrielles pâ-
tissent d’une image plutôt négative en termes de
conditions de travail et de débouchés auprès des
jeunes diplômés, ce qui explique en partie leurs diffi-
cultés à recruter ces profils9
.
Le manque de candidatures, qui peut avoir diffé-
rentes causes, peut donc conduire à un allongement
des délais de recrutement. Mais l’inverse est égale-
ment vrai. Un (trop) grand nombre de candidatures
à départager complexifie la tâche du recruteur, qui
doit consacrer un temps important à départager les
candidats en lice10
. En outre, un volume important de
candidatures ne garantit pas la satisfaction du recru-
teur : près de 60 % des recruteurs ayant obtenu plus
de 200 candidatures expriment tout de même des
difficultés à trouver des candidats adéquats11
. Les
candidatures peuvent être nombreuses mais ne pas
correspondre au profil recherché par le recruteur.
9. Les difficultés de recrutement de
cadres en production industrielle,
Apec, coll. Les études de l’emploi
cadre, n°2016-35, août 2016
10. Avoir « l’embarras du choix »
suppose de consentir à des efforts de
recherche supplémentaires pour
départager les candidats en lice. Or,
selon G. de Larquier, les entreprises
sont d’autant plus satisfaites de leurs
recrutements qu’elles y consacrent un
effort modéré. Pour en savoir plus :
Larquier (de) G., Des entreprises
satisfaites de leurs recrutements ?,
Connaissance de l’emploi, CEE, n°70,
octobre 2009
2017

–LES FACTEURS LIÉS AU PROCESSUS DE RECRUTEMENT –
Le recrutement d’un cadre est une activité qui engage
généralement plusieurs personnes (fonction RH,
managers opérationnels, direction générale, candi-
dats…), et implique donc un minimum de coordina-
tion, de concertation et de négociation. Or, cette
nécessaire coordination entre les parties prenantes
peut soulever plusieurs difficultés, à l’origine d’un
« dérapage » dans les délais de recrutement.
–
LES CONTRAINTES D’AGENDA ET LE
MANQUE DE RÉACTIVITÉ DES MANAGERS
OPÉRATIONNELS
–
La majorité des interlocuteurs s’accorde sur ce point :
les contraintes d’agenda des managers (N+1, N+2
du futur recruté) et leur manque de disponibilité sont
l’une des causes de la perte de temps dans le proces-
sus de recrutement. Ainsi, dans certains cas, plusieurs
semaines peuvent s’écouler avant que les managers
opérationnels ne disposent d’un créneau horaire pour
recevoir les candidats en entretien.
« L’une des grosses difficultés qu’on rencontre pour
réduire les délais de recrutement tient dans la dispo-
nibilité des N+2. Je pense à un poste que j’ai recruté,
un chargé d’études innovation. On a dû attendre deux
mois, après avoir identifié le candidat, que le N+2 ait
une disponibilité pour voir la candidate. C’était au
plus tôt un mois et demi après, malgré l’importance
du poste. On a mis quasiment six mois pour recruter
cette personne. » (Entreprise de la banque-assurance)
« L’un des facteurs d’allongement des délais, c’est la
difficulté de mobilisation des managers techniques
pour les entretiens. » (Entreprise de l’aéronautique)
Les responsables RH ne sont généralement pas en
position d’imposer des échéances aux managers opé-
rationnels, qui sont leurs clients internes. Leur capa-
cité d’action se limite le plus souvent à « sensibiliser »
les opérationnels aux conséquences néfastes d’un
recrutement qui durerait trop longtemps, notamment
en termes d’image auprès des candidats.
« J’essaie de sensibiliser les équipes à la question des
délais. Je travaille beaucoup là-dessus, à leur donner
des clefs, sur ce qui fera la différence. Ils ne s’en
rendent pas compte, ils pensent qu’ils sont chez (nom
de l’entreprise) les plus beaux, les plus forts, qu’une
offre chez nous, ça ne se refuse pas…et si, ça se re-
fuse. » (Cabinet de conseil et d’audit - Hauts de
France)
Le manque de réactivité de certains managers, lors
des phases de sourcing ou de sélection, a été souli-
gné par plusieurs interlocuteurs rencontrés. Il peut
d’ailleurs être perçu comme le signe d’une moindre
urgence du besoin. Les responsables RH peuvent dès
lors prioriser certains recrutements, pour lesquels le
manager s’implique davantage, en concentrant leurs
efforts sur ceux-ci. Cela peut occasionner un cercle
vicieux de dérapage des délais, sans qu’un acteur soit
clairement désigné pour tirer la sonnette d’alarme.
« Je considère que je ne suis qu’à leur service. S’ils ne
recrutent pas, c’est pas moi qui suis pénalisée dans
l’affaire, je considère que c’est eux. Là j’ai un mal de
chien à recruter en Picardie, j’avais l’associé en ligne
il y a 2 jours, il ne me challenge pas tellement non
plus…Entre celui qui va faire le pied de grue 4 fois
dans mon bureau tous les jours, et celui qui ne me
relance jamais, c’est sûr que j’ai tendance à être plus
réactive avec celui qui est 4 fois par jour dans mon
bureau. Parce que je comprends que son besoin est
urgent et il s’implique. » (Cabinet de conseil et d’audit
- Hauts de France)
–
LES DÉSACCORDS ET AJUSTEMENTS
NÉCESSAIRES ENTRE LES PARTIES
PRENANTES
–
Le recrutement d’un cadre implique toute une chaîne
d’acteurs qui n’ont pas nécessairement la même vi-
sion du profil de candidat à recruter et des méthodes
à employer pour le sélectionner. Des désaccords entre
la Direction des ressources humaines, la ligne mana-

gériale et la Direction générale peuvent notamment
apparaître sur le profil recherché et le candidat fina-
lement retenu, ce qui peut ralentir le processus de
recrutement. Plus les décideurs sont nombreux, plus
il s’avère difficile d’obtenir un consensus. Des ajuste-
ments en cours de processus peuvent être nécessaires
et freiner le déroulé du recrutement.
« Dans le process classique, le besoin est défini par les
sites opérationnels, puis validé par le siège. Cette
étape nécessite des allers retours pour ajuster la de-
mande, le profil du candidat aux fiches de poste. C’est
sur cette étape qu’il y a parfois une perte de temps ou
des tensions dans les délais. Parfois, les sites opéra-
tionnels informent tardivement le siège, et il peut y
avoir des ajustements sur le profil du candidat pou-
vant obliger à revenir à l’étape du sourcing. » (Entre-
prise de construction et d’exploitation d’usine de
valorisation énergétique et de traitement des dé-
chets)
En particulier, une création de poste implique que les
différentes parties prenantes se mettent d’accord sur
la fiche de poste et le profil recherché, mais aussi sur
les aspects de rémunération. Ces différents allers-re-
tours entre la Direction des ressources humaines, la
Direction financière et la ligne managériale peuvent
peser sur les délais de recrutement.
« Lorsque l’on est sur de la création de poste, il peut
aussi y avoir des contraintes de définition des aspects
rémunération et du positionnement. Par exemple, on
a recruté pour un CDD d’un an, sauf que chez nous,
les CDD ne touchent pas les primes. Donc comme on
est sur des packages globaux, si on a quelqu’un qui
a des prétentions salariales importantes, quand on
retire des primes qui peuvent être sur certains postes
très importantes, ça veut dire qu’on doit augmenter
la rémunération mensuelle de cette personne-là…mais
quand on passe en CDI ? On se retrouve en très fort
décalage avec d’autres personnes sur des postes équi-
valents. Donc ça c’est des discussions, des allers-re-
tours entre la DRH, le manager qui ne veut pas perdre
le candidat, nous RRH, et la paie qui peut ou pas
mettre en place telle ou telle chose…et on peut perdre
encore au moins une ou deux semaines, rien que pour
se mettre d’accord là-dessus. Le temps de se mettre
d’accord sur tous les aspects du poste qu’on propose. »
(Entreprise de la banque-assurance)
–
LA LONGUEUR DES CIRCUITS DE DÉCISION
–
Dans les petites entreprises, la décision de recruter
est le plus souvent soumise à la seule appréciation
du chef d’entreprise. Dans les grandes entreprises, les
processus de validation sont généralement plus longs
et plus complexes. Pour être lancé, un recrutement
nécessite l’accord d’une série d’acteurs plus ou moins
étendue selon les contextes organisationnels et les
enjeux associés au poste à pourvoir (poste straté-
gique ou non, en CDI ou non…). Ainsi, la décision de
recruter échappe souvent à l’entité au sein de la-
quelle se déroule le recrutement. La chaine de valida-
tion peut être composée des directeurs opérationnels
(N+2, N+3), de la Direction des Ressources Hu-
maines, de la Direction Financière, voire de la Direc-
tion Générale. Dans le contexte économique actuel
empreint d’incertitude, les entreprises tendent en
outre à être plus frileuses et donc plus vigilantes
quand il s’agit de lancer un recrutement. Les proces-
sus de validation peuvent impliquer tellement
d’étapes et d’acteurs qu’ils ralentissent la prise de
décision, jusqu’à parfois aboutir à une « paralysie »
du recrutement12
.
« Lorsque le siège doit décider, cela rallonge les délais
sur l’autorisation de recruter. On a besoin d’avoir de
multiples accords pour une prise de décision de recru-
tement. Très souvent, on veut agir vite en région, Paris
« s’en mêle » et cela ralentit le processus. » (Cabinet
de conseil et d’audit - Rhône-Alpes)
« Quand on est sur trois étapes de validation, avec des
personnes qui ont des emplois du temps de ministre,
on rallonge aussi la durée du recrutement. » (Entre-
prise de commerce de gros, produits frais et surgelés)
–
LES DÉLAIS DE RÉFLEXION DES
CANDIDATS
–
Enfin, certains recruteurs mettent en avant les délais
de réflexion des candidats comme facteur d’allonge-
ment de la durée des recrutements. Dans le contexte
12. Les recrutements abandonnés, coll.
Les études de l’emploi cadre,
n°2013-13, Apec, mars 2013

économique actuel, les candidats seraient plus frileux
à l’idée de changer de poste et de se soumettre à une
nouvelle période d’essai. Ils prendraient plus de
temps pour peser le pour et le contre avant de chan-
ger d’entreprise.
« Les candidats mettent aussi de plus en plus de
temps à se décider. Ça fait trois semaines que
j’échange avec une personne pour un poste, qui hésite,
qui essaie de grapiller un peu de salaire, qui essaie
d’avoir des certitudes sur l’avenir…Avant, on voulait
changer de boulot, voilà…maintenant, ils se posent
des questions, ils mesurent beaucoup plus le pour et
le contre. Donc un candidat qui dit « écoutez, je
prends le temps de réfléchir » alors que c’est le poste
de ses rêves, « ça vous dérange pas si je prends une
semaine de délais », c’est hyper fréquent maintenant.
On l’appelle mardi, mercredi, il nous dit « je vous rap-
pelle lundi prochain, je prends le weekend pour réflé-
chir ». C’est peut-être quelques jours mais sur un pro-
cess global, c’est ça plus ça plus ça… ». (Entreprise de
la banque-assurance)
À plusieurs titres, les interlocuteurs rencontrés considèrent que les outils informatiques leur font gagner du
temps, et contribuent donc à réduire les délais de recrutement.
La plupart des recruteurs évoquent les outils de multiposting, qui permettent à partir d’une interface unique
derédigeruneoffred’emploietdeladiffusersimultanémentsurplusieurscanaux(sitesd’emploigénéralistes
et/ou spécialisées, réseaux sociaux numériques…). Cette solution évite aux recruteurs de ressaisir plusieurs
fois la même offre, et lui fait donc gagner du temps lors de la phase de sourcing. L’adaptation de l’annonce
au média sélectionné n’est toutefois plus possible dans ce cas.
Les outils informatiques de gestion des recrutements sont également sources de gain de temps selon les
recruteurs, davantage dans la phase de sourcing que de sélection :
• Ils permettent de diffuser les offres d’emploi sur les jobboards, de réceptionner et de centraliser les can-
didatures ce qui en facilite le traitement. Ils incorporent des fonctionnalités de multiposting précédemment
évoquées.
• Ils permettent d’automatiser la gestion des réponses aux candidats par le biais d’e-mail paramétrables,
visant à les informer sur l’état d’avancement de leur candidature : refus, convocation en entretien, informa-
tion sur la conservation de la candidature, etc. La finalité est avant tout d’industrialiser et d’accélérer le
délai de la réponse.
• Ils offrent la possibilité de capitaliser les candidatures reçues et n’ayant pas donné lieu à embauche, et
de constituer ainsi un « vivier » dans lequel les recruteurs pourront rechercher lors de recrutements futurs.
La gestion d’un vivier peut toutefois être chronophage pour maintenir une certaine « fraicheur » des candi-
datures, et nécessite donc des ressources humaines et financières pour être efficace.
• Ils peuvent faciliter les échanges d’informations entre RH et managers tout au long du processus de recru-
tement (candidatures, comptes rendus d’entretiens…).
• Les fonctionnalités de tri et de recherche automatique de CV semblent en revanche rarement utilisées
par les interlocuteurs rencontrés.
« Ces outils, ça a l’avantage que tout est au même endroit, tout est rangé, tout est classé, les candidats qu’on
a reçus. J’ai vu un candidat qui me plaît, je transfère la candidature directement au responsable sur place,
pas besoin de scanner, pas besoin de tout ça. J’ai un gain de temps en termes d’information. On ne perd pas
de candidatures et on répond à tout le monde. » (Entreprise de commerce de gros, produits frais et surgelés)
–
LES EFFETS DES OUTILS INFORMATIQUES SUR LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT
–

Enfin, les recruteurs sont nombreux à mentionner LinkedIn comme une source majeure de candidatures
pertinentes. Ce réseau permet notamment d’élargir le sourcing à des candidats qu’on ne trouve pas sur les
sites d’emploi classiques, en particulier des candidats étrangers. Il offre donc un gain de temps dans la re-
cherche de certains profils de candidats difficilement accessibles par les offres d’emploi classiques. L’utilisa-
tion des réseaux sociaux numériques peut toutefois être chronophage, en particulier si le recruteur y re-
cherche directement des candidats, et nécessite donc des ressources (en termes d’effectifs dédiés au
recrutement et de temps) pour pouvoir en tirer bénéfice.
« On a fait une étude pour voir d’où venaient nos différentes embauches, et on s’est rendus compte que ça
venait de Linkedin. Ça devient vraiment un outil important de recrutement pour nous, notamment pour recru-
ter des étrangers. Je ne sais pas si un Indien va voir les offres sur apec.fr, je pense qu’il est plus sur Linkedin.
On poste les annonces en anglais en plus. Ça donne vraiment un panel de candidats qui a grandi. Depuis
un an, un an et demi, c’est le principal canal chez nous. Pour capter des profils internationaux, c’est vraiment
le bon outil. Maintenant, on forme tous les RRH à la maîtrise de l’outil. » (Entreprise de fabrication de maté-
riel de transport)
« Le point positif de LinkedIn est d’avoir des CV très rapidement et de trouver des candidats très rapidement
avec les mots-clés. On peut toucher rapidement le cœur de cible mais ça ne va pas forcément aider dans le
processus à cause de délais impondérables comme les temps de traitement, d’entretiens téléphoniques,
d’arbitrages, de délais de mobilisation du manager etc. Les outils ont plus aidé à atteindre le cœur de cible
qu’à finaliser le recrutement plus tôt. » (Entreprise de fabrication de matériels de transport)
Le recours à un intermédiaire du recrutement, le plus souvent un cabinet de recrutement, peut avoir un
impact à plusieurs niveaux sur la durée d’un recrutement.
Le cabinet de recrutement peut intervenir dès l’identification du besoin. Dans ce cas, l’entreprise externalise
son recrutement car elle ne possède pas en interne les compétences pour le réaliser par elle-même, ou pour
recruter un profil pénurique, ou encore pour profiter du réseau de candidats du cabinet… Cette solution est
alors parfois envisagée comme entrainant un gain de temps pour les entreprises et notamment les TPE/
PME qui peuvent ainsi consacrer ce temps à d’autres activités mieux maîtrisées en interne (démarches
commerciales, gestion de l’entreprise…).
« Les entreprises ont recours à nous, notamment, lorsqu’elles n’ont pas le temps ou pas les ressources néces-
saires pour faire le recrutement elles-mêmes. » (Cabinet de conseil et d’audit - Hauts de France)
Mais les entreprises passent par ce service généralement pour d’autres raisons que le fait de raccourcir les
délais : profiter du réseau du cabinet et trouver des profils spécifiques.
« Les cabinets de recrutement restent efficaces sur les profils spécifiques pour lesquels elles peuvent faire valoir
leur réseau. » (Entreprise de la banque-assurance)
–
L’INTERVENTION DES CABINETS DE RECRUTEMENT
–

« On passe par les cabinets pour améliorer notre attractivité auprès de certains profils et pour garder notre
démarche confidentielle. » (Entreprise de lingerie et prêt-à-porter)
« Bien connaitre son réseau, être expert des métiers sur lesquels on intervient est très important pour un cabi-
net comme le nôtre. » (Cabinet de conseil RH auprès d’entreprises de santé)
Ils peuvent également intervenir en cours de recrutement, généralement parce que l’entreprise n’a pas reçu
suffisamment de candidatures ou parce que les entretiens n’ont pas abouti. Ils sont, dans ce cas-là, dans
l’obligation de relancer le recrutement, ce qui participe de son allongement. Les entreprises savent d’ailleurs
qu’en passant par un cabinet, cela peut allonger le processus et le font en connaissance de cause.
« On sait que le recrutement va prendre plus de temps mais on passe par le cabinet que pour certains profils. »
(Entreprise de lingerie et prêt-à-porter)
Pour réduire encore les risques, certaines entreprises vont passer plus de temps pour chercher « le bon
candidat », quitte à prolonger le processus.
« Certaines n’hésitent pas, même après avoir identifié et sélectionné un candidat satisfaisant à demander au
cabinet de recrutement de continuer le processus afin de voir s’il n’y a pas de meilleurs candidats. » (Cabinet
de conseil RH et recrutement - Troyes).
Enfin, comme en témoignent certains experts RH, le fait de passer par un cabinet peut être facteur d’allon-
gement du processus par un effet pervers. En effet, certains contrats signés entre les cabinets et les entre-
prises sont des contrats dits « à l’objectif », c’est-à-dire que le cabinet n’est rémunéré que s’il trouve le candi-
dat recherché par son client. Le cabinet n’est donc pas payé pendant la mise en place du processus et
voudra donc limiter les pertes en trouvant rapidement un candidat, quitte, parfois, à délaisser temporaire-
ment ses autres contrats.
Les contraintes d’organisation interne des clients identifiées comme le principal facteur de dérapage des
délais de recrutement jouent aussi pour les cabinets. En effet, plusieurs intermédiaires jugent qu’il peut y
avoir une grosse perte de temps après la présentation de la short-list : il n’est pas rare qu’un délai de plusieurs
semaines ne s’écoule avant que le candidat ne soit reçu par l’entreprise.
« Il est nécessaire que l’entreprise comprime le processus décisionnel, qu’elle s’engage sur les délais auprès des
candidats. Le RH de l’entreprise doit être moteur par rapport à ça. » (Cabinet de conseil RH et recrutement
- Troyes)
« Un des facteurs qui peut expliquer le délai de recrutement est la réactivité de l’entreprise, la rapidité avec
laquelle elle rencontre les candidats. » (Cabinet de recrutement - Lille)
« Plusieurs raisons peuvent expliquer une augmentation des délais de recrutement et notamment, le manque
de disponibilité des personnes chargées de l’entretien chez le client. » (Cabinet de conseils RH auprès d’entre-
prises de santé)
Dans ce cas, les cabinets ont un rôle important à jouer, en communiquant et en insistant auprès de leurs
clients sur l’importance de tenir les délais et donc de rencontrer rapidement les candidats, au risque que ces
derniers ne s’impatientent et ne décident d’abandonner leur candidature.

18 Le délai de recrutement est un enjeu crucial dans certains secteurs d’activités
20 Pour certaines entreprises, l’enjeu dépend des proﬁls
21 Enﬁn, dans d’autres entreprises, l’optimisation des recrutements ne passe pas
par les délais
22 Pourtant des délais longs peuvent véhiculer une mauvaise image
de l’entreprise
–3–
–LES ENJEUX LIÉS
AUX DÉLAIS DE
RECRUTEMENT–

LES ENJEUX LIÉS AUX DÉLAIS DE RECRUTEMENT–3–
Enjeu fort dans certains secteurs :
ESN, Audit-conseil, ...
Enjeu variable selon les postes /
les profils :
Postes opérationnels VS management
Enjeu faible :
Priorité à la sécurisation
des recrutements
Niveau d'enjeu du délai de recrutement
Le délai de recrutement représente un enjeu plus ou moins fort selon les entreprises. Trois niveaux ont été identifiés et
sont analysés.
–LE DÉLAI DE RECRUTEMENT EST UN ENJEU CRUCIAL DANS
CERTAINS SECTEURS D’ACTIVITÉS–
–
L’ENVIRONNEMENT HAUTEMENT
CONCURRENTIEL DE CERTAINES
ENTREPRISES PRÉSIDE AU PROCESSUS DE
RECRUTEMENT
–
Pour les entreprises dont les recrutements rapides
sont au cœur de leur métier, le délai de recrutement
est un enjeu très important. C’est notamment le cas
pour les Entreprises de services du numérique (ESN,
nouvelle appellation des SSII) qui recrutent en per-
manence des profils similaires de cadres informati-
ciens, afin de répondre le plus rapidement possible à
des demandes de leurs clients ou à des appels d’offre.
Le délai de réaction est donc primordial et la forte
concurrence des ESN de grande taille pour ces profils
les conduit à mettre en place une ressource dédiée
de chargés de recrutement pour rechercher des can-
didats en continu.
« On est vigilant pour que le laps de temps entre l’iden-
tification du profil et une éventuelle proposition d’em-
bauche soit le plus court possible. » (Entreprise du
numérique)
« Entre le dépôt de mon CV sur le site et le contact, il
ne s’est pas déroulé plus de 48 h, peut-être 24h… Le
premier contact avec la DRH a permis d’échanger sur
mes attentes et nous avons convenus d’un rendez-vous
la semaine suivante. J’ai passé un entretien avec deux
personnes. J’ai passé très peu de tests (logique, test
sur des méthodes de développement), avec l’une des
deux personnes que j’avais déjà vues lors de l’entre-
tien. Tout le processus s’est déroulé en une seule jour-
née. Le jeudi, je suis allé voir le client de l’entreprise et
à la suite de cet entretien, j’ai eu une réponse de mon
employeur la semaine suivante. » (Cadre informati-
cien)
Dans le secteur de l’audit et du conseil, le délai de
recrutement est également un enjeu fort. En effet, la
forte concurrence entre les gros cabinets de conseil,
les « big five », pour les profils de jeunes cadres et de
jeunes diplômés les incite à recruter ces derniers en
leur proposant des postes cadres à la fin de leur stage
au sein de l’entreprise. L’enjeu du délai se déplace
alors pour les jeunes diplômés sur les propositions de
stages.
« Par exemple, fin décembre 2016, je vais signer ma
première lettre d’embauche pour embaucher un sta-
giaire de fin d’études de janvier 2018, qui va venir en
stage de janvier à mars 2018. Parce que c’est hyper
concurrentiel et très compétitif. Par rapport à ces
jeunes diplômés, en termes de timing, la décision de
recrutement se fait assez tôt.» (Cabinet de conseil et
d’audit - Hauts de France)

Cette responsable RH a aussi été particulièrement
réactive lors de son dernier recrutement.
« La semaine dernière, j’ai recruté un jeune qui sortait
de 2 ans de contrat pro dans un autre cabinet en
audit, on avait un besoin urgent, je l’ai capté, je l’ai
reçu tout de suite. Il a été recruté en 5 jours. J’ai réussi
à le convaincre, le faire adhérer au projet etc. Je l’ai
reçu le vendredi, l’associé l’a vu le lundi, il a eu sa
lettre d’embauche le mardi. Parce qu’il avait un entre-
tien chez d’autres concurrents, donc on sait être aussi
très réactif. »
–
L’INDUSTRIALISATION DES
RECRUTEMENTS EST FRÉQUENTE DANS
LES ENTREPRISES RECRUTANT DES
PROFILS IDENTIQUES DANS DES VOLUMES
IMPORTANTS
–
Le délai est aussi un enjeu important pour les entre-
prises dès lors que les embauches sont récurrentes,
pour des profils similaires et un volume important de
recrutements. Ces entreprises, généralement de
grande taille, ont mis en œuvre des processus dans
le but de rationaliser les recrutements et d’en réduire
les délais. Cela peut prendre la forme d’un centre de
services partagés (CSP) ou d’une convention.
« Le recours au CSP a permis de réduire l’écart-type
des délais en améliorant l’amont du processus. »
(Entreprise de l’aéronautique)
« La mise en place d’une convention a permis de bali-
ser le process de recrutement. » (Entreprise de
construction navale)
Ces dispositifs ne sont possibles que dans des entre-
prises de grande taille, recrutant des profils proches
dans des volumes conséquents (des informaticiens
pour la première, des ingénieurs pour la seconde) car
c’est un investissement important en termes finan-
ciers et humains.
–
LES CONSÉQUENCES D’UN RECRUTEMENT
TROP LONG DANS CES ENTREPRISES SONT
NOMBREUSES
–
Pour les entreprises recherchant des candidats parti-
culièrement sollicités, un délai de recrutement exces-
sif peut entrainer la perte de candidats.
« Les bons profils, ce sont des produits frais, si tu n’es
pas réactif, tu les perds … On a perdu des candidats.
La proposition est arrivée trop tard, et ils étaient déjà
en process. » (Cabinet de conseil et d’audit - Hauts de
France)
« La réactivité et la rapidité sont les facteurs clés de
succès afin de ne pas perdre de candidats, qui candi-
datent simultanément auprès de plusieurs cabinets. »
(Cabinet de conseil et d’audit - Rhône-Alpes)
Pour d’autres structures, les effets sont particulière-
ment liés à la perte de part de marché voire de
contrats. Par exemple, dans les ESN, l’anticipation
des recrutements de certains profils informaticiens
est nécessaire dans des activités fortement concur-
rentielles pour gagner des marchés. C’est également
le cas pour des postes en développement commercial.
« Un délai excessif de recrutement est une perte d’op-
portunités commerciales pour l’entreprise. Chaque
jour passé avec un poste vacant, et notamment sur
les postes de commerciaux, a un coût pour l’entre-
prise. » (Cabinet de conseils RH entreprises de la
santé).

–POUR CERTAINES ENTREPRISES, L’ENJEU DÉPEND
DES PROFILS–
Dans certaines entreprises, le délai de recrutement
n’est un enjeu que lorsqu’il concerne des profils par-
ticuliers de cadres.
–
LA PRIORITÉ EST DONNÉE AUX CADRES
OPÉRATIONNELS
–
Dans certaines structures, les embauches de cadres
opérationnels sont prioritaires par rapport à d’autres
postes cadres stratégiques. Les urgences portent sur
les embauches de collaborateurs du terrain.
« Je ne peux quasiment pas être sans responsable
transport... Si je suis deux mois sans responsable télé-
ventes, ça va être une catastrophe. » (Entreprise de
commerce de gros, produits frais et surgelés)
« On est prêt à prendre plus de temps pour les gros
profils que pour des profils plutôt techniques. » (ESN).
« La priorité, c’est déjà de recruter le terrain, et on verra
après pour les postes d’encadrement. » (Entreprise de
la banque et assurance).
Pour les postes non opérationnels, les entreprises
peuvent accepter de passer plus de temps pour le
recrutement et fonctionner parfois sans manager
durant ce laps de temps, lorsqu’il s’agit de postes de
management.
« Que les délais soient plus longs pour des postes à
responsabilité, c’est normal. » (Entreprise de la banque
et assurance)
« Plus on est sur des postes de top management et
plus ça peut être très long, …parce qu’il peut y avoir
plusieurs entretiens avec la direction générale, on peut
faire rencontrer des pairs également …il y a un temps
de décision plus long parce que cela implique plus de
monde. » (Entreprise de lingerie et prêt-à-porter)
« Pour des gros profils qui prennent des responsabilités
fortes dans une organisation, on a un peu plus de
temps car il y a beaucoup de paramètres à coordon-
ner. » (ESN)
Dans ces établissements, la baisse de la qualité du
service client est une des conséquences de l’allonge-
ment de la durée d’un recrutement.
« Si un recrutement tarde trop, cela peut avoir des
impacts sur la qualité de nos services. » (Entreprise de
commerce de gros, produits frais et surgelés)
L’autre impact de l’allongement de la durée d’un re-
crutement peut être la perte de chiffres d’affaires.
« Selon le métier en question, cela peut avoir des
conséquences financières, et notamment pour les
postes de commerciaux. » (Cabinet de recrutement)
–
MAIS LE RECRUTEMENT D’UN CADRE NE
SEMBLE PAS TOUJOURS ÊTRE LA PRIORITÉ
–
Contrairement aux idées reçues, les recrutements de
cadres peuvent être plus longs, car ils sont jugés
moins prioritaires que d’autres postes non cadres
pour la bonne marche de l’entreprise.
« Recruter un poste cadre n’est pas toujours la priorité,
quand derrière il nous manque des opérationnels, des
commerciaux. J’ai des tournées qui ne partent pas
parce qu’il nous manque des chauffeurs-livreurs. »
(Entreprise de commerce de gros, produits frais et
surgelés)
« On fait de plus en plus de recrutement de profils
data… mais on va avoir besoin de recruter un gestion-
naire de stock, à la limite, ce poste-là, on en a besoin
quelle que soit l’activité des magasins. » (Entreprise
de lingerie et prêt-à-porter).

Également, une tolérance au délai est acceptée
lorsqu’il s’agit des créations de postes. En effet, les
entreprises prennent le temps de trouver la bonne
personne afin de ne pas se tromper lorsqu’il s’agit
d’un nouveau poste.
« Lorsque l’on est sur de la création de poste, il peut
aussi y avoir des contraintes de définition des aspects
rémunération et du positionnement. » (Entreprise de
la banque-assurance)
« Quand on créé des postes, on n’a pas l’urgence de
remplacer quelqu’un. Quand tu créés un poste, tu veux
être sûr de trouver la bonne personne. » (Cabinet de
conseil et d’audit)
Par exemple, le recrutement d’un nouveau cadre de
direction générale, a duré près d’un an dans cette
entreprise de lingerie.
« Une création de poste sur du top management c’est
très long. C’est très long aussi de convaincre le candi-
dat, le candidat pose beaucoup de questions. Ce n’est
pas que de notre côté non plus … » (Entreprise de
lingerie et prêt-à-porter).
–ENFIN, DANS D’AUTRES ENTREPRISES, L’OPTIMISATION
DES RECRUTEMENTS NE PASSE PAS PAR LES DÉLAIS–
Pour l’ensemble des entreprises rencontrées, le prin-
cipal enjeu d’un recrutement est celui de la qualité
des candidatures. Quand l’entreprise n’a pas ou peu
de problème pour attirer des candidatures de qualité,
en adéquation avec ses besoins, les délais de recrute-
ment revêtent un enjeu grandissant et l’optimisation
des recrutements passe par leur réduction. En re-
vanche, pour certaines entreprises, le premier défi est
d’être attractives.
« Ce n’est pas l’optimisation du process de recrutement
qui est un enjeu, c’est vraiment le recrutement de bons
profils, des profils que l’on fidélise, des profils qui cor-
respondent à nos besoins, donc oui, un enjeu très fort
du recrutement dans sa capacité à attirer de bons
profils. » (Entreprise de lingerie et de prêt-à-porter)
Ainsi, une banque interrogée, doit d’abord résoudre
son déficit d’image par rapport à ses concurrentes et
à sa localisation géographique avant de s’interroger
sur ses délais de recrutement.
« Il y a une politique menée par l’entreprise pour qu’on
ait plus les moyens d’avoir des candidats. On a un
engagement de moyens, on prend des jobboards com-
plémentaires…c’est pour attirer les candidats, mais il
n’y a pas d’engagement pour réduire les délais » (En-
treprise de la banque et assurance)
De plus, dans le contexte économique actuel, cer-
taines entreprises préfèrent prendre le temps de trou-
ver le candidat adéquat. Dans ce cas, la volonté de
se rassurer en minimisant les risques prime sur les
délais.
« On préfère faire un ou deux mois avec une personne
en moins et prendre le temps de trouver la bonne per-
sonne. » (Entreprise de commerce de gros, produits
frais et surgelés)
« Le délai n’est pas un enjeu particulièrement critique
pour l’entreprise. L’entreprise ne veut pas recruter par
défaut et agir dans l’urgence…On préfère prendre du
temps que de se louper, car après c’est encore plus
compliqué. » (Entreprise de fabrication de chaussures)
D’autres entreprises préfèrent passer par un cabinet,
même si ça peut éventuellement allonger les délais.
« Ce n’est pas forcément le temps qui rentre en ligne
de compte, c’est le fait de se tromper sur le recrute-
ment, de ne pas avoir réussi, d’avoir vécu un échec,
préjudiciable souvent…En général, pour les clients, s’ils
passent par un cabinet, c’est un investissement. Je ne
pense pas que ça soit la variable du temps qu’ils
mettent en n°1. Le client sera capable d’attendre si
on lui dit, il y a ce CV, malheureusement, le candidat
est à l’étranger, je ne peux le rencontrer que dans 3
semaines, je ne vois pas un client qui va me dire, le
CV il me plait mais tant pis on solde le recrutement.
Le client me dira, tant pis on va attendre un petit peu
mais on va attendre le candidat. » (Cabinet de conseil
RH et recrutement).

–POURTANT, DES DÉLAIS LONGS PEUVENT VÉHICULER
UNE MAUVAISE IMAGE DE L’ENTREPRISE–
Un délai long peut être nuisible à la marque em-
ployeur. Inversement, plus l’entreprise est réactive,
plus elle donne une image d’efﬁcacité et donc posi-
tive en externe.
« C’est fondamental. Il faut traiter le candidat comme
un client. Et clairement aujourd’hui, dans les proces-
sus de recrutement, on est de toute façon sur une rela-
tion donnant-donnant. Moi, quand je recrute, je suis
autant en train de séduire le candidat que j’attends
d’être séduite et c’est très important pour l’image de
l’entreprise, surtout quand on a un produit grand
public. Mais dans le cadre de l’image employeur, si
vous ne vous comportez pas bien avec l’image de votre
employeur, si vous ne rappelez pas les candidats, c’est
extrêmement nuisible pour votre image. » (Entreprise
de lingerie et prêt-à-porter)
Un cabinet de recrutement illustre ci-dessous le cas
d’un recrutement qui a duré très longtemps :
« C’est désastreux. Nous, on l’a vécu parce qu’on tra-
vaille avec des grands groupes. On s’engage à présen-
ter les shortlist au bout de 4 semaines mais derrière
les process sont parfois très longs. Et c’est très compli-
qué pour un intermédiaire de faire tenir le candidat
en haleine pendant plusieurs mois alors que les pro-
cess de l’entreprise sont trop longs et on a beaucoup
de candidats qui nous disent, c’est pas possible, c’est
quoi cette entreprise. J’ai eu mon entretien il y a 2
mois, j’attends la réponse, il faut que j’attende le deu-
xième entretien avec le manager. On a eu des candi-
dats qui ont retiré leur candidature en nous disant
que, hors de question, ça cela ne les intéresse plus de
travailler pour cette entreprise, au bout de 3-4 mois
de process. On a eu un record de 6 mois de process … »
(Cabinet de recrutement)
En conclusion, le niveau d’enjeu des délais de recru-
tement dépend bien souvent du métier et non d’une
véritable stratégie RH. C’est le métier qui va induire
le niveau d’enjeu des recrutements et de leur délai.
Les responsables RH sont plutôt attendus sur la qua-
lité des candidats que sur les délais, en l’absence
aussi d’indicateurs et d’évaluation ﬁnancière du pro-
cessus de recrutement
Une responsable RH d’un cabinet de conseil et d’au-
dit évoque : « Je considère que je ne suis qu’à leur
service. S’ils ne recrutent pas, ce n’est pas moi qui suis
pénalisée dans l’affaire, je considère que c’est eux. »

24 Des perceptions plutôt positives
25 Des attentes axées sur la visibilité du processus
27 L’expérience candidat, un enjeu d’image pour les entreprises
–4–
–LES PERCEPTIONS
ET LES ATTENTES
DES CANDIDATS
SUR LES DÉLAIS DE
RECRUTEMENT–

LES PERCEPTIONS ET LES ATTENTES DES CANDIDATS SUR LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT–4–
Le processus de recrutement est plutôt bien perçu par les cadres récemment embauchés. Les
entretiens ont mis en exergue deux facteurs principaux d’appréciation, importants pour les can-
didats et sur lesquels ces derniers convergent positivement. Il s’agit de la rapidité du processus
global et de son organisation. Toutefois, ils émettent plus de réserves sur la lisibilité du proces-
sus. Les entreprises sont conscientes de cet enjeu en termes d’image et certaines s’engagent dans
une démarche d’amélioration de « l’expérience candidat ».
–DES PERCEPTIONS PLUTÔT POSITIVES–
–
LE DÉLAI GLOBAL DE 2 MOIS EST JUGÉ
RAPIDE
–
Le premier facteur d’appréciation positive est la rapi-
dité globale avec laquelle se déroule l’ensemble du
processus de recrutement, de l’étape d’envoi de la
candidature à l’achèvement de la procédure, quel que
soit le résultat. Le délai moyen jugé comme optimal
par les candidats est un délai maximum de 2 mois,
proche donc de la réalité, tant vécue par les candidats
que mise en œuvre par les entreprises. Au-delà, la
gestion des candidatures est compliquée pour les
candidats, et exposent les entreprises à des aban-
dons.
« 1,5 mois à 2 mois c’est le délai idéal, après c’est plus
compliqué à gérer avec d’autres candidatures. » (Res-
ponsable qualité - Nettoyage industriel)
« Quand c’est rapide (3 semaines) c’est bon signe
parce que ça prouve que l’entreprise sait prendre des
décisions rapidement. J’ai eu en parallèle des proces-
sus de 3-4 mois, c’est beaucoup trop. » (Cadre com-
mercial - Agroalimentaire)
–
LES PROCESSUS SONT PLUTÔT BIEN
ORGANISÉS
–
Les entreprises proposent 3 entretiens en moyenne
pour des recrutements de cadres opérationnels, ce qui
est apprécié positivement par les candidats. Cer-
taines expériences vécues ont mentionné des
nombres plus importants d’entretiens, jusqu’à 6, ce
qui non seulement est source d’interrogation chez les
candidats, voire de démotivation, mais aussi d’allon-
gement des délais.
« Au-delà de 4, cela devient beaucoup. J’ai vécu un
recrutement à 6 entretiens, on ne comprend pas pour-
quoi tant d’entretiens. » (Auditeur interne - Distribu-
tion)
En cas de recrutement par un cabinet, il y a naturel-
lement au moins un entretien avec ce dernier avant
les entretiens dans l’entreprise, ce qui a un impact sur
les délais, mais cela est bien intégré par les candidats.
Les candidats sont très attentifs à la qualité de l’orga-
nisation et apprécient les volontés d’optimisation
proposées par les entreprises, étant confrontés de leur
côté à la gestion des déplacements, voire à des ab-
sences chez leur employeur.
« Les entreprises sont attentives à nos contraintes. »
(Chargée de communication - BTP)
Des entreprises proposent ainsi de regrouper plu-
sieurs entretiens sur la même journée et en orga-
nisent certains par visioconférence. Au-delà de l’at-
tention portée par l’entreprise aux contraintes des
candidats, ces derniers jugent que cela permet aux
deux parties de gagner en efﬁcacité.
« L’entreprise savait que je n’étais pas sur la région,
elle a organisé tous les entretiens sur la même jour-
née. » (Auditeur - Distribution)
Cette volonté d’organiser le processus est également
perçue par les candidats comme un signe d’organisa-
tion des ressources humaines dans l’entreprise. Cela
est un facteur plutôt favorable dans les premières
perceptions que peuvent avoir les candidats sur l’en-
treprise.

–
LES PROCESSUS ONT UN IMPACT SUR
L’IMAGE DE L’ENTREPRISE PERÇUE PAR LES
CANDIDATS
–
Si la finalité première de la maîtrise des délais et de
l’organisation est d’éviter de perdre des candidats lors
du processus de recrutement, les entreprises se
doivent aussi de maîtriser ces facteurs d’appréciation
qui, pour les postulants, influent également sur
l’image de l’entreprise. Les candidats associent la
clarté du cheminement du recrutement et le respect
de l’organisation des entretiens à une entreprise plu-
tôt bien organisée et respectueuse des salariés. Ils
sont attentifs à trois points du processus :
– L’organisation de la fonction Ressources Humaines :
cette fonction est la clé d’entrée et le relais d’infor-
mation pour les candidats. Les avis exprimés sur cette
relation sont tous très favorables et de fait donnent
une image plutôt positive de l’entreprise.
« On a plutôt un bon relationnel avec les RH qui font
leur travail correctement » (Contrôleur interne - Indus-
trie du luxe)
– Les capacités de réactivité, d’efficacité interne, de
décision de l’entreprise : la réactivité des entreprises
dans le processus est aussi un élément d’appréciation
de la culture et des modes de fonctionnement de
l’entreprise par les candidats. Ils sont gages pour ces
derniers de sérieux et globalement sont appréciés.
Cependant, une nuance est toujours apportée sur les
étapes d’entretiens avec des cadres N+2, peu dispo-
nibles. Bien que les candidats soient conscients de
leur manque de disponibilité, cela ternit quelque peu
le regard positif sur la réactivité et l’efficacité interne
de l’entreprise.
« Cela ne dépend plus des RH mais des cadres à ren-
contrer et de leurs agendas. » (Chargée évènementiel
international - Laboratoire dermatologique)
– L’intégration des collaborateurs : pour les candi-
dats, un processus de recrutement bien géré laisse
présager une bonne intégration lors de leur arrivée.
Associant processus de recrutement et intégration, ils
sont attentifs de fait aux signes délivrés par les entre-
prises permettant de créer une dynamique favorable
dans l’intégration. Cette dynamique est ressentie par
les candidats dès la phase de recrutement. Elle met
en confiance les futurs embauchés et impacte là aussi
positivement l’image de l’entreprise.
« J’ai signé mon contrat avant la date de démarrage. »
(Chargé de communication - Université)
« Ils m’ont envoyé avant de commencer mon livret
d’accueil, des codes pour l’Intranet, mon livret de
mutuelle… » (Contrôleur interne - Industrie du luxe)
–DES ATTENTES AXÉES SUR LA VISIBILITÉ DU PROCESSUS–
S’ils considèrent, avec du recul, le délai global comme
acceptable, pendant le processus, les candidats
jugent les « espaces temps » entre les étapes parfois
longs, et ce pour une double raison, celle du manque
de lisibilité des étapes à franchir et celle du stress de
la démarche.
« Il faut venir vite et après plus rien… on ne sait pas
trop ce qui va se passer. » (Chargé de communication
- Université)
Selon les candidats, la lisibilité du processus devrait
être améliorée. Cela passerait par une présentation
du déroulé de la totalité du cheminement, du proces-
sus, les étapes auxquelles les candidats vont être
confrontés, les délais entre chaque étape, les dates
de retour… Cette information permettrait aux candi-
dats de connaître les jalons de chacune des étapes
et ainsi de ne pas considérer un non-retour immédiat
après un entretien comme une longueur dans le pro-
cessus.
En effet, le temps d’attente après les entretiens est
mal vécu, jugé trop long et nécessitant pour l’entre-
prise une plus grande clarté sur les délais, les dates
de rappel et les étapes suivantes. Plus que les délais,

c’est l’absence d’information qui déstabilise les can-
didats, en particulier dans la deuxième phase de la
sélection, plus génératrice de stress.
« On ne sait pas trop quand rappeler quand ils ne
reviennent pas vers nous. » (Chargée de communica-
tion - BTP)
« On a parfois d’autres candidatures en cours et on ne
sait pas quoi dire, notamment sur un délai de ré-
ponse. » (Responsable qualité - Nettoyage industriel)
Certaines entreprises en ont conscience et ont mis en
place une pratique systématique d’information des
candidats sur les échéances et les résultats des entre-
tiens ou des tests.
« Dès que la personne est en entretien, on l’informe
sur les prochains jalons et les délais. On essaie de leur
donner de la lisibilité. En short-list, on explique pour-
quoi le candidat n’a pas été retenu parce que ça leur
permet de corriger des comportements ou des atti-
tudes. Ils en sont très demandeurs. » (Entreprise de
fabrication de matériels de transports)
Au final, les candidats expriment les attentes sui-
vantes vis-à-vis du processus de recrutement :
– Les entreprises devraient présenter aux candidats
un processus avec des étapes clairement identifiées
et jalonnées dans le temps.
– Les délais après la réponse à l’offre et après les
entretiens devraient être clairement précisés car ce
sont des temps jugés longs (périodes d’interrogation,
voire de doutes chez les candidats).
– Les délais acceptables pour recevoir une réponse
du recruteur après l’envoi d’une candidature devrait
être de 2 semaines maximum, après un entretien de
5 jours maximum. Mais pour les entreprises, ces dé-
lais peuvent être compliqués à gérer. Ainsi, l’entre-
prise du BTP interrogée s’engage à faire une réponse
dans les 24h ouvrés, délai pouvant être mal interprété
par les candidats, qui pensent que cela ne laisse pas
le temps de bien évaluer les CV.
– Le délai de recrutement acceptable entre l’envoi de
la candidature et la proposition d’embauche devrait
être de 2 mois. Au-delà, les processus sont jugés trop
longs, rendant complexe la gestion des autres candi-
datures et soulignant pour les candidats une certaine
inefficacité de l’entreprise, voire questionnant le can-
didat sur la réalité du poste et du recrutement. La
longueur d’un recrutement peut être une raison
d’abandon d’une candidature.
« J’ai répondu négativement à une de leur relance en
novembre sur une candidature datant de juin car
j’avais trouvé un autre poste. » (Auditeur interne -
Distribution)
Si, avec du recul, les candidats jugent que les délais
de recrutement sont acceptables, des ratés dans
l’organisation peuvent aussi avoir des conséquences
sur la perception qu’ont les candidats de l’entreprise.
Bien qu’il soit difficile pour les candidats de se pro-
noncer avant même d’avoir intégré l’entreprise, ils
affirment qu’un processus mal géré et / ou trop long
peut avoir un impact négatif sur leur perception de
l’entreprise et ses modes de fonctionnements. Pour
certains, le processus permet de juger a priori la
« cohérence et la performance » (Responsable qualité,
Nettoyage industriel) d’une entreprise.
Il ne s’agit donc pas seulement d’agir sur les délais
mais sur l’ensemble du processus tel que vécu par les
candidats, c’est-à-dire sur ce qui s’appelle « l’expé-
rience candidat ».

–L’EXPÉRIENCE CANDIDAT, UN ENJEU D’IMAGE POUR LES
ENTREPRISES–
Afin de mieux gérer leur candidature pendant le pro-
cessus, les candidats complètent leurs expériences de
recrutement et connaissances de l’entreprise par deux
leviers. Ils échangent tout d’abord régulièrement via
leurs réseaux de diplômés ou collègues. Ces échanges
portent principalement sur les entretiens, les dérou-
lés, les niveaux de rémunération. Ils permettent de
partager les expériences, de se positionner notam-
ment en termes de grille salariale ou encore de pro-
céder à certains ajustements lors des entretiens.
« J’avais souvent des débriefings informels avec des
amis, sur les expériences vécues, les questions posées,
les délais de rappel… » (Chargée de communication,
BTP)
« Dans le cadre de la cellule de reclassement, j’étais
amenée à échanger avec mes anciens collègues sur
nos expériences de recrutement. » (Directrice produits
- Textile)
Les candidats utilisent également des sites de nota-
tion d’entreprise comme Glassdoor qui leur per-
mettent de prendre connaissance d’éléments péri-
phériques et complémentaires sur l’entreprise et sur
lesquels ils ne peuvent pas poser des questions lors
des entretiens : appréciations portées par les salariés
ou ex salariés des entreprises sur l’ambiance et modes
de fonctionnement de l’entreprise, sur les grilles de
rémunérations… Ils sont aussi unanimes pour dire que
ces avis sont à prendre avec prudence et recul, mais
que cela peut les aider à se positionner lors des entre-
tiens et à orienter leur propre questionnement.
Les entreprises ont conscience de cet enjeu d’image
et sont unanimes pour dire que des délais de recrute-
ment trop longs peuvent donner une mauvaise image
de l’entreprise au candidat. Cette mauvaise image
s’exprime de diverses manières : l’abandon de la can-
didature, l’acceptation d’un poste proposé dans une
autre entreprise, la déclaration de son mécontente-
ment sur les réseaux sociaux…
À l’inverse, la rapidité d’un processus de recrutement
a un impact favorable sur l’image de l’entreprise.
C’est notamment le cas d’un cadre récemment em-
bauché :
« La réactivité de la DRH a eu un impact très favorable
sur ma perception de l’organisation de l’entreprise, de
sa réactivité et de sa capacité à décider. » (Ingénieur
informaticien)
Pour autant, la surveillance de la « marque-em-
ployeur » est encore rare.
« On commence à prendre conscience des questions
de réputation mais c’est une fonction et une pratique
balbutiantes, sans actions concrètes. On commence à
y réfléchir au niveau national. » (Entreprise de fabri-
cation de matériel de transport)
Elle n’en est pas moins appelée à gagner en impor-
tance, comme le montre l’attention que peuvent y
accorder certains cadres « pionniers ».
« Je suis allé consulter ce que l’on disait des entreprises
avec qui j’étais en contact sur des sites de réputation
tels que Glassdoor. Ça ne m’a pas conduit à arrêter
telle ou telle démarche mais cela m’a donné de l’infor-
mation sur les entreprises et cela m’a influencé au
moment du choix final. » (Ingénieur informaticien)
Un des points clés de l’expérience candidat est le
retour que les recruteurs font ou ne font pas aux can-
didats sur les entretiens et les raisons de leur décision,
quelle qu’elle soit. Les candidats se plaignent de plus
en plus (et à juste titre selon les entreprises interro-
gées) de ne pas recevoir de réponse concernant leur
candidature ou d’avoir des réponses qui ne soient pas
personnalisées. Ils revendiquent également le droit
d’avoir un retour sur les entretiens et les tests qu’ils
ont passés.
« Ce serait bien qu’on puisse savoir pourquoi on a fait
la différence. » (Contrôleur Interne Groupe - Groupe
de luxe)

Pour mettre en place de tels retours d’informations
avec les nouveaux collaborateurs récemment recru-
tés, une entreprise a pu identifier que les candidats
recherchaient à obtenir des explications concernant
les raisons de leurs réussites aux différentes étapes :
« Les candidats ont de plus en plus de questions
concernant leurs entretiens et notamment, ils nous
demandent : Pourquoi m’avoir choisi parmi l’ensemble
des candidats ? » (Entreprise de la banque-assurance)
Le rapport au candidat évolue et les entreprises en
prennent conscience.
« Il faut traiter le candidat comme un client. » (Entre-
prise de lingerie et prêt-à-porter)
« L’impact du processus de recrutement et du délai est
très important pour l’employeur et pour l’image de
l’entreprise. » (Entreprise de la banque-assurance)
« Si le processus dure trop longtemps, cela a un mau-
vais impact pour l’image de l’entreprise et la marque
employeur. » (ESN)
« On entend trop « pas de réactivité », ou « j’ai envoyé
un mail et le recruteur n’a pas répondu » ou que ça
traine. Quand on a envie de changer de poste, quand
on est en recherche active, on n’a pas envie que le re-
crutement s’étale sur 4 mois. Cela montre aussi la
motivation de l’entreprise à intégrer le profil. » (ESN)
Certaines entreprises organisent des débriefings
avec les candidats récemment recrutés afin de les
interroger sur l’ensemble du processus (délais d’at-
tente, retour sur les entretiens…)
« La partie recrutement est notée par les personnes qui
viennent d’intégrer l’entreprise : ce qui remonte c’est
qu’ils souhaitent un retour plus complet sur leurs en-
tretiens, sur la qualité de leur candidature. » (Entre-
prise de la banque-assurance)

30 Une organisation interne adéquate : le rôle des managers opérationnels
31 Une véritable stratégie de recrutement et de sourcing des candidatures
34 La sélection des candidats
36 Les indicateurs de suivi
36 Proposer de nouveaux services aux candidats
–5–
–DES PISTES DE
BONNES PRATIQUES
POUR RÉDUIRE
LES DÉLAIS DE
RECRUTEMENT–

DES PISTES DE BONNES PRATIQUES POUR RÉDUIRE LES DÉLAIS DE RECRUTEMENT–5–
Au-delà des différents enjeux liés aux délais de recrutement, des actions vertueuses sont apparues
à travers les entretiens, montrant que des gains de temps sont possibles, même si ces « bonnes
pratiques » ne sont pas applicables dans tous les secteurs ou toutes les entreprises, la taille
notamment jouant un rôle non négligeable dans leur application.
A chaque étape du processus de recrutement, des gains sont possibles, que ce soit dans l’organi-
sation et le sourcing des candidats ou lors des étapes de sélection.
–UNE ORGANISATION INTERNE ADÉQUATE : LE RÔLE DES
MANAGERS OPÉRATIONNELS–
–
MAÎTRISER LE DÉLAI ENTRE L’ENTRETIEN
RH ET L’ENTRETIEN DU MANAGER
–
La plupart des entreprises interrogées s’accordent sur
ce point : l’une des causes de la perte de temps dans
le processus de recrutement tient aux conditions
d’enchainement des différentes étapes, particulière-
ment entre les différents entretiens, et notamment
entre l’entretien RH et celui avec les managers.
« L’une des grosses difficultés qu’on rencontre pour
réduire les délais de recrutement tient dans la dispo-
nibilité des N+2 » (Entreprise de la banque-assurance)
« Pour réduire les délais de recrutement, il est néces-
saire que les managers se montrent rapidement dis-
ponibles pour rencontrer les candidats. Il faut pouvoir
réduire l’attente du candidat entre deux entretiens »
surgelés)
Il n’est pas rare en effet, qu’il y ait un temps assez
important entre le moment où le candidat est reçu
par le recruteur (1er
entretien) et le moment où il est
reçu par le manager et/ou la direction (2e
entretien
et les suivants). L’organisation interne est donc en
cause, les recruteurs devant tenir compte des ab-
sences et des contraintes d’agendas.
Conscients de la nécessaire réorganisation du proces-
sus afin de diminuer les délais de recrutement, des
recruteurs mettent en place une gestion en mode-
projet, impliquant l’ensemble des parties-prenantes
concernées, y compris, le cas échéant, le dirigeant
lui-même : il est demandé à chacun de réserver des
plages de dates ou des créneaux pour l’organisation
des entretiens ou des séances de coopération. Lorsque
le recrutement se pratique « en continu », peut être
mise en place une régularité systématique dans l’or-
ganisation des étapes de recrutement (par exemple,
chaque premier lundi du mois consacré aux entre-
tiens).
« Nous menons des entretiens tous les quinze jours
avec les managers pour faire le point sur les postes à
pourvoir et nous leur transmettons ensuite des
comptes rendus des échanges. » (Entreprise de l’aéro-
nautique)
Cette organisation ne peut pas être efficace sans une
bonne communication entre le recruteur et le mana-
ger concerné par le recrutement. Il s’agit de faire
prendre conscience à ce dernier que s’il a réellement
besoin d’un nouveau collaborateur, il lui incombe de
planifier du temps pour la conduite du recrutement,
notamment pour effectuer les entretiens avec les can-
didats préalablement sélectionnés.
L’établissement de rétro-plannings permet au mana-
ger d’anticiper sa présence lors des étapes où il sera
sollicité.
Une recruteuse a aussi indiqué qu’elle transmettait
les CV pertinents au manager au fur et à mesure, sans
attendre d’avoir une short-list.

« L’idéal c’est de donner une short-list, mais moi je
perds du temps si je fais ça. Donc quand j’ai des can-
didats vraiment très bien, voire des candidats coup de
cœur, je présente tout de suite le candidat et je n’at-
tends pas d’en avoir deux ou trois pour le manager. »
surgelés)
–
REGROUPER LES ENTRETIENS
–
Dans le même souci de rapidité et d’efficacité, il est
possible d’organiser plusieurs entretiens dans la
même journée : un entretien avec le N+1, un autre
avec le N+2, un autre avec la direction.
« On met en place des entretiens simultanés afin de
raccourcir sensiblement les délais de recrutement. »
(ESN)
Des entreprises interrogées ont indiqué avoir testé le
recrutement en une journée. Cette pratique consiste
à recevoir une short-list de candidats pour un poste
défini sur une journée. Ces derniers passent les tests
et sont reçus par l’ensemble des décideurs de l’entre-
prise lors de plusieurs entretiens au cours d’une
même journée. L’entreprise donne ensuite sa réponse
le lendemain matin aux candidats.
« On a mis en place le recrutement en une journée : le
candidat effectue 3 entretiens auprès de 3 décision-
naires différents dans la même journée et on peut lui
donner une réponse dès le lendemain. » (ESN)
« Tout notre processus d’entretiens et de tests se tient
en un seul jour afin d’optimiser nos chances d’avoir
les bons candidats » (Entreprise de conseil et d’audit
- Rhône-Alpes)
Cette démarche est un gain de temps pour l’entre-
prise et aussi pour les candidats, mais suppose une
réelle capacité d’organisation pour réunir l’ensemble
des parties-prenantes internes et des candidats inté-
ressants sur une journée. Certaines entreprises l’uti-
lisent plutôt pour les jeunes diplômés, qui sont plus
disponibles. En revanche, les cadres expérimentés,
s’ils sont en poste, peuvent avoir du mal à se libérer
une journée entière.
–UNE VÉRITABLE STRATÉGIE DE RECRUTEMENT ET DE
SOURCING DES CANDIDATURES–
–
UN TRAVAIL COÛTEUX, MAIS QUI PEUT
FAIRE GAGNER DU TEMPS…
–
Le sourcing nécessite des ressources (humaines, finan-
cières) et beaucoup de temps.
« Le sourcing est géré par le chargé de sélection qui
travaille généralement en binôme avec un consultant.
Cela permet de gagner du temps et d’être plus effi-
cace, mais cette façon de travailler a aussi un impact
sur la masse salariale du cabinet. » (Cabinet de recru-
tement - Hauts de France)
« Le sourcing prend du temps en amont, mais cela
nous en fait gagner pendant le recrutement » (Cabinet
de recrutement - Paris).
Il n’est donc pas accessible à toutes les entreprises et
notamment aux petites entreprises ou celles qui ne
recrutent que peu de candidats au cours d’une année.
Mais pour celles qui ont adopté cette pratique, elles
affirment que le sourcing est la clé de la réussite de
leurs recrutements.
« Les personnes chargées du sourcing sont amenées à
créer des portefeuilles de candidats afin qu’on puisse
les relancer rapidement en cas de besoin. » (ESN)

rapidement quand il y a un poste qui se libère, donc
ça peut aller très vite. » (Entreprise de lingerie et de
prêt-à-porter)
A travers ces viviers, les entreprises et les cabinets de
recrutement effectuent aussi un suivi et une fidélisa-
tion des candidats qu’ils rencontrent.
« … La création de portefeuille de candidats permet
de relancer des candidats régulièrement, et d’avoir
peut être des profils disponibles avec qui on était déjà
en contact, et d’avoir une action de fidélisation avec
les candidats. » (ESN)
Conserver le contact et fidéliser les bons candidats,
même s’ils n’ont pas été retenus, est donc une autre
mission importante du recruteur ou du chargé de
sélection en entreprise, mais également en cabinet
RH.
« On organise un suivi des candidats, on fait le point
avec eux sur leur carrière et leurs projets afin de pou-
voir les relancer si besoin. » (Entreprise de lingerie et
prêt-à-porter)
« Le sourcing c’est très important pour nous : on fait
le tour des candidats qui ont été recrutés, on appelle
les candidats métier par métier, on les accompagne
dans leur recherche d’emploi, on travaille en amont
avec les stagiaires et les apprentis. » (Cabinet de re-
crutement - Paris)
« Réduire les délais, c’est d’avoir un excellent vivier,
c’est de bien travailler en amont le vivier et d’avoir une
stratégie de sourcing qui soit sans cesse remise en
question. » (Cabinet de recrutement)
De même, le développement des relations avec
l’enseignement supérieur est déterminant pour
assurer l’alimentation continue du vivier de candi-
dats. Il peut être pratiqué par des PME et permet de
mettre en place une pratique de pré-recrutement
(stages, alternants) réduisant les coûts de recrute-
ment et fiabilisant le sourcing.
Plusieurs entreprises en ont fait un des canaux essen-
tiels de leur stratégie de recherche, pour pallier des
difficultés de recrutement ou par anticipation pour
capter de futurs salariés via les stages.
Cette étape leur permet de capter des candidats de
meilleure qualité et donc à terme de gagner du
temps. Mais lorsque plusieurs personnes prennent en
charge cette étape dans l’entreprise, il est important
qu’elles puissent partager les contacts, le risque étant
que chacune constitue son propre portefeuille de
« bons » candidats, sans que le travail ne profite à
l’ensemble de l’entreprise.
L’attention portée au sourcing et la constitution de
viviers permettent également d’anticiper les besoins
futurs de l’entreprise et d’accélérer les recrutements
« Constituer un bon vivier de candidats, cela prend
du temps sur le court terme, mais ça permet d’antici-
per nos futurs recrutements. » (Entreprise de lingerie
et de prêt-à-porter)
–
LA CONSTITUTION DE VIVIERS DE
CANDIDATS
–
Mais la constitution de viviers de candidats, à jour et
partagés, n’est pas possible pour toutes les entre-
prises.
Ils sont indispensables dans les entreprises telles que
les ESN dont on a vu que ces viviers sont étroitement
liés au cœur de métier et à l’environnement hyper-
concurrentiel dans lequel elles évoluent. L’ESN inter-
rogée recrute en flux continu, sur profils et non sur
missions, 3-4 profils récurrents.
Il est également possible de mettre en place des vi-
viers de candidats pour des entreprises qui recrutent
des profils similaires dans des volumes importants.
C’est par exemple le cas de l’entreprise de l’aéronau-
tique pour le recrutement de cadres informaticiens
ou celle de lingerie et prêt-à-porter pour les chefs de
produit.
« Ça peut être moins long quand on recrute des profils
pour lesquels on a l’habitude de travailler, pour le
coup on les a dans nos viviers. Pour nos postes de
chefs de produits par exemple, même quand on n’a
pas de besoin, on rencontre des candidats en explo-
ratoire, et ce sont des personnes qu’on peut rappeler

« Les forums école c’est maintenant, on voit les candi-
dats…On est un peu comme des rapaces à se jeter sur
ces pauvres jeunes qui ne comprennent pas qu’ils vont
avoir autant de sollicitations. Donc on est très en
amont. Pour les collaborateurs juniors, qui vont com-
mencer leur stage en janvier pour la plupart, dès le
mois de février, on les sollicite pour dire « est-ce que
vous êtes intéressé pour postuler et rentrer en octobre/
novembre, et on confirme des embauches dès le mois
de mars. » (Cabinet de conseil et d’audit - Hauts de
France)
–
LE RÔLE CLÉ DES CHARGÉS DE SÉLECTION
–
La gestion en entreprise des viviers de candidats ex-
ternes est une des taches assurées par les chargés de
sélection afin d’anticiper les recrutements futurs.
Ceux-ci peuvent également réaliser une veille perma-
nente sur les CVthèques et les réseaux sociaux, parti-
culièrement dans le cas des métiers en tension, où les
candidats n’ont souvent qu’à se rendre « visibles » sur
les sites d’emploi pour être sollicités.
« J’ai mis son CV sur Monster ainsi que sur Indeed et
d’autres sites similaires et une DRH m’a rappelé pour
convenir d’un entretien. J’ai aussi été appelé par un
cabinet de recrutement mais mon recrutement s’est
fait par un contact direct de la DRH. » (Ingénieur in-
formatique)
« C’est une approche directe par les réseaux sociaux
qui demande un investissement et des ressources hu-
maines non négligeables. Ils (les candidats) ne
mettent plus leur CV sur des jobboards, ils ne ré-
pondent pas à des annonces, ils n’en n’ont pas besoin,
on les sollicite tellement parce que leurs compétences
sont recherchées qu’on vient les chercher, ils ne font
plus l’effort de la démarche de recherche d’emploi en
fait. Ce sont les recruteurs qui viennent vers eux. »
(ESN)
Enfin, ils participent directement à des rencontres
avec des candidats potentiels lors de job datings, de
forums sur l’emploi…
–
LA RÉDACTION ET LA DIFFUSION DE
L’OFFRE
–
Un des points faibles caractéristiques des PME, relevé
notamment par les cabinets RH, est la sous-estima-
tion de la qualité de l’offre d’emploi et, avant elle, de
la qualification du projet. Moins confrontées à la réa-
lité du marché du travail que les grandes entreprises,
les PME s’exposent à deux facteurs d’échec : définir
des fiches de poste trop restrictives et/ou ne pas tenir
compte de la rareté de certaines compétences.
« J’ai mes clients internes, RH et managers, qui
viennent me voir et qui me disent « je ne comprends
pas, ça fait 2 semaines qu’on a mis une offre en ligne,
il n’y a pas de candidat ». Et la première chose que je
fais, c’est de regarder l’offre. Quand je vois l’offre, je
leur dis « mais c’est normal. Moi si je fais ce métier là
et que je vois cette offre, elle ne m’intéresse pas, elle
ne vend rien. » (Entreprise des assurances et produits
financiers)
La définition de la fiche de poste et donc de l’offre
d’emploi doit également faire l’objet d’une concerta-
tion préalable précise entre les RH et le manager
technique. Comme le souligne un expert RH inter-
rogé, un candidat percevant un écart entre la défini-
tion du poste dans le texte de l’offre et les attentes
précises du responsable métier y voit un risque pour
son intégration.
Les cabinets s’efforcent ainsi de sensibiliser l’entre-
prise à l’équilibre offre-demande des métiers et des
compétences prospectées. Par exemple, la recherche
de compétences numériques est, en elle-même, un
facteur de risque de difficultés de recrutement.
Un point important est d’adapter l’annonce au public
visé et à l’expérience recherchée (cadre expérimenté,
jeune diplômé…).
« L’optimisation des recrutements passe par le marke-
ting de l’offre, son emballage… Il faut donner envie au
candidat, c’est très important chez nous. » (Entreprise
des assurances et produits financiers)

Et il devient de plus en plus nécessaire de privilégier
une présentation attractive de l’offre et d’y inclure les
informations pertinentes.
« Une offre bien rédigée peut amener les bons candi-
dats plus rapidement et faire gagner du temps à
l’entreprise. » (Entreprise des assurances et produits
financiers)
« Lorsque j’étais en phase de réflexion avant de donner
ma réponse à une entreprise qui m’avait contacté,
j’étais en relation avec d’autres entreprises, pour qui il
était très compliqué de me dire à quelle rémunération
je pouvais m’attendre chez eux. C’est assez probléma-
tique. » (Ingénieur informatique)
Concernant la diffusion de l’offre, les recruteurs s’ac-
cordent à dire que les outils numériques sont globa-
lement une source de gains de temps.
–LA SÉLECTION DES CANDIDATS–
Les différentes étapes de sélection, outre les entre-
tiens déjà évoqués, peuvent aussi être l’objet de gains
de temps.
–
LES ENTRETIENS VIDÉO
–
Une entreprise sur deux réalise une présélection télé-
phonique lors de ses recrutements de cadres13
, étape
qui peut s’avérer très chronophage. Aujourd’hui, cer-
taines entreprises font appel à des outils de vidéo
différée afin de se libérer de cette étape.
« On utilise l’outil Visio-talent qui nous permet d’effec-
tuer une sélection par vidéo-conférence grâce à 3-4
questions. » (Entreprise de la banque-assurance).
L’utilisation du visio-recrutement est simple : l’entre-
prise enregistre ses questions et demande à chacun
des candidats d’y répondre en vidéo. Cet outil semble
facilitant à la fois pour le candidat, qui répond quand
il le souhaite et dans les meilleures conditions, et
pour l’entreprise : le chargé de recrutement n’a plus
qu’à les visionner, au moment souhaité. Outre la vali-
dation de certains éléments factuels (disponibilité,
prétentions salariales par exemple), le recruteur peut
déjà avoir une première opinion sur les qualités d’ex-
pression, la capacité à argumenter et sur le savoir-être
du candidat.
« Depuis 2 ans, on utilise la solution easyrecrut. Ce
sont des entretiens en vidéo, et ça marche bien. Nous,
recruteurs, on établit une liste de questions, et on en-
voie un lien aux candidats. » (Entreprise des assu-
rances et produits financiers)
Cependant, les entretiens ont montré que cet outil ne
faisait pas l’unanimité. Certains doutent de son uti-
lité, en évoquant notamment le fait que l’outil ne doit
pas remplacer un entretien en face-à-face beaucoup
plus révélateur pour le recruteur des qualités de
contact relationnel, de capacité d’adaptation, de ges-
tion du stress etc.
« On nous a proposé le visio-recrutement, mais je ne
sais pas encore si nous allons le mettre en place, j’ai
quelques doutes concernant cet outil et son utilisa-
tion. » (Entreprise de lingerie et de prêt-à-porter)
La vidéo, en direct cette fois, est aussi utilisée pour
réaliser des entretiens à distance.
« Les entretiens par visio et Skype facilitent le proces-
sus. Par rapport à ce que l’on recherche, le fait d’avoir
la personne en face-à-face par écran interposé nous
permet de voir la personne et ses réactions et ainsi de
déceler des réactions ou des attitudes face aux ques-
tions. » (Entreprise de fabrication de matériels de
transport)
« Nous optimisons les premiers entretiens avec l’utili-
sation de la solution Visiotalent, tout le monde gagne
du temps. » (Entreprise conception d’usine de valori-
sation et traitement des déchets)
–
LES ASSESSMENT CENTERS
–
L’assessment center ou centre d’évaluation est un
outil qui est parfois utilisé par les entreprises pour
certaines typologies de candidats (les profils commer-

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