Livre blanc Apec - Les managers, leviers d'attractivité de votre entreprise

1. LES LIVRES BLANCS DE L'APEC –LES MANAGERS LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE– TÉMOIGNAGES DE TPE/PME COMMENTÉS PAR DES EXPERTS

2. 2 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE –SOMMAIRE– INTRODUCTION �� 3 LES ENJEUX DU RÔLE DE MANAGER �� 4 MANAGERS, QUI ÊTES-VOUS ?�� 6 LES 15 CLÉS DE LA RÉUSSITE DU MANAGEMENT À L’ÈRE 4.0 CLÉ# 1 : MANAGER PAR L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ........................................................................................................................................................................................................ 8 CLÉ# 2 : MANAGER DANS UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE ...................................................................................................................................................................................................... 10 CLÉ# 3 : MANAGER PAR LA RESPONSABILISATION .............................................................................................................................................................................................................12 CLÉ# 4 : MANAGER PAR LES VALEURS .....................................................................................................................................................................................................................................14 CLÉ# 5 : MANAGER PAR LA CO-CONSTRUCTION ET L’INNOVATION ............................................................................................................................................................................16 CLÉ# 6 : MANAGER PAR LA CONFIANCE ...................................................................................................................................................................................................................................18 CLÉ# 7 : MANAGER PAR LE COLLABORATIF ..........................................................................................................................................................................................................................20 CLÉ# 8 : MANAGER A DISTANCE PAR LA CONFIANCE .......................................................................................................................................................................................................22 CLÉ# 9 : MANAGER PAR LES SOFT SKILLS ............................................................................................................................................................................................................................. 24 CLÉ# 10 : MANAGER PAR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ...................................................................................................................................................................................................26 CLÉ# 11 : MANAGER PAR LA SYMÉTRIE DES ATTENTIONS ...............................................................................................................................................................................................28 CLÉ# 12 : MANAGER PAR L’ÉQUITÉ ........................................................................................................................................................................................................................................... 30 CLÉ# 13 : MANAGER PAR LA TRANSPARENCE .......................................................................................................................................................................................................................32 CLÉ# 14 : MANAGER DANS UNE ORGANISATION FLEXIBLE .............................................................................................................................................................................................34 CLÉ# 15 : MANAGER DANS UN ENVIRONNEMENT AGILE ................................................................................................................................................................................................. 36 CONCLUSION ISABELLE BARTH, PROFESSEUR DES UNIVERSITÉS ET CHERCHEUR EN SCIENCE DU MANAGEMENT �� 38 ALLER PLUS LOIN AVEC L’APEC �� 39

3. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 3 –INTRODUCTION– Compte tenu du contexte favorable du marché de l’emploi cadre, les entreprises sont confrontées à des difficultés de sourcing et de recrutement. Afin d’attirer des candidat·e·s, surtout dans les métiers en tension et donner aux talents internes l’envie de rester fidèle à leur entreprise, la qualité du management devient un atout majeur pour la marque employeur et l’expérience collaborateur. Sans surprise, les conditions qui favorisent l’autonomie, la confiance, la bienveillance, la reconnaissance, renforcent la motivation des équipes et leur fidélisation, et ce, quel que soit leur âge. Le défi à relever pour les managers est désormais d’adapter leur style de management aux besoins et attentes d’une équipe souvent multiculturelle et multigénérationnelle. Or, les quatre, voire cinq générations, actuellement au travail, exigent davantage de respect, de reconnaissance, que le droit à l’erreur soit une réalité et pas juste un discours et d’être accompagnées dans l’éventualité d’un échec comme dans la célébration des succès. Parmi les soft skills à développer et à mettre en mouvement chez les managers, l’intelligence émotionnelle semble un levier essentiel pour renforcer leur leader- ship, augmenter l’engagement des salarié·e·s et donc accroitre leur efficience. C’est sûrement de cette façon que les managers embar- quera son équipe et se tournera sereinement vers l’avenir. Ce rôle stratégique associé à une dimension pédagogique, presque de coach, concerne principalement les manager sde proximité, qui tendent de plus en plus à s’éloigner des activités de contrôle. En se souciant d’abord de la satisfaction au travail des collaborateurs et collaboratrices, l’entreprise a ainsi l’assurance d’une meilleure satisfaction de ses clients. Ce livre blanc traite donc des modalités de management, de bonnes pratiques mises en place au sein de start-up mais également dans des TPE/PME. 15 cas sont proposés avec des conseils concrets, prag- matiques, peu coûteux et rapides pour vous donner envie, pourquoi pas, d’en mettre en œuvre certains dans votre entreprise. – La qualité de votre management est un atout pour votre marque employeur – Se soucier de la satisfaction au travail de son équipe, c’est œuvrer pour une meilleure satisfaction clients

4. 4 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE –LES ENJEUX DU RÔLE DE MANAGER– La transformation numérique de nos organisations, et l’accélération des changements qu’elle impose, entraîne la remise en cause des modes de collaboration, des rythmes de décision. Le numérique permettrait d’avancer sur la voie des organisations responsabilisantes : plus souples, horizontales et collaboratives, elles laisseraient davantage d’autonomie aux collaborateurs. L’organisation en mode projet et les méthodes de travail collaboratives et participatives se substituent doucement à la verticalité traditionnelle des organisations : 62 % des cadres affirment en faire l’expérience, dont 15 % tout à fait. L’organisation pyramidale et hiérarchique reste néan- moins majoritaire dans les entreprises en France : 65 % des cadres et 60 % des RH, notamment dans les ETI et les entreprises du secteur de l’industrie. 58 % des cadres utilisent désormais les outils numériques pourseformer,et56%ontacquisdenouvellescompétences pour s’adapter à l’évolution rapide des outils numériques. 36% constatent le développement d’un management cen- tré sur l’animation de communautés de professionnels au sein et en dehors de l’entreprise. Les cadres, en particulier les managers, sont au cœur de la mise en œuvre des évolutions de l’organisation du travail et des modalités RH appropriées. Si 83 % des managers pensent que la digitalisation est une opportunité pour leur entreprise, 25 % consi- dèrent qu’elle « complique » le travail de leur équipe. Or, le rôle des managers est décisif dans l’implication des équipes : 85 % des managers et des collaborateurs très engagés déclarent pouvoir compter sur le soutien de leur N+1. 67 % des cadres déclarent avoir une fonction d’encadrement, dont 41% avec un lien hiérarchique et 26 % en mode projet (6 % encadrent des équipes avec un lien hiérarchique ET, ponctuellement en mode projet, des collaborateurs avec lesquels ils n’entretiennent aucun lien hiérarchique). Mais ce sont près de 8 cadres sur 10 (soit 10 points de plus que les cadres affirmant avoir une fonction d’encadrement) qui considèrent avoir des missions d’encadrement : organisation du travail au sein d’une équipe et mobilisation des collaborateurs pour atteindre un objectif. – 67% des cadres déclarent avoir une fonction d’encadrement

5. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 5 69 % accompagnent également la montée en compé- tence des collaborateur·trice·s (sans écart significatif entre les encadrants en mode projet et avec un lien hié- rarchique, l’organisation du travail n’ayant donc pas d’impact sur l’exercice de cette mission). L’exercice de cette fonction se fait, pour 61 % des encadrant·e·s, sans avoir suivi une formation au management. 19 % en ont bénéficié après avoir pris cette fonction. Seuls, 22 % ont suivi une formation dédiée à l’acquisition de la compétence managériale avant leur prise de fonction. À ces fonctions et missions dont l’importance pour les organisations est réaffirmée, la transformation en cours ajoute un impératif d’adaptabilité. Comme les Rh, les managers devraient prendre en compte l’évolution du profil des collaborateur·trice·s, de plus en plus multigénérationnel, multiculturel et multi-contrat. Aussi, dans un environnement où les repères changent, leur management devrait être axé sur le développement des compétences plutôt que sur l’évaluation. Or, 41 % des managers disent ne pas connaître les nouvelles formes de management et 26 % pensent que c’est « une mode qui va vite s’essouffler ». Mettre en place un accompagnement et des formations spécifiques pour les managers apparaît donc comme une nécessité. – 41% des managers disent ne pas connaître les nouvelles modalités managériales 50% des cadres de 50 ans et plus sont responsables hiérarchiques Part des cadres managers par tranche d'âge 16% 30 ans Avec responsabilité hiérarchique 32% 30 à 39 ans 48% 40 à 49 ans 50% Avec animation d’équipe, sans responsabilité hiérarchique Sans animation d’équipe ni responsabilité hiérarchique 50 ans ou plus

6. 6 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE –MANAGERS, QUI ÊTES-VOUS ?– 50% 26 % de 10 à 29 personnes encadrées 9 % de 30 à 49 personnes encadrées 15 % 50 personnes encadrées Source Apec - Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2017 Avec responsabilité hiérarchique Avec animation d’équipe, sans responsabilité hiérarchique Sans animation d’équipe ni responsabilité hiérarchique 1 000 salariés et + 36% 250 à 299 salariés 44% 100 à 249 salariés 47% 50 à 99 salariés 51% 20 à 4 salar Part des cadres managers par taille de l’entreprise – 36 % des cadres qui travaillent dans des entreprises de 1000 salariés et plus sont responsables hiérarchiques. Avec responsabilité hiérarchique Avec animation d’équipe, sans responsabilité hiérarchique Sans animation d’équipe ni responsabilité hiérarchique 1 000 salariés et + 36% 250 à 299 salariés 44% 100 à 249 salariés 47% 50 à 99 salariés 51% 20 à 49 salariés 47% 1 à 19 salariés 35% La moitié des cadres managers encadre une équipe de moins de 10 personnes

7. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 7 – Les hommes cadres sont plus souvent responsables hiérarchiques que les femmes Répartition des cadres selon le niveau de responsabilité par sexe Rémunération annuelle brute des cadres selon leur responsabilité hiérarchique (en euros) Part des cadres responsables d’un budget à gérer – La moitié des cadres managers gagne plus de 55 KB Lecture : 1er décile : 10% des cadres gagnent moins. Salaire médian : 50% des cadres gagnent plus, 50% des cadres gagnent moins. 9ème décile : 10% des cadres gagnent plus. – 67% des cadres responsables hiérarchiques ont la responsabilité d’un budget à gérer 31% 37% Sans animation d’équipe ni responsabilité hiérarchique 25% 26% Avec animation d’équipe, sans responsabilité hiérarchique 38% 43% Avec responsabilité hiérarchique Source Apec - Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2017 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000 98 000 55 000 36 500 Sans animation d’équipe ni responsabilité hiérarchique TotalAvec animation d’équipe, sans responsabilité hiérarchique Avec responsabilité hiérarchique 78 000 47 000 35 000 65 000 42 800 32 000 83 000 48 000 34 000 20 % 43 % 67 % Sans animation d’équipe ni responsabilité hiérarchique Avec animation d’équipe, sans responsabilité hiérarchique Avec responsabilité hiérarchique

8. 8 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ENJEU – Nous sommes une société spécialisée dans les microtechniques pour l’industrie automobile, électrique, aéronautique et spatiale, et la téléphonie. Il s’agit au tout départ d’une volonté de la dirigeante Nathalie Augé. Elle s’est lancée dans la reprise de l’entreprise uniquement parce qu’elle pensait qu’il était nécessaire de vivre autrement et donc de travailler autrement dans les entreprises et que c’était l’unique ma- nière, et la motivation principale pour elle de diriger. Aujourd’hui, nous savons que notre travail n’a d’intérêt que s’il a du sens. Nous agissons avec notre cœur et avec authenticité. Nous savons que chacun d’entre nous a un ou plusieurs talents. Et nous souhaitons nous appuyer sur l’envie et les talents des collaborateurs et des collaboratrices. Ce désir profond chez nous - sens, lien, valeurs- rencontre l’aspiration de chaque être humain. Cette aspiration s’exprime aujourd’hui de plus en plus chez les plus jeunes. Ce sont tous ces éléments qui nous ont motivés pour transformer notre manière de travailler. Nous avons dans un premier temps hésité sur la démarche à suivre et avons cherché l’inspiration dans d’autres entreprises, ou dans nos lectures. Nous avons finalement choisi d’avancer avec nos envies, nos personnalités, en expérimentant, pas à pas, et en tenant compte de qui nous sommes, de notre réalité, de notre histoire. Nous utilisons notamment les processus de l’intelligence collective, soutenus par des professionnels dans ce domaine. AUGÉ MICROTECHNIC GROUP 250 SALARIÉ·E·S EN FRANCE 450 SALARIÉ·E·S DANS LE MONDE CLÉ#1 amte.com

9. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 9 CLÉ#1 - MANAGER PAR L'INTELLIGENCE COLLECTIVE RÉSULTATS LE REGARD DU CONSULTANT – JEAN-MARC DARRAGON Consultant Apec à Besançon C’est l’histoire d’une dirigeante d’une société industrielle qui, avec l’appui de la DRH, a souhaité faire bouger les lignes d’une organisation standard, en positionnant l’humain au cœur de l’entreprise. Les ingrédients de la réussite : donner envie, donner du sens, faire confiance, être authen- tique… et une bonne dose de persévérance. Aujourd’hui, nous sommes en phase de transition et celle-ci n’est pas un long fleuve tranquille. Nous avançons pas à pas et quand cela ne fonctionne pas nous recommençons, nous changeons, ou nous améliorons. Nous nous réjouissons des succès, des encouragements. Les réussites ne se matérialisent pas encore avec des indicateurs. Ce sont des changements de positionnement, des attitudes positives et engagées pour l’entreprise, des interventions authentiques et bienveillantes dans les réunions, des actions pour changer la vie de l’entreprise. TÉMOIGNAGE – PASCALE RICHARD Directrice des ressources humaines Nous utilisons dans la majorité de nos groupes de travail le processus de l’intelligence collective. À l’origine, 2 personnes animaient les groupes de travail sur ce concept que nous avons décidé dans un 1er temps de présenter à tous les collaborateurs en organisant des conférences. Puis nous avons formé 19 volontaires, toutes catégories socio- professionnelles confondues. Nous avons travaillé ensuite selon les événements qui apparais- saient au sein de différents services. Par exemple, un manager quitte l’entreprise ? Nous travaillons avec l’équipe sur son souhait d’organisation future, son désir d’autonomie. Nous avons réuni 30 volontaires pour définir ensemble notre vision et nos valeurs. JEAN-FRANÇOIS THIRIET Facilitateur de l’intelligence collective « Un autre pilier sur lequel l’entreprise s’appuie est son apprenance ». Le Groupe a donné les moyens à tous les acteurs de l’entreprise de se mettre en marche pour être alignés avec le défi de la transformation qui les attendait. Alors s’est mis en place l’Accompagnement du comité de direction, le Coaching des dirigeants, la formation de tous les volontaires à l’intelligence collective, le co-developpement, té- moignant de l’importance de l’implication de tous dans la démarche.

10. 10 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER DANS UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE ENJEU – Antoine Blondel est le dirigeant d’Adhap services depuis 2013, ré- seau d’aide et maintien à domicile. Agriculteur à la tête de son exploitation de polycultures, un jour, il se rend compte qu’il ne sait plus ce qu’il fera de ses vingt prochaines années. Il a le sentiment prégnant de ne pas être aligné, tête, cœur, corps. Antoine Blondel décide de reprendre cette structure, alors qu’elle est déficitaire, comme beaucoup d’autres dans cette acti- vité. Toutefois, il conserve, en parallèle, son exploitation agricole. Au début, pour juguler l’hémorragie financière, tout passe par lui et il exerce un contrôle total, notes de direction à l’appui, de peur d’échouer. La souffrance au travail, le turnover des auxiliaires de vie sont son quotidien. Jusqu’au moment où il comprend que la transformation de son entreprise passe d’abord par sa propre transformation : être davantage à l’écoute de qui il est, de ce que veulent les collaborateurs et les collaboratrices, et les attentes des béné- ficiaires. L’UN ET L’AUTRE 90 SALARIÉ·E·S CLÉ#2 adhapservices.fr /aide-a-domicile-rouen

11. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 11 CLÉ#2 - MANAGER DANS UNE ENTREPRISE LIBÉRÉE RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – CHRISTINE LE NAOUR Consultante Apec à Rouen Je remarque chez Antoine Blondel une propension commune à bon nombre de dirigeants : le goût du risque ! Il a osé s’engager dans une voie nouvelle et méconnue : mais sa raison d’être réside dans le sourire, l’espoir des bénéficiaires qui font appel à sa structure. Il est désormais convaincu de son utilité et c’est l’un des moteurs qui le guident. Il utilise souvent la métaphore du bateau ou du rameur : il donne la vision, le cap et il rame aux côtés des équipes, avec un fonctionnement simple et décentralisé. D’ailleurs, Antoine Blondel fait partie de l’une des 8 équipes autonomes : celle des « pti-mousses » ! Même si une grande autonomie existe dans chaque équipe, pour autant, aucune ne perd de vue le levier essentiel, celui de l’équilibre économique. TÉMOIGNAGE – ANTOINE BLONDEL Directeur général Je n’aime pas le terme de « libérée » : je préfère dire que mon entreprise est vivante. J’ai replacé au centre de notre organigramme dessiné en cercle nos bénéficiaires, dont la moyenne d’âge est de 87 ans, puis les auxiliaires de vie qui créent la prospérité de l’entreprise et les fonctions support au service des premiers. Il n’y a pas de Codir, ni de cadre. Mais 3 principes : 1. L’intelligence collective : mise en place d’ateliers d’écoute de 2 heures avec les auxiliaires de vie. Des propositions d’améliora- tion continue sont ainsi recueillies 2. Les gens qui font savent : par exemple, avec le recrutement participatif. Un comité est constitué de 2 auxiliaires de vie avec 1 an d’ancienneté minimum et un représentant d’une fonction support. Chaque personne a une voix. 3. Laconfiance plutôtqueladéfianceetzéroeurodanslecontrôlede l’activité.Parexemple,iln’yaplusdefeuilledepointagedeshoraires des auxiliaires de vie. 8 équipes autonomes sont constituées et chacune intervient sur une zone géographique limitée pour se si- tuerenproximitéetestresponsablepourtrouverdesbénéficiaires, prendre en charge les recrutements, le planning, la formation Mais aussi de son compte de résultat mensuel, avec transparence sur le taux de refacturation. L’équilibre économique de la structure est respecté et serait même meilleur qu’attendu, dans ce secteur. Les auxiliaires de vie sont aujourd’hui les ambassadrices de l’entreprise et ont permis la diversification en dehors des soins pour du portage de repas, ou la téléassistance. L'entreprise s’inspire des valeurs Buurtzorg, structure de soins infirmiers en Hollande. Antoine Blondel est désormais appelé à témoigner dans de grands groupes français sur son mode de gouvernance.

12. 12 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LA RESPONSABILISATION ENJEU – Aventim, promoteur immobilier et aménageur d’espaces sur mesure cherche à être en avance sur son temps en intégrant des pratiques managériales qui n’existent qu’au sein de grandes entreprises : créa- tion du poste CHO / Entretien mi année et fin d’année / Parrainage. Nous avons plus que doublé nos effectifs entre 2016 et 2017 et nous poursuivons notre croissance. Mi 2018, nous espérons atteindre un effectif de 25 personnes. En raison de ce fort développement, nous avons travaillé sur nos valeurs individuelles puis collectives et surtout sur notre raison d’être : « agir pour un bien être durable ». Fort de ce constat, nous avons défini notre vision à court, moyen et long terme ainsi qu’une dizaine axes stratégiques associés : happy time spirit, rayonnement et notoriété, organisation de l’équipe, stra- tégie de développement, etc. AVENTIM 17 SALARIÉ·E·S CLÉ#3 aventim.com

13. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 13 CLÉ#3 - MANAGER PAR LA RESPONSABILISATION RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – FLORENCE LECUILLER Consultante Apec à Lille J’ai eu le plaisir de rencontrer Hugues dans le cadre de notre club RH, en recherche de témoins sur la thématique : « Chief Happiness Officer, la nouvelle stratégie gagnante ». J’ai été surprise qu’un dirigeant de PME soit aussi soucieux du bien-être de ses collaborateurs et de ses collaboratrices et qu’il ait décidé de créer ce poste. Fort de constater que l’agencement des locaux, l’exemplarité des managers et la digitalisation des projets favorisent fortement l’engagement des salari·é·s. Ces facteurs endogènes placent cette start-up régionale dans le palmarès de PME Happy to work dans laquelle il fait bon de travailler et par conséquent, elle attire de nouveaux talents. Les trois derniers recrutements : assistante de direction, responsable de programmes et responsable communication, ont été pourvus par la cooptation. Ce sont les salariés d’Aventim qui sont nos meilleurs ambassadeurs pour parler de ce qu’ils vivent au quotidien : management responsabilisant et quête du bien être. TÉMOIGNAGE – HUGUES JOUBERT Dirigeant Pour déployer notre stratégie, nous avons créé des groupes de travail sur la base du volontariat. Ceux-ci correspondent à ces différents axes stratégiques définis au préalable. Dans chaque groupe de travail, il y a un porteur d'axe qui est responsable de faire avancer le projet et est libre de prendre toutes les initiatives adéquates. Se trouve également présent un porteur de résultats qui s’engage, lui, à ce que le résultat soit obtenu et trouve les moyens d’y arriver. En tant que personne ressource, il se sent engagé mais aussi il a le droit de dire qu’il a eu d’autres prio- rités centrées sur son métier qui ne lui ont pas permis de travailler sur le sujet. La constitution de ces groupes de travail renforcent la cohésion d’équipe, l’implication de chacun et favorise la performance de l’entreprise. Dans la vision à court terme, sur l’axe Happy time spirit lié à la culture d’entreprise, nous avons travaillé sur l’accueil et l’intégra- tion des nouvelles recrues. En effet, plus l’équipe grandit, plus l’organisation se complexifie : il était devenu essentiel que le groupe qui s’est constitué autour de cet axe rédige un parcours d’intégra- tion. Dorénavant, le process d’onboarding est planifié et mis en application pour les nouveaux arrivants.

14. 14 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LES VALEURS ENJEU – Créée en 2001, Arnaud Guillet est alors responsable commercial et Patrice Douillard, consultant technique d’A5Sys, ESN à Nantes. L’entreprise appuie déjà sa culture sur des valeurs humanistes, mais avec un management traditionnel. En 2011, le dirigeant part à la retraite. Patrice et Arnaud décident de reprendre la société, dans la continuité, mais avec des envies de changements. Arnaud Guillet : « Nous avions alors plusieurs enjeux : 1. Un enjeu de recrutement et d’attractivité pour l’entreprise 2. Un enjeu de performance global, considérant que la performance de la société passera par le progrès de ses salarié·e·s 3. Un enjeu sociétal : repenser le modèle ESN et se distinguer des acteurs classiques en investissant à fond sur le management Hu- maniste 4. Un enjeu de visibilité : sortir du bois » Ils portent tous les deux la conviction qu’il faut investir dans l’humain, en libérant les énergies…. Arnaud Guillet mène alors une réflexion profonde sur son rapport aux autres, à la gouvernance, à son ego. « Je me nourris d’un travail mené dans différents réseaux : Germe (management humaniste), CJD (remettre l’économie au service de l’homme). Et en 2012 je suis parti en learning expedition à San Fran- cisco. Ce voyage m’a libéré ! Je suis alors passé d’une intuition à des convictions ». A5SYS APPS DATA 75 SALARIÉ·E·S CLÉ#4 a5sys.com

15. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 15 CLÉ#4 - MANAGER PAR LES VALEURS RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – MARIE-ANDRÉE JOULAIN Consultante Apec à Nantes A5Sys appartient à un eco-système nantais très dynamique et fait partie de ces entreprises qui ont initié de nouvelles façons de voir leurs métiers et leur business via le prisme de l’humain. A5SYS ne se dit pas « entreprise libérée » mais les dirigeants ont au quotidien la volonté de libérer les énergies et de simplifier la vie de tout le monde, avec le fameux « permis de confiance » donné à chacun… Tout est dit. TÉMOIGNAGE – ARNAUD GUILLET Président du groupe Avec l’équipe, nous avons réfléchi et construit un socle de 4 valeurs 1. Le respect de ses collègues, ses clients, ses fournisseurs 2. L’écoute de ces mêmes parties. « On peut ne pas être toujours d’accord, mais on a toujours la garantie d’être écouté » 3. L’engagement « On veut des gens responsabilisés qui viennent avec leur cerveau. « Soyez critiques vis-à-vis de ce qu’on vous demande de faire, sachez prendre des engagements et les tenir » 4. Et l’humanisme, au cœur de notre système de management MARINE DE LA GIRODAY Responsable ressources humaines Je veux que les gens se sentent bien, épanouis dans leur travail, au bon endroit, avec les bons outils, la bonne formation. Je mets de l’huile dans les rouages, et j’y consacre 1/3 de mon temps. Les valeurs et la vision de l’entreprise se traduisent au quotidien par une multitude d’actions que nous menons, comme : . Un déjeuner d’intégration avec les nouveaux et les dirigeants, « on y parle de tout sauf du boulot », « on se raconte nos vies », pour mieux se connaitre personnellement » . Une pratique du co-développement : 3 groupes à ce jour, sans présence de la direction, et toute problématique est soumise à l’intelligence collective. « C’est puissant ! » . Un incubateur pour tous ceux qui ont des idées de création Notre démarche ne partait pas au départ d’une volonté d’être labellisé au classement Great place ton work, mais vraiment de mesurer cet impact. Notre 1ère satisfaction ? Le taux de réponse au questionnaire : 97% ! Et, à la question essentielle «Recommanderiez-vous A5Sys comme une entreprise dans laquelle il fait bon travailler ? » 94 % des A5sysiens le confirment alors que la moyenne est de 86 % dans les entreprises GPTW de 2017. « Ce fut un vrai succès car nous avons eu le label haut la main, en novembre 2017. Nous avons communiqué tous les résultats à nos collaborateurs et collaboratrices en toute transparence. Il y a des effets sur la progression de la performance globale de la société. Le résultat de toute cette démarche est aussi la progression de la performance économique de la société, depuis 2011 : chiffre d’affaire doublé, résultat quintuplé. Preuve qu’investir sur l’Homme est payant ! »

16. 16 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LA CO-CONSTRUCTION ET L’INNOVATION ENJEU – 20 bougies, 44 millions d’euros de CA, 7 filiales à l’international, une croissance de 4 % sur les 5 dernières années : voici en quelques chiffres la success story Babymoov, entreprise auvergnate, parmi les leaders français de la puériculture. Un succès appuyé sur 2 leitmotiv fondateurs : innovation et proximité. Une stratégie qui s'ap- plique aussi bien au niveau marketing et commercial que managé- rial. Et justement, comment grandir tout en conservant son âme et en maintenant une culture d’entreprise forte, socle d’engagement et de performance ? Soucieux d’entretenir un lien fort avec leurs équipes, les 3 dirigeants historiques et l’équipe RH assument le fait que « salarié·e·s engagé·e·s = salarié·e·s exigeant·e·s ». Pour répondre au mieux aux attentes exprimées et maintenir ainsi un fort niveau de motivation et d’implication, l’équipe RH est allée au-delà des signaux faibles et des ressentis exprimés face à l’évolution de l’entreprise. Pour identifier, quantifier et qualifier les aspirations individuelles et collectives, étape préliminaire incontournable, la DRH décide de revisiter le ba- romètre social existant et ses limites : un manque d’anonymat ame- nant défiance et frilosité et une construction limitant les remontées qualitatives et les inputs des salariés. BABYMOOV GROUP 130 SALARIÉ·E·S DONT UNE CENTAINE AU SIÈGE À CLERMONT-FERRAND CLÉ#5 babymoov.com

17. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 17 CLÉ#5 - MANAGER PAR LA CO-CONSTRUCTION ET L’NNOVATION RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – STÉPHANIE DALLE Consultante Apec à Clermont-Ferrand Je collabore toujours avec plaisir avec Claire Dhellemmes, DRH et Mélissa Morel, chargée de développement RH. J’apprécie leur appétence pour l’échange, le partage de bonnes pratiques et de retour d’ex- périence, le benchmark, etc. mais aussi leur posture de réalisme et d’humilité. La capaci- té de challenger l’organisation pour l’améliorer, d’assumer ses axes de progrès et la pleine conscience que, sur le plan humain et managérial, il faut remettre régulièrement l’ouvrage sur la table, sont autant de points forts que possède cette équipe. C’est stimulant d’accompagner une structure créative et innovante telle que Babymoov. Ayant eu la chance de participer à la journée Marathon RH, j’en garde un très bon souvenir d’enrichissement réciproque, et j’en retire que l’envie de progresser ensemble et l’agilité permettent de relever de beaux défis RH, même avec des moyens limités ! . Une réussite pour le sondage Because what you think matters : à la fois quantitative avec 2/3 de participation sur les 2 éditions et qualitative avec une forte prise de parole des collaborateurs et collaboratrices et de nombreuses pistes proposées . Marathon RH : une belle implication des salarié·e·s et des pistes d’action abouties . Horaires flexibles : 100 % de satisfaction ! TÉMOIGNAGE – CLAIRE DHELLEMMES DRH À l’été 2016, j’ai lancé un nouveau baromètre social auprès des salariés : anonyme, plus agile et laissant la part belle à l’expres- sion des collaborateurs et collaboratrices en France et à l’international. Son objectif : prendre le pouls et continuer d’innover sur les axes RH et Management. Après analyse des réponses au baromètre, trois actions ont été mises en place : - un appel au volontariat auprès des répondants pour participer à la construction des pistes de solutions. Une déclinaison agile, sur le champ RH, de la démarche unique d’innovation made in Babymoov « Live Open Innovation ». - Avril 2017 : une journée « Marathon RH » a réuni, dans une ambiance fun et confortable, salarié·e·s Babymoov volontaires, décideurs RH d’entreprises locales et professionnels du conseil RH pour des ateliers autour de 3 thèmes issus du baromètre : responsabilisation, travail collaboratif et articulation vie pro/vie perso. Ceci a permis de mettre en place des horaires flexibles, en complément de la charte de la parentalité. - Depuis, parmi les nombreuses équipes projet transverses thé- matiques, la smart team « Collab’up » est en charge d’optimiser le « bien travailler ensemble » et la qualité de vie au travail.

18. 18 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LA CONFIANCE ENJEU – Spécialisée dans la vente en ligne de produits de puériculture écolo- gique, Bébé au Naturel est un projet de convictions, une entreprise tournée vers l’humain depuis sa création. Des phases de croissance d’activité successives ont été accompagnées d’un accroissement significatif d’effectif : de 40 à plus de 70 salariés en 2 ans environ. Ce changement de dimension a incité l’entreprise à penser et for- maliser le mode de management qu’elle souhaite favoriser : être une entreprise responsabilisante, plaçant en son centre la confiance mutuelle, le respect de chacun et l’accompagnement pour dévelop- per ses compétences. Nous avons dû accompagner nos collaborateurs et nos collaboratrices sur le passage d’une entreprise familiale artisanale à une entreprise plus structurée. Avant ces phases de croissance, dès 2011, le bien-être au travail, faisait partie des quatre axes stratégiques de l’entreprise. Ce sujet est inclus dans son ADN et ses fondements, au même titre que le positionnement écologique et éthique des produits et que l’égalité femmes-hommes par exemple. BÉBÉ AU NATUREL 72 SALARIÉ·E·S CLÉ#6 bebe-au-naturel.com

19. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 19 CLÉ#6 - MANAGER PAR LA CONFIANCE RÉSULTATS LE REGARD DU CONSULTANT – FRANÇOIS FILLATRE Consultant Apec à Rennes L’entreprise est non seulement plébiscitée par les parents mais elle rencontre un réel dévelop- pement entrepreneurial avec son positionnement sur son marché et ses méthodes d’organisation et de management qui font de l’entreprise un leader sur son segment. Notre entreprise est avant tout un collectif humain, au sein duquel il fait bon vivre, travailler et grandir en apprenant. Nous clôturons l’année 2017 avec une belle croissance de 30 % du chiffre d’affaires. Nous avons embauché près de 30 personnes en 2017, dont 7 cadres. Nous attirons de plus en plus de nouveaux talents, grâce à la mise en avant de nos valeurs, notre éthique et de notre modèle managérial. Une attention forte portée à l’épanouissement de chacun permet de fidéliser nos salarié·e·s, de limiter le turnover et de favoriser un bien-être et bien-travailler ensemble. TÉMOIGNAGE – MORGANE BURAY Pilote opérationnel De nombreuses actions ont vu le jour en 2017 : - Construction et emménagement au sein d’un bâtiment écolo- gique en bois de 700 m2 , à haute qualité de vie au travail. - Premières étapes de la construction de notre modèle d’entreprise responsabilisante : définition des responsabilités décision- nelles, montée en autonomie des équipes (horaires de travail, création de cellules autonomes , accord télétravail, accord for- fait jours, etc.). - Impulsion et financement par l’entreprise de moments forts de convivialité partagée : repas mensuels animations sportives, chasse aux œufs de pâques, etc. - Conduite de projet agile : nos équipes conduisent chaque projet en appliquant notre modèle de roue du changement auto-ap- prenante (test and learn). - Favoriser le travail collaboratif : via l’aménagement des locaux (écrans connectés, espaces de travail ouverts, collaboratifs et atypique, etc.), l’utilisation d’outils numériques et collaboratifs (documents de travail et agenda partagés, réseau social d’entreprise, etc.). - Communication en interne et externe sur l’histoire de l’entreprise sur notre site www.bebe-au-naturel.com et notre blog.

20. 20 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LE COLLABORATIF ENJEU – Bretagne Ateliers est une entreprise adaptée française, intégrateur ensemblier pour l’industrie de pointe. Au milieu des années 90, Bretagne Ateliers traverse des années diffi- ciles. L’entreprise est alors à un tournant de son existence. Ses effectifs ont beaucoup évolué, il faut adapter son organisation pour assurer sa pérennité. Elle prend alors le temps de s’imprégner de ce qui se fait ailleurs dans le monde, et retient des méthodes et outils (5S, management visuel, boite à idées, etc.) où l’implication des salarié·e·s est primordiale et la simplicité des projets tournés vers la satisfaction client a fait ses preuves. Sa démarche, dont le cœur est le management collaboratif, prend en 1997 le nom de Cristal et se décline en sept valeurs ; convivialité, rigueur, implication, tous ensemble, amélioration, longévité. Vingt ans plus tard, avec l'humain au cœur de son organisation et les progrès portés par tous, l’entreprise est citée en exemple et souvent visitée pour les résultats de sa puissance collective. BRETAGNE ATELIERS 500 SALARIÉ·E·S DONT 400 EN SITUATION DE HANDICAP CLÉ#7 bretagne-ateliers.com

21. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 21 CLÉ#7 - MANAGER PAR LE COLLABORATIF RÉSULTATS LE REGARD DU CONSULTANT – FRANÇOIS FILLATRE Consultant Apec à Rennes Entreprise de L’Économie Sociale et Solidaire, Bretagne Ateliers incarne particulièrement ces trois qualificatifs : Économie dans la mesure où l’entreprise sait s’adapter aux évolutions du mar- ché, Sociale de par son engagement en faveur d’un public en situation de handicap et Solidaire comme en témoigne son mode de management souvent cité en exemple ! Une belle réussite entrepreneuriale et humaine. L’entreprise vit l’amélioration continue au quotidien, 29 mini projets ont été validés sur l’an- née 2017. Ils ont été source de progrès pour Bretagne Ateliers. En 2016, l’entreprise a reçu plus de de 500 visiteurs et 460 en 2017. Les témoignages parlent d’eux-mêmes : « Nous avons passé un moment exceptionnel à vous découvrir, comprendre votre singularité et vos forces. Encore mille mercis de nous avoir accueilli hier avec tant d'ouverture et de gé- nérosité. Tout semble si simple chez vous alors que vous gérez la complexité de l'adaptabilité au quotidien, bravo! » « Nous avons tous été marqués par l’organisation autour de Cristal et l’implication des salarié·e·s dans le projet et la mission de Bretagne Ateliers. Nous allons sûrement nous en inspirer pour initier, à petits pas, cette logique d’organisation autour de Villages.» TÉMOIGNAGE – MARIE-CLAUDE GENRE Référente client sur le secteur dématérialisation de documents Pour avoir une connaissance plus fine de la charge de production de la journée, notre village Cristal « L’ère tertiaire », composé des opérateurs du secteur dématérialisation de documents, a eu besoin de mettre en place un outil visuel partagé par toute l’équipe », explique Marie-Claude. À l’arrivée de nos courriers à traiter pour la journée, nous les pe- sons, nous définissons aussi le nombre de personnes disponibles pour travailler pour tel ou tel client, et, grâce à un fichier Excel et une formule créée pour le besoin, nous connaissons le nombre d’heures nécessaire à l’équipe pour produire. Cela définit des horaires de début et de fin de production. Le nombre de bacs à faire est alors affiché tel un objectif et à chaque bac traité, on a sur le tableau l’état d’avancement. Avec ce système, notre responsable n'a plus à venir voir où on en est. C'est mieux pour elle d’avoir une équipe qui s’auto gère et pour nous c’est valorisant. J’aime cette façon de travailler, de collaborer, de trouver des as- tuces pour améliorer les conditions de travail et satisfaire le client. Cristal permet d’impliquer tout le monde, et tous ensemble, on ne cesse de grandir.

22. 22 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER A DISTANCE PAR LA CONFIANCE ENJEU – BlueLink accompagne les entreprises dans la conception, la mise en place et le développement de leur relation client, en France et à l’international. Le centre de Paris compte 600 collaborateurs mul- tilingues. Ambassadeurs des marques qu’ils représentent, leur rôle est de faire vivre une expérience unique à chaque client, quel que soit le canal d’interaction. Pour répondre à leurs attentes de mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle, et pour diminuer leurs contraintes liées aux transports en région parisienne, nous avons mis en place le télétravail. Une organisation du travail plus flexible qui permet le maintien de la performance économique et commerciale de l’entreprise tout en augmentant le bien-être des collaborateurs et des collaboratrices. BLUELINK S.A 2 000 SALARIÉ·E·S CLÉ#8 bluelinkservices.com/fr

23. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 23 CLÉ#8 - MANAGER A DISTANCE PAR LA CONFIANCE RÉSULTATS LE REGARD DU CONSULTANT – JEAN-YVES MATZ Consultant Apec à Paris-Balard Dans le sens de cette démarche, dès sa création, il y a 10 ans, Bluelink a adhéré à l’Aframe (association du management équitable). La croissance régulière en effectifs de l’entreprise ne s’en porte que mieux. Nos collaborateurs en télétravail sont ravis ! Les retours sont très positifs, de leur propre aveu, ils ont vu leurs vies transformées avec : - moins de stress et de fatigue dus aux transports ou aux embouteillages, - plus de facilité pour conjuguer vie professionnelle et vie personnelle, - un environnement de travail qui permet de délivrer une excellente qualité de service. L’engagement de tous est au maximum. Au final, tout le monde est gagnant, les collaborateurs, l’entreprise et les clients ! TÉMOIGNAGE – NADERA MALKI Responsable de la BU de Paris BlueLink a initié le télétravail en 2015. Nous partions tous à la décou- verte de ce mode de travail peu développé dans notre secteur ! Nous avons co-construit le dispositif avec une équipe composée de repré- sentants RH, SI et d’environ 10 collaborateurs volontaires, prêts à se lancer dans l’aventure. Nous avons défini ensemble une charte du télétravail qui contient les modalités, les recommandations, et les engagements à la fois du télétravailleur et du manager. Chez BlueLink, il est possible de télétravailleur entre 1 et 4 jours par semaine. Le télétravail est avant tout une question de confiance entre collaborateur et manager. Pour maintenir le lien entre le manager et le managé, nous avons mis en place Skype For Business. Et le fait pour le collaborateur d’être sur site au moins une fois par semaine lui permet de conser- ver un lien social avec ses collègues. Les télétravailleurs forment aujourd’hui une véritable communauté et organise des forums. Nous avons ainsi créé un kit d’accompagnement à des- tination des managers pour les aider dans l’accomplissement de leur mission. Le management à distance invite à se concentrer avant tout sur la relation et ce qui peut manquer au collaborateur pour réussir dans sa mission. Le manager est alors un manager coach. Le télétravail a induit également le management participatif avec les équipes. Qualité de service multipliée par 10 - 30% d' Absentéisme 15 à 20% de productivité supplémentaire - 20% de turn-over

24. 24 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LES SOFT SKILLS ENJEU – Lors du rachat du bureau d’études Scherz’eau Conseils- EATC par le groupe Dejante Infra en juillet 2015, la nouvelle entité « Dejante eau environnement Pays d’Oc » connaissait des difficultés financières importantes. Elles étaient liées à plusieurs facteurs : - une nouvelle législation impactant en profondeur le métier et alourdissant les procédures, - une lassitude des salarié·e·s qui, en se spécialisant, étaient rentré·e·s dans une routine, - un manque d’évolution salarial et de formation, - une relation avec la clientèle qui se dégradait. Suite au rachat, le bureau d’études a subi un fort turnover de sala- riés, un départ à la retraite, un avis d’inaptitude non professionnel. Cela a fragilisé l’équipe en place qu’il a fallu remotiver et sécuriser par des changements radicaux de méthodes de management. DEJANTE EAU ENVIRONNEMENT PAYS D’OC 7 SALARIÉ·E·S CLÉ#9 dejante-infra.com/fr

25. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 25 CLÉ#9 - MANAGER PAR LES SOFT SKILLS RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – MAGALI MASSALOUX Consultante Apec à Limoges SandrineDounies,GRHdugroupeDejanteInfra,aparticipéauxéchangesdepratiques« Lemanager engagé, levier d’attractivité et de performance » organisé en juin 2017 à Brive-La-Gaillarde et a pu partager ses pratiques, ses outils avec d’autres entreprises. Ce temps d’échange lui a également inspiré la mise en place d’une charte des valeurs et des engagements mais aussi des groupes de travail de collaborateurs. Elle est avant tout un partenaire métier pour l’ensemble des managers du groupe, elle priorise la satisfaction du client interne : collaborateurs, directeurs, managers, etc. Nous avons aujourd’hui une équipe soudée et motivée qui regagne petit à petit la confiance des clients. Cela s’est traduit physiquement par la reconfiguration de nos locaux de manière à regrouper l’ensemble des membres de l’équipe au même étage. L’open space a été reconfiguré de manière à garder une proximité entre les chargés d’études tout en définissant un espace propre à chacun, nous avons misé sur l’identification des com- pétences transversales, des soft skills : le savoir-être, la motivation, la personnalité sont gages d’adaptabilité et d’évolution dans notre structure. L’entretien professionnel est un des outils utiles pour les identifier... TÉMOIGNAGE – MARJORIE STANISIERE Directrice À mon arrivée au sein du bureau Dejante eau environnement Pays d’Oc , en mai 2017, François Bray, le gérant du groupe Dejante Infra m’a très clairement expliqué les valeurs du groupe qu’il souhaite insuffler à l’équipe d’Albi. Ces valeurs sont l’excellence, le service client, la bienveillance à l’égard des salarié·e·s et l’importance de les accompagner pour améliorer leur bien-être et les défis à relever : porter un nouveau projet pour sauver le bureau. J’ai rencontré chacun d’entre eux pour faire un premier point qui m’a permis d’adapter des horaires de travail, la rémunération de certains salariés, et de mettre en place un suivi des affaires à jour permettant de générer un planning prévisionnel. Une fois ces premières actions rodées, j’ai organisé des entretiens professionnels, sur le modèle du groupe, ce qui a été un moment privilégié pour partager les aspirations des collaborateurs et des collaboratrices et les aider à se projeter à moyen et long terme dans le sein de notre structure. Il a été mis en place un plan de formation adapté à la fois aux nouvelles orientations du groupe et aussi aux besoins et aux désirs d’évolution des collaborateurs. Pour notre processus de recrutement, le choix des candidat·e·s se fait bien sûr à partir de leurs compétences mais la personnalité, la motivation et l'enthousiasme à nous rejoindre comptent pour beaucoup.

26. 26 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ENJEU – Develop’Invest, spécialiste de l’externalisation de la gestion de formation, de conseils et accompagnement du plan de formation. L’entreprise a eu besoin de repenser l’ensemble de son organisation pour lui permettre de s’aligner avec sa stratégie de développement, orientée vers la valeur ajoutée du service délivré à ses clients. Des carences fortes en matière de circulation de l’information, de rapidité à prendre des décisions, dans un contexte de turnover élevé où la capitalisation sur les bonnes pratiques était inexistante, ont incité le dirigeant à travailler sur la dynamique générale de l’entreprise. L’innovation majeure s’est matérialisée tout d’abord par un lâcher prise du dirigeant, en organisant la société pour que l’intelligence collective puisse s’exprimer, plaçant le manager comme une ressource pour son équipe plutôt que comme un donneur d’ordre. Des compétences cachées ont émergé, et ont été mobilisées lors de groupes de travail sur des thématiques inscrites dans le plan d’action stratégique : « construire un tableau de bord client sexy », « créer une enquête de satisfaction clients ». La seconde étape a été de déléguer davantage de responsabilité vers l’ensemble des individus, en leur donnant une réelle autonomie de décision sur des sujets opérationnels. DEVELOP’INVEST 44 SALARIÉ·E·S CLÉ#10 develop'Invest.com

27. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 27 CLÉ#10 - MANAGER PAR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – BARBARA AUBERT Consultante Apec à Aix en Provence Laprisedeconscienceparleprésidentqu’il n’étaitplusenphaseaveclesattentesdesalari·e·s, des jeunes en majorité, fut le point de départ d’une transformation en profondeur. Une plus grande valorisation des compétences, plus de responsabilités et d’autonomie, plus d’écoute, un management plus horizontal, ont contribué à accroître l’implication de chacun et à favoriser une bonne ambiance de travail. Cela a contribué à améliorer la marque employeur : l’entreprise attire plus de candidatures. L’implicationdescollaborateursetdescollaboratricesestplusfortequejamais,entémoignent leur énergie investie dans leur mission et leur intérêt marqué sur l’ensemble des sujets . TÉMOIGNAGE – STÉPHANE MARTIN Président Cette mutation a été accompagnée de formations et de com- munications régulières avec l’ensemble des collaborateurs et des collaboratrices, appuyée par la refonte de la politique salariale et la mise en place d’un dispositif d’intéressement. Si l’entreprise n’avait pas opéré ce changement culturel, nous aurions constaté une dégradation du climat social et une accéléra- tion du turnover entraînant de dangereux surcoûts. Nous aurions mis en danger notre portefeuille clients, et n’aurions pas donné à notre entreprise l’attractivité dont elle commence à jouir actuellement tant sur le marché de l’emploi qu’auprès de ses prospects. Le feedback de nos clients est excellent : ils voient la preuve de notre capacité à interroger régulièrement nos pratiques, pour améliorer le service qui leur est délivré. 2fois plus de candidatures pour une ouverture de poste En 6 mois 3fois plus de transformation prospect/client 100% de reconduction des contrats pluriannuels avec nos clients

28. 28 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LA SYMÉTRIE DES ATTENTIONS ENJEU – Depuis 129 ans, Legallais distribue auprès des professionnels, des articles de second œuvre du bâtiment. De son histoire, dont un dépôt de bilan en 1984, cette PME a su puiser les enseignements fondamentaux de sa culture d’entreprise et leitmotiv de son organisation : - Promouvoir une culture de l’innovation pour rester le leader du secteur d’activité - Capitaliser sur ses salarié·e·s, première richesse de l’entreprise. - Se remettre perpétuellement en cause, en mode projet intensif et collaboratif - Préserver une culture d’entreprise familiale, en dépit de la croissance, et dans laquelle la gouvernance et le management cultivent la proximité. Elle doit ce succès à l’expertise des collaborateurs et des collaboratrices qu’elle doit fidéliser. Un salarié heureux rend ses clients heureux, eux même générant de l’activité et donc des résultats qui permettent aux actionnaires de valider des moyens en faveur de nouveaux investissements humains et matériels. L’entreprise a choisi d’accélérer son plan de recrutement, avec 40 embauches supplémentaires. Grâce à sa politique RSE, à l’engagement des managers, aux valeurs de l’entreprise, Legallais attire plus de 6 000 candidatures par an. Ceci n’est rendu possible que par la force de son équipe managériale, d’où la nécessite d’agir sur ce thème. LEGALLAIS 897 SALARIÉ·E·S FIN 2017 CLÉ#11 entreprise-legallais.com /engagement/

29. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 29 CLÉ#11 - MANAGER PAR LA SYMÉTRIE DES ATTENTIONS RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – DELPHINE DE VENDEUVRE Consultante Apec à Caen Legallais est une entreprise reconnue en Normandie pour sa qualité de vie au travail et sa rigueur. En effet, un grand nombre de cadres souhaitent travailler dans cette entreprise. Son faible turnover démontre un management participatif axé sur la transparence et le bien-être au travail. Legallais continue de recruter des managers en 2018. S’engager en faveur d’un management de qualité, proche et collaboratif, c’est agir pour attirer les talents, les fidéliser, leur permettre de s’épanouir et de progresser. Différents indicateurs permettent à Legallais de s’assurer de la pertinence de sa politique managériale : Taux de promotion interne : entre 4 et 5 % de l’effectif chaque année Dialogue social : consensuel et participatif *Résultats du dernier baromètre social TÉMOIGNAGE – BÉNÉDICTE BOSCHER DRH Nous avons développé une culture d’entreprise basée sur le respect des personnes et de l’environnement. Cette culture s’appuie sur 6 valeurs : respect, confiance partagée, parler vrai, bienveillance, humilité, porter l’ambition au plus haut. Elle est relayée par tous. C’est dans l’engagement collectif que nous puisons notre performance. Nous agissons ainsi en permanence en faveur du bien-être et de l’épanouissement professionnel de nos salariés. Cette dynamique est impulsée par un comité de direction qui au- delà de la définition de la stratégie de l’entreprise, s’implique en permanence auprès des équipes opérationnelles. Notre structure grossit mais nous mettons un point d’honneur à entretenir et cultiver nos origines, celles d’une entreprise familiale. Nos managers sont donc un point central à cet engagement. Relais essentiel au plus proche des équipes, ils sont sensibilisés dès leur intégration à l’importance du don de sens, de l’accompagnement, de l’exemplarité, de la qualité du cadre de travail. Ils s’engagent en signant la charte du manager, charte qui vise un management participatif, bienveillant et respectueux. Nous sommes aujourd’hui fiers, tant des compétences qui sont les leurs que de leur savoir être. C’est notamment grâce à eux que nous pouvons dire qu’il fait bon travailler au sein de Legallais. 5,5% de turn-over 82,9% des salariés satisfaits ou très satisfaits* 2,8% d'absentéisme + 11,5% de CA en 2017

30. 30 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR l’ÉQUITÉ ENJEU – Spectralys innovation est une société de développement de solutions de mesures en temps réel pour caractériser les produits agroalimentaires, des matières premières aux produits finis, et ainsi optimiser et maitriser leur qualité (critères de santé, nutritionnels, sensoriels et technologiques). La présidente fondatrice a souhaité, dès la création de l’entreprise, mettre en place un mode de management basé sur la confiance et l’épanouissement personnel, en partageant le sens et la vision de l’activité de l’entreprise, en donnant sa place à chacun au sein de l’équipe, et en insufflant des valeurs de solidarité dans l’action. Ce projet de développement du management étant un élément clé de son désir d’entreprendre. L’entreprise a obtenu la labellisation de « management équitable » de l’Aframe (association française du management équitable) en 2016. SPECTRALYS INNOVATION 25 SALARIÉ·E·S CLÉ#12 spectralys.fr

31. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 31 CLÉ#12 - MANAGER PAR l’ÉQUITÉ RÉSULTATS LE REGARD DU CONSULTANT – JEAN-YVES MATZ Consultant Apec à Paris-Balard La labellisation du management équitable est une étape intéressante sur le chemin d’un progrès permanent et signe un véritable engagement des dirigeants de l’entreprise dans le dévelop- pement de la Qualité de vie au Travail. Un management, par les trois directeurs, plus homogène avec plus de réunions autonomes mises en place au sein de chaque équipe. Un partage plus régulier est désormais instauré au sein d’un Codir Des valeurs mieux partagées au sein de l’entreprise : agilité, créativité et prise d’initiatives. Un turnover mieux maitrisé et des perspectives de recrutements pour 2018. TÉMOIGNAGE – INÈS BIRLOUEZ Présidente et directrice RD Suite à l’Audit de l’Aframe, les éléments majeurs mis en place en lien avec notre réflexion sur le management équitable ont été les suivants : . Mise en place d’un séminaire 2 fois par an où l’on propose les étapes suivantes : - Rappel des enjeux, missions et objectifs de l’entreprise - Travail sur l’amélioration continue de nos pratiques au travers de questionnaires réguliers cherchant à évaluer les points forts et les points à améliorer dans la vie quotidienne et l’organisation de l’entreprise - Mesure régulière du niveau de bien-être au travail - Proposition de thèmes de réflexion par petits groupes autour des points qui apparaissent à améliorer de sorte à faire émerger des solutions . Une boîte à idée pour stimuler la créativité et la prise de responsabilités . Des repas pris régulièrement à l’extérieur pour favoriser la convivialité . Une charte des valeurs de l’entreprise affichée à l’entrée de l’entreprise

32. 32 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER PAR LA TRANSPARENCE ENJEU – Telmma, créée en 1999 est une société de property management qui assure la gestion locative et technique de biens immobiliers. L’entreprise est constituée d’équipe d’experts en comptabilité/re- porting, droit/gestion des baux, et gestion technique d’immeuble. Elle offre des services participant à la satisfaction des propriétaires et des locataires d’actifs immobiliers. Cette activité est aujourd’hui confrontée : - à de nouvelles attentes des clients pour davantage de services vi- sant à développer le confort et le bien-être au bureau (exemples : lesconciergeries,desespacesdecoworking,desbarsàsieste,etc.). La valeur d’usage se développe. Le client rémunère aujourd’hui la performance, - à des besoins accrus d’expertise technique en ingénierie de gestion technique d’immeuble et locaux tertiaires, combinée à des savoir-faire pour les nouvelles offres de services, - à la capacité à réussir sa transition digitale. Telmma a pris conscience de la nécessité d’intégrer de nouvelles compétences et de fidéliser les experts qui constituent ses équipes et font sa notoriété. Avec l’arrivée de son nouveau président en juillet 2016, un projet d’entreprise a été lancé. Son ambition se résume par sa tagline : Activateur de performances et de bien-être. TELMMA 110 SALARIÉ·E·S CLÉ#13 lesessentiels-capital.fr /service/telmma

33. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 33 CLÉ#13 - MANAGER PAR LA TRANSPARENCE RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – VIRGINIE PIRES Consultante Apec à Paris La Défense Selon moi, Telmma fait bien vivre à ses collaborateurs au quotidien sa tagline « Activateur de performances et de bien-être ». L’attention aux clients est tout autant portée aux salariés. Lorsque le Président s’assoit aux côtés de ses managers lors d’une sensibilisation aux Entretiens Professionnels pour leur expli- quer tout l’enjeu du dispositif, je me dis que le changement est en marche. J’ai rencontré des managers responsabilisés, curieux et dans l’anticipation. Nul doute que les candidats doivent être bien accueillis chez Telmma. TÉMOIGNAGE – KHADIJA EL GAHODI Directrice des ressources humaines Nous avons d’abord fait évoluer notre organisation et les respon- sabilités avec une organisation par type de clients et un middle- management. Pour chaque équipe, il y a un « vrai » patron de centre de profits, qui peut être un binôme ou plus classiquement une seule personne. Telmma expérimente ainsi de nouveaux modes de management. Ces responsables, en plus de leur expertise technique, sont ame- nés à manager. Nous avons instauré une culture de la Transparence. La direction a communiqué les chiffres, les rémunérations des équipes et remis à plat des fiches d’évaluation de la rentabilité selon le temps passé. Nous avons retravaillé sur les règles de fonctionnement : le Qui fait Quoi. En 2017, les responsables de groupe ont été formés « Être manager : réussir dans sa nouvelle fonction » et le Codir a également suivi une formation « Accompagner ses managers de proximité ». J’ai impulsé une démarche « Qualité de Vie au Travail » en par- tant des attentes des salariés suite à un brainstorming. Fin 2016, nous avons emménagé dans de nouveaux locaux : nos bureaux sont colorés, nous avons une créative room, un espace vestiaires/ douches pour les adeptes du sport. J’ai conscience que le cadre de travail et de bons outils participent à la performance. Le CA a progressé de 20 % entre 2014 et 2017. Nous avons gagné de nouveaux mandats. Aujourd’hui, nous commençons à percevoir les premiers fruits de notre travail : - le turnover a diminué de moitié en 18 mois - nous capitalisons l’esprit familial . - nos équipes apprécient avant tout la bonne ambiance de travail avec les collègues, mesurée par l’enquête de satisfaction du personnel faite en janvier 2017 et que nous renouvellerons en 2018.

34. 34 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER DANS UNE ORGANISATION FLEXIBLE ENJEU – TopoVideo est une société qui a vu le jour fin 2013. Topo est le Super Spécialiste de la vidéo dessinée en France. Nous avons accompagné 300 clients pour lesquels nous avons réa- lisé plus de 600 vidéos, animations 2D, films, papiers découpés… Rejoindre TopoVideo, c’est d’abord rejoindre une équipe jeune et dynamique. L’agence est composée d’une dizaine de têtes d’ampoules qui oeuvrent ensemble pour la satisfaction de leurs clients. Nous te- nons quatre promesses : simplicité, originalité, expertise et suivi. Nous sommes passés de 1 à 10 collaborateurs en 3 ans. Avec une moyenne d’âge de 28 ans, il était important d’adapter le management par rapport aux attentes de l’équipe. Des attentes, qui ne sont pas les mêmes qu’auparavant, qui peuvent être différentes entre les personnes et qui évoluent au fur et à mesure des années. Sans une organisation « agile », il serait plus complexe de développer une entreprise rapidement. TOPOVIDEO 10 SALARIÉ·E·S CLÉ#14 topovideo.com /bougez-vos-bureaux-pour-souder-vos-equipes

35. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 35 CLÉ#14 - MANAGER DANS UNE ORGANISATION FLEXIBLE RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – CAROLINE ADAM Consultante Apec à Rouen J'ai rencontré Arthur afin de l'accompagner sur ses recrutements et la conduite des entretiens professionnels. J'ai très vite apprécié le discours de ce jeune chef d'entreprise qui avait déjà tout compris aux problèmes managériaux et souhaitait questionner ses pratiques. Grâce à l'outil Repères RH de l'Apec, nous avons travaillé un plan d'actions et Arthur a parti- cipé à une matinale dédiée aux échanges de bonnes pratiques managériales entre dirigeants à l'Apec. TÉMOIGNAGE – ARTHUR FLOC'H Directeur Afin d'avoir une communication et un management efficace pour une equipemultigénérationnelle, voici les solutions que nous avons mises en place 1. Des checkpoints hebdomadaires/semestriels : il faut s'assurer que les collaborateurs sont en phase avec la stratégie et les développements, nous avons des réunions rapides chaque semaine en petit groupe et des réunions individuelles tous les 6 mois. Ce qui permet d'avoir des retours rapides sur des problèmes ou des opportunités. 2. Chief Happiness Officer : un concept bien connu. Notre par- ticularité, c'est que tous les 3 mois, deux nouveaux responsables du bonheur sont nommés. Chaque duo décide de son planning du bonheur, ce qui implique les collaborateurs dans la vie de l'entreprise. 3. Organisation des bureaux : nous changeons tous les 6 mois de place de bureaux. Cela va nous permettre de faciliter les échanges entre les services et les personnes de l'équipe. Entre 30et 50% d'augmentation du CA depuis 3 ans Un management à distance efficace. 0démission Flex office ou bureau partagé, un concept auquel l'équipe adhère et qui favorise la créativité.

36. 36 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE MANAGER DANS UN ENVIRONNEMENT AGILE ENJEU – Notre incroyable aventure est née de la rencontre entre 3 ingénieurs informaticiens passionnés. Ils ont sondé le marché des besoins in- formatiques dans l’optique de proposer une ESN alliant bonheur au travail et expansion économique. Web-atrio se distingue dès le dé- but par une philosophie rassemblant les concepts de bienveillance, d’entreprise libérée et d’innovation technologique, encore rarement combinés dans le paysage des ESN françaises. Conscients des changements managériaux en marche, les Web- atriens sont quotidiennement impliqués dans l’actualisation de leurs connaissances et de leurs pratiques grâce à des ateliers de concer- tation, coaching en conduite du changement, ou encore des formations à la Communication Non Violente et à l'assertivité. Née libérée, Web-atrio est une PME où l’esprit d’équipe et la co- hésion règnent à tous les niveaux. L’entreprise a choisi de révéler le potentiel de chacun de ses 80 collaborateurs et collaboratrices sans strate hiérarchique. Nous mettons l’humain au cœur de nos priorités, assurant ainsi une communication naturelle, transversale et pertinente. Nous sommes attentifs à préserver le bien-être au travail, suscitant une motivation et une implication efficiente de chacun. Ce faisant, Web-atrio inspire l’autonomie, la responsabilisation et la créativité de ses équipes. WEB-ATRIO 80 SALARIÉ·E·S CLÉ#15 web-atrio.com

37. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 37 CLÉ#15 - MANAGER DANS UN ENVIRONNEMENT AGILE RÉSULTATS LE REGARD DE LA CONSULTANTE – SOPHIE BAREILLE Consultante Apec à Toulouse J’ai pu de suite me rendre compte des méthodes de management de Web-Atrio. En effet, Rémi Gaubert associe à chaque rendez-vous le collaborateur impliqué et cela a pris particulièrement son sens lors de leur participation à une Journée Tremplin Jeunes Apec, fin 2017 où ils ont donné à voir de leurs méthodes innovantes, énergiques et impliquantes auprès d’une trentaine de jeunes. TÉMOIGNAGE – RÉMI GAUBERT Fondateur Parce que la réussite de Web-atrio n’est pas celle des trois fondateurs mais d’un collectif, les chantiers internes de l’année 2017 ont notamment été consacrés aux thématiques de l’intégration des nouveaux collaborateurs, à la transparence quant à la stra- tégie de l’entreprise ainsi qu’au respect de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle C’est l’organisation même du travail qui est repensée en mode agile : les collaborateurs ne sont plus “placés” chez des clients, comme autant de pions anonymes. Le respect de leurs souhaits d’évolution, d’environnements de missions et de montée en com- pétences est notre priorité. Dans le même esprit, les Web-atriens sont invités, dans la mesure de leur volonté, à être des acteurs à part entière de la société. Par exemple, la création d’un comité de salaires, entièrement autonome, en charge de déterminer les aug- mentations de salaires annuelles. Constitué de trois salariés de la société élus chaque année par leurs pairs, ce comité réunit ensuite les collaborateurs lors d’une soirée pour déterminer une grille de salaire qui convient à la majorité. S’ensuivent des entretiens indi- viduels entre ce comité et le reste des salariés, pour répondre aux requêtes spécifiques. De ce fait, les décisions concernant les aug- mentations sont déléguées au comité et non pas à la direction. Lauréate des labels Great Place To Work, Happy At Work ou encore BPI France Excellence, Web-atrio figure comme la première ESN du classement national et s’est positionnée dans le top 5 national des sociétés de son envergure « où il fait bon travailler ». Pour Web-atrio, ce signe distinctif est un précieux outil d’analyse et d’avancées qui lui permet de mener avec transparence un cheminement collectif vers l’entreprise libérée. 60% d'augmentation du CA en 5 ans d'existence CA prévisionnel 6M d'euros en 2018 5pôles de compétences 60recrutements de développeurs web en CDI pour 2018 Management Zero control and command Méthode agile et entreprise libérée

38. 38 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE –CONCLUSION– Sous son masque d’hyper-technologie, le 21e siècle sera celui de l’humain. C’est une donnée incontournable de l’élaboration de toute vision managériale pour les années à venir. Une autre certitude est que la véritable innovation est l’innovation managériale, celle qui touche aux comportements et à l’humain. Car cette innovation n’est pas copiable et permet de toujours garder un temps d’avance dans un monde en pleine accélération. Notre environnement connait en effet trois transformations majeures : climatique, dé- mographique, et numérique, qui impactent les entreprises et les organisations, et s’adressent à chaque manager, chaque ci- toyen et chaque salarié·e individuellement. Concomitamment, les attentes et les exi- gences des collaborateurs et des collaboratrices se font plus précises et plus pressantes. Quelles sont ces attentes ? De la reconnaissance, de la bienveillance, de la conciliation entre vie privée et vie professionnelle, du développement personnel, de l’autonomie, etc. « Les dogmes du passé serein ne fonctionnent plus dans le présent tumultueux » disait Abraham Lincoln en 1862. Nous partageons tous le sentiment d’être au seuil d’un big bang en management. Beaucoup d’entreprises l’ont compris et sont déjà en mouvement, mais il en est encore beaucoup qui hésitent à se lancer car elles en perçoivent, à raison, les impacts et les difficultés. Les managers qui témoignent dans ce livre blanc ont choisi de ne pas subir, et d’écrire leur propre livre. Ils prennent des risques : celui de bousculer les statuts, de réingénie- rer les process, de secouer les ordres établis, de changer les façons de faire établies. Ils prennent même le risque de ne plus être indispensables dans ce vaste mouvement de déménagérialisation qu’ils dessinent sous nos yeux. Être innovants, être disruptifs, tels sont les éclaireurs, ceux qui tutoient les impossibles, qui défrichent les possibles, qui montrent le chemin. Leurs exemples ne sont pas à suivre tels quels, mais avec une belle distance critique, qui permet l’appropriation pé- renne. Ils constituent en cela de beaux points de repères pour l’odyssée de management du XXIe siècle. ISABELLE BARTH Professeur des Universités et chercheur en science du Management

39. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 39 Acteur du marché de l’emploi des cadres, l’Apec (Association pour l‘emploi des cadres) conseille et propose aux entreprises des services pour optimiser leurs recrutements et la gestion de leurs compétences internes. Elle accompagne et conseille les cadres tout au long de leur parcours professionnel pour anticiper et préparer leur évolution, ainsi que les jeunes diplômé·e·s pour préparer la recherche de leur 1er emploi. L’Apec est également un observatoire du marché de l’emploi cadre. Elle analyse et apporte tous les repères pour suivre et anticiper les évolutions du marché de l’emploi notamment grâce à ses enquêtes annuelles - prévisions de recrutement des entreprises, mobilité des cadres, in- sertion des jeunes diplômé·e·s, salaires - et des études spécifiques menées auprès des cadres et des entreprises sur des thématiques clés. En savoir plus : apec.fr –À PROPOS DE L'APEC–

40. 40 | LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE Formation : tester votre projet Vous souhaitez ou vous devez vous former, mais les démarches pour y parvenir vous paraissent compliquées. Identifiez les actions à mener à travers 6 étapes incontournables. CÉP, qu'est-ce que c'est ? Nouveau poste, projet professionnel, formation. Avec le Conseil en Évolution Professionnelle, vous êtes accompagné·e par un·e consultant·e spécialise du développement professionnel et du marché de l'emploi cadre. Simulateur de salaire Évaluez le salaire moyen du marché correspondant à votre fonction et identifiez les 11 critères pour le faire évoluer. Conduire l'entretien professionnel Autodiagnostic pour évaluer votre pratique managériale. 10mn de questions sur les étapes de l'entretien professionnel. Votre score et les conseils de l'Apec. –AVANCER AVEC L'APEC– Accompagner l'évolution professionnelle des managers TESTEZ VOTRE PROJET LANCEZ LE SIMULATEUR LANCEZ LE DIAGNOSTIC LANCEZ LA VIDÉO ÉVALUEZ VOTRE SALAIREd

41. LES MANAGERS, LEVIERS D'ATTRACTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE | 41

42. POUR NOUS CONTACTER contact.entreprise@apec.fr Pour découvrir l'ensemble de nos services et diffuser vos offres d'emploi recruteurs.apec.fr 9h00 0 809 361 414 Du lundi au vendredi de 9h à 19h

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