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CONCLUSIONESDefinitivamente, como se comenta, la puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumido...
BIBLIOGRAFIAhttp://aprendamarketing.blogspot.com/2007/08/michael-              porter-cadena-de-valor.html http://www.mate...
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Cadena de valor de porter 1er entregable

  1. 1. Maestría en Administración de Negocios (MBA)Administración de Operaciones y Tecnología CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERJIMÉNEZ GARCÍA DINA TATIANA BIANCA AZUL 9 DE MARZO DEL 2011 CAMPUS SUR
  2. 2. Michael Eugene Porter Nacio 1947 Es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial por la Universidad de Harvard (1973). Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultoría en administración y estrategia. ha escrito más de 16 libros, y también ha publicado más de 60 artículos
  3. 3.  Unas de las ideas principales planteadas por Porter es la de “Cadena de Valor”, ya que puede orientar a las organizaciones para que redistribuyan sus recursos, con el fin de que mejoren el rendimiento, y así lograr mejorar la ventaja competitiva. A continuación se hablara algo más de este tema.
  4. 4.  La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite la descripción del desarrollo de actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
  5. 5. La cadena de valor enseguida se puso en el frentedel pensamiento de gestión de empresa como unapoderosa herramienta de análisis paraplanificación estratégica. Su objetivo último esmaximizar la creación de valor mientras seminimizan los costos. De lo que se trata es de crearvalor para el cliente, lo que se traduce en unmargen entre lo que se acepta pagar y los costosincurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, lapráctica ha demostrado que la reducción de costosmonetarios tiene también un límite tecnológico,pues en ocasiones ha afectado también la calidadde la oferta y el valor que ésta genera. Por ello elpensamiento sistémico en este aspecto haevolucionado a desarrollar propuestas de valor, enlas que la oferta se diseña integralmente paraatender de modo óptimo a la demanda.
  6. 6. LOGISTICA INTERNA OPERACIONESSERVICIO (PRODUCCION) 5 ACTIVIDADES PRIMARIAS MARKETING LOGISTICA Y EXTERNA VENTAS
  7. 7. •operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias LOGISTICA primas. INTERNA •procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.OPERACIONES •almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al LOGISTICA consumidor. EXTERNA •actividades con las cuales se da a conocer el producto.MARKETING Y VENTAS •de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, SERVICIOS realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías
  8. 8. Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
  9. 9. Dirección derecursos humanos:búsqueda,contratación ymotivación delpersonal.
  10. 10. Desarrollode tecnología,investigacióny desarrollo:generadoresde costes yvalor.
  11. 11. Abastecimiento(compras): procesode compra de los materiales.Para cada actividadde valor añadido hande ser identificadoslos generadores decostes y valor.
  12. 12. CONCLUSIONESDefinitivamente, como se comenta, la puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final movilizadiferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esascadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lolargo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar lainformación que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar losintermediarios creando nuevos modelos de negocio. A todo ello se agrega, que la mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades: • Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si se elimina, puede tener un gran flujo. • Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender. • La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para si mismo. • Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. • Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. • Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos.• La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.
  13. 13. BIBLIOGRAFIAhttp://aprendamarketing.blogspot.com/2007/08/michael- porter-cadena-de-valor.html http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22600

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