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LIDERAZGO
EN SEGURIDAD Y SALUD PARA
MANDOS INTERMEDIOS
Santander, 07 de octubre de 2015
LIDERAZGO
EN SEGURIDAD Y SALUD PARA
MANDOS INTERMEDIOS
2
“Este nuevo siglo por fin ha traído a las empresas el protagonismo de una figura
principal: las personas.”
Peter Drucker
Santander
07 de octubre 2015
1. Influencia de la forma en que se gestiona la Seguridad y
Salud Laboral (SSL) en el compromiso del equipo y por tanto, en
las actividades diarias del mando.
2. Seguridad y Salud Laboral: valor para ejercer liderazgo.
3. Concepto de “Salud Laboral”. Ventajas de su gestión como
agente motivador para lograr compromiso.
4. Importancia del reconocimiento en el cambio de
comportamientos de los colaboradores.
3
OBJETIVOS DE LA JORNADA
FREMAP
FREMAP
1. Conceptos básicos de liderazgo
2. Análisis de situación:
Grado de satisfacción actual
Posibilidad de mejora
Estrategias para el cambio
3. Importancia de tener un objetivo
4. Seguridad y Salud Laboral: valor donde fundamentar el liderazgo
5. Seguridad y Salud Laboral: herramienta de ayuda en los cometidos
del mando
6. Estrategias de actuación
7. Resumen y conclusiones
4
PROGRAMA DE LA JORNADA
trabajador con funciones de coordinación y supervisión de un
grupo de colaboradores, delegadas por la dirección
actividades que afectan a la
relación con su equipo
planificar
MANDO INTERMEDIO
organizar
supervisar
controlar
trabajo en
equipo formación
comunicación motivación
evaluación del
desempeño
COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE
PERSONAS
dominan
el arte
de
comunicar
conocen
la
realidad
tienen un
objetivo y
saben cómo
llegar
dan ejemplo
motivan
dan refuerzo
dan ejemplo
y lo muestran
contribuir al desarrollo integral
(PERSONAL Y PROFESIONAL) de cada
uno de los integrantes del equipo
delegar
crear
oportunidad
es justas
para todos
enseñar
y nosotros…
tenemos estas
características?
y yo… dónde
estoy?
CÓMO ES HOY
… más de lo mismo?
… qué opciones tengo?
… qué alternativas?
… hay algún cambio a
A MI ALCANCE?
¿te
emociona?
¿gana-
gana?
¿y el objetivo
de la
organización?
VALOR
Hasta aquí tenemos:
Conceptos básicos de liderazgo
Situación actual y objetivo
La SSL como valor
A partir de ahora veremos cómo gestionar la SSL desde el liderazgo
escuchar hacer
preguntas
expresar
ideas o
conceptos
verificar el
entendimiento
Escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.
OÍR es simplemente percibir vibraciones de sonido.
ESCUCHAR entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.
ESCUCHA ACTIVA comprender, no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
Mostrar empatía: Tratar de "meternos en su pellejo" y
entender sus motivos:
“…dígame algo más al respecto…”
“…así que ese día, su compañero de equipo, no vino…”
“… y dice usted que era la primera vez…”
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Transmitir
que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que
se acaba de decir:
“… ya veo…”
“… es interesante…”
“… entiendo…”
Parafrasear: Permite verificar si realmente se está
entendiendo y no malinterpretando lo que se dice.
Hacer que “se oiga”
“…entonces lo que dices que pasó es que, como no
tenías una palanca tuviste que utilizar el….”
Resumir: Informar a la otra persona de nuestro
grado de comprensión o de la necesidad de mayor
aclaración.
“perfecto, entendí: cuando ….”,
“hay una cosa que no me queda clara…”
factores que provocan, dirigen y
mantienen la conducta hacia un logro
FACTORES
HIGIÉNICOS
FACTORES
MOTIVADORES
Si no se tienen cubiertas
estas necesidades causan
gran insatisfacción
Si no están atendidas
estas necesidades no
hay insatisfacción, pero
tampoco motivación
Si se tienen atendidas, se
consigue la no
insatisfacción
Cuando se consiguen
crean mucha satisfacción
y mucha motivación
LABORAL
Falta de proyecto y visión ilusionante
Que los jefes digan una cosa y hagan otra
Sentirse desaprovechado
Sin horizonte profesional
No reconocido por su logros
(*) APD: Estudio realizado para el 1º Congreso Nacional de RR HH Valencia Mayo 2014
análisis de accidentes
planificación de medidas preventivas
identificación y evaluación de riesgos
observaciones
formación e información
normas y procedimientos
¿por qué se hace?
¿cuál es el objetivo de la IER para … los
distintos actores en una organización?
¿cómo se hace actualmente?
¿cómo ve tu equipo la
evaluación?
¿la utilizas? ¿en qué te ayuda la
evaluación a conseguir tu objetivo?
UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN
CUALQUIERA
Llegan los trabajadores a la sección y se encuentran con el técnico de
prevención hablando con su jefe. El jefe se mete en su despacho/garita, y el
técnico de prevención recorre solo la sección durante toda la mañana haciendo
preguntas y tomando notas.
UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN
CUALQUIERA
El día anterior antes de irse, el jefe informa a sus colaboradores que “mañana
vendrá el técnico de prevención”, les advierte “que dejen todo ordenado” y
que “contesten lo que se les pregunte”, “que por favor colaboren en todo lo
que puedan”, “ya es muy importante para que su puesto de trabajo sea
seguro”. También les avisa que justo mañana, a él, le ha surgido otra cosa, y
por tanto , no podrá estar.
UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN
CUALQUIERA
Una semana antes, el jefe reúne a su equipo y les cuenta que vendrá el técnico
de prevención para hacer la identificación y la evaluación de los riesgos de sus
puestos. “Que ella es la experta en ese trabajo, pero ellos son los que mejor
conocen lo que hacen y los que saben las singularidades que ocurren en el día a
día, “por lo que considera imprescindible su ayuda”
Acto seguido les entrega un documento y les explica que es una guía que ha
preparado con el técnico de prevención, para que les sirva de ayuda a la hora
de pensar y preparar un listado de condiciones y situaciones de peligro que
consideran existen en sus puestos. Una vez hecho eso, que hagan una estimación
sobre qué consecuencias que podría tener ese riesgo (puntuando del 1 al 5) y
cuántas veces podría ocurrir. Les anima a que imaginen como les gustaría que
fuera el puesto.
Llegado el día, el técnico va comentando con los trabajadores el documento
sobre el que éstos trabajaron. Los trabajadores pueden ver cómo su propio
jefe saca una de esas hojas que él les dio, también rellenada y cómo habla de
esto con el técnico.
disponer de más
información sobre “lo que
hace y cómo lo hace”
hacer participar “de
verdad”
conocer la percepción de
los trabajadores hacia los
riesgos
obtener ayuda para
valorar (cuantificar el
riesgo)
vínculo
emocional
disminuyen
las excusas
reconocimiento
mejora en
la
asignación
de tareas
más situaciones
conocidas
sobre las que podré
dar entrenamiento
trabajar los casos
de muy distinta
percepción del
riesgo
mayor
comprensión y
aceptación de las
medidas
preventivas
hacer
seguimiento
de esos
casos
imprevistos
(noconocidos)
información
de “chuletas”
particularidad del
turno X o del pedido Y
información obtenida
por la experiencia
información
de la
evaluación
de riesgos
imprevistos
(noconocidos)
imprevisto
automatizar
gran nº de
configuraciones conocidas
Apenas consumen atención
Nulo esfuerzo consciente
Siguen ejecutándose en
condiciones adversas
No intervienen en una
segunda tarea
Extractado de APRENDICES Y MAESTROS, Pozo Municio, Ignacio (1996, 1998). Piscología y Educación,
Alianza Editorial, Madrid
antecedentes comportamiento consecuencias
positivasinmediatas
ciertas
¿quién propone las medidas preventivas?
una vez propuestas, ¿quién participa en la
selección de las que se implementarán?
¿sigues con constancia las acciones de
mejora, hasta su resolución?
¿das una contestación (que no solución) a las medidas
preventivas/acciones de mejora que proponen los
trabajadores?
participación en
decisiones operativas
participación en la
mejora de la sección
mayor grado de
aceptación
compromiso/ejemplo
sinceridad
situación
de
trabajo
reglas del oficio
reglas formales:
procedimientos
/consignas
prescripción
diaria de
producción
reglas
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los distintos
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las limitaciones
de objetos o
instalación
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del sistema)
TAREA
riesgos
teóricos
ACTIVIDAD
riesgos
reales
OBJETIVO
PRESCRIPTOR/OBSERVA
ANALIZA/ESCRIBE
PRESCRIPTOR/EXPLICA
OPERADOR/ENTIENDE
OPERADOR/EJECUTA
“en un contexto singular
con restricciones
específicas propias”
¿…vendría bien un procedimiento para XXX?
pero si eso no
lo hacemos
nunca…
no hace
falta!! para
qué?
bah!!
hombre, pues
no nos
vendría mal!!
Ok, Carmiña y Daniela,
que habéis comunicado
los incidentes, me
gustaría que participéis
en la confección… ?
…estoy preocupada… analizando las comunicaciones de sucesos
que hacéis, veo que en el último trimestre hemos tenido 2
incidentes en XXX. Llevo varios días dándole vueltas a ese tema, no
quiero que un 3º… creéis que un procedimiento nos ayudaría?
analizar el
procedimiento
extractar lo
relevante
cotejarlo con el equipo
(sacar a flote situaciones de
variabilidad y posibles
incompatibilidades con otras
prescripciones)
confeccionar el proceso
con riesgos y medidas
preventivas
certificarlo y ensayarlo
con su equipo
OBJETIVO
modificar si hay cambios y/o
sucesos y/o muchas
excepciones
comunicar a los
superiores las
contradicciones
encontradas
INFORMAR hacer saber algo que se
desconoce
FORMAR proporcionar conocimientos para
adquirir aptitudes.
ENTRENAR proporcionar un aprendizaje
práctico (con las herramientas, equipos, que
se utilizarán en forma diaria) para adquirir
habilidades
APRENDIZAJE CONTINUO proporcionar competencias para responder ante
nuevas situaciones: habilidad para resolver problemas, descubrir nuevos
puntos de vista, otras formas de actuación ante determinada situación.
¿en qué grado participa el mando en la
elaboración del plan de formación?
…y los trabajadores, ¿participan?
¿interviene el mando en la selección del
contenido de la formación?
¿el objetivo es cumplir el plan?...
o ¿conseguir que la formación
ayude a que la gente haga su tarea
de forma más segura y saludable?
¿cuál es el objetivo de la formación?
aptitud
habilidad
HAZtitud
fomentar el intercambio de experiencias
entre mis colaboradores y con otras
secciones (HUMILDAD)
premiar la comunicación tanto de los sucesos, y como de su
resolución (exitosa o no)
aprender tanto de la solución exitosa como de la no exitosa.
documentar esas experiencias
OBSERVA si ha habido algún cambio
en el colaborador
OBSERVA la manera cómo lo hace, el
comportamiento y la actitud
aprende a observar a tus colaboradores
qué consiguen
(FIN)
cómo lo consiguen
(EL CAMINO/LOS
MEDIOS)
feedback/reconocimiento/respuesta
información que recibimos del entorno de una u otra forma
(VERBAL O NO VERBAL)
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al emitir/al
pedir una
opinión
al evaluar un
comportamiento
al evaluar el
rendimiento
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al hacer
participar
en…
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jefe en la ER?
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conductas seguras (NUNCA CREAR CULPA EN EL DESTINATARIO)
mejorar las relaciones interpersonales
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feedback
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hacer visibles conductas
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reconocer tanto el logro,
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iniciativas positivas
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conseguir compromiso para
cambiarlas
ofrecer/facilitar ayuda y/o
apoyo si necesario
premiar comunicaciones
aumentar la autoestima (no confundir con soberbia) del
colaborador y por tanto fomentar su automotivación y
su rendimiento
afianzar relaciones, reforzar el vínculo y aumentar la
confianza
escucha activa (empatía: ponte en su lugar)
solicita su ayuda para entender lo que hace y te explique por
qué lo hace de esa manera
estimula con preguntas para obtener “su solución” (nunca digas
o sugieras tú la forma de hacerlo)
ofrece tu ayuda, logra su acuerdo y su compromiso para el
cambio
realiza seguimiento del acuerdo y felicita cuando veas el cambio
ante un comportamiento
incorrecto
muestra tu preocupación por su salud en referencia a lo que
está haciendo (SIMON SINEK “Start with a why”)
Basarse en impresiones, conversaciones, referencias,
prejuicios, interpretaciones… en lugar de en hechos
observables y demostrables
Hacerlo en cualquier momento, sin contemplar el estado
emocional del otro y el tuyo propio
Aprovechar para decirle “unas cuantas cosas más”
Decírselo a otras personas en lugar de al interesado.
Dígaselo a él y sólo a él. Decía Winston Churchill :”Quienes hablan de mi a mis
espaldas, mi trasero les contempla”.
Hacer juicios sobre personalidad y no sobre conductas
Los absolutismos , que no dan margen al cambio … nunca recoges tu
puesto de trabajo
“Gerard, me he quedado preocupada al ver tu posición sobre
el andamio mientras fijabas el foco en la columna. Me ha
parecido que no llevabas anclado el arnés de seguridad y
tenías la mayor parte del cuerpo fuera del andamio, me
equivoco?”
“Gerard, ya estás otra vez haciendo el cabra en el andamio.
Acabo de verte colocando el foco en la columna y llevas el
arnés de adorno!"
“Jimena ! Eres una irresponsable, ¿cuántas veces te lo tengo
que decir?¿otra vez las cajas ahí en medio?”
“Jimena, hace días que tengo en la cabeza una
preocupación… y … hace un momento lo he visto de nuevo…
yo diría… que a causa de las cajas de Eliçabe Fruits en el
medio del pasillo, la carretilla debe desviarse invadiendo la
zona de peatones. Como te decía, no es la primera vez que
veo las cajas en medio de la zona de paso. Hay algún
problema? … y por eso a veces están ahí??
"Oye, Juan, me he dado cuenta que estás utilizando los
guantes en la operación de corte de los flejes metálicos en la
alimentación al púlper. Esta es una buena práctica para
evitar los accidentes en las manos. Sin embargo, me
preocupa que no lleves la pantalla facial, ¿por qué?"
“Juan, sabes que el uso de la pantalla es obligatorio en la
operación de corte de los flejes aquí en el púlper, ¡y no me
vengas con que no tienes el equipo adecuado porque la
tienes ahí adornando la pared, y te lo venimos diciendo
todos los años en la formación anual!"
“…Quieres decir que al ensuciarse la pantalla te impide ver
con claridad y por eso no la utilizas?“
“Ok, y qué sugieres entonces? Porque desde luego, yo no me
quedo tranquilo sabiendo que no usas la pantalla“
" María, no voy a permitir que sufras un accidente por algo
que ambos podemos evitar: por fa, lo que hemos hablado:
cuando realices esta operación ten en cuenta lo que hemos
acordado. Y si te surge alguna duda, pregúntame antes, y lo
vemos...”
“María, no se te ocurra volver a hacer esta operación como
la estabas haciendo ahora. Espero que sigas las normas que
te he recordado, sino tendrás que atenerte a las
consecuencias"
“Miguel, ¡por favor! Corrígeme si no es cierto lo que estoy viendo…
tal vez me equivoque,
- ¿puede ser que estés haciendo el mantenimiento en esta máquina
sin haberla consignado?
- Sí ! Es que hay un problema que no logro detectar, y si la consigno
no puedo ver cuál es la causa, y no veas la prisa que corre
solucionar esto…
- Me estás diciendo que no se puede resolver el problema sin
consignarla? .. Y qué problema es ese?
(Se cierra en banda…)
- Te digo que yo no se como hacerlo.
- Pues vamos a ver si alguno de tus compañeros nos puede ayudar…
- Algo tenemos que pensar entre los tres, porque esta operación tal
y como la estás haciendo no nos la vamos a permitir “
“Pero has perdido el juicio, ¿qué haces metiendo mano a la
máquina sin haberla consignado?”
¿qué es un accidente en tu empresa?
¿qué entiendes tú por accidente?
“El suelo está lleno de aceite, seguro que ha sido porque
habéis…. “
“Veo que hay aceite en el suelo, ¿ha habido algún problema?
¿ha pasado algo?”
5
accidentes sin baja
¿? RIESGOS
HECHOS/SUCESOS
NO HECHOS
¿? IMPREVISIBLE
¿? riesgos
600 sin daños personales
30
accidentes sin baja
10
accidentes con baja
1
grave
¿? IMPREVISIBLE
79
¿Quién analiza los accidentes?
¿ Qué te aporta hacer el análisis?
aceptar que en mi
sección puede
haber errores
aprender del error
alimentar un banco de
experiencias (cómo
resolvimos el suceso
ocurrido)
identificar y señalar
puntos/tareas críticas
hacer visible mi
compromiso con
la salud del equipo
¿cómo es tu organización?
¿cómo te gustaría que fuera?
compara la evolución del clima laboral con el
rendimiento/productividad (iOpener Institute for Person & Performance)
analiza la evolución del nº de comunicaciones en SSL recibidas
(cuantas veces vienen a verme, o me paran en el taller, o me cuentan en la
máquina de café, en el vestuario, en el comedor…)
analiza la evolución del nº de sucesos (con y/o sin daño)
comunicados
analiza la evolución de aquellos que llegan con posibles soluciones
evalúa la evolución de cómo analiza la gente lo que le sucede
(locus de control)
analiza la evolución del absentismo
analiza la evolución de la respuesta ante un esfuerzo extra
analiza periódicamente tu comportamiento y piensa
…si mañana cambiaras de puesto o
abandonaras la empresa,
¿Qué dirían de ti tus colaboradores?
¿Qué enseñanzas y valores
les has trasmitido hasta ahora?
si estás seguro de que lamentarían tu marcha…vas por buen
camino!
1.- Es necesario saber dónde estoy hoy y dónde quiero llegar.
2.- Es necesario planificar una estrategia para llegar al
objetivo planteado.
3.- Una estrategia de éxito, puede ser el liderazgo en SSL.
4.- Dar ejemplo es la UNICA manera de INFLUIR sobre los
demás.
5.- Construir entornos de trabajo que AYUDEN A CRECER
EMOCIONA, Y SI EMOCIONAS, TE SIGUEN
85
RESUMEN
1.- Dejarás de estar siempre presente para que la gente
haga bien su trabajo
2.- Serás apreciado, querido y reconocido por tu equipo
3.- Tu grupo será más participativo y más comprometido
4.- El que seas tú y no otro quien está en el puesto,
influirá en los resultados finales de la empresa, y estarás
mejor valorado por tus jefes.
86
QUÉ GANAS
QUÉ GANAS
Siembras un pensamiento y cosechas una acción
cosechas una acción y siembras un hábito
siembras un hábito y cosechas un carácter
siembras un carácter y cosechas un destino.
Adaptación de James Allen
MI OBJETIVO
ALGUNAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Enrique Sueiro “Comunicar o no ser -Escuchar y gestionar percepciones: el nuevo liderazgo”,
Editorial Rasche, S.L. 2014.
• Talentum Consultores, “El Mando Intermedio, pieza clave para la Prevención de Riesgos
Laborales”, Confederació d’Associacions Empresarials de Balears
• Stven Pinker, “The Blank Slate” Editorial Vicking, 2002
• Víctor Kuppers, “La Gestión de la Actitud” Revista Capital Humano, 2005
• Pozo Municio, Ignacio, “Aprendices y Maestros. La Nueva Cultura del Aprendizaje” Psicología y
Educación, Alizanza Editorial, Madrid.
• Daniellou François, Simard Marcel, Boissières Ivan, “Factores Humanos y Organizativos de la
Seguridad Industrial. Un estado del Arte” Les Cahiers de la Sécurité Industrielle. Ed. Foncsi.
• Senge, Peter, “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje” Ed. Granica
• Goldratt, Eliyahu M., “La meta. Un proceso de Mejora Continua” Ed. Díaz de Santos.
• Taleb, Nassim Nicholas, “El cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable” Ed. Paidos
Ibérica 2008
• Soldevila Vilais, LLuis, “Éxito se escribe con A. Técnicas de consultoría aplicadas al
rendimiento de las personas.” Ed. Profit
• Sinek, Simon “Start with a Why. How great leaders inspire everyone to take actions”
https://www.startwithwhy.com/
• Ken Blanchard, “El secreto: Lo que los grandes líderes saben...y hacen” Ed. Norma 2005
ANA CRISTINA ARCEGA MUÑOZ
ana_arcega@fremap.es
“Liderar el entusiasmo es mucho mejor que gestionar la obediencia”
Fred Kofman

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LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1

  • 1. LIDERAZGO EN SEGURIDAD Y SALUD PARA MANDOS INTERMEDIOS Santander, 07 de octubre de 2015
  • 2. LIDERAZGO EN SEGURIDAD Y SALUD PARA MANDOS INTERMEDIOS 2 “Este nuevo siglo por fin ha traído a las empresas el protagonismo de una figura principal: las personas.” Peter Drucker Santander 07 de octubre 2015
  • 3. 1. Influencia de la forma en que se gestiona la Seguridad y Salud Laboral (SSL) en el compromiso del equipo y por tanto, en las actividades diarias del mando. 2. Seguridad y Salud Laboral: valor para ejercer liderazgo. 3. Concepto de “Salud Laboral”. Ventajas de su gestión como agente motivador para lograr compromiso. 4. Importancia del reconocimiento en el cambio de comportamientos de los colaboradores. 3 OBJETIVOS DE LA JORNADA FREMAP
  • 4. FREMAP 1. Conceptos básicos de liderazgo 2. Análisis de situación: Grado de satisfacción actual Posibilidad de mejora Estrategias para el cambio 3. Importancia de tener un objetivo 4. Seguridad y Salud Laboral: valor donde fundamentar el liderazgo 5. Seguridad y Salud Laboral: herramienta de ayuda en los cometidos del mando 6. Estrategias de actuación 7. Resumen y conclusiones 4 PROGRAMA DE LA JORNADA
  • 5. trabajador con funciones de coordinación y supervisión de un grupo de colaboradores, delegadas por la dirección
  • 6. actividades que afectan a la relación con su equipo planificar MANDO INTERMEDIO organizar supervisar controlar trabajo en equipo formación comunicación motivación evaluación del desempeño COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE PERSONAS
  • 7.
  • 8.
  • 9. dominan el arte de comunicar conocen la realidad tienen un objetivo y saben cómo llegar dan ejemplo motivan dan refuerzo dan ejemplo y lo muestran
  • 10.
  • 11. contribuir al desarrollo integral (PERSONAL Y PROFESIONAL) de cada uno de los integrantes del equipo delegar crear oportunidad es justas para todos enseñar
  • 12.
  • 13.
  • 16. … más de lo mismo? … qué opciones tengo? … qué alternativas? … hay algún cambio a A MI ALCANCE?
  • 17.
  • 18.
  • 20.
  • 21. VALOR
  • 22. Hasta aquí tenemos: Conceptos básicos de liderazgo Situación actual y objetivo La SSL como valor A partir de ahora veremos cómo gestionar la SSL desde el liderazgo
  • 23.
  • 24.
  • 26. Escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. OÍR es simplemente percibir vibraciones de sonido. ESCUCHAR entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. ESCUCHA ACTIVA comprender, no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
  • 27. Mostrar empatía: Tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos: “…dígame algo más al respecto…” “…así que ese día, su compañero de equipo, no vino…” “… y dice usted que era la primera vez…” Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir: “… ya veo…” “… es interesante…” “… entiendo…”
  • 28. Parafrasear: Permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Hacer que “se oiga” “…entonces lo que dices que pasó es que, como no tenías una palanca tuviste que utilizar el….” Resumir: Informar a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. “perfecto, entendí: cuando ….”, “hay una cosa que no me queda clara…”
  • 29.
  • 30.
  • 31. factores que provocan, dirigen y mantienen la conducta hacia un logro
  • 32.
  • 33. FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVADORES Si no se tienen cubiertas estas necesidades causan gran insatisfacción Si no están atendidas estas necesidades no hay insatisfacción, pero tampoco motivación Si se tienen atendidas, se consigue la no insatisfacción Cuando se consiguen crean mucha satisfacción y mucha motivación
  • 34.
  • 35. LABORAL Falta de proyecto y visión ilusionante Que los jefes digan una cosa y hagan otra Sentirse desaprovechado Sin horizonte profesional No reconocido por su logros (*) APD: Estudio realizado para el 1º Congreso Nacional de RR HH Valencia Mayo 2014
  • 36.
  • 37. análisis de accidentes planificación de medidas preventivas identificación y evaluación de riesgos observaciones formación e información normas y procedimientos
  • 38. ¿por qué se hace? ¿cuál es el objetivo de la IER para … los distintos actores en una organización? ¿cómo se hace actualmente? ¿cómo ve tu equipo la evaluación? ¿la utilizas? ¿en qué te ayuda la evaluación a conseguir tu objetivo?
  • 39. UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA Llegan los trabajadores a la sección y se encuentran con el técnico de prevención hablando con su jefe. El jefe se mete en su despacho/garita, y el técnico de prevención recorre solo la sección durante toda la mañana haciendo preguntas y tomando notas.
  • 40. UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA El día anterior antes de irse, el jefe informa a sus colaboradores que “mañana vendrá el técnico de prevención”, les advierte “que dejen todo ordenado” y que “contesten lo que se les pregunte”, “que por favor colaboren en todo lo que puedan”, “ya es muy importante para que su puesto de trabajo sea seguro”. También les avisa que justo mañana, a él, le ha surgido otra cosa, y por tanto , no podrá estar.
  • 41. UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA Una semana antes, el jefe reúne a su equipo y les cuenta que vendrá el técnico de prevención para hacer la identificación y la evaluación de los riesgos de sus puestos. “Que ella es la experta en ese trabajo, pero ellos son los que mejor conocen lo que hacen y los que saben las singularidades que ocurren en el día a día, “por lo que considera imprescindible su ayuda” Acto seguido les entrega un documento y les explica que es una guía que ha preparado con el técnico de prevención, para que les sirva de ayuda a la hora de pensar y preparar un listado de condiciones y situaciones de peligro que consideran existen en sus puestos. Una vez hecho eso, que hagan una estimación sobre qué consecuencias que podría tener ese riesgo (puntuando del 1 al 5) y cuántas veces podría ocurrir. Les anima a que imaginen como les gustaría que fuera el puesto. Llegado el día, el técnico va comentando con los trabajadores el documento sobre el que éstos trabajaron. Los trabajadores pueden ver cómo su propio jefe saca una de esas hojas que él les dio, también rellenada y cómo habla de esto con el técnico.
  • 42. disponer de más información sobre “lo que hace y cómo lo hace” hacer participar “de verdad” conocer la percepción de los trabajadores hacia los riesgos obtener ayuda para valorar (cuantificar el riesgo) vínculo emocional disminuyen las excusas reconocimiento mejora en la asignación de tareas más situaciones conocidas sobre las que podré dar entrenamiento trabajar los casos de muy distinta percepción del riesgo mayor comprensión y aceptación de las medidas preventivas hacer seguimiento de esos casos
  • 43. imprevistos (noconocidos) información de “chuletas” particularidad del turno X o del pedido Y información obtenida por la experiencia información de la evaluación de riesgos imprevistos (noconocidos)
  • 44. imprevisto automatizar gran nº de configuraciones conocidas Apenas consumen atención Nulo esfuerzo consciente Siguen ejecutándose en condiciones adversas No intervienen en una segunda tarea
  • 45. Extractado de APRENDICES Y MAESTROS, Pozo Municio, Ignacio (1996, 1998). Piscología y Educación, Alianza Editorial, Madrid
  • 46.
  • 48. ¿quién propone las medidas preventivas? una vez propuestas, ¿quién participa en la selección de las que se implementarán? ¿sigues con constancia las acciones de mejora, hasta su resolución? ¿das una contestación (que no solución) a las medidas preventivas/acciones de mejora que proponen los trabajadores? participación en decisiones operativas participación en la mejora de la sección mayor grado de aceptación compromiso/ejemplo sinceridad
  • 49. situación de trabajo reglas del oficio reglas formales: procedimientos /consignas prescripción diaria de producción reglas informales de los distintos colectivos las limitaciones de objetos o instalación (variabilidad del sistema)
  • 51.
  • 52. ¿…vendría bien un procedimiento para XXX? pero si eso no lo hacemos nunca… no hace falta!! para qué? bah!!
  • 53. hombre, pues no nos vendría mal!! Ok, Carmiña y Daniela, que habéis comunicado los incidentes, me gustaría que participéis en la confección… ? …estoy preocupada… analizando las comunicaciones de sucesos que hacéis, veo que en el último trimestre hemos tenido 2 incidentes en XXX. Llevo varios días dándole vueltas a ese tema, no quiero que un 3º… creéis que un procedimiento nos ayudaría?
  • 54. analizar el procedimiento extractar lo relevante cotejarlo con el equipo (sacar a flote situaciones de variabilidad y posibles incompatibilidades con otras prescripciones) confeccionar el proceso con riesgos y medidas preventivas certificarlo y ensayarlo con su equipo OBJETIVO modificar si hay cambios y/o sucesos y/o muchas excepciones comunicar a los superiores las contradicciones encontradas
  • 55. INFORMAR hacer saber algo que se desconoce FORMAR proporcionar conocimientos para adquirir aptitudes. ENTRENAR proporcionar un aprendizaje práctico (con las herramientas, equipos, que se utilizarán en forma diaria) para adquirir habilidades APRENDIZAJE CONTINUO proporcionar competencias para responder ante nuevas situaciones: habilidad para resolver problemas, descubrir nuevos puntos de vista, otras formas de actuación ante determinada situación.
  • 56. ¿en qué grado participa el mando en la elaboración del plan de formación? …y los trabajadores, ¿participan? ¿interviene el mando en la selección del contenido de la formación? ¿el objetivo es cumplir el plan?... o ¿conseguir que la formación ayude a que la gente haga su tarea de forma más segura y saludable?
  • 57. ¿cuál es el objetivo de la formación? aptitud habilidad HAZtitud
  • 58.
  • 59.
  • 60.
  • 61. fomentar el intercambio de experiencias entre mis colaboradores y con otras secciones (HUMILDAD) premiar la comunicación tanto de los sucesos, y como de su resolución (exitosa o no) aprender tanto de la solución exitosa como de la no exitosa. documentar esas experiencias
  • 62. OBSERVA si ha habido algún cambio en el colaborador OBSERVA la manera cómo lo hace, el comportamiento y la actitud
  • 63. aprende a observar a tus colaboradores qué consiguen (FIN) cómo lo consiguen (EL CAMINO/LOS MEDIOS) feedback/reconocimiento/respuesta
  • 64. información que recibimos del entorno de una u otra forma (VERBAL O NO VERBAL) la calidad de las relaciones profesionales y personales depende del feedback al emitir/al pedir una opinión al evaluar un comportamiento al evaluar el rendimiento “No news, good news” al hacer participar en… ¿recuerdan el 1º ejemplo del jefe en la ER?
  • 65. ayudar a mejorar los puntos débiles mantener y potenciar fortalezas para que se repitan las conductas seguras (NUNCA CREAR CULPA EN EL DESTINATARIO) mejorar las relaciones interpersonales aumentar la autoestima de tus colaboradores
  • 66. feedback positivo feedback negativo/de mejora hacer visibles conductas correctas reconocer tanto el logro, como el esfuerzo recompensar actitudes e iniciativas positivas interesarte por conductas incorrectas conseguir compromiso para cambiarlas ofrecer/facilitar ayuda y/o apoyo si necesario premiar comunicaciones
  • 67. aumentar la autoestima (no confundir con soberbia) del colaborador y por tanto fomentar su automotivación y su rendimiento afianzar relaciones, reforzar el vínculo y aumentar la confianza
  • 68. escucha activa (empatía: ponte en su lugar) solicita su ayuda para entender lo que hace y te explique por qué lo hace de esa manera estimula con preguntas para obtener “su solución” (nunca digas o sugieras tú la forma de hacerlo) ofrece tu ayuda, logra su acuerdo y su compromiso para el cambio realiza seguimiento del acuerdo y felicita cuando veas el cambio ante un comportamiento incorrecto muestra tu preocupación por su salud en referencia a lo que está haciendo (SIMON SINEK “Start with a why”)
  • 69. Basarse en impresiones, conversaciones, referencias, prejuicios, interpretaciones… en lugar de en hechos observables y demostrables Hacerlo en cualquier momento, sin contemplar el estado emocional del otro y el tuyo propio Aprovechar para decirle “unas cuantas cosas más” Decírselo a otras personas en lugar de al interesado. Dígaselo a él y sólo a él. Decía Winston Churchill :”Quienes hablan de mi a mis espaldas, mi trasero les contempla”. Hacer juicios sobre personalidad y no sobre conductas Los absolutismos , que no dan margen al cambio … nunca recoges tu puesto de trabajo
  • 70.
  • 71. “Gerard, me he quedado preocupada al ver tu posición sobre el andamio mientras fijabas el foco en la columna. Me ha parecido que no llevabas anclado el arnés de seguridad y tenías la mayor parte del cuerpo fuera del andamio, me equivoco?” “Gerard, ya estás otra vez haciendo el cabra en el andamio. Acabo de verte colocando el foco en la columna y llevas el arnés de adorno!"
  • 72. “Jimena ! Eres una irresponsable, ¿cuántas veces te lo tengo que decir?¿otra vez las cajas ahí en medio?” “Jimena, hace días que tengo en la cabeza una preocupación… y … hace un momento lo he visto de nuevo… yo diría… que a causa de las cajas de Eliçabe Fruits en el medio del pasillo, la carretilla debe desviarse invadiendo la zona de peatones. Como te decía, no es la primera vez que veo las cajas en medio de la zona de paso. Hay algún problema? … y por eso a veces están ahí??
  • 73. "Oye, Juan, me he dado cuenta que estás utilizando los guantes en la operación de corte de los flejes metálicos en la alimentación al púlper. Esta es una buena práctica para evitar los accidentes en las manos. Sin embargo, me preocupa que no lleves la pantalla facial, ¿por qué?" “Juan, sabes que el uso de la pantalla es obligatorio en la operación de corte de los flejes aquí en el púlper, ¡y no me vengas con que no tienes el equipo adecuado porque la tienes ahí adornando la pared, y te lo venimos diciendo todos los años en la formación anual!" “…Quieres decir que al ensuciarse la pantalla te impide ver con claridad y por eso no la utilizas?“ “Ok, y qué sugieres entonces? Porque desde luego, yo no me quedo tranquilo sabiendo que no usas la pantalla“
  • 74. " María, no voy a permitir que sufras un accidente por algo que ambos podemos evitar: por fa, lo que hemos hablado: cuando realices esta operación ten en cuenta lo que hemos acordado. Y si te surge alguna duda, pregúntame antes, y lo vemos...” “María, no se te ocurra volver a hacer esta operación como la estabas haciendo ahora. Espero que sigas las normas que te he recordado, sino tendrás que atenerte a las consecuencias"
  • 75. “Miguel, ¡por favor! Corrígeme si no es cierto lo que estoy viendo… tal vez me equivoque, - ¿puede ser que estés haciendo el mantenimiento en esta máquina sin haberla consignado? - Sí ! Es que hay un problema que no logro detectar, y si la consigno no puedo ver cuál es la causa, y no veas la prisa que corre solucionar esto… - Me estás diciendo que no se puede resolver el problema sin consignarla? .. Y qué problema es ese? (Se cierra en banda…) - Te digo que yo no se como hacerlo. - Pues vamos a ver si alguno de tus compañeros nos puede ayudar… - Algo tenemos que pensar entre los tres, porque esta operación tal y como la estás haciendo no nos la vamos a permitir “ “Pero has perdido el juicio, ¿qué haces metiendo mano a la máquina sin haberla consignado?”
  • 76. ¿qué es un accidente en tu empresa? ¿qué entiendes tú por accidente?
  • 77. “El suelo está lleno de aceite, seguro que ha sido porque habéis…. “ “Veo que hay aceite en el suelo, ¿ha habido algún problema? ¿ha pasado algo?”
  • 78. 5 accidentes sin baja ¿? RIESGOS HECHOS/SUCESOS NO HECHOS ¿? IMPREVISIBLE ¿? riesgos 600 sin daños personales 30 accidentes sin baja 10 accidentes con baja 1 grave ¿? IMPREVISIBLE
  • 79. 79
  • 80. ¿Quién analiza los accidentes? ¿ Qué te aporta hacer el análisis?
  • 81. aceptar que en mi sección puede haber errores aprender del error alimentar un banco de experiencias (cómo resolvimos el suceso ocurrido) identificar y señalar puntos/tareas críticas hacer visible mi compromiso con la salud del equipo
  • 82. ¿cómo es tu organización? ¿cómo te gustaría que fuera?
  • 83. compara la evolución del clima laboral con el rendimiento/productividad (iOpener Institute for Person & Performance) analiza la evolución del nº de comunicaciones en SSL recibidas (cuantas veces vienen a verme, o me paran en el taller, o me cuentan en la máquina de café, en el vestuario, en el comedor…) analiza la evolución del nº de sucesos (con y/o sin daño) comunicados analiza la evolución de aquellos que llegan con posibles soluciones evalúa la evolución de cómo analiza la gente lo que le sucede (locus de control) analiza la evolución del absentismo analiza la evolución de la respuesta ante un esfuerzo extra
  • 84. analiza periódicamente tu comportamiento y piensa …si mañana cambiaras de puesto o abandonaras la empresa, ¿Qué dirían de ti tus colaboradores? ¿Qué enseñanzas y valores les has trasmitido hasta ahora? si estás seguro de que lamentarían tu marcha…vas por buen camino!
  • 85. 1.- Es necesario saber dónde estoy hoy y dónde quiero llegar. 2.- Es necesario planificar una estrategia para llegar al objetivo planteado. 3.- Una estrategia de éxito, puede ser el liderazgo en SSL. 4.- Dar ejemplo es la UNICA manera de INFLUIR sobre los demás. 5.- Construir entornos de trabajo que AYUDEN A CRECER EMOCIONA, Y SI EMOCIONAS, TE SIGUEN 85 RESUMEN
  • 86. 1.- Dejarás de estar siempre presente para que la gente haga bien su trabajo 2.- Serás apreciado, querido y reconocido por tu equipo 3.- Tu grupo será más participativo y más comprometido 4.- El que seas tú y no otro quien está en el puesto, influirá en los resultados finales de la empresa, y estarás mejor valorado por tus jefes. 86 QUÉ GANAS
  • 88. Siembras un pensamiento y cosechas una acción cosechas una acción y siembras un hábito siembras un hábito y cosechas un carácter siembras un carácter y cosechas un destino. Adaptación de James Allen MI OBJETIVO
  • 89. ALGUNAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • Enrique Sueiro “Comunicar o no ser -Escuchar y gestionar percepciones: el nuevo liderazgo”, Editorial Rasche, S.L. 2014. • Talentum Consultores, “El Mando Intermedio, pieza clave para la Prevención de Riesgos Laborales”, Confederació d’Associacions Empresarials de Balears • Stven Pinker, “The Blank Slate” Editorial Vicking, 2002 • Víctor Kuppers, “La Gestión de la Actitud” Revista Capital Humano, 2005 • Pozo Municio, Ignacio, “Aprendices y Maestros. La Nueva Cultura del Aprendizaje” Psicología y Educación, Alizanza Editorial, Madrid. • Daniellou François, Simard Marcel, Boissières Ivan, “Factores Humanos y Organizativos de la Seguridad Industrial. Un estado del Arte” Les Cahiers de la Sécurité Industrielle. Ed. Foncsi. • Senge, Peter, “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” Ed. Granica • Goldratt, Eliyahu M., “La meta. Un proceso de Mejora Continua” Ed. Díaz de Santos. • Taleb, Nassim Nicholas, “El cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable” Ed. Paidos Ibérica 2008 • Soldevila Vilais, LLuis, “Éxito se escribe con A. Técnicas de consultoría aplicadas al rendimiento de las personas.” Ed. Profit • Sinek, Simon “Start with a Why. How great leaders inspire everyone to take actions” https://www.startwithwhy.com/ • Ken Blanchard, “El secreto: Lo que los grandes líderes saben...y hacen” Ed. Norma 2005
  • 90. ANA CRISTINA ARCEGA MUÑOZ ana_arcega@fremap.es “Liderar el entusiasmo es mucho mejor que gestionar la obediencia” Fred Kofman