Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.
KULTUR
PERSPEKTIV
Betina W. Rennison,
Ph.d., Lektor,
Inst. for sociologi
& socialt arbejde,
Aalborg Universitet
ORGANISATI...
INTRODUKTION TIL
KULTURFELTET…
ORGANISATION
 OPGØR MED UNIVERSALISMEN:
De store fortællinger er døde
– længe leve de små fortællinger!
 OPGØR MED MODERNITETEN:
Brin...
 FORANDRINGERNES TIDSALDER
Læring, udvikling og forandring sker ikke
uden forståelse af kultur som primær kilde
til modst...
ORGANISATION
Hvad er organisationskultur? I
”The way we do things around here”
(Deal & Kennedy 1982, 4).
“…culture is the ...
ORGANISATION
Hvad er organisationskultur? II
“A set of understandings or meanings shared by a
group of people. The meaning...
ORGANISATION
Hvad kendetegner
kulturelle fænomener?
 De angår ‘immaterielle aktiver’; værdier,
meninger, forestillinger e...
Hvori består kulturens vigtighed?
ORGANISATION
”The centrality of the culture concept follows
from the profound importance...
Hvilke formål tjener kulturen?
Kultur skaber:
 en indre styring, der er ledetråd for
organisationsmedlemmernes daglige ha...
De seks kulturmetaforer
1. Bytte-regulator; en kontrol-mekanisme, der via fælles
værdier, et fælles referencesystem og en ...
De seks kulturmetaforer
4. Hellig ko; værdier og grundlæggende antagelser
henviser til en kerne i organisationen som de an...
Dobbeltheden ved kultur
Kultur muliggør og begrænser
”[We need] to take seriously the capacity of culture
to create order,...
Hvilke ulemper har kulturen?
 Kontrollerende : Kulturens ‘tankepoliti’ indoktrinerer
‘body, mind and soul’
 Diversitetsf...
Hvilke ulemper har kulturen?
 Kulturalistisk – alt kan forklares og forsvares i
kulturens hellige navn
 Essentialistisk ...
Cultural dopes
”…cultural meanings [are] freezing social
reality. People subordinate themselves to
existing forms, values ...
ORGANISATION
1. Kultur som én ‘variabel’ blandt
flere; en af de organisatoriske
aktiviteter som organisatio-
nen varetager...
Klassiske perspektiv-typologier
ORGANISATION
J. Martin, 1987 (Stanford, US):
1. Integration
2. Differentiering
3. Fragment...
Perspektiver på kultur
1. Rationalistisk perspektiv
2. Funktionalistisk perspektiv
3. Symbolsk-fortolkende perspektiv
4. D...
RATIONALISTISK
PERSPEKTIV
Kultur som strategisk performanceredskab
ORGANISATION
‘Corporate-culture’ boom i beg. af 1980’erne
(Deal & Kennedy ”Corporate Cultures” 1982)
(Peters & Waterman ”In search of e...
”…effective top managers could build a strongly
unified culture by articulating a set of ‘corporate’
values…if those value...
1. ‘Trap-view’: Defensiv/negativ tilgang.
Kultur er en barriere for økonomisk rationalitet og
effektivitet. Kultur må omgå...
Business-konsulenters kulturkoncept
ORGANISATION
”En sund organisationskultur er nøglen til
excellente resultater. Hvis du...
 Trin 1: Evaluere organisationens situation
og fastsætte målene og strategisk retning.
 Trin 2: Analysere den eksisteren...
FUNKTIONALISTISK
PERSPEKTIV
Kultur som konsensusskabende klister
ORGANISATION
Forklarer det uforklarlige
 Funktionalismen ønsker at forklare det, der forekommer
uforklarligt, irrationelt, mystisk ved...
Kultur – stabil og harmonisk enhed
 Organisationer er identitetsskabende
værdifælleskaber, hvor kulturen udgør en essenti...
Konsensusskabende klister
Ingen konsensus = Ingen kultur:
”…only what is shared is, by definition,
cultural. It does not m...
Kulturens funktioner & dimensioner
ORGANISATION
EKSTERN TILPASNING
1. Mission og strategi
2. Mål
3. Midler
4. Målsystem
5....
Definition af kultur (Schein)
”Et mønster af fælles grundlæggende
antagelser, som gruppen lærte sig,
medens den løste sine...
Kultur et læringsprodukt
”Kultur afspejler i sidste ende gruppens
forsøg på at tilpasse sig og lære og er i sig
selv produ...
Kulturens kilder
1. Organisationsgrundlæggerens og tidligere
lederes overbevisninger, værdinormer og
antagelser
2. De erfa...
Kulturledelse
”Ledelse er holdningen og motivationen til at
undersøge og lede kultur”
Ledere skaber, indlejrer, udvikler o...
Den svære kunst at…
ORGANISATION
De tre kulturniveauer
ORGANISATION
ARTEFAKTER & ADFÆRD: ‘Det mennesker siger’
‘Det mennesker gør’, ‘Sådan som der ser ud’:...
Antagelsernes usynlige magt
 ”Tavse” antagelser om syv dybereliggende dimensioner;
synet på; verden/viden, tid/rum, menne...
Kultur som
kognitiv forsvarsmekanisme
”Den menneskelige tankegang har behov for
kognitiv stabilitet. Derfor vil enhver udf...
Eksempler på
grundlæggende antagelser i div. org.kulturer
ORGANISATION
”Kulturen ligger på bunden af organisationen og kan kun
opfanges med et særligt metodisk net: en dybdeborende
analyse, der...
Kritik af Schein
 Kultur kan ikke ledes top-down – det er en relationel proces
som ingen eksklusivt ejer. ‘Do leaders wor...
SYMBOLSK-FORTOLKENDE
PERSPEKTIV
Kultur som lokale betydningsnetværk
ORGANISATION
‘Webs of meaning’
Kultur handler om hvordan vi – subjektivt og intersubjektivt
- tolker vores hverdag og virkelighed – og ...
” I og med at individer kommer i kontakt med organisa-
tioner, kommer de i kontakt med dress-codes, historier
folk fortæll...
‘The Cultural Dynamics model’ (Hatch)
ORGANISATION
Hatch, M.J 1993: The Dynamic of Organizational Culture. Academy of Mana...
Definition af kultur (Schultz)
”Et netværk af lokal mening og betydning,
imellem organisationsmedlemmerne, som kan
danne f...
Kultur-cirkel
ORGANISATION
3. Verbale symboler;
sprogformer med et symbolsk
indhold (myter, sagaer,
historier, metaforer,
...
Kultur som levende dokument
Kultur er som en ‘tekst’ – et levende dokument -
der læses/tolkes med henblik på at udkrystall...
Fortolkningsspiral
Spiral-modellen anvendes til at af-
dække mønstre imellem org.kultur-
ens definerede nøglebegreber (rit...
Konsistens – Konsensus - Klarhed
”…whether it focuses on functional or
symbolic aspects of culture, an
intergration study ...
Fra organisations-
kultur til kulturer i organisationer
En organisations kulturelle grænse kan ikke sættes lig med
dens fo...
DIFFERENTIERINGS-
PERSPEKTIV
Kultur som et inkonsistent net af subkulturer
ORGANISATION
Et net af subkulturer
Thus, from a differentiation viewpoint, an organiza-
tional culture is not unitary; it is a nexus [f...
Heterogenitet & lokal konsensus
 Der findes ikke nødvendigvis én homogen kultur i en
organisation, men ofte en variation ...
Typer af subkulturer
Subkulturer dannes ud fra:
(Van Maanen/Barley);
1. ‘Similarity’:
Lighedskriterie; når folk
deler prof...
Subkulturers
relation til ‘Corporate Culture’
1. ‘Enhancing’: ‘True believers’.
Fremmer på entusiastisk og understøttende ...
FRAGMENTERINGS-
PERSPEKTIV
Kultur som flertydig, flydende emergens
ORGANISATION
”Fragmentation research alerts organizational
members and scholars to be wary of the assump-
tion that culture (or subcult...
Kategoriseringens umulighed
”A culture viewed from a ambiguity paradigm
perspective cannot be characterized as
harmonious ...
Løst koblede individnetværk
”From a Fragmentation perspective, then,
an organizational culture is a web of
individuals, sp...
Kultur er kaos
En kultur og/eller subkultur er ikke præget af
klarhed, konsistens og konsensus; ‘an oasis of
harmony and h...
Tre-dobbelt tvetydighed
1. Handlings-tvetydighed; afstand/uklarhed
ml. værdier og handlinger
2. Symbolsk tvetydighed; værd...
Værdipluralitet
 Organisationer er præget af kulturel kompleksitet
med flere modsatrettede værdier. Den konkrete
kultur e...
ORGANISATION
7 dimensioner
Hampden-Turner 1992 6 dimensioner; Hofstede 1999
1. Proces- versus resultatorienteret
2. Medarb...
ORGANISATION
(Cameron & Quinn 2011)
‘Competing
Values
Framework’;
De konkur-
rerende
værdiers
analyse-
ramme
CVF-model
Hvilke kulturelle
idealtyper kan identificeres?
ORGANISATION
1. KLANEN; et venligt sted at arbejde, hvor folk
deler alt og...
Tvetydighed sætter fri!
”Ambiguity arises when a lack of clarity, high
complexity, or paradox make multiple (not single
or...
‘Bounded ambiguity’
Hvis der er ”extreme ambiguity” er der ingen
organisation i kulturel forstand. Derfor må vi:
”…talk ab...
Den kulturelle udfordring
At navigere mellem kulturperspektiverne
og således håndtere den samtidige
tilstedeværelse af;
1....
De tre erkendel-
sesinteresser
Erk.int. Instrumentel Hermeneutisk Emancipatorisk
Kultursyn Rationelt
(Funktionalistisk)
Sy...
Kultur-analytiske spørgsmål I
ORGANISATION
 Hvordan påvirker organisationsmedlemmers værdier,
meninger, oplevede betydnin...
 Er kultur noget internt konsistent, integrativ
og fælles? Eller kan det være inkonsistent og
udtryk for forskel? Eller k...
 Hvordan skabe helhed i en ‘delt’ verden?
Hvad er fællesskabets betingelser når vi er fælles
om at (ville) være forskelli...
Dagens epilog
Farvel & tak for i dag!
ORGANISATION
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Kultur, Rennison

4.905 visualizaciones

Publicado el

A lecture presenting the concept of culture in organizations

Publicado en: Liderazgo y gestión
  • Sé el primero en comentar

Kultur, Rennison

  1. 1. KULTUR PERSPEKTIV Betina W. Rennison, Ph.d., Lektor, Inst. for sociologi & socialt arbejde, Aalborg Universitet ORGANISATION AAU “If one takes a long-term view of what causes organizations to be as they are, the major factors seem to be cultural.” (Perrow 1972 i Hinings & Greenwood 1988: 207). ”…a cultural perspective can facilitate deep, rich and imaginative studies and good insights, under- standings and thoughtful organizational practice” (Alversson 2013: X)
  2. 2. INTRODUKTION TIL KULTURFELTET… ORGANISATION
  3. 3.  OPGØR MED UNIVERSALISMEN: De store fortællinger er døde – længe leve de små fortællinger!  OPGØR MED MODERNITETEN: Bring human back in! Fra SM til HR  OPGØR MED POSTMODERNITETEN Fri os fra frisættelsens forbandelse og giv vores flydende identiteter retning! ‘Kulturel lukning’ er en nødvendighed ORGANISATION Hvorfor er feltet ‘organisationskultur’ relevant? I
  4. 4.  FORANDRINGERNES TIDSALDER Læring, udvikling og forandring sker ikke uden forståelse af kultur som primær kilde til modstand mod forandring ‘Culture eats strategy for breakfast” (P. Drucker)  GLOBALISERINGENS FREMMARCH Interkulturel kompetence er alfa og omega når ‘verden bliver mindre’ og flere og flere organisationer indgår i internationale netværk og samarbejder med andre nationaliteter og etniciteter ORGANISATION Hvorfor er feltet ‘organisationskultur’ relevant? II
  5. 5. ORGANISATION Hvad er organisationskultur? I ”The way we do things around here” (Deal & Kennedy 1982, 4). “…culture is the creation of meaning through which human beings interpret their experiences and guide their actions.” (Geertz 1973: 145). “Organizational culture can be thought of as the glue that holds an organization together through a sharing of patterns of meaning. The culture focuses on the values, beliefs and expectations that members come to share.” (Siehl & Martin 1984: 227) Se flere definitioner på næste slide samt i fx Hatch, s. 160
  6. 6. ORGANISATION Hvad er organisationskultur? II “A set of understandings or meanings shared by a group of people. The meanings are largely tacit among members, are clearly relevant to the particular group, and are distinctive to the group. Meanings are passed on to new group members…[culture’s content is] the totality of socially transmitted behaviour patterns, a style of social and artistic expression, a set of common understandings.” (Louis 1985: 74 I Alvesson 2013: 63). “Culture acts as a perception filter, affects the interpretations of information, sets moral and ethical standards, provides rules, norms and heuristics for action, and influences how power and authority are wielded in reaching decisions regarding what action to pursue.” (Brown 1995: 197, I : Alvesson 2013: 84)
  7. 7. ORGANISATION Hvad kendetegner kulturelle fænomener?  De angår ‘immaterielle aktiver’; værdier, meninger, forestillinger etc.  De har en vis dybde, de er vanskelige at forstå og at gøre rede for – de må fortolkes  De er relateret til historien og traditionen  De er kollektive og deles af medlemmer af grupper  De er holistiske, intersubjektive og emotionelle fremfor strikt rationelle og analytiske. (Alvesson 2013: 3)
  8. 8. Hvori består kulturens vigtighed? ORGANISATION ”The centrality of the culture concept follows from the profound importance of shared meanings for any coordinated action… A sense of common, taken-for-granted ideas, beliefs and meanings is necessary for continuing organized activity. This makes interaction possible without constant confusion or intense interpretation and reinterpretation of meanings.” (Alvesson 2013: 2)
  9. 9. Hvilke formål tjener kulturen? Kultur skaber:  en indre styring, der er ledetråd for organisationsmedlemmernes daglige handlinger  samhøring blandt medlemmer, der genkender fælles træk hos hinanden  motivation og arbejdsglæde, fordi medlemmerne har et billede af, hvad de skaber og hvorfor  stolthed og loyalitet, fordi medlemmerne er bevidste om organisationens særlige og vedvarende karaktertræk. ORGANISATION
  10. 10. De seks kulturmetaforer 1. Bytte-regulator; en kontrol-mekanisme, der via fælles værdier, et fælles referencesystem og en fælles hukommelse, regulerer komplekse bytte-relationer, bidrag-belønningsstrømme, nyde-yde-balancer ml. ansat og organisation (principal/agent). 2. Kompas; et fælles værdisystem, der viser retningen, guider de organisatoriske mål, politikker og strategier og muliggør navigation af praksis. 3. Socialt lim; fælles idealer/symboler/værdier er kilde til identifikation med gruppen/organisationen – de mod- virker fragmentering og konflikter. Organisatorisk liv er kendetegnet ved konsensus, harmoni og fællesskab. ORGANISATION (Alvesson 2013)
  11. 11. De seks kulturmetaforer 4. Hellig ko; værdier og grundlæggende antagelser henviser til en kerne i organisationen som de ansatte er stærkt committede på. 5. Affekt regulator; kultur informerer og guider emotio- ners og affektioners indhold og udtryk. Kultur er et kontrolredskab til at disciplinere organisationsmed- lemmers følelser, så de udviser ‘passende’, typisk positive følelser. 6. Mentalt fængsel; kultur som mere eller mindre ubevidste taget-for-givetheder, der som en ‘mind- control’ skaber fixede virkelighedssyn og blinde pletter – og derved umuliggør kritisk udforskning og overskridelse af eksisterende sociale konstruktioner. ORGANISATION (Alvesson 2013)
  12. 12. Dobbeltheden ved kultur Kultur muliggør og begrænser ”[We need] to take seriously the capacity of culture to create order, meaning, cohesion and orientation, thus making collective action, indeed organizational life, possible – and to restrict autonomy, creativity and questioning, thereby preventing novel, potentially more ethical thought-through ways of organizing social life from being considered. Understanding and assessing culture calls for taking seriously what it makes possible as well as what it makes impossible.” (Alvesson 2013: 13) ORGANISATION
  13. 13. Hvilke ulemper har kulturen?  Kontrollerende : Kulturens ‘tankepoliti’ indoktrinerer ‘body, mind and soul’  Diversitetsforskrækket: Kulturen udøver kollektivt pres for ensartet gruppetænkning. Kultur skaber en fælles selvtilstrækkelighed, hvor organisations- medlemmerne ukritisk bekræfter hinanden.  Forandringsresistent: Kultur skaber blindhed overfor ændringer, fordi organisationsmedlemmerne ikke er bevidste om kulturens særlige filter. Kultur skaber indgroede vaner, der hæmmer udsynet. Kultur skaber træghed og træthed, fordi intet nyt kan lade sig gøre: Kulturelt hængedynd. ORGANISATION
  14. 14. Hvilke ulemper har kulturen?  Kulturalistisk – alt kan forklares og forsvares i kulturens hellige navn  Essentialistisk – ethvert individ/gruppe/organisation har bare at have en kultur – og en ganske særlig en af slagsen, der står for noget bestemt  Deterministisk; en gruppes fælles grundlæggende antagelser antages til enhver tid at være enkelt- individers eventuelt anderledes antagelser overlegne ORGANISATION
  15. 15. Cultural dopes ”…cultural meanings [are] freezing social reality. People subordinate themselves to existing forms, values and social patterns, viewing existing culture as natural, rational and self-evident. They take certain interests as given and/or good and refrain from considering alternative ways of creating social reality. In worst case, people are victims to cultural orientations – cultural dopes.” (Alvesson 2013: 153) ORGANISATION
  16. 16. ORGANISATION 1. Kultur som én ‘variabel’ blandt flere; en af de organisatoriske aktiviteter som organisatio- nen varetager og har. Kulturen kan styres. Og grad- bøjes; stærk/svag, effektiv/ ineffektiv 2. Kultur som ‘rod’; en organisation er kultur – den er en symbolsk menings- anordning, et mønster af inter- subjektive forestillinger/værdier /normer. Kulturen styrer. Og fordrer subjekt fortolkning = kulturer Leavitts model (1965) KULTUR Opgaver Mennesker Teknologi Struktur ‘Har’ eller ‘er’ en organisation kultur? (Smircich 1983)
  17. 17. Klassiske perspektiv-typologier ORGANISATION J. Martin, 1987 (Stanford, US): 1. Integration 2. Differentiering 3. Fragmentering M. Schultz, 1990 (CBS, DK): 1. Rationalisme 2. Funktionalisme 3. Symbolisme
  18. 18. Perspektiver på kultur 1. Rationalistisk perspektiv 2. Funktionalistisk perspektiv 3. Symbolsk-fortolkende perspektiv 4. Differentieringsperspektiv 5. Fragmenteringsperspektiv ORGANISATION Integration Perspektiverne er konkurrerende og komplementære: Som ‘linser’ har de hver især blik for noget, mens andet blændes ude. En MULTI-PERSPEKTIV tilgang vil give en større samlet forståelse af den kulturelle mangfoldighed
  19. 19. RATIONALISTISK PERSPEKTIV Kultur som strategisk performanceredskab ORGANISATION
  20. 20. ‘Corporate-culture’ boom i beg. af 1980’erne (Deal & Kennedy ”Corporate Cultures” 1982) (Peters & Waterman ”In search of excellence” 1982) Kultur defineres, vurderes, måles og omformes ud fra forestillingen om økonomisk performance: ”A re-imagination of the social as a form of the economic.” (du Gay 1996:156). Kultur-Performancelink: Ved at kontrollere værdier og ansattes virkelighedsopfattelser [‘value-engineering’] kan der opnås den ønskede commitende orientering og effektive adfærd ORGANISATION Kultur & Performance
  21. 21. ”…effective top managers could build a strongly unified culture by articulating a set of ‘corporate’ values…if those values were reinforced consistently through formal policies, informational norms, stories, rituals and jargon, in time almost all employees would allegedly share those values. This would supposedly set up a domino effect; higher commitment, greater produtivity, and ultimately, more profit.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 727) ORGANISATION Corporate values = Profit
  22. 22. 1. ‘Trap-view’: Defensiv/negativ tilgang. Kultur er en barriere for økonomisk rationalitet og effektivitet. Kultur må omgås/kontrolleres så den ikke ‘støjer’ 2. ‘Tool-view’: Offensiv/positiv tilgang. Kultur er et redskab eller en guide til at opnå effektivitet. Udfordringen består i at ændre fx normer, attituder og værdier således, at organisationen får en passende kultur [‘appropriate culture’], der kan sikre dens succes og overlevelse og så organisationen kommer af med den potentielt træge kultur. ORGANISATION Trap eller Tool
  23. 23. Business-konsulenters kulturkoncept ORGANISATION ”En sund organisationskultur er nøglen til excellente resultater. Hvis du er træt af middelmådige resultater, så er en sund organisationskultur nøglen og fundamentet til fremdrift, trivsel og optimale resultater” http://leadershipdevelopmentunlimited.com -“Identify your organization’s culture and learn how to turn it into a competitive advantage… “ -“you need confirmation that the culture you’re creating is one that is proven to be linked to high performance” - “Quantifying and managing organizational culture is critical for bringing an organization’s values to life…” http://www.humansynergistics.com
  24. 24.  Trin 1: Evaluere organisationens situation og fastsætte målene og strategisk retning.  Trin 2: Analysere den eksisterende kultur (fx via survey med generiske dimensioner (OCI) og optegne den ønskede kultur  Trin 3: Analysere gabet mellem det der eksisterer og det der ønskes  Trin 4: Udvikle udviklingsplan for kulturen  Trin 5: Implementere planen  Trin 6: Evaluere forandringerne, vedligeholde den nye kultur eller tage skridt mod endnu en kulturændring… ORGANISATION ‘N-step’ - modeller
  25. 25. FUNKTIONALISTISK PERSPEKTIV Kultur som konsensusskabende klister ORGANISATION
  26. 26. Forklarer det uforklarlige  Funktionalismen ønsker at forklare det, der forekommer uforklarligt, irrationelt, mystisk ved første øjekast. Der er en mening (funktion) med galskaben – spørgsmål som disse kan forklares med henvisning til kulturens funktion:  Hvordan kan det være, at de ansatte reagerer med modstand på lederens ”åbenlyst fornuftige” forandringsstrategi?  Hvorfor er der sladder på kontoret?  Hvordan kan der være stor forskel på fx ministerier, selvom de har relativt ensartede formelle strukturer, opgaver og rekrutterer ansatte fra samme uddannelser?  Funktionalismen forklarer ved at henvise til, at kulturen har en grundlæggende, positiv funktion i forhold til gruppen/organisationen; dens sammenhæng og dens overlevelse. ORGANISATION
  27. 27. Kultur – stabil og harmonisk enhed  Organisationer er identitetsskabende værdifælleskaber, hvor kulturen udgør en essentiel og manøvrerbar funktion til sikring af organisa- tionssystemets styrkelse og opretholdelse  Kulturen udvikler sig over tid, men en etableret organisationskultur er en relativt stabil og grund- læggende størrelse, der er vanskelig at forandre  Kulturen er ideelt set en harmonisk enhed i ligevægt. Funktionsperspektivet betoner enhed (entydighed) og integration frem for flerhed (flertydighed) og splittelse ORGANISATION
  28. 28. Konsensusskabende klister Ingen konsensus = Ingen kultur: ”…only what is shared is, by definition, cultural. It does not make sense, therefore, to think about high or low consensus cultures, or cultures of ambiguity or conflict. If there is no consensus or if there is conflict or if things are ambiguous, then, by definition, that group does not have a culture with regard to those things.” (Schein 1991 i Martin 1992: 53) ORGANISATION
  29. 29. Kulturens funktioner & dimensioner ORGANISATION EKSTERN TILPASNING 1. Mission og strategi 2. Mål 3. Midler 4. Målsystem 5. Korrektion INTERN INTEGRATION 1. Fælles sprog og begrebskategorier 2. Gruppegrænser og in/-eksklusionskriterier 3. Magt og status 4. Intimitet og venskab 5. Belønning og straf 6. Forklaring af det uforklarlige Disse 5 eksterne og 6 interne dimensioner udgør analytiske fikspunkter til undersøgelse af en kultur
  30. 30. Definition af kultur (Schein) ”Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppe- medlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.” (Schein, 1994: 20) ORGANISATION Edgar Schein, (f. 1928), prof. Emeritus, MIT, Sloan School of Management, Massachusetts.
  31. 31. Kultur et læringsprodukt ”Kultur afspejler i sidste ende gruppens forsøg på at tilpasse sig og lære og er i sig selv produktet af denne læreproces. Kultur opfylder således ikke kun funktionen med at tilføre stabilitet, konsekvenser og forudsigelighed til nuet, men er resultatet af funktionsmæssigt virkningsfulde beslutninger i gruppens fortid.” (Schein 1994: 71) ORGANISATION
  32. 32. Kulturens kilder 1. Organisationsgrundlæggerens og tidligere lederes overbevisninger, værdinormer og antagelser 2. De erfaringer som gruppemedlemmerne lærer af, efterhånden som organisationen udvikler sig 3. Nye overbevisninger, værdier og antagelser, som tilføres af nye medlemmer og ikke mindst ledere ORGANISATION
  33. 33. Kulturledelse ”Ledelse er holdningen og motivationen til at undersøge og lede kultur” Ledere skaber, indlejrer, udvikler og forsøger til tider bevidst at ændre kulturelle antagelser og opløse dysfunktionelle elementer. Det kræver; 1. God indsigt i kulturen og dens dynamik 2. Massiv motivation overfor at ville ‘optø’ kulturen 3. Følelsesmæssig styrke til håndtering af utryghed 4. Evne til at redefinere eller udskifte kulturelle antagelser 5. Evne til aktivt at involvere medarbejdere 6. Evne til at lære en helt ny kulturs antagelser ORGANISATION (Schein 1994: 343ff)
  34. 34. Den svære kunst at… ORGANISATION
  35. 35. De tre kulturniveauer ORGANISATION ARTEFAKTER & ADFÆRD: ‘Det mennesker siger’ ‘Det mennesker gør’, ‘Sådan som der ser ud’: Fysiske udtryk, sprog, historier, teknologi, synlige traditioner . Kan observeres, men ikke nødvendigvis tydes - fordrer ‘forklaring’ af de andre kulturniveauer (symbol/symptom) VÆRDIER & NORMER: Idealer om godt/dårligt, ekspliciterede strategier og uskrevne regler om passende adfærd. (både hvordan noget 1; sædvanligvis er 2. forhåbentlig burde være) (Schein 1994: 24ff) GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER: Ubevidste, taget-for-givet anskuelser, opfattelser, tanker og følelser, der er kilde til værdier og handlinger. Kulturens kerne – dens *DNA*
  36. 36. Antagelsernes usynlige magt  ”Tavse” antagelser om syv dybereliggende dimensioner; synet på; verden/viden, tid/rum, menneskets natur, menneskets handleevne, konflikt-tolerance, menneskelige relationer samt omverdenssynet.  Er særligt karakteriseret ved, at de ofte bliver så ’selvføl- gelige’ som de herskende opfattelser, at de bliver ubevidste for organisationsmedlemmerne selv, og ”det er i forbindelse med denne psykologiske proces, at kultur har sin egentlige magt.” (Schein 1994: 30).  Denne usynlige magt gør medlemmerne tilbøjelige til, i lige så ubevidst grad, at opfatte det, de oplever i organisa- tionen, som overensstemmende med deres grundlæg- gende antagelser, uden at udfordre eller sætte spørgs- målstegn herved, hvormed antagelserne bekræftes og opretholdes. (Schein 1994: 28ff). ORGANISATION
  37. 37. Kultur som kognitiv forsvarsmekanisme ”Den menneskelige tankegang har behov for kognitiv stabilitet. Derfor vil enhver udfordring til eller sætten spørgsmålstegn ved en grundlæggende antagelse udløse utryghed og forsvarsberedskab. I denne forstand kan de grundlæggende antagelser, der udgør gruppens kultur, både på individ- og gruppeniveau opfattes som psykologiske, kognitive forsvarsmekanismer, der sætter gruppen i stand til fortsat at fungere.” (Schein 1994: 30) ORGANISATION
  38. 38. Eksempler på grundlæggende antagelser i div. org.kulturer ORGANISATION
  39. 39. ”Kulturen ligger på bunden af organisationen og kan kun opfanges med et særligt metodisk net: en dybdeborende analyse, der lag for lag bevæger sig ned igennem forskellige kulturlag.” (Schultz 1990: 27, med reference til Schein) 1. Identificering og beskrivelser af artefakter 2. Identificering og beskrivelser af værdier 3. Analyse af sammenhæng mellem værdier og artefakter 4. Udledning og analyse af de grundlæggende antagelser Analytisk endemål: At kortlægge den harmoniske og konsistente kerne: Det kulturelle paradigme, der niveau for niveau ‘graves ud’ af organisationen. Analytiske trin – ind til kernen ORGANISATION
  40. 40. Kritik af Schein  Kultur kan ikke ledes top-down – det er en relationel proces som ingen eksklusivt ejer. ‘Do leaders work on culture or work within culture?’ Lederstyret kultur eller kulturstyret ledelse?  Kulturel konformitet og inerti – de grundlæggende antagelser er noget organisationen ser med ikke på  Fokus på interne forhold – hvad med konteksten/omverdenen?  Én organisationskultur – hvad med konfliktfyldte opfattelser af organisationen, dens formål og strategier?  Konsensus og assimilation – hvad med retten til at være forskellig? ”This understanding of culture is a ”[C]orporate form of fascism or cult religion”, with no room for ‘dissent’.” (Martin 1992: 47) ORGANISATION
  41. 41. SYMBOLSK-FORTOLKENDE PERSPEKTIV Kultur som lokale betydningsnetværk ORGANISATION
  42. 42. ‘Webs of meaning’ Kultur handler om hvordan vi – subjektivt og intersubjektivt - tolker vores hverdag og virkelighed – og hvordan vi tildeler den bestemte betydninger, ofte på forskellig vis. ”man is an animal suspended in webs of significance he him- self has spun. I take culture to be those webs, and the analysis of it to be therefore not an experimental science in search of law but an interpretative one in search of meaning.” (Geertz 1973 i Schultz 1990: 73). Kultur er ikke et statisk mønster af fænomener, der kan kort- lægges gn. trin eller lag, men en løbende konstruktion af lokale meningsdannelser, der hele tiden er under udvikling. Kulturen kan manifestere sig i mange forskellige udgaver på baggrund af mange forskellige fortolkninger heraf. Kultur er stadig noget fælles, blot ikke noget ens. ORGANISATION
  43. 43. ” I og med at individer kommer i kontakt med organisa- tioner, kommer de i kontakt med dress-codes, historier folk fortæller om, hvad der foregår, organisationens formelle regler og procedurer, dens uformelle regler for adfærd, ritualer, opgaver, lønsystemer, jargon og jokes, der kun forstås af insidere osv. Disse elementer er nogle af organisationskulturens manifestationer. Når kulturelle medlemmer fortolker betydningerne af disse manifestationer, vil deres opfattelser, erindringer, over- bevisninger, erfaringer og værdier varierer, så fortolkninger vil variere - selv af samme fænomen. Mønstrene eller kon- figurationer af disse fortolkninger, og de måder, de udleves på, udgør kultur.” (Martin 1992: 3, egen oversættelse, BR) Kultur – et tolkningsmønster ORGANISATION
  44. 44. ‘The Cultural Dynamics model’ (Hatch) ORGANISATION Hatch, M.J 1993: The Dynamic of Organizational Culture. Academy of Management Review, 18(4).
  45. 45. Definition af kultur (Schultz) ”Et netværk af lokal mening og betydning, imellem organisationsmedlemmerne, som kan danne forskellige mønstre i form af verdens- billeder og etos. Disse mønstre udvikles og vedligeholdes særligt igennem myter, organisatoriske sagaer og ritualer. Organisationskultur er organisations- medlemmernes socialt skabte og menings- fulde virkelighed(er), der sammenfatter organisationens levemåde” (Schultz, 2006: 73) ORGANISATION
  46. 46. Kultur-cirkel ORGANISATION 3. Verbale symboler; sprogformer med et symbolsk indhold (myter, sagaer, historier, metaforer, talemåder). 2. Handlingssymboler; de handlinger i org., som tillægges en be- tydning ud over deres instrumentelle indhold (bl.a. ceremonier og ritualer) 1. Fysiske symboler [artefakter]; ting, der står for noget andet end sig selv (arkitektur, indretning, påklædning, annoncer) (Schultz 1990: 74ff, 81) Det kognitive verdens- billede omfatter organisationsmedlem- mernes billede af, hvordan virkeligheden faktisk ser ud Det moralske etos er organisations- medlemmernes kvalitative og moralske opfattelse af sig selv og livet
  47. 47. Kultur som levende dokument Kultur er som en ‘tekst’ – et levende dokument - der læses/tolkes med henblik på at udkrystallisere betydningsmønstre (metoder fra tekstanalyse; metaforer, Greimas aktantmodel, Aristoteles historie-typologier). At fortolke en organisations kultur er en fortløbende og systematiseret skabelsesproces, som forsøger at rekonstruere kulturens forskellige meningsdannelser. ”Organisationskulturen kan ikke graves frem fra bunden af det organisatoriske dyb, men skal indkredses og skabes i serier af fortolkninger.” (Schultz 1990: 72). ORGANISATION
  48. 48. Fortolkningsspiral Spiral-modellen anvendes til at af- dække mønstre imellem org.kultur- ens definerede nøglebegreber (ritual, myte osv.), for herigennem at nærme sig ‘kulturbilledet’ (etos og verdens- billede). Indkredsningen kræver serier af små fortolkningskæder/spiraler. Spiral-modellens to trin: 1. Fortættet beskrivelse [‘thick des- cription’] af kulturens symboler og forsøg på indlevelse/fortolkning af, hvilken mening der skabes af hvem, hvornår. 2. Aktiv dialog med org.medlemmerne – korrektion og hermenuetisk spiral ORGANISATION (Schultz 1990: 81ff)
  49. 49. Konsistens – Konsensus - Klarhed ”…whether it focuses on functional or symbolic aspects of culture, an intergration study tacitly defines culture in terms of consistency, organizations- wide consensus and clarity.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 727) Integrationsperspektivets Konsistens- Konsensus-Klarhed må erstattes med: - Konflikt (differentieringsperspektiv) - Kontingens (fragmenteringsperspektiv) ORGANISATION Funktionalismes styrede hierarki Symbolismens fortolkende cirkel
  50. 50. Fra organisations- kultur til kulturer i organisationer En organisations kulturelle grænse kan ikke sættes lig med dens formelle grænse. Den organisatoriske kultur er ikke et isoleret intra-organisatorisk fænomen, men er præget af (og præger samtidig også selv):  Makro-konteksten: Organisation som et ‘mikrokosmos’ af det omgivende samfund: National kultur (Hofstede; magtdistance, usikkerhedsundvigelse, kortsigtet/langsigtet, maskulin/feminin, individualisme/kollektivisme, subjektiv trivsel). Regional kultur. Lokal kultur. Branche/- sektorkultur. Professionskultur. Uddannelseskultur. Kønskultur. Etnisk kultur. Generationskultur. Klassekultur.  Mikro-konteksten: Organisation som et praksisfællesskab i hverdagens levede liv: Arbejdspladskultur. Jobkultur. Lokale gruppeformationer og subkulturer. ORGANISATION
  51. 51. DIFFERENTIERINGS- PERSPEKTIV Kultur som et inkonsistent net af subkulturer ORGANISATION
  52. 52. Et net af subkulturer Thus, from a differentiation viewpoint, an organiza- tional culture is not unitary; it is a nexus [forbindel- sesled] where environmetal influences intersect, creating a nested, overlapping set of subcultures within a permeable organizational boundary.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 731) ”These subcultures co-exist, sometimes in harmony, sometimes in conflict, and sometimes in indifference to each other. The Differentiation perspective unveils the workings of power in organizations, acknowled- ges conflicts of interest between groups, and attends to differences of opinion.” (Martin 1992: 83) ORGANISATION
  53. 53. Heterogenitet & lokal konsensus  Der findes ikke nødvendigvis én homogen kultur i en organisation, men ofte en variation af kulturelle oriente- ringer, hvor nogle er fælles mens andre er særlige for forskellige grupper. Kultur er subkulturer. Kultur er ‘multikulturel’.  Konsensus og klarhed eksisterer kun indenfor de respektive subkulturer: ”subcultures are like islands of clarity in a sea of ambiguity” (Martin et al. 2013:730) En subkultur danner et sammenhængende meningssys- tem, der skaber klare løsninger på fælles problemer og bringer klarhed over uklarheden, gør uhåndgribelig kompleksitet mere håndgribelig og skaber (en illusion) om forståelse, viden og forudsigelseskapacitet indenfor gruppen. (Martin 1992: 93). ORGANISATION
  54. 54. Typer af subkulturer Subkulturer dannes ud fra: (Van Maanen/Barley); 1. ‘Similarity’: Lighedskriterie; når folk deler profession, uddan- nelse, køn, alder, etni- citet, nationalitet etc. 2. ‘Familiarity’: Fortrolighedskriterie; når folk jævnligt mødes; deler arbejdsgruppe, kontor, udstyr, kantine, kopimaskine etc. ORGANISATION Subkulturer kan opdeles i: (Rosen); 1. Horisontale subkulturer: Professioner, funktio- ner, arbejdsopgaver med stort set samme status 2. Vertikale subkulturer: Forskelle ml. grupper af høj og lav status; fx ledere/medarb., mænd /kvinder, sorte/hvide [magt-kritisk perspektiv]
  55. 55. Subkulturers relation til ‘Corporate Culture’ 1. ‘Enhancing’: ‘True believers’. Fremmer på entusiastisk og understøttende vis den overordnede organisationkulturs værdier/ normer/forventninger 2. ‘Orthogonal’: Neutrale autonome. Bevarer sin subkulturelle uafhængighed af den dominerende kultur uden at det skaber konflikter 3. ‘Counterculture’: Provokerende rebeller. Udfordrer aktivt og åbenlyst den dominerende kultur (kreativt modspil – kontraproduktiv silo-tænkning) ORGANISATION (Siehl/Martin)
  56. 56. FRAGMENTERINGS- PERSPEKTIV Kultur som flertydig, flydende emergens ORGANISATION
  57. 57. ”Fragmentation research alerts organizational members and scholars to be wary of the assump- tion that culture (or subculture) is defined by strongly shared values, singular clear interpre- tations´and a coherent, predicable set of norms and behaviors… Without acknowledging ambiguity, fully, cultural research runs the risk of offering an oversimplified, clearly outlined, cartoonish portait of a culture that fails to capture the complexity, flux and contradictions that characterize life in contemporary organizations.” (Martin, Frost & O’Neill 2013: 733) ORGANISATION Kompleksitet & kontradikation
  58. 58. Kategoriseringens umulighed ”A culture viewed from a ambiguity paradigm perspective cannot be characterized as harmonious or conflictfull. Instead, individuals share some viewpoints, disagree about some, and are ignorant of or indifferent to others. Consensus, dissensus and confusion coexists, making it difficult to draw cultural and subcultural boundaries.” (Meyerson & Martin 1988 i Schultz 1990: 18) ORGANISATION
  59. 59. Løst koblede individnetværk ”From a Fragmentation perspective, then, an organizational culture is a web of individuals, sporadically and loosely connected by their changing positions on a varity of issues. Their involvement, their subcultural identities, and their individual self-definitions fluctuate, depending on which issues are activated at a given moment.” (Martin 1992: 153) ORGANISATION
  60. 60. Kultur er kaos En kultur og/eller subkultur er ikke præget af klarhed, konsistens og konsensus; ‘an oasis of harmony and homogeneity’ (Martin 2002: 95). Den er snarere et kaos eller ‘organiseret anarki’ af modsigelser, uklarheder og forvirring. Præget af: - Flydende identiteter - Situationelt forhandlede relationer - Multiple fortolkninger af ‘de samme’ kulturelle former - Flertydighed på handlings, symbolsk og ideologisk plan… ORGANISATION
  61. 61. Tre-dobbelt tvetydighed 1. Handlings-tvetydighed; afstand/uklarhed ml. værdier og handlinger 2. Symbolsk tvetydighed; værdier afspejles ikke i de kulturelle former/manifestationer 3. Ideologisk tvetydighed; organisationens forskellige værdimæssige temaer hænger ikke sammen (et vilkår, ikke nødvendigvis et problem) – kultur udvikles ud fra de værdisammenstød og dilemmaer som organisationen står i. ORGANISATION
  62. 62. Værdipluralitet  Organisationer er præget af kulturel kompleksitet med flere modsatrettede værdier. Den konkrete kultur er derfor ofte en afbalancering af forskellige paradoksale værdier.  Kultur indtager ikke rollen som værdibærende ‘sammenhængskraft’, men som kilde til uundgåelige (mere eller mindre ønskelige) værdisammenstød eller værdikonflikter ORGANISATION
  63. 63. ORGANISATION 7 dimensioner Hampden-Turner 1992 6 dimensioner; Hofstede 1999 1. Proces- versus resultatorienteret 2. Medarbejder- versus joborienteret 3. Organisation versus profession 4. Åbent system versus lukket system 5. Lempelig kontrol vs. streng kontrol 6. Normativ versus pragmatisk 2 dimensioner; Cameron/Quinn 1999; 1. Fleksibilitet/Frihed versus Stabilitet/kontrol 2. Internt fokus/integrering versus Eksternt fokus /differentiering 1. Universalisme versus partikularisme 2. Individualisme versus communitarisme 3. Specifik versus diffus involvering 4. Neutral versus emotionel 5. Præstation versus anerkendelse 6. Sekventiel versus synkron tidsopfattelse 7. Indre versus ydre styret Kulturens modsatrettede værdier
  64. 64. ORGANISATION (Cameron & Quinn 2011) ‘Competing Values Framework’; De konkur- rerende værdiers analyse- ramme CVF-model
  65. 65. Hvilke kulturelle idealtyper kan identificeres? ORGANISATION 1. KLANEN; et venligt sted at arbejde, hvor folk deler alt og ‘giver sig selv hen’ til de andre indenfor ‘familien’. COLLABORATIVE 2. HIERARKIET; regel- og procedurestyre, baseret på bureaukratiets upersonlige relationer. CONTROLLING 3. MARKEDET; målbevidst, resultat- fokuseret ift. at få arbejdet gjort på konkurrencedygtig vis og med ‘kunden som kongen’. COMPETITIVE 4. ADHOCKRATIET; udviklingsorienteret og risikovillig med kontinuerlig pligt/lyst til fornyelse og innovation. CREATIVE (Cameron & Quinn 1999)
  66. 66. Tvetydighed sætter fri! ”Ambiguity arises when a lack of clarity, high complexity, or paradox make multiple (not single or dichotomous) interpretations plausible.” (Martin 1992: 134) ”When expectations, preferences, and evaluation criteria are unclear, there is no apparent right or wrong outcome… Because there is less risks of being wrong, ambiguity brings individuals a sense of psychological safety. With that safety, comes autonomy for acting, playing, and experimenting.” (Martin 1992: 157) ORGANISATION
  67. 67. ‘Bounded ambiguity’ Hvis der er ”extreme ambiguity” er der ingen organisation i kulturel forstand. Derfor må vi: ”…talk about bounded ambiguity , in which cultures does not necessarily establish clarity, shared orientations and consensus among broad groups of people, but still offer guidelines for coping with instances of ambiguity without too much anarchy or confusion.” (Alvesson 2013: 147). ‘Bounded ambiguity’ tilbyder ”‘meta-meanings’ – clues for how to deal with tricky meanings”: - Præference for et vagt/fleksibelt vokabularium; - Tolerance for en vis grad af inkonsistens og modsigelser; - Hurtige skift mellem forskellige sociale identiteter der legitimerer forskellige sæt af ideer og meninger. ORGANISATION
  68. 68. Den kulturelle udfordring At navigere mellem kulturperspektiverne og således håndtere den samtidige tilstedeværelse af; 1. Relativ klarhed og fælles orientering skabt af en vis grad af fælles forståelse hele vejen igennem organisationen. (Rationalistisk/Funktionalistisk/Symbolistisk) 2. Diversitet, konflikt og talrige overlappende gruppe-identifikationer (Differentiering) 3. Tvetydighed og fragmentering på forskellige niveauer (Fragmentering) ORGANISATION
  69. 69. De tre erkendel- sesinteresser Erk.int. Instrumentel Hermeneutisk Emancipatorisk Kultursyn Rationelt (Funktionalistisk) Symbolsk (Funktionalistisk) Differentieret/ Fragmenteret Tilgang Præskriptiv, konsultativ Interpretativ, rekonstruktiv Kritisk, dekonstruktiv Formål Forudsigelse og kontrol. Påvirke kultur i ønsket retning. Forstå menings- skabelsen. Forbedre gensidig forståelse Oplyse og frisætte. Frem- hæve diversitetens kraft og paradoksernes potentiale. Fokus Identificering og manipulation af variable. Fortolkning af symbolsk kommunikation Afsløring af dominans og udnyttelse. Refleksion over værdisammenstød og konflikter Orientering Kalkulation Anerkendelse Transformation Tiltænkt udfald Fjernelse af formel irrationalitet Fjernelse af misforståelser. Opretholdelse af fællesskab Fjernelse af socialt unødvendig lidelse. Sikring af personlig autonomi og potentiale (Frit efter Alvesson 2013: 9ff; jf. Habermas 1972) ORGANISATION
  70. 70. Kultur-analytiske spørgsmål I ORGANISATION  Hvordan påvirker organisationsmedlemmers værdier, meninger, oplevede betydninger og antagelser deres fortolkninger af sig selv og deres omverden?  Hvordan udvikler organisationer over tid, mere eller mindre fælles opfattelser af, hvordan verden hænger sammen og hvordan man bør handle i den?  Hvordan skabes, udvikles og spredes mening i organisationer, fx gennem fysiske symboler, handlingssymboler og verbale symboler?  Hvordan kommer kulturens værdier, mening og antagelser til udtryk igennem materielle og immaterielle manifestationer?  Hvordan udvikles og forandres kulturen – og hvilken rolle spiller ledelsen heri?
  71. 71.  Er kultur noget internt konsistent, integrativ og fælles? Eller kan det være inkonsistent og udtryk for forskel? Eller kan det inkorporere tvetydighed, fragmentering, paradokser og forvirring?  Hvordan lever man sammen i organisationen og i afdelingerne? Udvikler man en fælles reference-og forståelsesramme eller tænker og arbejder man i forskellige retninger ud fra forskellige tankegange og værdisæt? Hvilke konsekvenser har det? ORGANISATION Kultur-analytiske spørgsmål II
  72. 72.  Hvordan skabe helhed i en ‘delt’ verden? Hvad er fællesskabets betingelser når vi er fælles om at (ville) være forskellige?  Hvordan kan loyalitet og gensidige forpligtelser opretholdes inden for rammerne af et post- moderne samfund med ‘institutioner’, der konstant nedbrydes eller omformes?  Hvordan beslutter vi, hvilke værdier i vores (organisatoriske) ‘indre’, der har varig værdi i et samfund, som er utålmodigt og fokuserer på det umiddelbare, på nuet?  Hvordan er kultur mulig?... Kultur-analytiske spørgsmål III ORGANISATION
  73. 73. Dagens epilog Farvel & tak for i dag! ORGANISATION

×