1. IT cost recovery
simple rules for c-level executives
MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B Solutions for Business
...The key to your success...

2. Content
• manage IT as business
• IT cost recovery starting points
• IT cost recovery: a lifecycle model
• IT cost recovery: a decision tree for
renewal projects
• IT cost recovery: when to risk-adjust?
MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B

3. Manage IT as a business
overview
• profit centre with zero or low profit target
• target value contribution for different
parts of the business
• target operational parameters against
accepted market rates
• normal investment criteria (infrastructure replacements
against cost of capital on the market, investments with a value target against
risk adjustment IRR, formal check on criteria)
• regular, intermediate value delivery
MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B
Core team <20
Target results < 12 months

4. IT cost recovery starting points
• who has the benefit will pay the cost
• if benefit allocation is hard or impossible,
who drives the cost will pay the cost
• if owners of cost drivers are (too) hard to
find, allocate costs by generic overhead rules
• rule of thumb: maximum of 20% via general
overhead (10 % usually and 5% sometimes
possible)
MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B

5. IT cost recovery: a lifecycle model
Example from a large multi-national electronics company
Funding largely Funding largely
Funding largely GO Funding 100% charged out
charged out charged out
IRR or payback period driven
Service / cost plan
Service target integral part of new
driven Cost target driven renewal project
1 - 5 years 1 - 2 years 5 - 15 years 0 - 3 years
Number of users
GO!
NO GO!
Time
Internal Rate of Return =
Payback based on
GO = general overhead risk adjusted, typically
market rates of capital
>10%, often >15% MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B

6. A decision tree for renewal projects
Owner"
No! Owner of ! No!
of business !
benefit ! cost drivers! NO GO!
clear!
clear!
Yes! Yes!
No! IRR ! Payback ! No!
NO GO! NO GO!
> norm! < norm !
Yes! Yes!
GO! GO!
MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B
Conceptvoorstel nieuwe functieprofielen DS Gradaties
Bij de voorstellen zijn de volgende competentie categorieën en gradaties gehanteerd:
Categorieën
A: kan in vraagstukken en problemen de eventuele lijn en samenhang te zien en is tevens in staat dit doelgroep specifiek te verbaliseren. Kan goed omgaan met onzekerheden en onduidelijkheden, is daar waar nodig in staat zelf de zekerheden en duidelijkheid te creëren.
B: pakt non-verbale signalen op en kan situationeel zijn/haar stijl op basis hiervan aanpassen. Kan gericht doorvragen om achter ‘de vraag achter de vraag’ te komen en achter ‘het probleem achter het probleem’
C: heeft relevante business kennis en ervaring in een herkenbaar business domein, kan deze kennis en ervaring plaatsen in de context van de bedrijfsvoering van het onderdeel en van het ABB
D: is bekend met ICT over de gehele breedte vanuit kennis en ervaring, begrijpt diepgaand hoe business en ICT in samenhang moeten functioneren, kan sturen op samenhang van toepassingen en techniek, weet daarbij wanneer welke expertise moet worden ingezet
E: persoonlijke kracht (zie lijst ‘Rabo- Ineke Veenstra’)
Voor alle functies: denken vanuit de klant, resultaatgericht, vanuit samenwerking denken en handelen.
Classificatie:
0 = niet
1 = enigszins, voldoende voor een reactieve rol, onvoldoende voor een pro-actieve/trekkers rol
2 = voldoende voor een pro-actieve/trekkers-rol in bepaalde omstandigheden, dan wel voor een deelterrein
3 = leiderschap op dit terrein, ongeacht omstandigheden
Functies voorkant DS
Manager van een business domein
Is verantwoordelijk voor de operatie van processen en ICT voor een door MM onderkend business domein. Gewicht van de functie 11-13, afhankelijk van de rol, voor ten minste een van de managers een 12 functie.
A: 2-3 ten minste voor een van de domeinmanagers 3
B: 3
C: 2-3 ten minste voor een van de domeinmanagers 3, voor
zowel 2 als 3 betekent het ten minste
zelf een relevante business functie op management
niveau enige jaren succesvol hebben ingevuld
D: 2 wat betekent dat hij/zij ten minste een behoorlijk aantal projecten dan wel 1 of 2 programma’s
van omvang, met een grote ICT component als eindverantwoordelijke heeft gemanaged,
waarin hij/zij het optreden van kleinere en grotere problemen onder eigen aansturing heeft op
kunnen oplossen
E: 2
NB. Managers van een business domein moeten diepgaande kennis hebben dan wel opdoen van de business processen in het betreffende domein.
Architectuur en migratie
Is er verantwoordelijk voor, dat vernieuwing in technologische samenhang en in business samenhang tot stand komt, inclusief de samenhang met infrastructurele ontwikkelingen alsmede met de noodzakelijke uitfasering van oude technologie, zowel applicatief als infrastructureel. Gewicht van de functie 11-12, eindverantwoordelijke 12.
NB. specialisaties in domein architecturen en processen
A: 2-3 3 voor eindverantwoordelijke architectuur en migratie
B: 2
C: 1 kennis en begrip zijn voldoende om te begrijpen en om rekening te houden met
(gecombineerd met A)
D: 2-3 3 voor eindverantwoordelijke architectuur en migratie, 2 voor de anderen, dwz als 3, maar dan voor een deelterrein en in beter gekaderde omstandigheden
E: 2
Product manager/manager applicatiefamilie
Is verantwoordelijk voor het functioneren conform service levels van een applicatiefamilie dan wel een kanaal. Zorgt voor het planmatig doorvoeren van wijzigingen in samenspraak met de business verantwoordelijke bij MM, de business domein manager en de verantwoordelijk architect. Contracteert duidelijk en zakelijk binnen de Rabobank groep. Gewicht van de functie 11-12, 12 voor de ‘meewerkend voorman’ 11 voor de anderen.
A: 1-2
B: 2
C: 1
D: 2-3 3 voor ten minste een van de productmanagers, als meewerkend voorman, verantwoordelijk voor een
applicatiefamilie of kanaal, coördinator van alle product managers
E: 1-2 2 voor de ‘meewerkend voorman’
Programma manager
Is verantwoordelijk voor de uitvoering van een geheel dan wel groot deel van een business programma. Wordt aangesproken op het businessresultaat van het gehele programma (geheel of gedeeltelijk) alsmede op de ‘DS scope’ van het programma. Gewicht 11-13, afhankelijk van het businessgehalte en de complexiteit van het programma en de fase waarin het programma verkeert.
A: 3
B: 2-3
C: 1-2 1 als er sprake is zeer grote ICT dominantie in het programma
D: 2-3 3 als er sprake is zeer grote ICT dominantie in het programma
E: 2-3 afhankelijk van het programma en de fase waarin het verkeert
Functies project en resource bedrijf
Manager project- en resource bedrijf
Eindverantwoordelijk voor een hoge inzet van alle professionele medewerkers en voor de kwaliteit van de medewerkers binnen de gekozen competentiegebieden en voor de efficiëntie van het ontwikkelproces (allen terug te vinden/te meten in/via de kosten per functiepunt) . Management opdracht: organiseer zoals commercieel professional services bedrijf, bij voorkeur voor 31-12-2002 klaar. Gewicht tijdens inrichtingsfase: EK I, daarna 13.
A: 2 3 tijdens inrichtingsfase
B: 2
C: 1-2
D: 2
E: 3
NB. Een kandidaat voor de managementopdracht moet een soortgelijke functie eerder hebben gehad, mogelijk op wat kleinere schaal.
(Senior) Business Information Engineer
Een kerngroep van BIE’s binnen het project- en resource bedrijf zal kennis van een van de businesdomeinen moeten hebben, inclusief kennis van alle daarbinnen relevante a-processen.
Applicatief specialist
Een kerngroep van applicatief specialisten zal kennis van de relevante a-processen moeten hebben, alsmede van het platform dat voor de betreffende applicaties de standaard is.
NB Manager SMT’s zou in VK DS moeten zitten?
Profielen management opdrachten
Deze opdrachten hebben in beginsel een tijdelijk karakter (6 maanden tot 1 jaar)
Inrichten sub-keten management nieuwe stijl/Coach sub-ketenmanagers
Coachet de sub-ketenmanagers zodat zij in staat zijn om het resultaat (financieel, stabiliteit en pojecten portfolio) te behalen. Is verantwoordelijk voor het verbeteren van de kwaliteit in brede zin des woords van de sub-ketenmanagers. Kernwoorden: professioneel, behalen van (programma)resultaten tegen de juiste kwaliteit en kosten, , samenwerking met programmamanagers, business domeinen, productmanagers, projectmanagers en architecten, inzet van resources.n Gewicht 13 tijdens inrichten, oach/meewerkend voorman in stabiele situatie 12.
A: 2-3 NB verbaliseren aan tafel bij de business is niet relevant
B: 2-3 Met name gericht op de sub-ketenmanagers, richting klant niet relevant.
C: 1
D: 2-3
E: 2
Manager inrichten ‘inzetmanagement’
Verantwoordelijk voor een optimale inzet van de resources. Ontwikkelen en implementeren van een methodiek hiervoor, in samenwerking met betrokkenen. Deze opdracht heeft zowel een kwalitatief (capaciteiten en vaardigheden medewerkers) als een kwantitatief karakter (hoeveelheid medewerkers).
A: 2
B: 2
C: 1
D: 2-3 3 voor het hele ontwikkelproces plus de organisatie hiervan. Heeft een track-record op dit gebied.
E: 2
Zie ook manager project en resourcebedrijf.
Manager inrichten inhoudelijk competentiemanagement
Verantwoordelijk voor de juiste kwaliteit (kennis en vaardigheden) van de resources. Dit is een voorwaarde voor een eenduidige werkwijze.
A: 2
B: 2
C: 1
D: 1-3 3 op één of twee van de terreinen in ieder geval bij projectmanagement.
E: 2
Manager administratieve systemen
Is verantwoordelijk voor het aanbieden van de juiste management informatie tijdens (en na) de transitie. De veelheid van systemen en applicaties maakt het in veel gevallen onmogelijk om de juiste info boven tafel te krijgen. Deze is noodzakelijk om te sturen op de kostenbesparingsmaatregelen en in het algemeen op de dagelijkse gang van zaken.
A: 2-3
B: 2-3
C: 1-3 3 ten aanzien van het financiële management van het urenbedrijf
D: 1
E: 1-3 3 met backing directeur DS om een rechtlijnige attitude te behouden.

7. IT cost recovery
when to risk adjust?
• use risk adjusted IRR
- business process improvements including:
‣ almost all software implementations
(definitely all ERP and CRM implementations)
‣ major software upgrades
- major changes in infrastructure (moving a data
centre, outsourcing)
MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B

8. IT cost recovery
when to risk adjust?
• use cost of capital
- most infrastructure replacements
- small software upgrades
• running systems beyond the payback/
IRR-period: always cost reduction driven
• innovation without clear owner a small
% (but >0!) of total
MATS BEEM @ gmail.com
+31 614 026 541
S B