Este documento presenta varios casos de empresas que han logrado mejorar su cadena de suministro a través de la integración, colaboración, adopción de mejores prácticas y tecnologías. Algunas empresas han reducido costos, inventarios y tiempos de entrega, mientras que otras han mejorado la visibilidad, servicio al cliente y sostenibilidad. El documento también destaca la importancia de que la alta dirección apoye la cadena de suministro y logística para aprovechar su potencial estratégico.

2. Sponsor Platino:
Sponsors Oro:
Sponsors Académicos: Con el apoyo de:
Organiza: Un producto de:
Sponsors Plata:

3. globalización ■
DESAFÍOS EN LOGÍSTICA: EL CONTEXTO
GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS PARA LAS
EMPRESAS MEXICANAS
Dr. Luis Solís Galván
El Dr. Luis Solís Galván es
Vicedecano y Profesor de
Estrategia de Operaciones y
Supply Chain Management del
Instituto de Empresa Business
School en España.

4. globalización ■
GLOBALIZACIÓN
CASO PHILIP MORRIS MÉXICO
Nicolás Echevarría
Nicolás Echevarría es Director de
Supply Chain de Philip Morris. Sus
responsabilidades abarcan
México, Centroamérica y El
Caribe, incluyendo áreas como
compras, planeación, logística,
distribución y seguridad.

5. globalización ■
GLOBALIZACIÓN
CASO DOW QUÍMICA MEXICANA
Jorge Nuñez
Jorge Nuñez es Director de Logística y
Comercio Internacional para
Latinoamérica Norte (México,
Centroamérica, Caribe, Colombia,
Venezuela y Ecuador) y Gerente de
Mejora Continua en Cadena de
Suministro de la misma área, de Dow
Química Mexicana, subsidiaria de The
Dow Chemical Company.

6. Globalización. Desafíos en logística: el contexto
global y sus implicancias para las empresas
mexicanas
Luis E. Solís Ph.D.

7. Requerimiento
La logística como un factor estratégico
Desarrollo de procesos end-to-end
Diseño de la estructura organizacional
Construcción del modelo colaborativo
apropiado
Uso de indicadores apropiados en procesos
integrados intra e inter
organizacionalmente
7
La Logística en la Empresa Global

8. IN HOUSEISO: SCM
OUTSOURCING SELL-IT
MARKET
COMPANY
L
H
HL
8

9. IN HOUSE
ISO-SCM
OUTSOURCING SELL-IT
MARKET
COMPANY
L
H
HL
CHINA
INDIA
P&G
NOKIA
AIRBUS
MITSUBISHI
BEYOND ORGANIZATIONAL GENETICS
9

10. Lo que nos falta…..
Presidentes y dueños de
empresa están
buscando directivos que
tengan la capacidad de
gestionar:
Equipos de innovación
10

11. La creación de entornos
colaborativos para los
equipos
11

12. Presidentes y dueños de empresa están buscando directivos que tengan
la capacidad de gestionar:
Global Supply Chains

13. Trabajar a través de
diferentes culturas como:
– China
– India
– Europa del Este y Rusia
– Países Anglo
13

14. Presidentes y dueños de
empresa están buscando
directivos que tengan la
capacidad de gestionar:
Diseños Estratégicos
14

15. CONCEBIR NUEVAS MARCAS
15

16. Presidentes y dueños de
empresa están buscando
directivos que tengan la
capacidad de gestionar:
La experiencia del
consumidor
16

17. 17
Las empresas requieren de sus
directivos habilidades soft como:
Observar a los consumidores

18. Rentabilidad
Supervivencia
Capacidades
Competitivas
18
Calidad
Flexibilidad
Innovación
Dependencia
Tiempo/Velocidad
Coste/Precio
Imagen

19. CAPACIDADES DINAMICAS
19
Calidad
Flexibilidad
Innovación
Dependencia
Tiempo
Costo
Imagen

20. 20
Supply Chain Management:
Integración y Gestión de los Procesos de Negocio a través
de la Supply Chain
Source: Douglas M. Lambert, Supply Chain Management: Processes, Partnerships,
Performance, Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute, 2008, p. 3.
Flujo de Información
Proveedores
2º nivel
Proveedores
1er nivel
ProcesosdeNegociodeSupplyChain
Producción
Cliente
Consumidor
Cliente Final
Compras
Logística
Flujo de producto
Producción
Investigación y Desarrollo
Marketing y VentasCompras
Logística
Finanzas
Elaborador
Gestión de Retornos
Desarrollo del producto y comercialización
Gestión de la Relación con los proveedores
Gestión del flujo de producción
Ejecución de la orden
Gestión de la demanda
Gestión del servicio al cliente
Gestión de la relación con el cliente

21. Beneficios
Sostenibilidad
Confianza
del cliente
IT
A Competitive Capabilities Framework
Source: Douglas M. Lambert, Supply Chain
Management: Processes, Partnerships,
Performance, Sarasota, FL: Supply Chain
Management Institute, 2008, p. 3.
21
Calidad
Flexibilidad
Innovación
Dependencia
Tiempo
Costo
Imagen
Flujo de Información
Proveedores
2º nivel
Proveedores
1er nivel
ProcesosdeNegociodeSupplyChain
Producción
Cliente
Consumidor
Cliente Final
Compras
Logística
Flujo de producto
Producción
Investigación y Desarrollo
Marketing y VentasCompras
Logística
Finanzas
Elaborador
Gestión de Retornos
Desarrollo del producto y comercialización
Gestión de la Relación con los proveedores
Gestión del flujo de producción
Ejecución de la orden
Gestión de la demanda
Gestión del servicio al cliente
Gestión de la relación con el cliente

22. La Logística en la Empresa Global
Hi-tech /Electrónica
Fabricación de Bienes de Consumo
Telecomunicaciones
Sector Público
Defensa/Industria/ Aeroespacial
Sector Salud
Distribución
22

23. La Logística en la Empresa Global
Categorías Operacionales
Logística y entregas
Compras y abastecimientos
Medioambiente
Innovación
Equipos intra e inter organizacionales
23

24. Supply chain fuertemente orientada al cliente
Supply chain muy y bien integrada
Servicio al cliente sobresaliente
Focalizados en los tiempos de ciclo de:
Los almacenes
Partes en tránsito
Confirmación de pedidos
El departamento de SyTI está orientado a la
supply chain
Sistemas de gestión de pedidos
Sistemas de planificación de la capacidad
Integrated Target Allocation Setting User Interface
Nuevos Centros de Distribución (Japon)
Proyecto para la reducción de la complejidad de
la planeación en la supply chain
Benchmarking
Elevar los estándares del sector de la logística
en la industria de los semiconductores.
Fusionando áreas funcionales: abastecimientos
y logística
KPI son discutidos en la junta del consejo
directivo y se comparan trimestralmente con el
sector.
Colaboración y partnership:
Conceptos
Soluciones para stocks
Desarrollo de nuevos productos
Auditorias
Desarrollo y mantenimiento de LSAs
Estimación continua de la demanda
(pronósticos)
Entusiasmo

25. “Our company acts as one team towards
customers and suppliers” Gernot Bartonek
INFENEON A DISEÑADO, CONSTRUIDO Y
CONTINUAMENTE MEJORADO UNA SUPPLY CHAIN
VERDADERAMENTE INTEGRADA CON UN ENFOQUE
SUPERIOR Y CONSISTENTE HACIA EL CLIENTE Y EL
PROVEEDOR

26. Enzimas y microorganismos
600 productos a 40 diferentes industrias en
130 países
Motores del cambio: Crecimiento corporativo
Orientación al cliente
¿Cómo?: Una cultura y una organización lean
como apoyo al pensamiento lean
Relocalización de plantas
Reestructuracion de la supply chain
Sistemas de control de gestión estado del arte
Entusiasmo
Clara relación de la supply chain con la
estrategia del negocio
32% Reducción en costos
24% Reducción en inventarios
30% Reducción del lead time
Absoluta visibilidad y transparencia con
proveedores y con clientes
Fuerte enfasis en las relaciones con el cliente.
Planeación y estimación de la demanda es el
objeto principal de la colaboración

27. Una nueva iniciativa en el segmento de
no alimentos y multicanal con 18 meses
de operación.
UK con ventas de 290 millones de
euros
Desempeño de clase mundial
La escala
El nivel de integración
La complejidad
Integración de los tres sistemas de
administración de almacenes con los
sistemas de procesamiento de pagos,
administración de pedidos,
administración de activos, publishing, y
bases de datos.
Equipos con socios claves, internos y
externos.

28. Telecomunicaciones
El principal objetivo: entregas a tiempo
Modelo de PPP (Personalización por
pedido)
Integración de cuatro procesos en uno
solo.
Difusión y mejoramiento de mejores
prácticas internas
Reducción de costes a traves de
relaciones de largo plazo entre
almacenes y la logística de salida
Embarques directos
Fuerte orientación al cliente
Responsabilidades claras
Colaboración con clientes y proveedores
Indicadores estandar para la
conducción del negocio
Costes de operación reducidos al 8%
Aprender a trabajar juntos

29. Inversión conjunta Anglo-Rusa (petroleo y gas)
71000 empleados
Rusia y Ucrania
Tecnología
Mejores prácticas
Integración de procesos de demanda y
gestión de almacenes
Equipos
Infraestructura
Mentalidad
Cultura
Entrenamiento
Colaboración
Entusiasmo
Procesos de planificación, compras y
administración de invenarios
Sistemas de Información
Sistemas de compras, administración del
desempeño de los proveedores y sistemas de
gestión de demanda.
Excelencia en procesos y sistemas

30. Alemania
Global SC Network
Integración interna:
Planificación
Compras
Logítica
Calidad
Sistemas de administración
25 plantas
30 centros de ventas
110000 sku
Unified Supply Chain Concept
Orientación al mercado
Soluciones personalizadas
Entregas directas
Consignación
Posposición
Visión de toda la Supply Chain
15% Retorno sobre las ventas
(sector 4-5 %)
Trabajo de equipo, procesos,
eficiencia.

31. Diseño y creación de una supply chain
lean, coordinada e integrada en Europa.
Niveles de servicio superiores
Reducción de obsolesencias
Reorganización y centralización del
producto terminado
26 centros de distribución, 2.1 millones
de envíos anuales, 152 rutas desde las
plantas dentro y fuera de Europa
(inbound)
El papel estrategico de la supply chain
en el negocio
Johnson and Johnson
(Belgica)

32. Ha creado una organización integrada
y alineada de materiales
18 funciones separadas
geograficamente
Maximizando su escala y alcance
global
Simplificando procesos
Generar una visibilidad clara y
consistente del valor entregado
Definición central, implantación local
en category management
Difusión de la excelencia operacional
Fuerte colaboración con el cliente
Plataforma para capturar los
beneficios maximos de las iniciativas
globales con relación al desempeño de
proveedores.
Costes de compras mas bajos
Luxemburgo (VPC).
Racionalización de la supply chain
GROUP SERVICES

33. privacy policy : site disclaimer : business : register : log in

34. Centro de Consolidación ARC
Colaboración estrecha en el 30% de
las tiendas.
Modelo para surtir las tiendas del
centro, los centros comerciales, y
aeropuertos.
Objetivo mantener los vehículos
grandes y pesados lejos de las áreas
de congestión vehicular.
Consolidación de cargas en vehículos
más pequeños para una mejor
utilización
El centro remuevo el embalaje
innecesario en las tiendas
Desperdicio se aleja de los detallistas
y los clientes
Mejoramiento de el porcentaje y valor
de la recuperación y reciclaje.
Nuevas opciones de compra por
volumen,
Mejor utilización del espacion en la
tienda.

35. Colaboración Estratégica en Logística y SCM
35
Éxito de la Alianza en
Supply Chain
Management
•Calidad de la
información
•Participación
•Compartir informaci ón
•Comportamiento en la
comunicación
•Solución conjunta de
•Problemas
•Persuasi ón
•Ignorar el conflicto
•Coerci ón
•Arbitraje
•Compromiso
•Confianza
•Interdependencia
Éxito de la Alianza
En Supply Chain
Management
•Compromiso
•Confianza
•Interdependencia
Evaluación y selección
formal de socios
•Calidad de la
información
•Participación
•Compartir información
•Comportamiento en la
comunicación
•Solución conjunta de
problemas
•Persuasión
•Ignorar el conflicto
•Coerción
•Arbitraje

36. COMPROMISO CONFIANZA INTERDEPENDENCIA
COLABORACIÓN
ESTRATÉGICA
EXITOSA
0.522
0.413
36

37. CALIDAD
DE LA
INFORMACIÓN
PROACTVIDAD
EN LA
COMUNICACIÓN
PARTICIPACIÓN
COMPARTIR
INFORMACIÓN
COLABORACIÓN
ESTRATÉGICA
EXITOSA
0.341
0.406
0.280
37

38. COERCIÓN
ARBITRAJE
EXTERNO
IGNORAR
EL
PROBLEMA
PERSUASIÓN
SOLUCIÓN
CONJUNTA
DE
PROBLEMAS
COLABORACIÓN
ESTRATÉGICA
EXITOSA
0.558
38

39. SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN
DE SOCIOS
COLABORACIÓN
ESTRATÉGICA
EXITOSA
0,631
39

40. Principio fundamentales
Orientación al cliente: de la satisfacción a la confianza
Tecnologías de la información la columna vertebral
orientada a la Supply Chain
Reducción de la complejidad: definición central e
implantación local
Desacoplamiento de la producción
Entornos más transparentes y exactos
Benchmarking dinámicos
Procesos LIC (lean, integrados, y coordinados)
40
La Logística en la Empresa Global

41. Necesidades
Maximizar la escala y el alcance global
Agilizar procesos
Capturar el máximo beneficio de las iniciativas
globales
Integración y alineamiento de las estructuras de
materiales
Soporte cros funcional
Sistemas de control extendidos
Diseminación de la excelencia operacional
Sostenibilidad y responsabilidad social
41
La Logística en la Empresa Global

42. Conclusiones
Se repite la historia de Wickam Skinner: el papel de
la logística en la estrategia de la empresa
Los retos del siglo XXI requieren una revisión de los
procesos y la infraestructura de la organización
Hace falta una mejor visión y mayor pasión en la
alta dirección con referencia a SC y logística
Mas allá de la eficiencia y la innovación, los factores
que serán determinantes en la logística durante la
próxima década serán la sostenibilidad y la
responsabilidad social
42