Arena Vol Ii

CONFIDENZIALE

Piano Industriale
di
Rilancio e Sviluppo
2007 - 2011

VOLUME II

PIANO 1
BETA Roma, dicembre 2006

INDICE
Volume I
1 - PREMESSA
2 - FILOSOFIA DEL GRUPPO

LA STORIA E LE ATTIVITA’
3 - LA STORIA DEL GRUPPO
4 - LE ATTIVITA’
5 - I PLANT
6 - I MARCHI
7 - MERCATO E CONTESTO COMPETITIVO
8 - ANALISI S.W.O.T.

Volume II
9 - L’ORGANIGRAMMA SOCIETARIO
10 - L’ORGANIGRAMMA FUNZIONALE

LE AZIONI GLI INVESTIMENTI E GLI ECONOMICS
11 - RISULTATI CHIUSURA 2006 (Estimated)
12 - GLI OBIETTIVI DEL PIANO
13 - LE AZIONI STRATEGICHE A SUPPORTO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011
13.A LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Gruppo
13.B LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Freschi
13.C LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Surgelati
13.D LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Gruppo
13.E LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Freschi
13.F LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Surgelati
13.G GLI INVESTIMENTI A SOSTEGNO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011
14 - IL BUDGET 2007
15 - I FLUSSI DI CASSA
16 - IL PIANO 2007 - 2011
17 - FINANZA

2

L’ORGANIGRAMMA SOCIETARIO

3

L’Organigramma societario

= Società collegate = Società consolidate integralmente

4

Le mission delle società del Gruppo Agria

Di Dario & Partners S.a.s. Cassaforte di famiglia

Agria Holding S.p.A. Società di partecipazioni

Bioagri S.r.l. Società di partecipazioni (SPV finalizzata alla ristrutturazione del Bond)

Roncadin S.p.A. Società di partecipazioni industriali (Quotata al Mercato Telematico di Milano - IT)

Agria Finance S. A. Società finanziaria di diritto lussemburghese (Emittente del Bond)

Cucina Italiana S.p.A. Operativa nel segmento del fast food (marchio Tipico) con 20 punti vendita in Italia.

Logint S.r.l. Società immobiliare detentrice degli immobili industriali di Gatteo e Bojano

Salumificio Marsilli S.p.A. Operativa nella produzione e commercializzazione di salumi e prodotti tipici trentini

Eurocibus S.r.l. Società di investimenti proprietaria degli impianti e macchinari di Bojano

Arena Al. Freschi S.p.A. Società di partecipazioni (Sub holding del “Fresco”)
Fresco”

Avicola Molisana S.r.l. Operativa nella riproduzione ed allevamento dei polli

5

Le mission delle società del Gruppo Agria (continua)

IMASS S.p.A. Operativa nella produzione di mangimi

Nutrendo France E.u.r.l. Operativa nella biogenetica e produzione di uova da cova

Interfin S.p.A. Operativa finanziaria opera quale tesoreria centralizzata del “Fresco”
Fresco”

Co.Di.Sal. S.r.l. Operativa nella commercializzazione di alimentari freschi

Agricola Marche S.r.l. Operativa nella riproduzione ed allevamento dei polli

Arena Surgelati S.p.A. Operativa nella produzione e commercializzazione di prodotti alimentari surgelati

Cremeria del Lattaio S.r.l. Operativa nella produzione e commercializzazione di gelati ed alimenti per ciliaci

Gelus N. V. Società veicolo per l’acquisto di Ipagel S.r.l. (questa poi fusa in Arena Surgelati S.p.A.)
l’

Food International S.r.l. Società in liquidazione

Ready Meals S.r.l. Società in liquidazione

Avibergamo S.r.l. Società in liquidazione

6

L’ORGANIGRAMMA
FUNZIONALE

7

L’Organigramma Funzionale

Roncadin S.p.A.
Amministratore Delegato
M. Manelli

Shared Services
Amministrazione - Finanza
Controlling - HR - IT - Legal

Divisione Freschi Divisione Surgelati
Amministratore Delegato Amministratore Unico
M. Manelli G. Giancola

Operations Controlling Marketing Vendite Operations Controlling Marketing Vendite

8

La Forza Lavoro

TOTALE GENERALE
RONCADIN CORRELATE COOPERATIVE TOTALE
Dirigenti 11 2 5 18
Quadri 35 1 9 45
Impiegati 204 31 149 384
Operai 697 71 1.037 1.805
Viaggiatori 1 0 1
Collaboratori 12 126 4 142
TOTALE 960 231 1.204 2.395

9

La Forza Lavoro diretta DIVISIONE FRESCHI
Avicola Arena
Qualifiche Codisal Imass SUBTOTALE
March. Alimentari F.
Dirigenti 3 1 - - 4
Quadri 9 15 1 25
Impiegati 48 82 3 11 144
Operai 567 2 - 12 581
Viaggiatori - - - 1 1
Collaboratori 3 1 - 4
TOTALE 630 101 4 24 759

DIVISIONE SURGELATI
Arena Surgel Arena Surgel
Qualifiche Ipagel Cremeria TOTALE
(RM/MI) (GRM)
Dirigenti 3 - 1 - 4
Quadri 7 1 - 1 9
Impiegati 30 11 13 3 57
Operai 3 33 65 15 116
Collaboratori 2 1 - 1 4
TOTALE 45 46 79 20 190

HOLDING
Qualifiche Roncadin TOTALE
Dirigenti 3 11
Quadri 1 35
Impiegati 3 204
Operai 0 697
Viaggiatori 0 1
Collaboratori 4 12
TOTALE 11 960

10

La Forza Lavoro Indiretta (Cooperative) e delle Correlate

SALUMI - LATTIERO CASEARIO - RISTORAZIONE
Qualifiche Marsilli Cucina Italiana Roccaverde TOTALE
Dirigenti 1 1 - 2
Quadri - 1 - 1
Impiegati 27 3 1 31
Operai 65 1 5 71
Collaboratori 5 121 - 126
TOTALE 98 127 6 231

COOPERATIVE
Qualifiche Solagrital La Faraona Sant'Angelo Masrola Zoot. TOTALE
Dirigenti 5 - - - 5
Quadri 9 - - - 9
Impiegati 83 30 35 1 149
Operai 451 142 417 27 1.037
Viaggiatori - - - - -
Collaboratori 4 - - - 4
TOTALE 552 172 452 28 1.204

11

LE AZIONI
GLI INVESTIMENTI
E GLI ECONOMICS

12

RISULTATI CHIUSURA 2006
(Estimated)

13

Risultati chiusura 2006 (Estimated)

Andamento trimestrale del fatturato

2005 2006
14


Conto Economico (Estimated)

2005 2006

In milioni di ! 9 MESI % IV Trim % TOTALE % 9 MESI % IV Trim % TOTALE %
Fatturato netto 252,7 100,00% 77,6 100,00% 330,2 100,00% 242,3 100,00% 79,0 100,00% 321,3 100,00%

Costo del venduto (199,0) -78,76% (76,9) -99,14% (275,9) -83,54% (213,2) -88,02% (57,6) -72,94% (270,9) -84,31%

Margine Operativo 53,7 21,24% 0,7 0,86% 54,3 16,46% 29,0 11,98% 21,4 27,06% 50,4 15,69%

Costi distributivi (18,6) -7,37% (5,4) -7,00% (24,0) -7,28% (16,5) -6,82% (7,8) -9,91% (24,4) -7,58%
Sales&Marketing (26,2) -10,37% (9,8) -12,67% (36,0) -10,91% (22,7) -9,36% (6,7) -8,52% (29,4) -9,15%
Generali ed amministrative (8,7) -3,43% (2,7) -3,44% (11,3) -3,43% (7,0) -2,89% (2,3) -2,94% (9,3) -2,90%
Costi overhead (1,0) -0,39% (1,4) -1,83% (2,4) -0,73% (1,7) -0,68% (0,5) -0,65% (2,2) -0,68%

EBITDA (0,8) -0,31% (18,7) -24,08% (19,4) -5,89% (18,8) -7,77% 4,0 5,04% (14,8) -4,62%

Ammortamenti e svalutazioni (6,2) -2,43% (2,2) -2,86% (8,4) -2,53% (5,7) -2,37% (6,2) -7,86% (11,9) -3,72%

EBIT (6,9) -2,74% (20,9) -26,94% (27,8) -8,42% (24,6) -10,14% (2,2) -2,82% (26,8) -8,34%

Oneri finanziari (4,4) -1,72% (1,1) -1,48% (5,5) -1,67% (2,1) -0,86% (1,9) -2,41% (4,0) -1,24%
Altri Oneri finanziari 0,2 0,08% (3,7) -4,76% (3,5) -1,06% (2,1) -0,85% (0,5) -0,66% (2,6) -0,81%
Oneri/(Proventi) straordinari 3,4 1,34% 50,2 64,67% 53,5 16,21% 0,0 0,01% (2,4) -3,06% (2,4) -0,75%

EBT (7,7) -3,04% 24,4 31,49% 16,7 5,07% (28,7) -11,84% (7,1) -8,96% (35,8) -11,13%

Imposte (2,7) -1,07% (1,8) -2,32% (4,5) -1,36% (1,3) -0,54% (1,3) -1,65% (2,6) -0,81%

RISULTATO NETTO (10,4) -4,11% 22,6 29,17% 12,2 3,70% (30,0) -12,38% (8,4) -10,60% (38,4) -11,94%

15


Analisi delle variazioni intercorrenti tra l’esercizio 2006 (estimated) ed il consuntivo 2005

Fatturato Il fatturato si decrementa del 29% a causa del crollo dei volumi; crollo dovuto alla crisi
aviaria, la quale ha avuto effetti economici negativi fino al mese di giugno. Nel terzo
trimestre la situazione ha mostrato segni di miglioramento, consentendo il sostanziale
pareggio dell’EBITDA, normalizzandosi nell’ultimo trimestre, il quale espone EBITDA
dell’ nell’
positivo per circa € 4 milioni.
Costo del venduto Il costo del venduto si decrementa in misura proporzionalmente inferiore al fatturato
a causa della compressione della forbice tra costi d’acquisto e prezzi di vendita.
d’ vendita.

Costi distributivi Le spese per la logistica espongono un lieve peggioramento a causa delle inefficienze
dovute ad una utilizzazione delle linee di trasporto anche per carichi non ottimali.
ottimali.

Sales & Marketing Le spese commerciali e di marketing di decrementano in misura proporzionalmente
superiore al fatturato a causa di minori iniziative promozionali che sarebbero risultate
del tutto inefficaci in una situazione di mercato molto critica

Generali ed amm.ve
amm.ve Le spese generali, amministrative ed altri costi (Overhead) migliorano di circa € 2
(Overhead)
milioni a seguito dell’attuazione di forti politiche di controllo e riduzione dei costi
dell’
generali.

Oneri finanziari Gli Oneri ed i Proventi Finanziari e Straordinari si modificano sulla base della situazio-
ne dell’indebitamento e per i costi relativi ad esercizi precedenti che non hanno trova-
dell’
to capienza nei fondi di accantonamento.
accantonamento.

16


Stato Patrimoniale (Estimated)

2005 2006 DELTA

In milioni di ! % % YY

Crediti Commerciali Netti 118,5 161,22% 66,2 76,10% -44,10% (52,3)
Rimanenze di Magazzino 29,7 40,39% 19,2 22,06% -35,31% (10,5)
Debiti Commerciali (133,9) -182,18% (87,8) -100,86% -34,43% 46,1
Altri Crediti e Debiti Commerciali 4,3 5,87% 4,3 4,96% 0,00% 0,0

Capitale Circolante Commerciale 18,6 25,31% 2,0 2,25% -89,45% (16,6)

Immobilizzazioni Materiali ed Immateriali 104,1 141,63% 93,0 106,85% -10,65% (11,1)
Immobilizzazioni Finanziarie 29,8 40,54% 12,2 14,04% -58,98% (17,6)

Immobilizzazioni Nette 133,9 182,18% 105,2 120,90% -21,41% (28,7)

Debiti e Fondi a Medio Lungo Termine (79,0) -107,48% (20,2) -23,15% -74,49% 58,8

CAPITALE INVESTITO NETTO 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 13,5

Capitale Proprio 31,5 42,86% 55,4 63,68% 75,97% 23,9
Indebitamento Bancario Netto 33,3 45,31% 23,0 26,44% -30,88% (10,3)
Factors, Leasers ed altri finanziatori 8,7 11,84% 8,6 9,88% -1,15% (0,1)

TOTALE FONTI 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 13,5

17


Flussi Finanziari (Estimated)
2006
In milioni di !

EBIT (26,8)

Ammortamenti ed accantonamenti 11,9

EBITDA (14,8)

Elementi residuali non inclusi nell'EBITDA

Gestione straordinaria (2,4)
Imposte ed interessi di minoranza (2,6)
Oneri finanziari (6,6)

Variazione del Capitale Circolante Commerciale 16,6

Flussi di cassa dell'attività di investimento 0,0

Flussi di cassa dell'attività finanziaria

Variazione fondi a medio e lungo termine (28,3)
Distribuzione dividendi 0,0
Altre variazioni del patrimonio netto 62,3
Variazione del perimetro di consolidamento
Differenza di traduzionePN in Valuta

FREE CASH FLOW NETTO 24,2

18


Termini di Incasso

SURGELATI FRESCHI

Actual Media Media Actual Media Media

Categoria Clienti DSO DSO giorni DSO DSO giorni

al 30.12 12 mesi contratto al 30.12 12 mesi contratto

GD 149 126 93 77 78 45
DO 113 107 78 68 65 60
CONCESSIONARI 79 90 78 n.s. n.s. n.s.

NORMAL TRADE 62 60 23 40 39 30
CATERING 100 98 66 86 85 75
ESTERO n.s. n.s. n.s. 47 38 45
INGROSSO n.s. n.s. n.s. 57 56 45
Totale 128 120 77 65 63 50

19

GLI OBIETTIVI DEL PIANO

20

Gli Obiettivi del Piano

Il Gruppo, come si è evidenziato, dispone:
- di grandi marchi,
- capillare rete distributiva,
- poderosa struttura produttiva ed industriale,
- grandi capacità di innovazione,
- riconosciuta capacità di fare prodotti di elevata qualità e sicurezza alimentare,
attraverso il controllo e la gestione globale della filiera,
- esperienza storica di gestire quote di mercato molto elevate,
- capacità di controllare e gestire filiere all’estero (punto più qualificante del presente
piano).

Con il presente Piano Industriale, il Gruppo intende tracciare le linee guida del prossimo
futuro, ribadendo e rinnovando, tuttavia, la propria mission: realizzare e
commercializzare prodotti che sappiano soddisfare le esigenze dei consumatori e
rafforzare la fiducia e l’apprezzamento del mercato.

La particolare attenzione per le metodologie produttive, per l’eco compatibilità delle
stesse, così come il controllo della filiera, la grande attenzione all’igiene, la sicurezza
alimentare, lo spasmodico controllo dei processi produttivi, la ricerca della qualità: tutti
questi elementi sono la sintesi del Gruppo.

21

(continua) Gli Obiettivi del Piano

Il presente Piano Industriale ha l’obiettivo di raggiungere i seguenti livelli di Fatturato, EBITDA ed EBIT:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
In milioni di !
Fatturato netto 771,0 775,9 453,7 321,3 363,1 428,4 514,1 616,9 740,3

EBITDA 45,9 37,7 (18,1) (14,8) 11,2 29,8 37,9 57,2 76,7

EBIT 19,0 6,8 (30,5) (26,8) 0,7 18,3 24,5 42,4 60,3

22

(continua) Gli Obiettivi del Piano

23

LE AZIONI STRATEGICHE
A SUPPORTO DEL
BUDGET 2007
E DEL
PIANO 2007 - 2011

24

Le Azioni Strategiche
Premessa

Al fine di conseguire gli obiettivi del piano indicati nelle pagine precedenti in termini di fatturato, di EBITDA e di
EBIT si intende porre in essere una serie di azioni, analiticamente indicate in prosieguo, miranti a

 RIDURRE I COSTI

 SVILUPPARE I RICAVI

L’area di riduzione dei costi è costituita da una serie di azioni, da un lato miranti a cogliere quelle sinergie
produttive, logistiche e commerciali che, progettati dall’inizio (Bain & Co.), fino ad oggi il Gruppo, alla prese con
le problematiche indicate in premessa (Bond, fusioni, OPA, influenza aviaria), non ha potuto ancora cogliere.

Dall’altro realizzare una serie di delocalizzazioni produttive che comporteranno un aumento dei margini e lo
sviluppo dei ricavi.

L’area dello sviluppo dei ricavi è incentrata, oltre che nel processo di delocalizzazione, anche attraverso la
riacquisizione delle quote di mercato già occupate in passato e nuovamente raggiungibili attraverso

 SVILUPPO VENDITE PRODOTTI CLASSICI (commodities) percorribile attraverso la delocalizzazione e
l’incremento dei volumi prodotti in Italia

 SVILUPPO VENDITE PRODOTTI ELABORATI attraverso l’innovazione di prodotto

 SVILUPPO VENDITE PRODOTTI “I SAPORI” e “I GIA’ PRONTO”, prodotti ad alto contenuto di
servizio, fortemente innovativi, con elevati standard di qualità, di sicurezza e di caratteristiche
organolettiche (gastronomia), perseguibile attraverso la riorganizzazione della rete commerciale,
investimenti in comunicazione e l’innovazione di prodotto

 SVILUPPO DELLE PRIVATE LABEL, che consente una migliore saturazione delle strutture produttive

25

Premessa (continua)

Le azioni, in sintesi, sono:

Nell’area della riduzione dei costi

1. RIORGANIZZAZIONE STRUTTURA SOCIETARIA (GRUPPO)
2. RIORGANIZZAIZONE AMMINISTRATIVA ED IT (GRUPPO)
3. RIORGANIZZAIZONE RETE COMMERCIALE (GRUPPO)
4. CENTRALE ACQUISTI (GRUPPO)
5. DELOCALIZZAZIONE CARNI FRESCHE (FRESCHI)
6. RIORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA (FRESCHI)
7. RIORGANIZZAZIONE LOGISTICA (FRESCHI)
8. DELOCALIZZAZIONE ITTICO E VEGETALI (SURGELATI)

Nell’area dello sviluppo dei ricavi

9. PROGETTO DI SVILUPPO PRIVATE LABEL (GRUPPO)
10. INCREMENTO DEI VOLUMI DELLE LAVORAZIONI (FRESCHI)
11. PROGETTO DI SVILUPPO CARNI ROSSE (FRESCHI)
12. PROGETTO DI SVILUPPO TERZE E QUARTE LAVORAZIONI (FRESCHI)
13. PROGETTO DI SVILUPPO RUSPANTINO (FRESCHI)
14. PROGETTO POLLO ARENA OGM FREE ESTENSIVO (FRESCHI)
15. PROGETTO ANIMALI DA CORTILE (FRESCHI)
16. PROGETTO DI SVILUPPO CATERING ED INGROSSO (FRESCHI)
17. PROGETTO DI SVILUPPO FATTURATI ARENA SURGELATI (SURGELATI)

26

LE AZIONI
STRATEGICHE
Riduzione dei Costi
Gruppo

27

1. Riorganizzazione Struttura Societaria

Il Gruppo, a partire dall’anno 2004, ha avviato un’attività di ristrutturazione e
riorganizzazione societaria, finalizzata, tra l’altro, alla semplificazione della catena
partecipativa, attraverso una significativa riduzione del numero di società, ed al
perseguimento di una maggiore efficienza gestionale.
Il Gruppo sta proseguendo nell’attuazione del suddetto processo di
semplificazione. Detta opera di riorganizzazione societaria favorirà la
semplificazione della struttura societaria ed organizzativa e la riduzione dei costi
mediante la riorganizzazione delle strutture amministrative e produttive.
Il processo di semplificazione societaria ha visto l’attuazione di (i) cessioni
infragruppo del 100% di alcune società, nonché (ii) di fusioni per incorporazione
di altre società del Gruppo interamente possedute direttamente o indirettamente
da Roncadin e da Agria Holding.
€ 0,7 Mln.
Gli obiettivi finora centrati attuando detta opera di semplificazione sono: la Minori costi generali ed amministrativi
creazione di un’unica società per il settore Salumi; la creazione di due società
agricole; la creazione di un’unica società di gestione del mangimificio di Longiano Start-up dal giugno 2006
(FC), la creazione di un’unica società nella Divisione Surgelati.
L’attuazione della semplificazione societaria comporterà i seguenti effetti e A regime dal 2008
benefici per il Gruppo:

1) risparmio di costi, attraverso, tra l’altro, la riduzione degli organi
amministrativi, degli organi di controllo e degli ulteriori costi legati alla
gestione delle singole società (ad es. adempimenti presso le Camere di
Commercio, l’Ufficio delle Entrate, etc.);
2) razionalizzazione dell’organizzazione; e
3) minore complessità dei processi lavorativi, come ad esempio, le
riconciliazioni infragruppo, i flussi informativi, relazioni con gli istituti di
credito.

28

2. Riorganizzazione Amministrativa ed IT

Il Gruppo sempre nell’ottica di migliorare i propri processi, e quindi la
propria efficienza, sta continuando a mettere in atto una serie di azioni
tecnico organizzative. Le principale delle quali sono:

- realizzazione di strutture amministrative centrali, al fine di eliminare
duplicazioni di funzione nelle Divisioni Freschi e Surgelati, semplificando le
modalità operative aziendali;
€ 0,7 Mln.
- una scelta di eccellenza nell’area Information Technology. In particolare,
l’obiettivo della individuazione dei migliori sistemi informativi e di Start-up dal gennaio 2007
comunicazione disponibili sul mercato, a supporto del processo decisionale
e della comunicazione del Gruppo, ha portato alla scelta del sistema SAP Minori costi generali ed amministrativi
quale ERP del Gruppo. A regime dal 2008
In questo ambito il Gruppo Arena impiega già oggi tecnologie
all’avanguardia e conta di migliorarle ulteriormente migrando tutti i propri
processi di business, di tutto il gruppo, sulla già presente piattaforma
SAP.
In questo ambito rientrano quindi le attività finalizzate alla gestione
centralizzata e real-time dei dati e delle informazioni, i sistemi di
monitoraggio integrati, i servizi di help-desk all’utenza.
- unificazione dei sistemi di telefonia fissa e mobile ed uso diffuso della
telefonia su IP, sistemi di video-conferenza multipla integrata. Tutto
finalizzato alla drastica riduzione di tempi, costi e spostamenti.

29

3. Riorganizzazione Rete Commerciale

Il Gruppo intende riorganizzare la rete commerciale partendo da un
assioma di base: la figura del venditore deve evolversi verso
l’immagine dinamica del soggetto interprete delle strategie
commerciali con lo scopo del raggiungimento degli obiettivi di
redditività.

Ciò premesso, il Gruppo intende porre in campo, tra l’altro, le
seguenti azioni:

 controllo rigido e serrato della pianificazione strategica delle vendite
seguita da una pianificazione, altrettanto strategica, del
bioprocesso;
 implementazione di una pianificazione trimestrale basata sui
risultati actual e sulle previsioni a breve delle vendite al fine di
ottimizzare la risposta del bioprocesso alle esigenze di vendita
 governo assoluto del prezzo praticato per tutte le lavorazioni del
pollo al fine di consentire al Gruppo di posizionarsi sempre nelle
punte alte di realizzo del mercato;
 formazione ed orientamento degli uomini della rete commerciale al
fine di implementare le attività strategiche di marketing;
 specializzazione delle attività delle filiali per la vendita del prodotto
Ruspantino con applicazione alle macellerie tradizionali di un
processo di affiliazione commerciale in grado di sviluppare il
fatturato non in maniera episodica ma in modo consolidato e
costante.

30

3. Riorganizzazione Rete Commerciale (continua)

L’organizzazione di vendita sarà divisa in una struttura GD ed in una
NT/DO. Nell’ambito di quest’ultima sarà assicurato un modello di
presidio differente tra libero servizio e negozi tradizionali. Tutti i punti
di vendita saranno classificati secondo questa ripartizione per evitare
sovrapposizioni sullo stesso cliente. Entrambe le predette reti NT/DO
venderanno tutti i prodotti. La prima in particolare sarà focalizzata con
una gamma più ampia sulle carni, con una selezione stretta di
surgelati. Le nuove tecnologie (call center) miglioreranno l’efficacia e la € 1,3 Mln.
produttività della forza vendita, permettendo di eliminare overhead Minori costi commerciali
come staff locale, amministrativo, uffici, etc..
Tutte tali azioni presuppongono naturalmente (i) un intervento Start-up dal giugno 2007
significativo sulle filiali di vendita del Gruppo, intervento che si A regime dal 2008
prefigge l’obiettivo di sviluppare nei minimi particolari la rete del centro
nord, (ii) il raggiungimento di un obiettivo qualitativo sul canale
ingrosso, attraverso la specializzazione di quest’area negli animali da
cortile nonchè nelle terze e quarte lavorazioni, nonché (iii) la
trasformazione del sistema del call center da mero raccoglitore di ordini
a gruppo di vendita focalizzazato sulle priorità assortimentali ed
integrato con la forza vendita sul territorio.
Costituisce un corollario a queste azioni lo sviluppo dell’export
attraverso l’implementazione di un piano arrosti, di un piano sulle terze
lavorazioni, e soprattutto attraverso l’instaurazione di nuovi rapporti
commerciali con paesi potenziali clienti per la vendita di prodotti
strategici.

31

4. Centrale Acquisti

Il Gruppo intende attuare una gestione centralizzata degli acquisti di beni
e servizi al fine di massimizzare il suo potere contrattuale e di creare un
efficace gestione e controllo delle supply chain.
In quest’ottica si inserisce anche la definizione di coerenti e comuni
politiche di acquisto.
Le azioni da porre in campo sono:
€ 2,0 Mln.
 Redazione di processi e procedure di acquisto; Minori costi sulla base dei volumi 2006
 classificazione delle tipologie di acquisto e del parco fornitori;
 definizione del numero di buyer e buyer assistant; Start-up dall’ottobre 2006
 Analisi e valutazione dei servizi da gestire centralmente (a titolo A regime dal 2008
esemplificativo ma non limitativo, in questo ambito vano inseriti
l’energia, la telecomunicazione, gli spostamenti aziendali);
 Centralizzazione del controllo degli altri servizi;
 Definizione della struttura centrale e quindi creazione di staff di gruppo
con l’inserimento di profili di manager altamente significativi, quali
l’energy manager, il travel manger, il packaging engineer;
 Centralizzaione dei dati in acquisto di tutte le società del Gruppo su un
unico sistema (SAP)
A valle del predetto processo si intende istituire per la gestione della
centrale acquisti un organo collegiale, che, a sua volta, sarà composto
dai Responsabili delle business area.

32

LE AZIONI
STRATEGICHE
Riduzione dei Costi
Freschi

33

5 Delocalizzazione carni fresche

Il progetto prevede la costituzione di joint venture in paesi extra UE
(Paesi dell’Est Europeo) per l’allevamento e la macellazione del busto di
pollo sfruttando l’economicità di tali aree , come a solo titolo
esemplificativo, la manodopera, i costi del mangime, etc.

Un partner potenziale è già stato individuato; sono stati infatti effettuati i
primi incontri durante i quali, tra l’altro, è stata valutata la qualità del
pollo ad oggi prodotto.
€ 6,5 Mln.
Minori costi sulla base dei volumi 2006
Si prevede la produzione di 600.000 polli settimana. Start-up dal gennaio 2008
A regime dal 2011
Il progetto parte dalla premessa che il Gruppo conta oltre 50 anni di
esperienza di gestione della filiera avicola, dispone di notevole know-how
sia nella mangimistica, sia nei bioprocessi, sia nella trasformazione
industriale, ed è, pertanto, in grado di gestire filiere e strutture
produttive all’estero con gli stessi risultati qualitativi ottenuti nel mercato
domestico.

Non di meno nei paesi dell’Est (fuori ambito UE) si può ottenere un
risparmio di costi, sia nella filiera sia nella produzione, pari al 50% dei
corrispondenti costi italiani, particolarmente riguardo a quelli per
l’acquisto di granaglie, energia e per manodopera.

34

6. Riorganizzazione Produttiva

Le missioni degli stabilimenti produttivi (mangimistica, filiera dei
bioprocessi, macello e lavorazioni industriali) sono riportati nella sezione I
Plant, e saranno più diffusamente rivisti nell’Azione sub 10).

Per quanto riportato in tale azione, con le pianificazioni indicate, gli
stabilimenti del Gruppo (Castelplanio, Bojano e Montagnana) saranno
condotti a pieno regime (su due turni di lavoro), assorbendo
autonomamente le necessità di vendite nazionali del piano a regime,
stimate in 1.150.000 polli a settimana, 50.000 tacchini a settimana, oltre € 6,0 Mln.
agli avicoli minori e conigli. Minori costi industriali

Sulla scorta di tale pianificazione, l’impianto di Gatteo, i cui macchinari Start-up dal aprile 2007
operativi saranno trasferiti agli opifici delocalizzati, resterà quale A regime dal 2008
fabbricato ed area di pertinenza, che saranno riqualificati e valorizzati
sulla base dei piani edificabili vigenti per il sito in oggetto.

Tale riorganizzazione produttiva genererà, a regime, dei consistenti
benefici in termini di minori costi (vedasi anche il piano Bain & C. 2005 -
2009)

35

7. Riorganizzazione Logistica

Il Gruppo intende ridimensionare il costo industriale attraverso
l’ottimizzazione della rete logistica, mediante (i) l’implementazione di un
modello organizzativo che preveda una più alta percentuale di spedizioni
direttamente dagli stabilimenti, nonché (ii) mediante l’adozione di nuovi
sistemi maggiormente efficienti.
La riorganizzazione della rete logistica prevede la realizzazione di un
frigorifero per prodotti freschi e surgelati presso lo stabilimento di Bojano
che è un’ area geograficamente strategica per il Gruppo.
Punti di forza della piattaforma saranno il posizionamento, l’elevato grado
di automazione di tutte le operazioni di movimentazione, picking,
etichettatura e spedizione, la notevole capacità di gestione dei flussi di € 5,0 Mln.
ingresso ed uscita dei prodotti freschi e surgelati consegnati. Minori costi di distribuzione
Le attività che verranno svolte dalla piattaforma logistica sono lo
Start-up dal aprile 2007
stoccaggio merci allo stato fresco e surgelato, la surgelazione di prodotti
freschi, il picking, etichettatura finale dei prodotti, la spedizione merci con A regime dal 2008
“assegnato cliente”.
La tecnologia impiegata nella realizzazione del progetto consentirà di
ottenere elevati standard di efficienza, costi di gestione ridotti,
movimentazione di elevati volumi per unità di tempo, e soprattutto,
tracciabilità totale di tutta la merce ricevuta e spedita.
Le azioni saranno dirette allo spostamento della logistica del fresco da
Cesena a Castelplanio e Bojano, e di quella del surgelato da Porto d’Ascoli
a Termoli, entrambe seguite da una revisione del sistema (vedasi progetto
Sedep o altri per il fresco e progetto Findus per il surgelato)

36

LE AZIONI
STRATEGICHE
Riduzione dei Costi
Surgelati

37

8. Delocalizzazione Ittico e Vegetali

Il Gruppo ha elaborato un progetto che prevede la costituzione di
joint venture in paesi extra UE (Paesi del Sud Est Asiatico e
dell’America Latina) per la lavorazione ed il confezionamento di
prodotti ittici, non solo di base ma anche ricettati, nonché di
prodotti vegetali, beneficiando dell’economicità di tali aree, come a
solo titolo esemplificativo, la manodopera, i costi generali di
produzione, etc. € 4,6 Mln.
Partners sono già stati individuati e sono state già avviate le Minori costi sulla base dei volumi 2006
forniture di prodotti ittici basici per volumi pari ad un terzo del Start-up dal marzo 2007
fabbisogno attuale. Tali partners sono localizzati nel Sud Est
A regime dal 2008
Asiatico, in India ed in America Latina.

Dei partners potenziali, poi, per i vegetali sono già stati
individuati; sono stati, infatti, effettuati i primi incontri durante i
quali, tra l’altro, è stata valutata la loro qualità, che è stata
ritenuta più che adeguata. Tali partners sono localizzati in America
Latina.

38

LE AZIONI
STRATEGICHE
Sviluppo dei Ricavi
Gruppo

39

9. Progetto di Sviluppo Private Label

Il mercato della grande distribuzione sta sempre di più spingendo verso
la forte caratterizzazione, ed associazione, dei prodotti finiti
all’organizzazione distributiva che li offre al consumatore finale.
€ 64,3 Mln.
In tale contesto il Gruppo, nel corso dell’ultimo anno, si è posto in prima Maggior fatturato
linea per offrire le proprie competenze e capacità a quelle stesse
organizzazioni della GD e della DO che, già distributrici dei prodotti a
marchio Arena, ritenevano necessario ed opportuno offrire ai € 6,0 Mln.
consumatori una gamma di prodotti caratterizzati dal brand associato Maggior margine di contribuzione
all’insegna.

Seguendo tale percorso il Gruppo è già oggi fornitore di prodotti marcati Sviluppo dal luglio 2007
con i brand di alcune organizzazioni della GD e della DO, e, verificata la
capacità competitiva con altri operatori di mercato, intende proseguire
nello sfruttamento di questo canale, il quale, considerato che non A regime dal 2011
sopporta i costi specifici del servizio alle catene distributive, garantisce
margini costanti ed una forte fidelizzazione della clientela più importante.

40

LE AZIONI
STRATEGICHE
Sviluppo dei Ricavi
Freschi

41

10. Incremento dei volumi delle Lavorazioni

Al fine di ridurre l’incidenza dei costi fissi, e quindi di ottenere una più
coerente massa critica, i tre plant italiani avranno, a regime, le seguenti
caratteristiche produttive

Bojano
- Macello polli
- Produzione prime, seconde e quarte lavorazioni, wurstel
- Numero polli processati per settimana: 600.000

Castelplanio
- Macello polli
- Macello tacchini
- Produzione prime, seconde e terze lavorazioni
- Logistica del Gruppo
- Numero tacchini processati per settimana: 50.000

Montagnana
- Macello polli
- Macello galline
- Macello faraone
- Macello anatre
- Macello conigli
- Produzione prime e seconde lavorazioni
- Numero conigli processati per settimana: 50.000
- Numero altri animali processati per settimana: 80.000

42

10. Incremento dei volumi delle Lavorazioni (continua)

Stabilimento estero (delocalizzazione)
- Macello polli
€ 200,0 Mln.
Maggiori ricavi
- Produzione prime e seconde lavorazioni

Esistono tutti i presupposti per produrre, distribuire e vendere i prodotti
€ 20,0 Mln.
Maggiori margine di
pianificati. contribuzione

Dalla sezione de I Plant si rileva la capacità produttiva.
Start-up dal giugno 2008

A regime dal 2011

43

11. Progetto di Sviluppo delle Carni Rosse

Il Gruppo, da sempre, è attento alle esigenze dei consumatori e pronto ad
adeguarsi alle nuove abitudini alimentari.
Il concetto tradizionale di macelleria, il cui titolare è, dall’inizio alla fine,
unico protagonista della catena produttiva, è radicalmente mutato con il
corso dei tempi.
Ormai il concetto di “confezionamento tagliato” sta prendendo il
sopravvento. Il porzionato, pronto e confezionato, costituisce il futuro.

All’insegna di questo spirito nasce il “progetto carni rosse”.
Il Gruppo intende raggiungere una significativa quota di mercato
nell’ambito della produzione delle carni rosse attraverso una attenta ed
efficace focalizzazione commerciale.
L’ottenimento di un tale posizionamento strategico passa attraverso (i)
l’affidamento a terzi produttori specializzati delle operazioni di
disossamento e taglio delle mezzene bovine e suine con contratti di conto
lavorazione o somministrazione, e (ii) attraverso la realizzazione di tutte
le ulteriori lavorazioni presso lo stabilimento del Gruppo sito in Bojano.
Un’area del plant verrà adibita alla produzione e confezionamento di
prodotti a base di carne rossa di terza, quarta e quinta lavorazione in ogni
formato commercialmente necessario ed opportuno.

Il Gruppo garantirà la conversione degli impianti esistenti affinchè siano
adeguati alle nuove tipologie produttive, unitamente alla realizzazione di
nuove linee produttive, di confezionamento, e di attrezzature industriali.

44

11. Progetto di Sviluppo delle Carni Rosse (continua)

La vendita e la distribuzione verranno affidate alla società commerciale
del Gruppo, sfruttando in tal modo al meglio la capillare rete di vendita di
cui quest’ultimo è dotato.
€ 100,3 Mln.
I margini competitivi del progetto sono identificabili nella sicura efficienza Maggior fatturato
degli impianti di produzione e confezionamento caratterizzati da una
tecnologia all’avanguardia con le ultime novità del settore, nonché dalla
qualità delle produzioni derivante dalla sicurezza dell’approvigionamento € 11,3 Mln.
delle materie prime affidata direttamente alle strutture del Gruppo. Maggior margine di contribuzione

Il marchio di riferimento, che sarà riconducibile al brand Arena, sarà la
migliore garanzia della qualità del prodotto, in quanto sinonimo di Start-up dalla fine del 2007
tracciabilità e controllo della filiera, sia che le lavorazioni affidate a terzi
siano effettuate in regime di somministrazione che in conto lavorazione. A regime dal 2011

45

12. Progetto di Sviluppo III e IV Lavorazioni

La categoria delle terze e quarte lavorazioni è fondamentale per il Gruppo
in quanto esprime valore rispetto alle prime e seconde lavorazioni; in essa
quest’ultimo esprime attualmente una forte identità e distintività.
Nell’ area delle terze lavorazioni, i segmenti Spiedini, Salsicce e
Biondelle realizzano il 70% dei volumi ed al contempo un’elevata
marginalità.
Nell’ area delle quarte lavorazioni, i segmenti Cordon bleu e Cotolette
realizzano l’ 80% dei volumi ed al contempo un’elevata marginalità. Il
Gruppo esprime una forte identità sulle unicità e sul segmento bambini
Ciò premesso, nell’area delle terze lavorazioni, il Gruppo intende
rafforzare la propria area di marginalità, riappropriandosi del ruolo da
leader di proposità ed innovazione nell’area del servizio. Lo stesso intende
quindi sviluppare, già dal 2007, volumi di circa il 29% superiori rispetto al
2006, con 100 tonnellate di produzioni settimanali.
Nell’area delle quarte lavorazioni, il Gruppo intende recuperare un’area di
marginalità rispetto a detta area di commodities e ribadire il ruolo di
leader nelle unicità. Lo stesso intende quindi sviluppare, già dal 2007,
volumi di circa il 15% superiori rispetto al 2006, con 115 tonnellate di

produzioni settimanali .
La strategia per entrambe le categorie si fonda sulla ridefinizione delle
priorità tra i singoli segmenti in termini assortimentali e promozionali, e
sulla ridefinizione del ruolo delle marche con
 Arena posizionata sulla parte alta del mercato e sulla qualità,
 Verdi Colline sulla fascia del primo prezzo e sul discount

46

12. Progetto di Sviluppo III e IV Lavorazioni (continua)

 Garbini, sul canale ingrosso.

Il Gruppo mira a: € 61,2 Mln.
Maggior fatturato
- sviluppare innovazione a partire da aprile 2007, sugli spiedini,
mediante un lancio low price, sulle biondelle, mediante il lancio della
linea panati crudi, sulle salsicce, mediante il lancio di tre quarti delle
referenze, nonché mediante il lancio, a partire da settembre 2007, del
€ 6,7 Mln.
pollo fritto; Maggior margine di contribuzione

- supportare i prodotti con meccanismi promozionali che ne favoriscano
Start-up dal giugno 2007
l’inserimento ed il sell out;
- recuperare marginalità attraverso attività di rivisitazione delle formule A regime dal 2011
.
al fine di ritarare i costi del prodotto

47

13. Progetto di Sviluppo Ruspantino

Il Progetto Ruspantino è un progetto innovativo, sinonimo di “valore
dell’alta qualità”.

Il Progetto, dotato della certificazione SGS, si inserisce nello scenario
industriale del settore avicolo con l’obiettivo di migliorare la qualità del
prodotto proponendo il ritorno ad una produzione più tradizionale,
attraverso:
 L’adozione di un codice di autoregolamentazione della qualità del
prodotto;
 Il coordinamento delle politiche degli allevatori;
 L’implementazione di azioni a vantaggio del benessere degli animali
e della difesa dell’ambiente.

Il Progetto Ruspantino coniuga i valori naturali e salutistici con contenuti
di gusto e selezione. Il pollo Ruspantino cresce infatti con un ritmo più
lento, in allevamenti di minore densità. Viene nutrito solo con alimenti
vegetali ed attentamente selezionati. La carne risulta inevitabilmente più
soda e saporita come quella dell’antica tradizione del pollo che razzola
nell’aia.

Le caratteristiche del pollo Ruspantino sono l’allevamento a terra,
l’alimentazione naturale, a base di cereali accuratamente selezionati e di
alta qualità, OGM Free, senza antibiotici per la crescita, farine e grassi
animali, coloranti.

48

13. Progetto di Sviluppo Ruspantino (continua)

Il Gruppo inoltre seleziona i clienti adatti a vendere il pollo Ruspantino
scegliendoli in base a rigorosi parametri di qualità di offerta e servizio da
garantire al cliente finale. Il cliente si identifica nel progetto, condivide e
trasmette all’esterno i valori del brand Ruspantino.
€ 30,0 Mln.
L’azienda stipula un contratto di partnership con il cliente stesso, a Maggior fatturato
testimonianza della condivisione dei contenuti e dei valori che animano il
progetto Ruspantino. La fidelizzazione del cliente ed il veicolo di un
unico canale di distribuzione saranno in grado di aumentare il margine di
contribuzione per il Gruppo.
€ 3,2 Mln.
Maggior margine di contribuzione
Il progetto è dedicato in esclusiva al dettaglio specializzato rispetto al
quale il Gruppo si pone l’obiettivo di associare l’idea di testimone del
Start-up dal gennaio 2007
recupero degli antichi valori di qualità del pollo.

Il Progetto Ruspantino è infine caratterizzato da un assortimento A regime dal 2011
completo: è stato infatti esteso ai tacchini, agli avicunicoli speciali, ed alle
seconde e terze lavorazioni relative.

Per tutte le ragioni sopra esposte, l’alto valore aggiunto insito nel pollo
Ruspantino sarà in grado di aumentare in maniera significativa il margine
di contribuzione per il Gruppo.

49

14. Progetto Pollo Arena OGM Free Estensivo

Le prime e seconde lavorazioni del pollo sono attualmente qualificabili
come commodity, e, quindi, come prodotto indifferenziato, con le
medesime caratteristiche a prescindere dai competitor produttori. Il
prezzo è deciso dal mercato nel gioco della domanda – offerta.

Il Gruppo vuole superare la non differenziazione nelle prime e seconde
lavorazioni, adottando una strategia segnata dall’obiettivo del
posizionamento distintivo e coerente con le potenzialità della marca.

Una strategia tale da “riempire di contenuti” le referenze in oggetto, al
momento indistinte.

Secondo questa linea, la scelta già posta in essere dal Gruppo si appunta
sul seguente obiettivo:

 realizzare l’allevamento dei polli deputati alle prime e seconde
lavorazioni seguendo il “metodo estensivo” al coperto.

Detto metodo è articolato secondo un rigido capitolato che prevede:
 l’allevamento per metro quadrato di un numero di polli inferiore a
quello consueto (12 polli per metro quadro a fronte dei 15/18 polli
negli altri tipi di allevamento);
 56 giorni minimi di vita (contro i consueti 45/50 giorni):
 l’utilizzo di mangime OGM free, senza l’aggiunta di farine e grassi
animali nonché di antibiotici.

50

14. Progetto Pollo Arena OGM Free Estensivo (continua)

Il rispetto di tutte le predette condizioni darà al prodotto i contenuti
distintivi di un prodotto altamente qualitativo, più rispondente alle € 30,0 Mln.
esigenze del consumatore finale. Inoltre conferirà alla carne Maggior fatturato
caratteristiche organolettiche significative, quali quelle tipiche di una
carne compatta, tenace, consistente e sana.
€ 3,0 Mln.
Il progetto Pollo Arena OGM free estensivo, ad oggi in fase di start up, Maggior margine di contribuzione
che sarà dedicato alla grande Distribuzione Organizzata, consentirà
inoltre al Gruppo di differenziare positivamente le prime e seconde
lavorazioni rispettivamente dal Pollo Amadori “10+” e dal pollo Aia in Start-up dal giugno 2007
quanto (i) il primo non viene allevato con il metodo estensivo, pur
essendo alimentato solo con vegetali, (ii) il secondo è un prodotto
industriale. A regime dal 2011

51

15. Progetto Animali da Cortile

ll Gruppo, anche al fine di diversificare la gamma produttiva offerta al
consumatore, sta rafforzando la distribuzione sul mercato degli “avicoli
speciali” (gallo ruspante, faraona, anatra, marchigianello).

Il Gruppo, che in questo settore è indiscusso leader di mercato, intende
prima di tutto creare una “cultura” di tali prodotti in tal modo superando
la scarsa conoscenza da parte del consumatore della qualità e delle
particolarità di questi ultimi.

La realtà industriale del Gruppo ha rilevanti punti di forza:
 grande tradizione e decennale esperienza;
 peculiarità degli animali e degli allevamenti;
 un macello dedicato per prodotti avicoli speciali e conigli;
 controlli di filiera e standard qualitativi tipici del Gruppo;
 garanzia di un prodotto rustico nel rispetto delle tradizioni di
allevamento e lavorazione, così da fornire al cliente un prodotto
tipico di qualità.

Gli allevamenti del Gruppo sono caratterizzati da dimensioni contenute,
da bassa densità per favorire il benessere degli animali, da un lungo ciclo
produttivo con lenta crescita e conversioni elevate.

L’alimentazione è inoltre basata su materie prime dagli standard
qualitativi costantemente controllati al fine di garantire formulazioni
sempre bilanciate, dall’assenza di antibiotici, di farine e grassi animali,
nonché da formulazioni OGM free.

52

15. Progetto Animali da Cortile (continua)

€ 31,3 Mln.
Il progetto in questione, che valorizza il know how del plant dedicato di Maggior fatturato
Montagnana (PD), punta ad incrementare la conoscenza di tali prodotti
presso il consumatore attraverso la loro promozione in occasione di
ricorrenze ad hoc. € 3,5 Mln.
Maggior margine di contribuzione
Il rafforzamento della distribuzione degli avicoli speciali consentirà al
Gruppo un netto recupero di efficienza in termini di volumi e
marginalità Start-up dal giugno 2007

A regime dal 2011

53

16. Progetto di Sviluppo Catering ed Ingrosso

Il canale catering è certamente un canale in forte espansione in quanto i
consumi si stanno progressivamente orientando verso forme
extradomestiche.
Il Gruppo intende interpretare questa tendenza ed in questo ambito sta
appuntando il suo interesse sulla seguente determinata tipologia di
€ 41,0 Mln.
canale di catering: Maggior fatturato

 Ristorazione commerciale (è la tipica ristorazione recettiva verso i
prodotti ad alto contenuto di servizio e verso gli avicoli speciali); € 4,2 Mln.
 area di grandi utilizzatori (caterel che utilizzano i prodotti presso Maggior margine di contribuzione
punti di ristoro di loro proprietà);
 area di venditori door to door.
Start-up dalla fine del 2007
Lo sviluppo della strategia del Gruppo, che passa attraverso i grossisti e
le filiali di vendita, mira ad inserire nei predetti canali, i più ricettivi A regime dal 2011
dell’area catering, i prodotti ad alto valore aggiunto quali le terze e
quarte lavorazioni oltre che gli avicoli speciali di alta qualità.

54

LE AZIONI
STRATEGICHE
Sviluppo dei Ricavi
Surgelati

55

17. Progetto di Sviluppo Arena Surgelati

Arena Surgelati, a capo della Divisione Surgelati del Gruppo, è una delle
più importanti aziende alimentari del mercato italiano del grande
consumo.
Arena Surgelati opera con tre principali marchi: Arena (pollo, vegetali,
specialità e gelati): Mare Pronto (ittico e piatti pronti); Brina (prodotti
di primo prezzo nella categorie ittico, pollo e vegetali e specialità). Tutti
tali marchi hanno un’elevata notorietà e sono distribuiti in tutta Italia.
Il mercato dei surgelati è cresciuto nell’ultimo triennio 02/05 e,
considerando che i consumi italiani sono inferiori a quelli dei principali
paesi europei, sono ipotizzabili margini di crescita.
Arena Surgelati, leader del mercato dell’Ittico e delle Carni, è uno dei più
importanti attori del mercato, con una quota del 4%.
Arena, Mare Pronto e Brina sono una parte rilevante del mercato in
quanto hanno una elevata notorietà ed una buona percezione da parte
del consumatore e del trade.
Il Gruppo, con i predetti marchi, è di fatto l’azienda che copre meglio
l’offerta nei segmenti in cui è presente con una gamma completa ed
articolata. I suoi punti di forza sono rappresentati, tra l’altro, dagli
assetti industriali, da un nutrito portafoglio clienti, da un network di
aziende per produzioni delocalizzate.
Le azioni che il Gruppo intende porre in campo si incentrano (i) nella
focalizzazione sulle core competences Ittico e Carni, ritornando ad
esprimere il ruolo di “leader di innovazione”, spostando l’offerta di Mare
Pronto/Arena verso prodotti a maggior valore aggiunto, (ii) nel piano di
sviluppo delle innovazioni, in particolare

56

17. Progetto di Sviluppo Arena Surgelati (continua)

 ampliando il portafoglio prodotti verso referenze a maggior valore
aggiunto e dagli elevati contenuti di servizio (i Sapori ed I Già Pronto con
nuove proposte nell’ambito di ittico e carni) € 80,0 Mln.
 selezionando una gamma di proposte contraddistinta dall’ italian Maggior fatturato
flavour per mercati esteri (prodotti già esistenti come la Zuppa Toscana,
la Tiella di Gaeta, etc..);
 mediante uno stretch del marchio Mare Pronto su una linea “ambient” € 9,0 Mln.
di prodotti outsourced (tonno, acciughe, salse di mare in vetro, etc..); Maggior margine di contribuzione
 compattando e riducendo le attuali SKUs per rendere l’offerta ancor più
chiara e redditizia;
 concentrando tutte le produzioni ad alto valore aggiunto presso lo Start-up dal giugno 2007
stabilimento di Termoli (CB);
A regime dal 2011
infine (iii) nello sviluppo del brand “Brina”, coerentemente con il suo
ruolo di offerta al mercato di prodotti di “primo prezzo”.

57

GLI INVESTIMENTI
A SOSTEGNO DEL
BUDGET 2007
E DEL
PIANO 2007 - 2011

58

Gli investimenti a sostegno del budget 2007 e del piano 2007 - 2011

Gli investimenti previsti dal piano, in migliaia di euro, sono:

2007
1) Logistica Bojano e Castelplanio (settembre) € 4.000
2) Spostamento macello tacchini (giugno) € 1.000
3) Spostamento impianti da Grottammare a Termoli (settembre) € 500
4) Implementazione IT, amministrazione e finanza (giugno) € 1.500
Totale € 7.000
2008
1) Impianto wurstel (marzo) € 4.000
2) Spostamento impianti di Gatteo all’estero (giugno) € 6.000
Totale € 10.000
2009
1) Investimenti per Replacement, efficienza e sviluppo € 10.000

2010

2011

59

Il Budget 2007 -2011
Investimenti pubblicitari a sostegno del Brand

60

Il Budget 2007
Performance dei Prezzi

62

Il Budget 2007
Conto Economico 2006 - 2007
2006 2007
DELTA
In milioni di ! % YY % YY
Fatturato netto 321,3 100,00% -29,2% 363,1 100,00% 13,00% 41,8

Costo del venduto (270,9) -84,31% -31,96% (280,8) -77,36% 3,68% -10,0

Margine Operativo 50,4 15,69% -9,4% 82,2 18,12% 63,08% 31,8

Costi distributivi (24,4) -7,58% 1,29% (23,8) -6,54% -2,50% 0,6
Sales&Marketing (29,4) -9,15% -18,36% (35,7) -9,83% 21,40% -6,3
Generali ed amministrative (9,3) -2,90% -17,67% (10,1) -2,78% 8,33% -0,8
Costi overhead (2,2) -0,68% -9,58% (1,5) -0,41% -31,53% 0,7

EBITDA (14,8) -4,62% -18,2% 11,2 2,46% -175,27% 26,0

Ammortamenti e svalutazioni (11,9) -3,72% -3,40% (10,5) -2,88% -12,47% 1,5

EBIT (26,8) -8,34% -12,2% 0,7 0,16% -102,68% 27,5

Oneri finanziari (4,0) -1,24% -5,21% (3,7) -1,02% -6,51% 0,3
Altri Oneri finanziari (2,6) -0,81% -23,77% (0,5) -0,13% -81,17% 2,1
Oneri/(Proventi) straordinari (2,4) -0,75% -105,14% 0 0,00% -100,00% 2,4

EBT (35,8) -11,13% -514,4% (3,5) -0,77% -90,24% 32,3

Imposte (2,6) -0,81% -42,22% (5,2) -1,43% 100,00% -2,6

RISULTATO NETTO (38,4) -4,95% -1028,8% (8,7) -1,92% -77,35% 29,7

63

Il Budget 2007
Analisi delle variazioni intercorrenti tra l’esercizio 2006 (estimated) ed il budget 2007
Fatturato Il fatturato si incrementa per il 10% per effetto della variazione dei listini, da un prezzo
medio di vendita nel 2006 di € 2,41 ad un prezzo medio di vendita 2007 di € 2,65, ove
il prezzo medio di mercato per il pollo vivo è passato da € 0,82 nel 2006 ad € 1,26 nei
primi mesi del 2007, con un incremento di oltre il 50%. Un ulteriore incremento del 3%
è dovuto ad un effetto volumi
Costo del venduto Il costo del venduto si incrementa del 3% in linea con l’incremento dei volumi delle
l’
vendite, senza particolari effetti di risparmi di costo che si realizzeranno a partire
dall’esercizio 2008
dall’
Costi distributivi Le spese per la logistica restano sostanzialmente inalterate grazie all’attuazione della
all’
azione sub 7) illustrata a pagina 65 (Riorganizzazione Logistica) che porterà benefici
a partire dal secondo trimestre con un risparmio di circa € 3,75 milioni per l’esercizio
2007.

Sales & Marketing Le spese commerciali e di marketing sono sostanzialmente in linea con l’esercizio
l’
precedente. Si incrementano di circa € 6 milioni per gli investimenti in comunicazione
previsti a partire dal secondo semestre dell’esercizio 2007
dell’
Generali ed amm.ve
amm.ve Le spese generali, amministrative ed altri costi (Overhead) restano sostanzialmente
(Overhead)
Invariate, peggiorando di soli circa € 0,1 milioni.

Oneri finanziari Gli Oneri ed i Proventi Finanziari e Straordinari si modificano sulla base della simula-
zione del modello di pianificazione tenendo conto dei saldi negativi del free cash flow
e dei tassi d’interesse utilizzati per il calcolo degli oneri finanziari. Per effetto delle
d’
riorganizzazioni delle fonti di finanziamento prevediamo una discesa del costo del
servizio.

64

Il Budget 2007
Conto Economico Trimestrale 2007
2007 I Trim II Trim III Trim IV Trim Totale
In milioni di !
Fatturato netto 64,0 79,1 107,2 112,8 363,1

Costo del venduto (47,1) (60,6) (84,8) (88,3) (280,8)

Margine Operativo 16,9 18,5 22,4 24,4 82,2

Costi distributivi (5,9) (5,7) (5,9) (6,2) (23,8)
Sales&Marketing (7,4) (7,4) (8,9) (11,9) (35,7)
Generali ed amministrative (2,5) (2,5) (2,5) (2,5) (10,1)
Costi overhead (0,4) (0,4) (0,4) (0,4) (1,5)

EBITDA 0,6 2,4 4,7 3,4 11,2

Ammortamenti e svalutazioni (2,6) (2,6) (2,6) (2,6) (10,5)

EBIT (2,0) (0,18) 2,1 0,8 0,7

Oneri finanziari (0,9) (0,9) (0,9) (0,9) (3,7)
Altri Oneri finanziari (0,1) (0,1) (0,1) (0,1) (0,5)
Oneri/(Proventi) straordinari 0 0 0 0 0

EBT (3,1) (1,23) 1,0 (0,2) (3,5)

Imposte (1,3) (1,3) (1,3) (1,3) (5,2)

RISULTATO NETTO (4,4) (2,5) (0,3) (1,5) (8,7)

65

Il Budget 2007
Stato Patrimoniale 2005 - 2007

2005 2006 2007 DELTA

In milioni di ! % % DELTA % % DELTA %

Crediti Commerciali Netti 118,5 161,22% 66,2 76,10% -44,10% 89,5 78,50% 35,14% 23,3
Rimanenze di Magazzino 29,7 40,39% 19,2 22,06% -35,31% 15,9 13,96% -17,13% (3,3)
Debiti Commerciali (133,9) -182,18% (87,8) -100,86% -34,43% (69,2) -60,72% -21,13% 18,5
Altri Crediti e Debiti Commerciali 4,3 5,87% 4,3 4,96% 0,00% 1,7 1,50% -60,25% (2,6)

Capitale Circolante Commerciale 18,6 25,31% 2,0 2,25% -89,45% 37,9 33,24% 1831,07% 35,9

Immobilizzazioni Materiali ed Immateriali 104,1 141,63% 93,0 106,85% -10,65% 90,8 79,59% -2,42% (2,2)
Immobilizzazioni Finanziarie 29,8 40,54% 12,2 14,04% -58,98% 7,2 6,34% -40,90% (5,0)

Immobilizzazioni Nette 133,9 182,18% 105,2 120,90% -21,41% 98,0 85,92% -6,89% (7,2)

Debiti e Fondi a Medio Lungo Termine (79,0) -107,48% (20,2) -23,15% -74,49% (21,8) -19,16% 8,42% (1,7)

CAPITALE INVESTITO NETTO 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 114,0 100,00% 31,01% 27,0

Capitale Proprio 31,5 42,86% 55,4 63,68% 75,97% 48,7 42,74% -12,07% (6,7)
Indebitamento Bancario Netto 33,3 45,31% 23,0 26,44% -30,88% 57,3 50,25% 148,95% 34,3
Factors, Leasers ed altri finanziatori 8,7 11,84% 8,6 9,88% -1,15% 8,0 7,02% -6,98% (0,6)

TOTALE FONTI 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 114,0 100,00% 31,01% 27,0

66

Il Budget 2007
Analisi delle variazioni intercorrenti tra l’esercizio 2006 (estimated) ed il budget 2007

CCC Il Capitale Circolante Commerciale si movimenta in relazione a: incremento di fattura-
to con conseguente aumento dei crediti verso clienti fermo restando i termini d’incas-
so; - la gestione dei magazzini è ottimizzata con conseguente riduzione degli stock; -
il rapporto con i fornitori viene normalizzato con effetto positivo sui termini di paga-
mento delle forniture correnti.

Immobilizzazioni Le immobilizzazioni immateriali e materiali si incrementano per circa € 7 milioni per
nuovi investimenti e si decrementano per gli ammortamenti dell’esercizio. Le immo-
dell’
bilizzazioni finanziarie si decrementano per circa € 5 milioni a seguito dell’incasso di
dell’
un credito finanziario con scadenza secondo trimestre 2007
Debiti e fondi a ML Si incrementano per gli accantonamenti di periodo

Capitale proprio Si movimenta sulla base dei risultati d’esercizio e del contributo in conto capitale a
d’
fronte di investimenti.

Indebitamento Il debito verso il sistema bancario si movimenta a seguito dell’andamento della
dell’
gestione e per la previsione di un nuovo finanziamento a medio lungo termine assistito
da garanzie reali.

67

I FLUSSI DI CASSA

68

I Flussi di Cassa
Cash Flow 2006 - 2007

2006 2007
In milioni di !

EBIT (26,8) 0,7

Ammortamenti ed accantonamenti 11,9 10,5

EBITDA (14,8) 11,2


Gestione straordinaria (2,4) 0,0
Imposte ed interessi di minoranza (2,6) (5,2)
Oneri finanziari (6,6) (4,2)

Variazione del Capitale Circolante Commerciale 16,6 (35,9)

Flussi di cassa dell'attività di investimento 0,0 (7,0)


Variazione fondi a medio e lungo termine (28,3) 34,9
Distribuzione dividendi 0,0 0,0
Altre variazioni del patrimonio netto 62,3 2,0

FREE CASH FLOW NETTO 24,2 (4,3)

69

I Flussi di Cassa
Cash Flow Trimestrale 2007

I Trim II Trim III Trim IV Trim TOTALE
In milioni di !

EBIT (2,0) (0,2) 2,1 0,8 0,7

Ammortamenti ed accantonamenti 2,6 2,6 2,6 2,6 10,5

EBITDA 0,6 2,4 4,7 3,4 11,2


Gestione straordinaria 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Imposte ed interessi di minoranza (1,3) (1,3) (1,3) (1,3) (5,2)
Oneri finanziari (1,0) (1,1) (1,1) (1,1) (4,2)

Variazione del Capitale Circolante Commerciale 2,9 (1,4) (19,1) (18,3) (35,9)

Flussi di cassa dell'attività di investimento (4,0) (2,5) (0,5) 0,0 (7,0)


Variazione fondi a medio e lungo termine (1,1) 38,7 (1,2) (1,4) 34,9
Distribuzione dividendi 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Altre variazioni del patrimonio netto 0,0 0,0 2,0 0,0 2,0

FREE CASH FLOW NETTO (4,0) 34,9 (16,5) (18,7) (4,3)

70

I Flussi di Cassa
Fabbisogno per lo sviluppo del budget

AFFIDAMENTI UTILIZZI DELTA NUOVE LINEE DI CREDITO IMPORTO

Mutui e leasing 8,0 8,0 0,0 Finanziamento a ML Termine 35,0

Factoring 17,0 6,0 11,0 Import e Lettere di Credito 6,0

Cassa 2,5 1,8 0,7 Anticipi su Crediti 10,0

Import e Lettere di Credito 2,5 1,2 1,3 TOTALE 51,0

Anticipo IVA 2,0 2,0 0,0

Anticipo fatture 23,0 21,0 2,0

Sub Totali 55,0 40,0 15,0

Saldi positivi di cassa -4,7

Posizione Finanziaria Netta 35,3

71

I Flussi di Cassa
Dettaglio cespiti di proprietà del Gruppo Roncadin

72

IL PIANO 2007 - 2011

73

Il Piano 2007 -2011
Conto Economico 2006 - 2011

2006 2007 2008 2009 2010 2011
In milioni di !
Fatturato netto 321,3 363,1 428,4 514,1 616,9 740,3

Costo del venduto (270,9) (280,8) (325,7) (374,6) (442,0) (526,0)

Margine Operativo 50,4 82,2 102,7 139,5 174,9 214,3

Costi distributivi (24,4) (23,8) (23,3) (26,8) (31,6) (37,6)
Sales&Marketing (29,4) (35,7) (38,4) (64,2) (75,8) (89,3)
Generali ed amministrative (9,3) (10,1) (9,7) (9,8) (9,9) (10,0)
Costi overhead (2,2) (1,5) (1,4) (0,8) (0,4) (0,8)

EBITDA (14,8) 11,2 29,8 37,9 57,2 76,7

Ammortamenti e svalutazioni (11,9) (10,5) (11,6) (13,4) (14,8) (16,4)

EBIT (26,8) 0,7 18,3 24,5 42,4 60,3

Oneri finanziari (4,0) (3,7) (4,8) (4,3) (3,4) (1,89)
Altri Oneri finanziari (2,6) (0,5) (0,5) (0,5) (0,6) (0,6)
Oneri/(Proventi) straordinari (2,4) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

EBT (35,8) (3,5) 13,0 19,6 38,4 57,8

Imposte (2,6) (5,2) (6,5) (8,1) (10,20) (21,4)

RISULTATO NETTO (38,4) (8,7) 6,5 11,5 28,2 36,4

74

Il Piano 2007 - 2011
Stato Patrimoniale 2006 - 2011

2006 2007 2008 2009 2010 2011

In milioni di !

Crediti Commerciali Netti 66,2 89,5 105,6 116,9 140,3 168,3
Rimanenze di Magazzino 19,2 15,9 17,6 21,1 25,4 30,4
Debiti Commerciali (87,8) (69,2) (80,3) (92,4) (109,0) (129,7)
Altri Crediti e Debiti Commerciali 4,3 1,7 1,7 0,1 (2,0) (13,2)

Capitale Circolante Commerciale 2,0 37,9 44,6 45,8 54,7 55,9

Immobilizzazioni Materiali ed Immateriali 93,0 90,8 90,4 89,0 83,9 78,1
Immobilizzazioni Finanziarie 12,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2

Immobilizzazioni Nette 105,2 98,0 97,6 96,2 91,1 85,4

Debiti e Fondi a Medio Lungo Termine (20,2) (21,8) (23,6) (25,2) (28,8) (33,4)

CAPITALE INVESTITO NETTO 87,0 114,0 118,7 116,8 117,0 107,9

Capitale Proprio 55,4 48,7 57,2 63,7 81,9 98,3
Indebitamento Bancario Netto 23,0 57,3 53,9 45,9 28,2 3,1
Factors, Leasers ed altri finanziatori 8,6 8,0 7,6 7,2 6,8 6,4

TOTALE FONTI 87,0 114,0 118,7 116,8 117,0 107,9

75

Il Piano 2007 - 2011
Cash Flow 2006 - 2011

2006 2007 2008 2009 2010 2011
In milioni di !

EBIT (26,8) 0,7 18,3 24,5 42,4 60,3

Ammortamenti ed accantonamenti 11,9 10,5 11,6 13,4 14,8 16,4

EBITDA (14,8) 11,2 29,8 37,9 57,2 76,7


Gestione straordinaria (2,4) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Imposte ed interessi di minoranza (2,6) (5,2) (6,5) (8,1) (10,2) (21,4)
Oneri finanziari (6,6) (4,2) (5,3) (4,9) (4,0) (2,5)

Variazione del Capitale Circolante Commerciale 16,6 (35,9) (6,7) (1,1) (8,9) (1,2)

Flussi di cassa dell'attività di investimento 0,0 (7,0) (10,0) (10,0) (7,0) (7,0)


Variazione fondi a medio e lungo termine (28,3) 34,9 2,1 (5,1) (3,9) (4,3)
Distribuzione dividendi 0,0 0,0 0,0 0,0 (10,0) (20,0)
Altre variazioni del patrimonio netto 62,3 2,0 2,0 0,0 0,0 0,0

FREE CASH FLOW NETTO 24,2 (4,3) 5,5 8,6 13,3 20,2

76

Finanza
La struttura del Bond

Emittente Agria Finance S. A.

Strumento Zero coupon notes

Data di Emissione 15 giugno 2006

Data di Scadenza 15 giugno 2011

Importo € 85.000.000

Tasso 7%

Capitalizzazione Composta

Importo a scadenza € 136.836.786

Garanzie Pegno sul 100% delle quote di Bioagri S.r.l., pegno sul 100% delle azioni di Salumificio
Marsilli S.p.A., pegno sul 100% delle quote della Logint S.r.l., pegno su 170.000.000
Azioni della Roncadin S.p.A. detenute da Bioagri S.r.l.

Altri impegni L’impianto di Gatteo non può essere ceduto per un importo inferiore ad € 36.000.000
L’impianto di Bojano non può essere ceduto per un importo inferiore ad € 42.000.000
La posizione finanziaria netta non deve eccedere l’ammontare di € 100.000.000
l’
Rimborso Anche anticipato per un ammontare non inferiore ad € 5.000.000
Le risorse deriveranno dai dividendi distribuiti da Roncadin, dalla cessione di Gatteo
e dal free cash flow generato dalle società operative.

78

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