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Desarrollo organizacional para estudiantes de bachillerato

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Presentación ajena
(integración grupal)
El docente forma parejas y cada uno
tendrá que hacer la presentación
del otro.
• Presentación
• Realiza la presentación del programa que
servirá como base de estudio de la materia.
Posterior a ello invita a una discusión en
plenaria para establecer los lineamientos
básicos del desarrollo de la asignatura. (10
minutos)
• Posterior a ello el docente con la finalidad de
recuperar y conocer saberes previos de los
alumnos, aplica un cuestionario diagnóstico.
(10 minutos).
CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO
 ¿Qué es la organización?
 ¿Para qué sirve?
 ¿En qué áreas se utiliza la organización?
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
 El concepto de organización se ha definido
como una estructura bien determinada en la
cual se plantean metas y objetivos que fijan
cada una de las áreas que la integran.
 La organización se ha considerado como un
sistema en el cual la prioridad es la
interrelación de cada uno de sus elementos.
 Sergio Hernández y Rodríguez nos dice:
“Organizar es el proceso de diseñar
estructuras formales de trabajo en una
empresa, por medio de la generación de una
jerarquía de autoridad y una
departamentalización por funciones, que
establezca responsabilidades por áreas de
trabajo.”

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  • 2. Presentación ajena (integración grupal) El docente forma parejas y cada uno tendrá que hacer la presentación del otro.
  • 3. • Presentación • Realiza la presentación del programa que servirá como base de estudio de la materia. Posterior a ello invita a una discusión en plenaria para establecer los lineamientos básicos del desarrollo de la asignatura. (10 minutos) • Posterior a ello el docente con la finalidad de recuperar y conocer saberes previos de los alumnos, aplica un cuestionario diagnóstico. (10 minutos).
  • 4. CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO  ¿Qué es la organización?  ¿Para qué sirve?  ¿En qué áreas se utiliza la organización?
  • 5. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN  El concepto de organización se ha definido como una estructura bien determinada en la cual se plantean metas y objetivos que fijan cada una de las áreas que la integran.  La organización se ha considerado como un sistema en el cual la prioridad es la interrelación de cada uno de sus elementos.
  • 6.  Sergio Hernández y Rodríguez nos dice: “Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales de trabajo en una empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por funciones, que establezca responsabilidades por áreas de trabajo.”
  • 7. DINÁMICA DE INTEGRACIÓN El nombre kilométrico (de integración) Al azar un alumno empezará a decir su nombre completo y el docente mencionará quien continúa, de tal suerte que tendrán que decir su nombre más el de los compañeros.
  • 8. CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Qué es cultura? Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que caracterizan a un pueblo, a una clase social, a una época, etc.
  • 10.  De igual forma las organizaciones también buscan establecer una cultura que los defina y promueva su filosofía de trabajo.  Cultura organizacional: es el conjunto de normas, creencias, costumbres y valores que una organización establece para tener una identidad propia e influir positivamente en sus integrantes.
  • 11. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES  Transmitir un sentido de identidad y pertenecía  Distinguirlos de otras organizaciones  Orientar conductas y actitudes hacia los objetivos  Mejorar la estabilidad  Fomentar la cohesión en los integrantes  Crear un buen ambiente laboral
  • 12. ¿CÓMO SE TRANSMITE ESTA CULTURA A LOS INTEGRANTES?  Historias  Rituales  Símbolos
  • 13. FASES DE LA ORGANIZACIÓN Y CRITICA A LA ESTRUCTURA CONVENCIONAL
  • 14. Las etapas del proceso administrativo son: • la planificación • la organización • la dirección • y el control.
  • 15. 1.- PLANIFICACIÓN La planificación está compuesta por aquella parte que se encarga de ver cómo se va a hacer algo. Es decir, responder a preguntas del tipo: ¿Qué queremos conseguir? ¿Qué tenemos que hacer para alcanzar nuestro objetivo? ¿Quién se va a encargar de cada parte del proceso para conseguir la meta? ¿Cuándo y en qué plazos se va a realizar cada acción? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Dónde podemos conseguir los recursos? ¿Cuál es el coste de dichos recursos? ¿Qué tipo de contratiempos podemos tener y cómo vamos a solucionarlos si surgen? ¿Qué hacemos ante un contratiempo que no habíamos previsto?
  • 16. 2.-ORGANIZACIÓN Una vez hemos realizado una planificación, toca organizarse. Esto es, dicho de manera muy simple, repartir las tareas. De algún modo darle sentido a todas las preguntas a las que hemos tratado de responder en la etapa de planificación. Algunas preguntas a resolver en es esta etapa del proceso administrativo son: ¿En qué orden vamos a encargarnos de las tareas? ¿Quién se va a encargar de cada tarea? ¿Vamos a realizar las tareas de forma conjunta o cada uno se va a encargar de una cosa? A la hora de tomar decisiones, ¿Las tomaremos de forma democrática?
  • 17. 3.- DIRECCIÓN La dirección, al contrario que muchas personas piensan, no tiene por qué estar a cargo de una sola persona. También podría estar a cargo de un grupo directivo. No obstante, la dirección se encarga de ayudar, intervenir, respaldar o motivar el trabajo que se está ejecutando. Así, por ejemplo, los directores se encargan de influir en los integrantes del proyecto. Bien sea ayudándolos, dándole alternativas o evitando conflictos entre distintas partes de la organización.
  • 18. 4.- CONTROL El control, concretamente, se define como el seguimiento de resultados y su medición a través de métricas confiables. De modo que, en función de las métricas establecidas, la organización tratará de realizar un seguimiento en las actividades para comprobar si se sigue el plan previsto. Por ejemplo, imaginemos que el objetivo de ventas anuales es de 10.000. En el plan, se establece que en el mes de enero deben realizarse, para conseguir el objetivo, 1.000 ventas. Comprobar si se están siguiendo esas metas intermedias, nos ayuda a controlar que la meta principal se está cumpliendo.
  • 20. CONCEPTO El autor Richard Beckhard menciona que es un esfuerzo planificado de las organizaciones desde la alta gerencia, con el fin de incrementar la eficiencia en los subordinados y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse a las nuevas tecnologías, los mercados y los varios retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso.”
  • 21. OBJETIVO El desarrollo organizacional tiene como objetivo hacer más eficaz a la organización, por medio del nuevo aprendizaje de los empleados, donde ellos no sólo aprendan, sino que se aproveche su creatividad y así, también, logren la superación personal y la organizacional. Coordinando los objetivos individuales y organizacionales. Es necesario enseñar a los empleados a aprender a aprender.
  • 23. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los valores más significativos del desarrollo organizacional son los siguientes: Participación plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que conforman a la organización, cabe destacar que resulta importante tal integración, pues la mayoría de las personas tienden a resistirse a los cambios. Confrontación: los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa, deben ser confrontados de forma abierta.
  • 24. Seguridad: esto permite crear un clima de armonía y apoyo. Respeto por los demás: el factor humano es el más importante componente de la organización, por lo que debe ser tratado con dignidad.
  • 25. “La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y reto“. Recordemos que uno de los aspectos importantes para los recursos humanos, es el de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe sentirse parte de la organización y con la capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo, la organización debe de aprovechar la creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que realizan las actividades. El desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los individuos como de las empresas, y la relación tan estrecha que existe entre ambas partes, a continuación se mencionan tales supuestos:
  • 26. • De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y desarrollarse, le interesa contribuir no importándole si es de forma mínima, y por supuesto que tiene la capacidad y habilidad para lograrlo. • De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al menos dentro de un grupo, y generalmente en más de uno con la intención de colaborar. Uno de los aspectos de mayor referencia de los individuos es el trabajo, la mayoría quiere incrementar su eficiencia ayudados por los compañeros; además, las personas buscan resolver problemas.
  • 27. Para lograr las bases del desarrollo organizacional, éste debe sustentarse en cambios planeados, compensaciones adecuadas, entrenamiento y capacitación de los recursos humanos, así como una correcta división de actividades en los departamentos de la empresa con el fin de enfrentar los retos que surjan.
  • 29. Las aplicaciones del desarrollo organizacional se dan principalmente cuando existen necesidades reales de cambio, las modificaciones se requieren en cualquier organización para avanzar y no estancarse. Es difícil aceptar los cambios, y para ello se aplica el desarrollo organizacional. En ese sentido, las siguientes son algunas de las causas en las cuales se puede aplicar el desarrollo organizacional:
  • 30. • Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos culturales: el fin de tal intervención es aprovechar y compaginar en uno solo todo el potencial derivado de las diferentes formas de ser y pensar de los colaboradores, con el propósito de lograr los objetivos organizacionales. • Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se aplica con el fin de enriquecer cada una de las partes que conforman a la empresa. • Cuando sea necesario mejorar la colaboración entre grupos: la aplicación aquí busca optimizar el vínculo estrecho que debe existir entre cada una las unidades administrativas aunque éstas tengan funciones, pues siempre existirá una relación entre todas.
  • 31. Ahora bien, para logra el éxito en la implantación del desarrollo organizacional, se requiere que se den las siguientes condiciones:
  • 32. 1) Que la organización esté bajo cierta presión interna o externa para conseguir los cambios requeridos, 2) Contar con la orientación de un consultor externo, 3) Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la resolución de los problemas, 4) No hacer a un lado a la gente al momento de innovar las actividades o productos de la compañía.
  • 33. En relación con el punto dos, se puede comentar a modo de ejemplo, lo siguiente: en cualquier organización, la alta gerencia suele trazar ciertos objetivos y metas, pero en ocasiones éstos no se cumplen, cuando esto sucede, los directivos enfrentan conflicto y es entonces que piden la ayuda de un consultor. El consultor debe ser alguien que no pertenezca a la organización, una persona que por su lejanía con la empresa, no tenga dificultad para tomar decisiones, ofrecer acciones de mejora y lograr la recopilación de información fidedigna sin que exista un conflicto de intereses. Es conveniente que cuando este consultor compare y analice la información, ésta sea la correcta, debe buscar el apoyo con la alta gerencia para corroborar tales datos e información obtenida y así emitir un diagnóstico adecuado.
  • 36. 1.-Recolección de datos. Consiste en la determinación de los datos necesarios y de los métodos que se utilizan para recabarlos dentro de la organización. La actividad de recolectar y analizar los datos es una de las más difíciles del DO, e incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o subsistemas, y las formas para identificar problemas y asuntos importantes. Mediante una previa investigación, se evalúa la cultura de la empresa, para así obtener datos y las relaciones de problemas en el comportamiento organizacional.
  • 37. Para la recolección de datos, se necesita primero los métodos de recolección, luego se aplican las técnicas y métodos de descripción del sistema organizacional, después se busca que exista una relación entre los elementos y subsistemas, para luego concluir con la identificación de los diferentes problemas importantes en la organización.
  • 38. 2.- Diagnóstico organizacional: A partir del análisis de los datos recolectados, se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y objetivos. En el diagnóstico se confirman las estrategias alternas y los planes para su ejecución. En esta etapa, de acuerdo a los datos obtenidos se establecen una serie de actividades o planes para fundamentar los cambios y que estén encaminados hacia la solución de los problemas. Los planes son específicos, y se aclara quienes son los responsables y cuando debe determinarse cualquier acción.
  • 39. 3.- Acción de intervención. Es la fase de ejecución de proceso de DO. La acción de intervención es la fase de acción planeada del proceso DO. En esta fase de acción se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la organización. Esta fase no es la final, pues el proceso DO es continuo.
  • 40. 4.- Evaluación. Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado. El resultado de la evaluación implica la necesidad de modificar el diagnóstico, lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo planteamiento, una nueva ejecución, y así sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere una dinámica propia. En este punto se evalúan los resultados de los esfuerzos del desarrollo organizacional, también se desarrollan programas complementarios en las áreas que sea necesario lograr resultados adicionales.
  • 41. .
  • 43. • Para introducir un cambio organizacional, las personas deben conocer que existen fallas dentro de la organización y querer cambiar. • Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con capacitación y entrenamiento; debe, además, existir coordinación integral en los niveles jerárquicos y todas las partes interesadas en realizar el cambio.
  • 44. En este tema el alumno identificará los diversos modelos a aplicar en la organización para llevar a cabo cambios estructurales, identificará las ventajas y desventajas de éstos; también conocerá los diversos cambios de comportamiento que se suscitan en el factor humano al introducir el cambio.
  • 45. Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la organización. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:
  • 46.  Cambios en los procedimientos de trabajo.  Cambios en los productos.  Cambios en la organización.  Cambios en el ambiente de trabajo.
  • 48. Modelo de cambio de Kut Lewin Se define como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas). Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
  • 49. 1.- Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2.- Cambio o movimiento: Esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. 3.- Re congelamiento: En esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
  • 50. Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: • Se determina el problema • Se identifica su situación actual. • Se identifica la meta por alcanzar. • Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. • Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
  • 51. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y re congelamiento) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa operación aritmética.
  • 52. MODELO DE RALPH KILMANN Otra variante del modelo presentado anteriormente lo constituye la aportación de Ralph Kilmann, quien especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas. Las fases que considera este autor son las siguientes:
  • 53. 1.Iniciar el programa. 2. Diagnosticar el programa. 3. Programar las rutas que se llevaran a cabo. 3.1 La cultural 3.2 La de conformación de equipos de trabajo. 3.3 Las de habilidades gerenciales. 3.4 La indispensable correlación estrategia- estructura, ya que una se basa en la otra. 3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización.
  • 55. MODELO BURKE-LITWIN Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke- Litwin , llamado “Del desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o “cambio transformacional”. Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo anterior sería cuando se lleva a cabo una reestructuración departamental, fusionando departamentos: se sigue produciendo el mismo artículo y no se modifica la naturaleza de la empresa.
  • 56. MODELO DEL CAMBIO PLANEADO Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub fase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello (1995) señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del consultor.
  • 57. MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios estructurales se ha observado que aún necesitamos seguir aprendiendo a aprender para lograr los objetivos individuales y organizacionales. Es por eso que se hará mención a los modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento. La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una organización más humana, con mayor distribución del poder y actitudes positivas hacia la gente. El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a líder participativo. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo más inteligente, no más intenso.
  • 58. En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se “conoce como la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos a cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y subgrupo.” Una de las técnicas del Grid Gerencial es la “rejilla administrativa” Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento administrativo y unificación de las combinaciones del estilo del liderazgo, a continuación se mencionan los estilos de la Grid gerencial:
  • 59. 1. Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo mínimo para que se haga el trabajo y sostener la moral de la organización. 2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con interdependencia mediante un ambiente común de confianza y respeto al propósito de la organización. 3. Club de administración: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo. 4. Administradores autócratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las cosas salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal). 5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
  • 60. MODELO 3D O DE REDDIN En el cual “la teoría de sistemas para el análisis de la eficacia organizacional identifica la importancia del ambiente externo”. Con la metodología W.J. Reddin se realiza un proceso de efectividad en cada departamento de la organización así como en el elemento humano. En este proceso se garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve a feliz término y con éxito. Asegura la efectividad con la cual las personas transforman insumos en resultados, asegura la metamorfosis de ideas en hechos. Según Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribución que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe también esclarecerse quién es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribución de responsabilidades.
  • 61. Por qué funciona el método Reddin: los beneficios de su aplicación se reflejan en impactos mesurables como los siguientes:  Velocidad de cambio en los resultados.  Aumento en la flexibilidad emocional.  Aprovechamiento óptimo del talento.  Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas.  Oportunidad estratégica.