Glaubwürdig

Stefan Häseli
BusinessVillage
GLAUB
WÜRDIG
Von Schauspielern
fürs Leben lernen
Leseprobe

BusinessVillage
Stefan Häseli
GLAUB
WÜRDIG
Von Schauspielern
fürs Leben lernen

Stefan Häseli
Glaubwürdig
Von Schauspielern fürs Leben lernen
1. Auflage 2020
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-557-3 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-558-0 (E-Book, PDF)
ISBN 978-3-86980-559-7 (E-Book, E-PUB)
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Illustration auf dem Umschlag
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Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Inhalt
Über den Autor .............................................................................. 7
Prolog – Die ganze Welt ist eine Bühne ............................................ 9
1. Exposition – Keine Handlung ohne Ziel und Zweck........................ 15
2. Monolog – Warum körperliche Voraussetzungen gewährleistet
sein müssen und was das alles mit Haltung zu tun hat .................. 27
3. Steigende Handlung – Nur innere Präsenz erzeugt
Glaubwürdigkeit ........................................................................ 37
4. Inszenierung – Warum ohne Wissen alles nichts ist ...................... 47
5. Klimax und Peripetie – Warum nicht Spielen, sondern
Leben das Wichtigste ist ............................................................ 59
6. Retardation – Warum Reden die elementarste Form
der Kommunikation ist ............................................................... 77
7. Intermezzo – Von der Kunst, lustig zu sein ................................ 101
8. Dramatis personae – Rollenfacetten kennen und lernen .............. 113
9. Dramaturgie – Warum man wissen sollte, warum man auftritt
und nicht auf ein Stichwort warten sollte .................................. 133
10. Lösung – Was man tun kann, um glaubwürdig zu sein ............... 151
11. Übungsbeispiele .................................................................... 161
Epilog ......................................................................................... 185
Danke sagen ............................................................................... 187
Quellenverzeichnis ...................................................................... 188

Über den Autor | 7
Über den Autor
Stefan Häseli ist Kommunikationstrainer, Keynote-Speaker, Moderator und
Autor mehrerer Bücher. Als ausgebildeter Schauspieler mit jahrelanger
Bühnenerfahrung schreibt er ganze Abendprogramme selbst. Dazu kom-
men Engagements in Kinofilmen, TV-Serien, TV-Werbespots und Schulungs-
filmen. Er betreibt ein Trainingsunternehmen in der Schweiz.
Der Kommunikationsexperte begleitet seit Jahren zahlreiche Unternehmen
bis in die höchsten Vorstände von multinationalen Konzernen. Er ist mehr-
fach international ausgezeichneter Redner und Trainer.
Die Kommunikation in ihren unterschiedlichen Welten und die Details in
der Sprache faszinieren ihn und prägten seinen beruflichen Werdegang. Er
begeistert in seinen Fachartikeln und Kolumnen mit feinsinnigem Humor.
In seinen Vorträgen und Seminaren vermittelt er Wissen kurzweilig und
gespickt mit Beispielen aus der Praxis sowie amüsanten Anekdoten – stets
mit einem liebevollen Augenzwinkern.
Kontakt
Web: stefan-haeseli.com
E-Mail: mail@stefan-haeseli.com

Prolog –
Die ganze Welt ist eine Bühne

10 | Prolog
Vor vierhundert Jahren starb William Shakespeare. Seinem berühmten
Stück »Wie es euch gefällt« entstammt der folgende Ausschnitt eines be-
kannten Kurzmonologs. In dem Theaterstück entmachtet Herzog Friedrich
seinen älteren Bruder, der daraufhin mit seinen getreuen Gefolgsleuten in
den Wald von Arden in die Verbannung geht. Wir befinden uns im zweiten
Akt in der siebten Szene. Wir hören zu, was Lord Jacques, ein getreuer
Adliger des Herzogs, am Tisch beim Abendessen zu sagen hat:
Die ganze Welt ist Bühne
Und alle Fraun und Männer bloße Spieler.
Sie treten auf und gehen wieder ab,
Sein Leben lang spielt einer manche Rollen
Durch sieben Akte hin. Zuerst das Kind,
Das in der Wärtrin Armen greint und sprudelt;
Der weinerliche Bube, der mit Bündel
Und glattem Morgenantlitz wie die Schnecke
Ungern zur Schule kriecht; dann der Verliebte,
Der wie ein Ofen seufzt, mit Jammerlied
Auf seiner Liebsten Braun; dann der Soldat,
Voll toller Flüch und wie ein Pardel bärtig,
Auf Ehre eifersüchtig, schnell zu Händeln,
Bis in die Mündung der Kanone suchend
Die Seifenblase Ruhm. Und dann der Richter
Im runden Bauche, mit Kapaun gestopft,
Mit strengem Blick und regelrechtem Bart,
Voll weiser Sprüch und Allerweltssentenzen
Spielt seine Rolle so. Das sechste Alter
Macht den besockten, hagern Pantalon,
Brill auf der Nase, Beutel an der Seite;
Die jugendliche Hose, wohl geschont,
‘ne Welt zu weit für die verschrumpften Lenden;
Die tiefe Männerstimme, umgewandelt
Zum kindischen Diskante, pfeift und quäkt

Prolog | 11
In seinem Ton. Der letzte Akt, mit dem
Die seltsam wechselnde Geschichte schließt,
Ist zweite Kindheit, gänzliches Vergessen,
Ohn Augen, ohne Zahn, Geschmack und alles.
Das Leben als Bühne. Der Mensch gefangen in seinen Rollen. Nicht in einer,
sondern in unterschiedlichen – je nach Station des Lebens. Man kann im-
mer geteilter Meinung sein, warum diese These oder jener Vergleich als Pate
herhalten soll, um das Leben zu erklären. Gerade auch wenn »Leben« mit
»Theater« verglichen wird, münden Diskussionen sehr bald in ein gegen-
seitiges Grundsatzelaborat. Der Mythos von Echtheit und Authentizität
wurde uns jetzt jahrelang vorgeführt und als höchstes aller Auftrittsziele
genannt. Sei echt, sei authentisch, sei du selbst – nur so verwirklichst du
dich im Leben und nur so bist du ein glaubwürdiger Chef oder ein greifba-
rer Partner. Dem ist soweit auch nichts beizufügen und es ist wohl so, dass
Vorspielen meist nicht die erhoffte Wirkung erzielt.
Mir geht es um etwas anderes: Es geht um den Umkehrschluss, dass nicht
das Spielen im Leben vom Theater abgeschaut werden soll, sondern dass
Theater in seiner Geschichte und seiner eigenen Realität nichts anderes
tut, als das Leben abzubilden. Darum gehen wir ins Theater, weil wir gerade
dort karikierte und scharf gezeichnete Lebenssituationen in kurzer Zeit er-
fahren können. Das Leben in einhundertzwanzig Minuten – das war und ist
auch heute noch oft der Gedanke und der Gegenstand von Inszenierungen.
Das Leben auf die Bühne gebracht – im Grunde ist das nichts anderes, als
dass wir für eine Weile aus dem Blickwinkel des Zuschauers und in weiche
Sitze drapiert (oder zeitgemäß am Bildschirm als Streaming-Miterleber)
uns selbst zuschauen. Autoren, Regisseure, Schauspieler zielen darauf ab,
Figuren zu schaffen, zu inszenieren und zu spielen, die Identifikation aus-
lösen. Denn der Betrachter sucht sich auf der Bühne und entwickelt Sym-
pathie zur einen oder anderen Figur. Wir fiebern mit, und das, obwohl jeder
weiß: »Ist ja nur gespielt!«

12 | Prolog
Das alles zeigt immer wieder auf: Theater ist Leben und »verbühnt« das
Leben auf sichtbare Weise. Es erzählt Geschichten. Und mit Geschichten
hat Jesus schon die Welt erklärt.
Shakespeare hat im oben genannten Kurzmonolog das nun einfach um-
gekehrt: Anstatt dass die Bühne das Leben darstellt, zeigt er, dass eben
das Leben in einem gewissen Sinn eine Bühne ist. Es ist die Rede davon,
dass ein Mensch zuerst Kind ist, später ein weinerlicher Bube, dann der
Verliebte, der Soldat und so weiter. Je nach Etappe in unserem Leben ha-
ben wir unterschiedliche Positionen, Umstände, Emotionen und eben auch
verschiedene Hüte auf.
Es geht somit in diesem Buch nicht darum, Echtheit infrage zu stellen. Es
geht nicht darum, einen Leitfaden zu entwickeln, wie man verschiedenste
Rollen im Alltag spielt oder gerne auch spielend ausfüllen kann. Es geht
darum, sich der Rollen bewusst zu werden, die man beispielsweise als Ehe-
partner, als Mitarbeiter, als Nachbar, als Sohn oder Tochter, als Vorgesetz-
ter, als Sitznachbar im Zug, als Angestellter in einem Supermarkt und,
und, und innehat und mit echtem Leben ausfüllen kann.
Im Kern ist unser Streben stets gleich: Wir wollen in jeder Situation Wir-
kung erzeugen. Wirkung entsteht immer. Entscheidend dabei ist, was das
Gegenüber, also der Empfänger, schlussendlich wahrnimmt. Gesteuert al-
lerdings wird das in hohem Maße vom Absender. Dieser Steuerungsme-
chanismus soll bewusst, klar und zielorientiert vor sich gehen. Es geht
nicht profan um gute Wirkung, vielmehr versuchen die folgenden Seiten
zu zeigen, wie man diejenige Wirkung beim Gegenüber erzeugt, die man
anstrebt. Die Wirkung beschreibt das Ziel, die Ursache den Weg dorthin.
Lassen Sie uns gemeinsam in diesem Buch durch das Leben wandern. Vie-
lerorts schauen wir uns das Berufsleben an. Es ist gewissermaßen jener Akt
des Lebens, im dem aktiv Erwerbstätige einen großen Teil des ganz großen
Stückes verbringen. Sie werden beobachten und erfahren, wie oft sich eben

Prolog | 13
das reale Leben wie ein Bühnenstück anfühlt, wie oft Sie als Person in
eine Regie-Funktion schlüpfen. Wenn Ihnen das bewusst wird, dann ist der
Wunsch nicht weit, auch über Werkzeuge nachzudenken, die helfen, die
eigene Sache besser oder gelingender anzugehen.
Nun wünsche ich Ihnen Hals- und Beinbruch. Ich würde Ihnen sodann,
wenn wir uns sehen, dreimal über die linke Schulter spucken und Ihnen
verbieten, das gleich mit einem Danke zu kontern …
Ihr
Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Verwendung der
gendergerechten Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnun-
gen gelten gleichermaßen für alle.

Kapitel 1
Exposition –
Keine Handlung ohne Ziel und Zweck

16 | Exposition
Definition gefällig?
Exposition ist die Einführung in Handlung, Personen, Stimmung, Situ-
ation, Ort, Zeit, hier werden Informationen über Hintergründe und Vo-
raussetzungen gegeben. Die Exposition hat dabei zwei Dimensionen: Zum
einen stellt sie die Vorbereitung des Schauspielers dar, damit er seine Rolle
bestmöglich wahrnehmen und darstellen kann. Dann gibt es die Hand-
lungsdimension. Damit eine Handlung verstanden werden kann, braucht
es eine Einführung. Das kann durch das Bühnenbild geschehen, es kann
aber auch, wie in Filmen oft zu sehen, durch einführende Szenen erfolgen.
Wichtig ist das Ziel: Der Zuschauer erfasst die Situation so, wie es vom
Regisseur beabsichtigt wird.
Aus dem Leben
Wie häufig kommt es vor, dass man einfach mal so in eine Diskussion
einsteigt, ohne klar zu wissen, was man will. Am Schluss ist dann wieder
einmal nichts dabei herausgekommen. Wie häufig trödelt man ins Wochen-
ende, um am Schluss zu sagen, dass man irgendwie ja wieder einmal nichts
getan hat. Es muss ja auch nicht sein, dass man immer einem klaren, effi-
zienzgetriebenen Zweck nacheifert. Aber ein erstrebenswertes Ziel könnte
es durchaus sein, ein erholsames Wochenende zu erleben und unter dieser
Prämisse zwei, drei Stunden auf der Terrasse zu liegen. Wenn das das Ziel
ist, wird man den Weg dahin genießen. Wer hingegen meint, sich einfach
mal hinzulegen und dann abzuwarten, was sich so ergibt, läuft Gefahr,
ständig darüber nachzudenken, was er gerade noch alles hätte machen
können.
Einfach mal so – das gibt es auch im beruflichen Kontext: Da werden Meet-
ings abgehalten, bei denen oft ein großer Teil der Teilnehmer nicht ganz so
genau weiß, warum man jetzt hier ist. In den Köpfen wird der innere Satz
immer lauter: Warum bin gerade ich hier? Wenn ich es schon nicht weiß,
fehlt der Zweck und entsprechend lau, zäh und unbefriedigend läuft das
Treffen dann ab. Am Schluss mündet die Diskussion zwischen Sitzungszim-
mer und Pausenraum dort, wo alle auf einen Nenner kommen, und der lau-

Exposition | 17
tet: »Das hat wieder mal nichts gebracht!« Wie frustrierend, denn es geht
ja nicht einmal um die allseits bekannte SMART-Formel einer gewieften
Sitzungsleitung, es geht um meinen Auftritt, mein Verhalten in der Runde.
Das hat nichts mit der zu spät eingetroffenen Sitzungsagenda zu tun, son-
dern damit, dass ich just in diesem Moment mein Ziel nicht definiert habe.
Präsenz – Grundlage eines glaubwürdigen Verhaltens
Das mündet dann in solchen Verhaltensthesen wie: Man soll klar, ziel-
orientiert und doch menschlich nah- und greifbar sein. Die Ansprüche, die
gestellt werden, sind nicht nur hoch, sondern haben oft einen scheinbaren
Widerspruch in sich. Man soll gleichzeitig alles im Überblick behalten und
trotzdem immer im Hier und Jetzt sein.
Dieser Spagat ließe sich nun mit dem Begriff Authentizität umschreiben.
»Bleib, wer du bist« oder »Sei du selbst« sind Aussagen, die zeigen sollen,
wohin die Reise geht. Stimmt natürlich. Und auch wieder nicht, schließ-
lich hat es jeder von uns mit Rollenfacetten zu tun (vgl. Häseli 2010).
Die zweite Säule des erwarteten Auftritts fußt auf der Präsenz. Das liest
sich oft einfach, ist es aber nicht. Ständig kreisen irgendwelche Gedanken
durch den Kopf. Alle, die schon mal von »gouverner c’est prévoir« (führen
heißt vorausschauen) gehört oder genau das gelernt haben, laufen jetzt
Gefahr, ständig irgendwie am Vorausschauen zu sein. Während des Meet-
ings schon an das nächste denken … Während des Mitarbeitergesprächs
schon darüber nachsinnen, was unmittelbar danach zu tun ist …
Kennen Sie die Geschichte vom buddhistischen Meister, der einmal gefragt
wurde, warum er trotz seiner vielen Beschäftigungen immer so glücklich
sei? Seine Antwort lautete: »Wenn ich stehe, dann stehe ich, wenn ich
gehe, dann gehe ich, wenn ich sitze, dann sitze ich, wenn ich esse, dann
esse ich, wenn ich liebe, dann liebe ich.« Für die Fragesteller war das nicht
nachvollziehbar, denn sie waren der Meinung, das täten sie doch auch. Wo
lag also das wahre Geheimrezept?

18 | Exposition
»Nein – wenn ihr sitzt, dann steht ihr schon, wenn ihr steht, dann lauft
ihr schon, wenn ihr lauft, dann seid ihr schon am Ziel«, sagte der Meister
zu ihnen.
Genau das beinhaltet die Grundlehre der Achtsamkeit. Aber wie gelingt
das im Alltag?
Aus der Theaterschule
Jede kleine, selbst winzigste Handlung ist konkret und hat ein Ziel. Es gibt
keinen Schauspieler, der auf der Bühne irgendetwas sucht, irgendetwas
tut, irgendetwas sein lässt. Er sucht einen verlorenen Schlüssel, bewundert
die Lampe, zählt die Blumen – alles hat ein Ziel und einen Zweck. Der Rest
wird vom Regisseur kommentiert: »Ohne Motivation!« So etwas hat auf der
Bühne nichts verloren, wird also abgetan, denn es wird nie eine Wirkung
erzielen.
Die Handlung muss ein klares Ziel haben. Sie muss ein klares Objekt haben.
Eine Handlung ist bedeutungslos, wenn sie nicht vollendet ist oder ohne
Zielsetzung ausgeführt wird.
Und genau für dieses Ziel muss sich ein Schauspieler begeistern können. Es
gibt eine Wirkung, die er beabsichtigt. Also braucht es erst inneres Enga-
gement für das Ziel, dann klappt es auch mit der ausgeführten Handlung.
Der Schauspieler bewundert die Rose, die auf dem Boden liegt. Nun geht
es darum, dass bereits ein absolut simpler Vorgang, wie es das Bewundern
der Rose darstellt, äußerst unterschiedliche Beweggründe hat, das zu tun.
Die Frage, die sich der Schauspieler stellen muss, lautet: »Warum genau be-
wundere ich diese Rose?« Vielleicht will er sie gleich aufheben. Bereits hier
kommt die nächste Tiefendimension der Begründung dazu. Will er sie auf-
heben, weil er einfach durch seinen Charakter getrieben vom Ordnungssinn
motiviert ist? Oder geht es darum, sämtliche Spuren seiner Geliebten zu
verwischen? Dahinter steht das schlechte Gewissen. Oder er stellt die Blu-

Exposition | 19
me in eine Vase, weil er inneres Feuer für schön gestaltete Räume hat. Die
unterschiedlichsten emotionalen Beweggründe führen dazu, dass selbst
das Bewundern eines Gegenstandes anders stattfindet. In der Mikromimik
und in den Gesten werden unterschiedliche Nuancen wahrzunehmen sein
und vor allem fließen andere, emotionale Energien. Das alles macht den
Vorgang glaubwürdig.
Selbstredend ist dieser Aspekt auch bei größeren Handlungen wichtig. Aus
der Bewunderung wird das Sich-dem-Objekt-Nähern, die Hände greifen
nach der Rose, nehmen sie auf, legen sie weg, verstecken sie vielleicht.
Anschließend gleich die nächste Handlung. Vielleicht klopft es an der Tür.
Die Emotion, die bereits das Zuhören begleitet, prägt den Akt des Zuhörens
und dann wieder den Gang zur Tür, den Griff an die Klinke. Wie geöff-
net, wie begrüßt wird, sind alles Handlungen, die von einer Grundemotion
gesteuert werden. Und das geht weiter, vielleicht kommt ja wirklich der
Geliebte der Frau oder es ist nur der Postbote. Da entstehen blitzartig
neue Ziele mit neuen Basisemotionen und prägen wiederum selbst banalste
Handlungen wie die Begrüßung des Gegenübers: »Guten Morgen, schön,
dass Sie das sind.«
Das ist die Kombination aus Ziel, Motivation und Wirkung, die zur Hand-
lung hinführt und die diese Handlung glaubwürdig macht.
Für den Alltag
Wenn Sie als Teamleiter am Morgen durch die Produktionsräume gehen
und der Belegschaft »Guten Morgen!« zurufen, gibt es solche, die das tun,
weil sie in einem Motivationsbuch gelesen haben, dass man das tut. Doch
das wirkt nicht – im besten Fall, denn es kann auch zynisch und negativ
ankommen. Wer sich allerdings bewusst ist, was er hier tut, weil er weiß,
welches Ziel er damit verbindet, schreitet anders durch die Hallen und be-
gegnet seinen Mitmenschen auf andere Weise.
Jede Handlung im Alltag – sei sie noch so klein – braucht ein Ziel.

20 | Exposition
Anwendungsbeispiele aus der Arbeitswelt
Effiziente Sitzungen, die Teilnehmer und Organisator einen Nutzen
bringen, schaffen Glaubwürdigkeit.
Ein ganz besonderes, praktisches Anwendungsbeispiel für Handlungen, die
kein Ziel haben, sind oft Sitzungen. Es beginnt schon bei der Frage, warum
diese Sitzung stattfindet, und führt weiter zur Frage, was deren Ziel sein
soll. Das geht bis hin zu Diskussionen, die oft irgendwie ohne klares Ziel
stattfinden und solche Meetings oft ausfransen und in die Länge ziehen
lassen. Sitzungen haben einen schlechten Ruf und sind Teil der Glaubwür-
digkeit des Einladenden und der Teilnehmer.
Meetings verbrauchen zeitliche und finanzielle Ressourcen. Und wenn kein
echter Nutzen geschaffen wird, kann nicht an der nächsten Ecke wieder
von Effizienz und sorgsamem Einsatz von finanziellen Mitteln geredet wer-
den. Dabei wird, mit durchdachter Organisation und Kommunikation, aus
dem »Zeitverschwender« Meeting fast im Handumdrehen ein effizientes
und produktives Werkzeug. Das ist Glaubwürdigkeit.
Denn Besprechung, Sitzung, Beratungsrunde, (Kreativ-)Treffen, Tagung,
Konferenz: Unter welchem Decknamen auch immer: persönliche Meetings
sind nicht aus dem Business oder auch dem Vereinsleben wegzudenken.
Und das trotz Telefon- und Webkonferenzen, die es noch zusätzlich gibt.
Von der Planung des Jahresprogramms bis zum turnusmäßigen Treffen der
Außendienstmitarbeiter, von den montagmorgendlichen Wer-macht-was-
Meetings bis zur Kommunikation voraussichtlicher innerbetrieblicher Än-
derungen, von der Mitteilung über etwaige Zukunftsperspektiven bis hin
zur Aufsichtsrats- oder Vorstandssitzung: Überall wird zusammengesessen,
eifrig diskutiert und debattiert, manchmal zielführend, ein anderes Mal, so
scheint es, nur um des Diskutierens willen. Am Ende einer jeden Sitzung
steht im Idealfall eine Erkenntnis, ein Ergebnis oder ein erreichtes Ziel – zu-
mindest aber ein Beschluss, der die behandelte Thematik zukünftig regelt.
Leider lehrt uns der Alltag, dass manches Meeting so ganz und gar nicht

Exposition | 21
diesen Idealfall widerspiegelt. Die Motivation der Teilnehmer ist gering, die
Organisation unzureichend, die Moderation oder Leitung mangelhaft, Kom-
munikation findet nicht wirklich statt – es fehlt schlicht an Sitzungskultur.
Ein erfolgreiches Meeting kennt viele Faktoren, die beachtet werden wol-
len. Zentrale Elemente sind neben der Vorbereitung die Moderation sowie
vor allem eine wertschätzende und zielführende Kommunikation. Ganz
wesentlich allerdings sind die Teilnehmer und deren Interessen, Bedürf-
nisse und Befindlichkeiten, die dem Meeting (hoffentlich) das gewünschte
Leben einhauchen und zum Gelingen beitragen.
»Vorbereitung …
… ist das halbe Leben«, so lehrt uns bereits der Volksmund. Im Alltag sto-
ßen wir jedoch immer wieder auf Sitzungen, denen es genau daran fehlt.
Oder wir ertappen uns selbst dabei, als Teilnehmer oder – noch schlimmer
– als Moderator nicht oder unzureichend vorbereitet zu sein. Dabei ist das
der erste Schritt zur Glaubwürdigkeit. Die entsprechende Präsenz beginnt
vorher und nicht eine Minute bevor Outlook zum nächsten Meeting-Termin
mahnt. Neben grundsätzlichen Rahmenbedingungen wie Ort, Räumlichkeit
und der Auswahl des Teilnehmerkreises (inklusive Einladung) gilt es, die
Inhalte sowie den Ablauf des Meetings im Voraus abzustecken. Folgende
exemplarische Checkliste sorgt für die nötige Orientierung, damit wichtige
Eckpunkte nicht im oft vorherrschenden Stress und Trubel untergehen:
ƒ Was muss zum Thema der Besprechung und den einzelnen inhaltlichen
Punkten berücksichtigt werden?
ƒ Warum muss dieser Punkt behandelt werden?
ƒ Was soll in diesem Zusammenhang erreicht werden (Output)?
ƒ Wie kann im Plenum eine Lösung erarbeitet werden?
ƒ Welche Unterlagen und Hilfsmittel werden den Teilnehmern hierfür zur
Verfügung gestellt?
ƒ Welchen Zeitrahmen darf der Besprechungspunkt in Anspruch nehmen?
ƒ Hinweis: Alle einzelnen Besprechungspunkte folgen diesem Schema!

22 | Exposition
Der Moderator als Rahmengeber
Ein guter Moderator ist bestrebt, die Sitzung kurzweilig und informativ
zu gestalten, im besten Fall mit einer nicht übertriebenen persönlichen
Note gewürzt. Dabei vergisst er nicht, den ordnenden Rahmen vorzugeben
und bei Nichteinhaltung die Sitzungskultur in die angestrebte Richtung
zurückzulenken. Er baut dazu bereits vor dem formellen Sitzungsbeginn in
einer Begrüßung den Draht zu den Teilnehmern auf und sucht nach Mög-
lichkeiten für die persönliche Ansprache (»Herr X ist heute für uns weit
angereist«, »Frau Y dürfen wir erstmals in unserem Kreis begrüßen« und so
weiter). Das schafft Vertrauen und Nähe, lockert die Atmosphäre auf und
lässt das Meeting auf diese Weise menscheln. Wichtig dabei: Ein solches
Warm-up sollte wirklich ehrlich gemeint sein. Wenn es sich nur um leere
Phrasen handelt, ist es wirkungslos.
Zum formellen Sitzungsstart informiert der Leiter über entschuldigte oder
später hinzustoßende Mitglieder, erläutert Hauptziele und den groben
Fahrplan der Sitzung. Wenn nötig verteilt er Aufgaben, wie beispielsweise
die Protokollführung. Bevor er zur Agenda übergeht, vergisst der Modera-
tor nicht, die Anwesenden an einzuhaltende Arbeits- und Umgangsregeln
zu erinnern, die den reibungslosen, effizienten und ergebnisorientierten
Ablauf des Meetings gewährleisten. Auch wenn der Teilnehmerkreis in me-
dias res geht, um sich den Themen und Besprechungspunkten zu widmen,
ist der Sitzungsleiter weiterhin gefragt. Er steuert neben dem Zeitma-
nagement die Kommunikation. Indem er das Wort erteilt, Fragen stellt,
resümierend zusammenfasst, gegebenenfalls visualisiert und die Klarheit
von Entscheidungen nachvollzieht sowie notwendige Zwischenpausen an-
ordnet, verleiht er der Veranstaltung einen sowohl disziplinierten als auch
arbeitsfreundlichen Rahmen.
Kommunikationsregeln für Respekt, Klarheit und Offenheit
Sitzungskultur lebt in hohem Maß von der Gesprächskultur und der Kom-
munikation der Teilnehmer. Abschweifende Debatten und hitzige Diskus-
sionen verlängern Sitzungen in unnötiger Weise, verhärten die Fronten

Exposition | 23
und führen darüber hinaus zu schlechten oder gar keinen Ergebnissen.
Gute Resultate im Meeting bedingen daher eine ordentliche sowie wert-
schätzende Kommunikation. Wenige, einprägsame Kommunikationsregeln
verbessern die Sitzungskultur:
ƒ Meinungsbekundungen knapp, dafür klar und deutlich begründen;
ƒ Fragen an andere stets begründen (»Ich frage, weil …«;
»Ich frage wegen …«);
ƒ Einwände oder Meinungen personalisieren (»Ich« statt »man«);
ƒ vor dem Widerspruch die Aussagen des anderen wiederholen
(paraphrasieren), um die Verständlichkeit des eigenen Einwands
deutlicher zu machen;
ƒ anderen nicht ins Wort fallen beziehungsweise einander aussprechen
lassen.
Diese einfachen und sinnvollen Kommunikationsregeln fördern Respekt,
Klarheit und Offenheit in der Teilnehmerrunde. Die Verwendung der Ich-
Form verpflichtet – im Gegensatz zum allgemeinen und wenig aussage-
kräftigen »man«. Seinen Vorredner zu wiederholen, hat übrigens nichts
mit Nachäffen zu tun, sondern ist ein Zeichen des Respekts und führt zu
einer Verbesserung der Diskussionslandschaft. Die eigene Meinung oder
Einwände in der Diskussion zu begründen, bedeutet nicht, sich rechtfer-
tigen zu müssen, sondern dient der Sachlichkeit, führt zu Klarheit und
Transparenz. Indem jeder Teilnehmer die Motivation hinter seinen Fragen
darlegt und begründet, entsteht Offenheit, die Gefahr verborgener Hinter-
gedanken oder Motive wird so weitgehend eliminiert.
Abhilfe bei emotionaler Aufladung
Schnell laden sich kontroverse Diskussionen in Sitzungen emotional auf.
Die Stimmung wird negativ, die Sachebene verlassen, Kommunikations-
regeln über Bord geworfen, die Sitzungskultur droht zu kippen. Um sich
nicht zu verzetteln und der Gesprächssituation die Brisanz zu nehmen,
bietet sich die Technik des Nachfragens an. Indem wir nachfragen, signa-

24 | Exposition
lisieren wir unserem Gegenüber, ihm zugehört zu haben, seine Einwände
und Äußerungen ernst zu nehmen und zu überdenken. Wir eröffnen uns
selbst durch das gezielte Nachfragen die Möglichkeit, den Inhalt einer
Aussage differenzierter wahrzunehmen und zu verstehen. Wir erhalten zu-
sätzliche oder detailliertere Informationen, die uns erlauben, situations-
gerecht zu agieren oder zu reagieren. Darüber hinaus gewinnen wir Zeit,
unsere Gedanken zu ordnen und unsere Reaktion auf die Äußerung zu
überlegen, ohne dabei selbst emotional zu werden. Im Gegenzug fordert
Nachfragen auch unser Gegenüber dazu auf, seine Äußerungen nochmals
zu überdenken, zu präzisieren und zu konkretisieren. Das führt den Ge-
sprächspartner zurück in eine sachliche, argumentative Ebene. Es existie-
ren verschiedene Arten des Nachfragens, die situationsbezogen eingesetzt
werden können:
ƒ Paraphrasieren: »Wenn ich Sie richtig verstanden habe, meinen Sie …?«
ƒ Direktes Nachfragen: »Was meinen Sie genau, wenn Sie sagen, dass …?«
ƒ Empathie: »Es scheint Sie sehr aufzuregen, dass …?«
ƒ Gegenfrage: »Welche Alternativlösung ziehen Sie in Betracht?«
ƒ Harmlos getarnte Verständnisfrage: »Was ich noch nicht so ganz
verstanden habe, ist …?«
Gute Vorbereitung sowie ein aktiver, strukturierter und informierter Mo-
derator geben den Rahmen eines konstruktiven Meetings vor. Den Rah-
men zu füllen ist Aufgabe der Teilnehmer. Kommunikationsregeln, die für
Respekt, Klarheit und Offenheit sorgen und emotionale Aufladung durch
die Technik des Nachfragens verhindern, bereiten einen entscheidenden
Mehrwert an Sitzungskultur. So gehören ineffiziente und zeitverschwen-
dende Sitzungen endlich der Vergangenheit an – das Meeting wird ein
voller Erfolg.

Exposition | 25
Glaubwürdigkeit entsteht vor dem Auftritt
In diesem Kapitel haben Sie erfahren, was es heißt, etwas bewusst zu tun.
Ganz konkret konnten Sie am Beispiel der Meetingkultur nachvollziehen,
welche Bedeutung eine gute Exposition hat, und sei es eine noch so klei-
ne Handlung: Sie muss einen Sinn machen und ein Ziel haben – nicht
nur auf der Bühne. Selbst einen Zettel vom Boden aufzusammeln muss
einen Hintergrund haben, nur dann führt man diese Handlung mit der ent-
sprechenden Glaubwürdigkeit und Konsequenz aus. Ob als Sitzungsleiter
oder als Teilnehmer, denken Sie daran: Die vorbereitende Organisation und
kultivierte Kommunikation helfen, Besprechungen, Sitzungen, Beratungs-
runden, (Kreativ-)Treffen, Tagungen und Konferenzen gelingen zu lassen.
Zusammenfassung
In diesem Kapitel ging es darum:
ƒ Wie aus dem »Zeitverschwender« Meeting fast im Handumdrehen eine
effiziente und produktive Runde wird.
ƒ Wie Sie im Idealfall am Ende jeder Sitzung zu Erkenntnissen, Ergebnis-
sen, Beschlüssen kommen – oder schlichtweg Ihre Ziele erreichen.
ƒ Was es mit der Sitzungskultur und ihren Bestandteilen (Motivation der
Teilnehmer, ideale Organisation, 1-a-Moderation und optimale Leitung)
auf sich hat.
ƒ Warum Vorbereitung alles ist.
ƒ Warum wertschätzende und zielführende Kommunikation die Basis ist.
ƒ Wie sich Teilnehmer, die dem Meeting (hoffentlich) das gewünschte
Leben einhauchen und zum Gelingen beitragen, aktivieren und
mobilisieren lassen.
ƒ Warum der Moderator als Rahmengeber fungieren sollte.
ƒ Welche Kommunikationsregeln es für Respekt, Klarheit und Offenheit
gibt.
ƒ Was Sie gegen emotionale Aufladung tun können.

Auc
h
von Ste
fanHäse
li
Best Practice Leadershit
»Best Practice Leadershit« ist eine realistische Satire.
Gekonnt spiegelt Stefan Häseli die alltäglichen Absurditäten in
den Chefetagen wider. Vom rigorosen Sparprogramm im Gewand
einer revolutionären Innovation, einem Leitbildkonfigurator für
den schnellen Erfolg bis hin zu kruden Marketing-Konzepten
liefert dieses Buch das Handwerkszeug für Führungskräfte. Für
solche, die es schon sind, die es gerne werden wollen und all
jene, die dort nie ankommen werden.
Die Geschichten rund um den Manager Hannes illustrieren
amüsant bis scharfzüngig, was im Moment in den Chefetagen so
ausgebrütet und angedacht wird – denn von durchdenken kann
ja keine Rede mehr sein, auch wenn den Mitarbeitern der letzte
Blödsinn als großer Fortschritt verkauft wird.
Stefan Häseli
Best Practice Leadershit
Absurde Wahrheiten aus den Chefetagen
1. Auflage 2019
186 Seiten; 19,95 Euro
ISBN 978-3-86980-454-5; Art.-Nr.: 1060
www.BusinessVillage.de

Deutungshoheit
Wir sind im Meinungswettkampf: Politiker, Influencer und
Experten buhlen sekündlich um unsere Aufmerksamkeit. In
den Medien und sozialen Netzwerken werden milliardenfach
Informationen produziert, interpretiert und kommentiert. Alles
kann wahr und falsch zugleich sein. Wie gelingt es in diesem
Umfeld, die Deutungshoheit über seine Themen und sein Image
zu erlangen?
Die erfolgreichen Meinungsmacher wissen, dass Realität nur
Interpretationssache ist. Sie inszenieren sich, setzen Themen und
schaffen Fakten. So beeinflussen sie in ihrem Sinne, worüber wir
sprechen, über was wir nachdenken und wie wir die Welt sehen.
Dieses Buch entschlüsselt die Kommunikationsmuster großer
Meinungsmacher aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Warum
sind sie so überzeugend? Wie gelingt es ihnen, die öffentliche
Wahrnehmung zu prägen? Können wir uns vor Manipulation
schützen? Und was lernen wir selbst für unsere Kommunikation
daraus? Denn eines ist klar: In einer vernetzten Welt hängt unser
Erfolg dramatisch von der Meinung anderer über uns ab.
Sebastian Callies
Deutungshoheit
Die Muster der Meinungsmacher
1. Auflage 2020
ISBN 978-3-86980-545-0; Art.-Nr.: 1097

Lean Presentation
Manche Präsentationen sind großartig – die meisten jedoch leider
einfallslos, langweilig und ohne klare Message. Obwohl sie mit
großem Aufwand erstellt wurden, verfehlen sie die gewünschte
Wirkung und verschwinden sang- und klanglos – als ob es sie nie
gegeben hätte.
Warum ist das so? Was macht eine wirklich gute Präsentation
aus? Und wie machen wir es besser?
Antworten darauf liefert Daisers neues Buch. Der Professor und
Berater räumt mit dem Irrglauben auf, dass Präsentationen
vollständige Informationsunterlagen sein müssen und nur
wunderschön gestylte Folien enthalten dürfen, die Emotionen
transportieren. Er beschreitet einen anderen Weg. Mit seiner
einfachen, systematischen und praxiserprobten Vorgehensweise
lassen sich zügig inhaltlich und visuell überzeugende
Präsentationen gestalten – selbst zu komplexen Sachverhalten.
In diesem Playbook steckt das geballte Erfahrungswissen für
schlanke Präsentationen, die begeistern.
Peter Daiser
Lean Presentation
Das Playbook für schlanke Präsentationen
1. Auflage 2019
ISBN 978-3-86980-446-0; Art.-Nr.: 1065

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