Rekabet Stratejileri

2. FİRMA VE ENDÜSTRİ DÜZEYİNDE
SEKTÖR VE RAKİP ANALİZİ TEKNİKLERİ
 McKinsey Matrisi,
 Boston Yönetim Danışmanlığı
Şirketi’nin Matrisi,
 Pazar-Rekabet Matrisi,
 Hofer Matrisi,
 Ansoff Büyüme Matrisi
 Porter Rekabet Analizi.

3. Mckinsey Matrisi
Mckinsey Matrisinde Firmanın Rekabet Gücünü ve Çekiciliğini Belirleyen Faktörler
I. Organizasyonun Güç ve
Rekabetçi Konumunu
Belirleyen Faktörler
Pazar payı ve büyüme oranı (ülke
içi pazar/global pazar)
Rakiplerine göre kar marjı
Rakiplerine göre ürün kalitesi ve
maliyeti
Tüketiciler ve piyasa hakkında
yeterli bilgiye sahip olma
Teknolojik yeterlilik
Yönetim yeteneği
Organizasyonun güçlü ve zayıf
yönleri
Organizasyon imajı
İnsan kaynakları
Rekabet özellikleri
II. Organizasyonun Faaliyette Bulunduğu
Pazarın Uzun Dönem Çekiciliği
(Attractiveness)
Pazar payı ve büyüme oranı (ülke içi pazar/global
pazar)
Geçmişteki ve gelecekte tahmin edilen karlılık
oranı
Rekabet yapısı ve yoğunluğu
Organizasyonun faaliyetinin sürekli veya sezonluk
olup olmama durumu
Organizasyonda teknoloji ve sermaye
gereksinimleri
Sosyal, çevresel ve siyasal faktörlerin organizasyon
üzerindeki etkisi
Yeni oluşan fırsatlar ve tehlikeler
Piyasaya giriş ve çıkışlar
Fiyat trendi
Kar trendi
Organizasyonun konjonktürel pozisyonu

4. Mckinsey Matrisi

5. Boston Danışma Grubu'nun
Ürün Portföy Matrisi (Büyüme/Pazar Payı

6. Boston Danışma Grubu'nun Ürün
Portföy Matrisi (Büyüme/Pazar Payı
Büyüme/ Pazar Payı Matrisi ve İzlenecek Stratejiler
Kategori İzlenecek Stratejiler Karlılık Gerekli Yatırım
YILDIZLAR Pazar payının muhafaza et; mümkünse
artır
Yüksek Yüksek
NAKİT
İNEKLERİ
Pazar payını muhafaza et; mümkünse artır Yüksek veya
yetersiz kar
Yüksek
SORU
İŞARETLERİ
Nakit para girişini artır; gerekirse pazardan
çekil
Düşük veya
negatif
Yatırımlarını
azalt
KÖPEKLER Nakit para girişini artır; gerekirse pazardan
çekil
Düşük veya
negatif
Yatırımlarını
azalt

7. Pazar-Rekabet Matrisi
C.R.Chiristensen, N.A.Berg, M.S. Salter

8. Pazar-Rekabet Matrisi
Pazar-Rekabet Matrisi ve Uygulanabilecek Alternatif Stratejiler

9. Hofer Matrisi
Ürün Yaşam Matrisi
c.w.Hofer

10. Hofer Matrisi
Ürün Yaşam Matrisi
Ürünün Yaşam Hareketlerine Göre İzlenecek Stratejiler

11. Ansoff Büyüme Matrisi
Igor Ansoff

12. Porter’in Rekabet Stratejisi Modeli
Sektörde Rekabeti Belirleyen Beş Güç

13. Porter’in Rekabet Stratejisi Modeli
Sektörde Rekabeti Belirleyen Beş Güç

14. Porter’in Üç Genel Rekabet
Stratejisi (Üçlü Jenerik Strateji)
Toplam maliyet liderliği (Düşük maliyetle
pazar liderliği),
Farklılaştırma (Ürün ve hizmeti benzersiz
kılma)
Odaklanma (Belirli bir müşteri grubu; ürün
yelpazesinin belirli bir kesiti veya belirli bir
coğrafi pazar üzerinde odaklanma stratejisi).

15. Porter’in Üç Genel Rekabet
Stratejisi (Üçlü Jenerik Strateji)

16. GENEL REKABET
STRATEJİLERİNE BAKIŞ
 Büyüme stratejisi
 Küçülme stratejisi (downsizing)
 Birleşme stratejisi (Şirket evlilikleri)
(yatay birleşme / dikey birleşme)
 Bütünleşme stratejisi (entegrasyon stratejisi)
Geriye doğru bütünleşme / ileriye doğru bütünleşme
 Hasat stratejisi (harvesting)
 Durumu iyileştirme stratejisi (yeniden yapılanma stratejisi)
 Aşamalı geri çekilme stratejisi (phase withdrawel)
 Tersine çevirme stratejisi (turneraround)
 Tasfiye stratejisi
 Odaklanma stratejisi
 Niş stratejisi
 Düşük maliyet stratejisi
 Farklılaştırma stratejisi
 Uzmanlaşma stratejisi
 Şirket elegeçirme /satınalma stratejisi (takeover)
 Saldırgan strateji
 Savunmacı strateji

17. FONKSİYONEL REKABET
STRATEJİLERİ
Üretim stratejisi
Yönetim stratejisi
Finansman stratejisi
İnsan kaynakları yönetimi stratejisi
Pazarlama stratejisi
Ar-Ge stratejisi
Yenilik ve yaratıcılık stratejisi

18. SONUÇ
Mikro düzeyde (firma düzeyinde)
rekabet gücünü belirleyen etkenler;
kalite, maliyet, karlılık, verimlilik, etkinlik,
yenilik ve yaratıcılık vs. temel
performans göstergeleridir. Dolayısıyla
rekabet gücünün arttırılması için bu
temel göstergelerin iyileştirilmesi
gerekmektedir.

19. SONUÇ
• Rekabet gücünün arttırılması her
şeyden önce firmaların kendi
gayretlerinin bir sonucudur. Temel
performans göstergelerinin iyileştirilmesi
için öncelikle firmaların bu amaçlara
yönelik stratejiler belirlemeleri, aktif
politikalar yürürlüğe koymaları ve
kararlılıkla uygulamaları gerekmektedir.

20. YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ
• Değişim Mühendisliği
• Stratejik Yönetim
• Sinerjik Yönetim
• Toplam Kalite Yönetimi
• Bilgi Yönetimi
• İnsan Kaynakları Yönetimi

21. Gary Hamel-C.K. Prahalad:
“Gelecek için rekabet etmek, yeni
fırsatları yaratmak ve yeni rekabet
alanının sınırlarını belirlemek
demektir. Geleceği yaratmak ona
yetişmeye çalışmaktan çok daha zorlu
bir uğraştır, çünkü kendi yol haritanızı
kendinizin oluşturmasını gerektirir.
Yeni yollar açmak, mevcut yolları
izlemekten çok daha
ödüllendiricidir.Yolu aydınlatmayı
başkalarına bırakırsanız hiçbir zaman
geleceğe ilk ulaşan olamazsınız

22. Prof.Dr.Coşkun Can Aktan
Sosyal Bilimler Araştırmaları
Derneği
http://www.sobiad.org
Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF
http://www.canaktan.org