1. Quel management pour le
secteur public?
Pr. Claude ROCHET

2. Plan
! Les enjeux de la III° révolution
industrielle
! L’Etat et la performance
! Déminons les mots qui fâchent!
! La chaîne de valeur d’un service
public
! Comment mesurer la performance?
! Leçons managériales
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
2

3. Qu’est-ce qu’une nation
performante à l’ère de la III°
révolution industrielle?

4. Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes
Technologie: Economie:
création capital
d’artefacts, disponible,
innovation
investissement,
organisation du
travail
Science:
création de Politique: cadre
légal, droits de
possibles
propriété, coûts de
transaction,
Culture: génération
scolarisation,
de connaissance
cohésion sociale
utile, croyances,
aptitude au
changement
Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
4
Source: C. Freeman

5. C’est l’immatériel qui crée la valeur!
G = a x f(K x L)
= 15%
Le « résidu » =
De la contribution à la croissance
(1957)
85 % de la contribution à la
croissance
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
5

6. Le cycle de vie d’une révolution
technologique
Incubation
Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4:
Irruption
Frénésie
Développement
Maturité
Degré de maturité technologique et saturation du marché
Déploiement de
Dernières
l’innovation et
vagues de
des
Généralisation nouveaux
potentialités du
et croissance produits et de
marché
Vers le déclin
des nouvelles
infrastructures
industries
tandis que se
prépare le
Croissance cycle suivant
des
technologies
de base
Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
6
Source: Carlota Perez

7. La « nouvelle économie »: « business as usual ! »
1999: la fin des cycles économiques?
« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In
the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and
« All the evidence suggests that a fifthtimes would never end. In the late 1960s,
investors thought the good industrial revolution—based on semiconductors, fibre
optics, genetics and software—is not not only well under history, America's
after what was then the longest expansion in way but even approaching
maturity. »Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct,
The Economist, 1999
« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999
changed the name of one of its publications from Business Cycle
Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to
end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was
thought to be immune to the business cycle, thanks to information
technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies,
like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
7

8. La dynamique des bulles spéculatives
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
8

9. La III° révolution technologique
Age de l’information
Production de masse
Stagflation, crise
sociale et morale Crise
Crise de dans les pays
leaders
systémique
Degré de maturité technologique et saturation du marché
1929
Déploiement du
&WW2
modèle dans les E-crash
Trente nouveaux pays:
Brésil, Corée
glorieuses
1920-1929:
« Roaring Trente piteuses
twenties »
Frénésie
1908-1920
USA: Fin du
Irruption
Transistor, machines « paradoxe de
à commande Solow »
numérique
Irruption
« e-diotie » et
telecoms mania
1908: Ford T
1° ordinateur
1971: microprocesseur
Claude Rochet - Institut de Management Public
9
1991: 1° navigateur
30/01/2009

10. La révolution technologique: une opportunité
pour redistribuer les cartes !
Incubation
Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4:
Irruption
Frénésie
Développement
Maturité
Degré de maturité technologique et saturation du marché
Les pays en retard peuvent:
• ’important des de
Lprofiter de la technologieestpays bienLes pays leaders du cycle technologique
comprendre la
leaders
dynamique développement (ex: du développement
• sauter les étapes du des cycles
précédent sont handicapés:
passer au cellulaire sans passer par le
technologique et de savoir où• Arrogance
sur la
filaire)
l’on est
• Obsolescence institutionnelle
• profiter d’une plus grande souplesse en S !
courbe
• Rentes
institutionnelle (puisque tout est à bâtir)…
• … à condition de s'inscrire dans son • Reconversion des bureaucraties
histoire et le génie de chaque peuple
(Alexandre Gerschenkron)
Environ 50 ans (Kondratiev)
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
10
Source: Carlota Perez

11. Un processus d’évolution socio-politique
Epuisement du
Nouveau paradigme
paradigme
Momentum critique
Pression économique et
sociale pour le
Inertie Système techno-
changement
institutionnelle
économique
Réconciliation
Nouveau sens commun
Nouveau cadre socio-politique
11
D’après Carlota Perez (2004)
Période de croissance durable
30/01/2009
Claude Rochet - Institut de Management Public

12. La dynamique du changement: trois sphères en
constantes interaction
Changement Changement
économique institutionnel Idées
dominantes et
Capital croyances
productif
Cadre socio
Capital institutionnel
financier Changement
technologique
Révolution
technologique
Paradigme
techno-
économique
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
12

13. Le processus de destruction créatrice
Forger l’avenir
Ou décliner?
L’histoire compte
La culture compte
Le changement technologique est endogène
Les mécanismes de diffusion sont différents
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
13

14. L’Etat: réformer mais ne pas
jeter le bébé avec l’eau du
bain!

15. Pourquoi les déficits publics?
Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance
! Peu travaillent pour nourrir des dépenses publiques
beaucoup 60
52,4
50
L’impact du vieillissement
47
! 40 41,1
38,8 38,6
démographique 30
27,4
23,2
27,6
20 20,4
! La « loi de Parkinson » fait 10 8,9
pleuvoir où c’est mouillé 0
1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
! Sans pilotage par les Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)
résultats, impossible de
« faire pleuvoir où c’est
sec » • Un problème mondial: les
rendements décroissants
• Un problème européen: le
malthusianisme
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
15

16. Des dépenses publiques de moins en moins
productives
C’est la charge
France
de la dette qui
pose problème,
pas le déficit en
lui-même
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
16

17. Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques
qui est le problème?
Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde
(en pourcentage du patrimoine national net)
France Etats Unis ! Toute dette publique est
compensée par une créance.
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
! La richesse d’un pays dépend de
-1,0
-2,0
la qualité de cette créance
Quels actifs technologiques
-3,0
-4,0 !
constitue-t-on?
-5,0
-6,0
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.
! Il n’y a pas de « transmission de
la dette » aux générations futures
! L’Etat ne meurt jamais et on
ne liquide pas la succession!
Comparaison de l’endettement total en 2006
France Allemagne Espagne Grande- Italie
Bretagne
Dette totale en % du
PIB 181% 192% 227% 224% 208%
Dont : Dette publique
en % du PIB 63% 67% 39% 39% 106%
Source : BCE et comptes nationaux.
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
17

18. Le cycle de la croissance de la dépense
publique
Soutien à l’innovation et Productivité du secteur
à la croissance public
Elasticité des demandes de
Croissance économique service publics >1 (santé,
éducation)
Part croissante du secteur
public
Augmentation de la
charge fiscale
Part croissante de
dépendants des transferts
Selon que l’on considère sociaux
que l’Etat peut créer ou
non de la valeur, la
Vieillissement
posture vis-à-vis de la
dépense publique va être
différente!
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
18

19. Les institutions et organisations publiques
Idées dominantes
Règles Joueurs
Faible feedback de
l’expérience
organisationnelle
Institutions formelles sur l’évolution
institutionnelle
Des institutions sont consistantes
quand les règles écrites sont
cohérentes avec le système de Organisations
croyance
Institutions informelles Système durable de
croyances partagées
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
19

20. La réforme: les théories
sous-jacentes

21. Etat et philosophie politique: de quel point de
vue parle-t-on?
! « La méthode appropriée pour ! « …ce n’est pas l’intérêt individuel, mais le
déterminer quand et si on devrait bien général qui fait la grandeur des cités. Le
aider une autre personne bien général n’est certainement observé que
s’appuie sur notre propre intérêt
personnel… S’il s’agit d’un
dans les républiques. »
étranger {en train de se noyer } il ! Machiavel, Discours, II, 2
est moralement approprié de le
secourir seulement lorsque le ! L’Etat moderne libéral repose sur une
danger pour sa propre vie est neutralité axiologique où le droit et le
minime; lorsque le danger est marché remplacent la question
grand, il serait immoral de le faire
politique de la « bonne société »
puisque seul un manque d’estime
de soi pourrait donner plus de
valeur à la vie d’un étranger qu’à ! Une action intentionnelle
notre propre vie »
! Ayn Rand « La vertu d’égoïsme »
est-elle possible ou tout
est-il déterminé par des
« lois »?
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
21

22. Une histoire idéologiquement marquée
! Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:
! Les mécanismes de marché …
! L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les
managers…
! sont plus efficients que la régulation publique
! Les services publics sont des prestataires de services et
les clients sont des usagers
! Théorie du « public choice »: politiciens et hauts
fonctionnaires ont un intérêt au développement de la
bureaucratie
! Théorie des coûts de transaction: la logique
entrepreneuriale est plus efficiente
! Théorie de l’agence: séparer fonction politique et
exécution
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
22

23. Délégation vers des agences et
contractualisation: une tendance mondiale
! Années 1980: Le courant du NPM (New Public
Management) prône l’externalisation des services
vers des agences:
! Améliorer le service rendu
! Moderniser les processus de production et accroître leur
flexibilité
! Définir des contrats de services: objectifs à atteindre au
regard d’un budget
! Evaluer systématiquement la performance collective et
individuelle
! Réaliser des économies en améliorant la productivité.
! Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies),
et Nouvelle-Zélande
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
23

24. La tendance mondiale: après le « tout
agences », retour au centre!
! Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale »
! Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…
! Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »
! Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et
désabusement organisationnel
! Royaume-Uni:
! Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences
autonomes
! Nouvelle-Zélande:
! La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché
a fait oublier les enjeux (outcomes)
! Une rectification générale
! Wiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et
développer le travail transversal
! Review of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et
priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
24

25. Le mythe de la « bonne gouvernance »
Un gouvernement « efficient » ! Pour l’OCDE, il y a des
n’est pas un gouvernement « meilleures pratiques »
« efficace »
qui définissent la « bonne
gouvernance »
! Cela n’est pas corrélé
avec la performance des
pays
! Il n’y a pas de recette à
« taille universelle » (One
size fits all)
! Tout est affaire de
contexte!
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
25

26. Bilan global
! Le management ne peut
remplacer le pilotage
politique
! Les outils oui, mais retrouver
l’essence du service public
! Il ne suffit pas de « bien faire
les choses », il faut aussi (et
surtout) « faire les bonnes
choses »
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
26

27. Comment un service public
crée-t-il de la valeur?

28. Déminons quelques mots…..
! Bénéficiaires (ou usagers):
! Les bénéficiaires du service Déclaration des Droits de l’Homme
public rendu et du citoyen (1789) :
! La valeur du service rendu peut
se mesurer par une métrique Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et
appropriée du citoyen nécessite une force publique : cette force
publique est instituée pour l’avantage de tous et non
! La relation bénéficiaire se bâtit pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est
autour de critères qualité qui confiée. »
n’impliquent pas une relation
financière et/ou commerciale Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater,
par eux-mêmes ou par leurs représentants, la
! Performance: nécessité de la contribution publique, de la consentir
librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la
! Faire les bonnes choses quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »
! Livrer le service attendu
! Productivité: Article 15 – « La société a le droit de demander
compte à tout agent public de son administration. »
! Bien faire les choses
! Améliorer le rendement dans
l’utilisation des moyens
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
28

29. Le marché ne peut - par définition - financer les
biens publics
! « Le troisième et dernier des devoirs du
souverain ou de la république est celui  Les biens publics sont,
d'élever et d'entretenir ces ouvrages et ces par définition, non
établissements publics dont une grande gérables par le marché
société retire d'immenses avantages, mais  Dans une société
qui sont néanmoins de nature à ne
pouvoir être entrepris ou entretenus par ouverte, interactions et
un ou par quelques particuliers, attendu externalités multiplient les
que, pour ceux-ci, le profit ne saurait biens publics…
jamais leur en rembourser la dépense »  … ainsi que les « maux
! Adam Smith publics »
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
29

30. Qu’entend-on par performance?
Résultats Compétence
Les produits et les (Produits et impacts) Organisation
impacts sont-ils Travail collectif
conformes aux Capacité à
objectifs? atteindre un but
selon les critères
attendus (coûts,
qualité, délais)
Les allocations de
ressources sont- La consommation
elles en de moyens est-
cohérence avec Performance elle optimale?
les objectifs?
Objectifs Moyens
Budgétisation, effectivité
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
30

31. Le rôle clé des externalités
! L’exemple de l’éducation
d’apprentissage
Santé publique Citoyenneté
Capacités
Système éducatif Cohésion sociale
Culture technique Innovation
Innovation
Innovation
Innovation
Innovation Apprentissage par
Processus de production
la réalisation
Destruction créatrice
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
31

32. Intégrer mesure de l’efficience et de
l’efficacité
Fait-on bien les choses? Fait-on les bonnes choses?
(Comment?) (Quoi?)
Input Process Output Résultats
Input: Ressources, budgets, RH
Process: Activités, processus d’intervention,
Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Mesures
Résultats: Résultats, impacts sur la société
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
32

33. 4 questions à (se) poser
La politique résout-elle le
Environnement
problème de manière
durable?
Problèmes socio- Impacts et effets désirables et
économiques
indésirables
Résultats
Est-ce pertinent?
politique publique
Dispositif de la
Objectifs
Intrants
Process
Produits
Est-ce efficient?
Est-ce efficace?
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
33

34. Comprendre les chaînes causes - effets
L’exemple du « sentiment d’insécurité »
Education
Croissance
Santé publique
+/-
Externalités
Faits
générateurs Valeur donnée
Qualification par la Efficacité de la Efficacité de
de au respect de la
Loi
répression
la justice
l’insécurité règle
perçue
+/-
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
34

35. Enseignements managériaux
et politiques

36. Nouvelle cohérence
nouveaux rôles
Le leader Le manager
Définit la vision Fixe les règles
Fixe les objectifs Sélectionne et coache
Fait émerger les valeurs les équipes
Donne l’exemple Délègue l’autorité
Marque le rythme Contrôle les résultats
Gère les ressources
externes
Le collaborateur
Prend les décisions de terrain
Développe les coopérations transversal
Favorise l’efficacité de son équipe
Développe ses compétences
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
36

37. La révision du modèle de l’efficience:
Equilibrer mesure et jugement
Efficience globale
Mesurer Coûts
Efficience des escompéte de la
processus
politique
Attentes Coûts
Intrants Résultats Impacts
Coûts réels Coûts de
Coûts des produits
Achats
réalisation des
et services
impacts
Intrants réels Productivité des Productivité des
processus
processus
Modèles de
Résultats réels relations entre
produits et impacts
Jugement de la
Impacts réels politique
Ce que nous faisons
Juger est-il bien en lien avec
ce que nous voulons Cette politique est-
faire?
elle pertinente?
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
37

38. Un changement culturel
! Défiance ! Confiance
! Procédures ! Processus
! Contrôle ! Pilotage
! Conformité ! Evaluation
! Légalité ! Pertinence
! Ordonner ! Rendre compte
! Débattre est ! Débattre permet
une perte de d’enrichir les
temps décisions
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
38

39. Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?
« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait
être compensé par la valeur de l’institution. »
Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.
! La phronesis est l’essence du politique puisque c’est
l’exercice du jugement tant par les hommes politiques
que par les citoyens, indépendamment de la référence à
un savoir transcendant.
! La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir
que par l’expérience.
! L’interaction des institutions avec les organisations,
des grands principes avec les problèmes concrets, peut
permettre de la développer
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
39

40. L’Etat idéal…
! Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long
! Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseaux
! Piloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises
innovantes par un système complet d’aide et de financement
! Investirait prioritairement dans le capital humain
! Considérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser
les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par
les propres administrations de l’Etat
! Soutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la
présence de grandes firmes sur la frontière technologique ;
! Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de
technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et
fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système
économique ;
! Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité
monétaire mondiale et la lutte contre le crime;
! Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble
des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif.
! Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
40

41. … et les contingences du réel
! Névrose ! Historiquement, pas de
! Nihilisme
! Détournement du principe de progrès technologique sans
précaution progrès des idées
! Sclérose ! L’Etat:
! Eurosclérose ! Poser les enjeux
! Techno-libéralisme
! Créer les conditions de la
! Abandon de la politique
technologique confiance
! Nécrose ! Les leviers essentiels de la
! Déclin démographique réforme de l’Etat
! Honte de soi ! Décloisonner
! Technocratie
! Digitaliser
! Angélisme
! Intellocratie parasitaire ! Recentrer sur les priorités
stratégiques
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
41

42. Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve
toujours Aristote
! "La véritable école du commandement est celle de la
culture générale. Par elle, la pensée est mise à même
de s'exercer avec ordre, de discerner dans les choses
l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce degré
où les ensembles apparaissent sans préjudice des
nuances. Pas un illustre capitaine qui n'eût le goût
et le sentiment du patrimoine et de l'esprit humain. !
! Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve
toujours Aristote..."!
Claude Rochet - Institut de Management Public
30/01/2009
42