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LA GERENCIA EDUCATIVA
Tomado de la Web por Freddy Rico con fines didácticos
http://postgradogerenciaeducativa2011.blogspot.com/2011/01/la-gerencia-
educativa.html
La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro y
funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la
gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los
objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente
educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero
durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie
constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de
gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la
planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco
existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su
diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay
carencia de liderazgo.
Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las
entidades educativas se vale de las funciones típicas como son la planificación,
organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas
para conducir cualquier entidad
Indudablemente dentro de la administración gerencial educacional es necesaria la
Organización para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de
la organización. Podemos a continuación conocer el rol del gerente organizador.
La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de
personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que
definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y
responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la
organización es solamente una parte de la estructura.
Es por ello que el desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente
el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de
manera que asegure un mejor desempeño, después de organizar el gerente tiene otra
importante tarea que es la administración de los miembros de la institución a su cargo.
Por consiguiente podemos deducir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de
utilizar sus demás recursos para alcanzar las metas establecidas (Stone, Gilbert &
Freeman, 1997).
También se puede decir que la administración consiste en lograr objetivos con la ayuda
de otros participantes. Es un proceso sistemático de hacer las cosas y donde cada
administrador requiere de sus habilidades, aptitudes y atributos para realizar ciertas
actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas.
Es por ello que la eficacia de una organización depende de su capacidad para ordenar
los recursos y lograr las metas. Mientras más integrado y coordinado esté el trabajo de
una organización, más eficaz será la organización. El obtener esa coordinación forma
parte del trabajo del administrador.
En este trabajo señalamos que la administración existe en diversas instancias del
diario vivir, por ejemplo, los hogares, las iglesias, el gobierno, las empresas económicas y
las instituciones educativas. La administración educativa es un conjunto de funciones
que van orientadas hacia el ofrecimiento de servicios educativos efectivos y eficientes.
Por lo tanto, el administrador educativo deberá planificar, tomar decisiones, utilizar los
recursos sabiamente, coordinar el personal docente y administrativo, ejercer liderazgo,
administración y Gerencia desarrollar un clima organizacional saludable, utilizar
técnicas y prácticas gerenciales adecuadas a la empresa educativa y facilitar los cambios
pertinentes que permitan a la institución responder a las necesidades de la sociedad.
A continuación estudiaremos el rol del gerente educativo entre ellas es gerenciar el
sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de
satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución
y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. Todo
directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los demás
actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989a;
Guédez, 1998).
La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se
planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la
utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles
(Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos
a continuación: La planificación, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y
cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de
acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, a partir
de un diagnóstico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a
seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Además, servirá de
insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección.
* La organización, que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de
la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de las actividades de
los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los
procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones,
a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones
entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).
* La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima
organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes
sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la
docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423;
Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).
* El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la
programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo
que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o
unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de
recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000b).
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de
información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de
cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde, 1998);
todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos
del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a
fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe, 2000a).
NIVELES DE LA GERENCIA
Ahora bien, el control y seguimiento de la gestión no se puede realizar sin datos e
información. Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa, obtenida
para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos son analizados permiten
tener una interpretación del desempeño de los diversos procesos, programas y proyectos
de la escuela; actividad de mayor valor agregado que permite identificar las
desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las
diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).
En necesario que en cada institución o empresa exista la clasificación del personal,
entré ellos los gerentes con el fin de delimitar cada una de sus funciones y situarlos en
su nivel correspondiente dependiendo de su responsabilidad a continuación señalamos y
explicamos algunos de ellos.
La organización escolar hace referencia a dos niveles; por un lado al sistema educativo
formal en su conjunto y, por otro, al centro docente que constituye un subsistema
organizativo semiautónomo en la administración como tal se pueden señalar tres niveles
los cuales estudiaremos continuación.
* Gerentes de primera línea. Las personas responsables del trabajo de las demás, que
ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o
primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes.
* Gerentes medio. El termino gerencia media incluye varios niveles de una
organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.
* Alta gerencia. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización.
Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las
operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos
típicos de la alta gerencia son ¨ director general ejecutivo ¨, ¨ director ¨ y ¨ subdirector ¨.
PRAXIS Y TEORIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL GERENTE EDUCACIONAL
Otro de los puntos que analizaremos en la siguiente investigación trata de las teorías y
praxis del gerente educativo las cuales nos permitirán conocer cada una de sus
conjeturas para aplicarla en el momento oportuno o que lo requiera la situación.
La teoría general de la administración comenzó con la variable "Énfasis en la tarea"
(actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica), según las administración
científica de Tylor, luego el énfasis fue en la estructura, con la teoría clásica de Fayol, y
con la teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la teoría estructuralistas. La
reacción humanista surgió con el "Énfasis de las personas", a través de la teoría de las
relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría del comportamiento y por la
teoría del desarrollo organizacional
. El "Énfasis en el ambiente" se inició con la teoría de los sistemas, siendo perfeccionada
por la teoría situacional que llevo al "Énfasis de la tecnología" cada una de las cinco
variables enumeradas, tarea, estructura, personas, ambiente y tecnología, origino en su
momento una teoría administrativa diferente y marcó, un avance gradual en el
desarrollo de la teoría general de la administración.
* Teoría de la Administración Científica:
Esta teoría está fundamentada por el enfoque clásico tradicional de la administración,
cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizaciones
durante las cuatro primeras décadas del siglo XX. Esta teoría surge a raíz de los
trabajos pioneros de la administración de dos ingenieros estadounidenses Frederick
Winslow Taylor quien desarrollo la llamada escuela de la administración científica, que
se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa enfatizando en las tareas, y el
Europeo Henry Fayol que desarrollo la llamada teoría clásica que se ocupa del
aumento de la eficiencia de la empresa poniendo énfasis en la estructura. En esta teoría
su enfoque es la realización del trabajo en el nivel operacional, es decir, sustituir
métodos empíricos y rudimentarios en el trabajo por métodos científicos en todos los
oficios.
* Teoría Clásica y Teoría Neoclásica:
Estas teorías están enfocadas en la organización formal, en los principios generales de la
administración y en las funciones del administrador, haciendo énfasis en la estructura.
La teoría clásica parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, (sean ellas órganos, secciones,
departamentos, etc.). O personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El micro
enfoque individual de cada obrero con relación a la tarea, se amplía enormemente en la
organización como un todo respecto a su estructura organizacional. Henry Fayol
fundador de esta teoría siempre dijo que sus éxitos no solo se debían a sus cualidades
personales sino también a los métodos que empleaba.
Los autores de la teoría clásica afirman únicamente que la organización y la
administración deben estudiarse y tratarse de modo científico y que el empirismo y la
improvisación deben reemplazarse por técnicas científicas.
* Teoría de la Burocracia:
Esta teoría está enfocada sobre una organización formal burocrática con énfasis en lo
estructural. La burocracia es una de las formas de la organización humana que se basa
en la racionalidad de medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de garantizar
la máxima eficiencia posible en la consecución de sus objetivos.
La teoría de la Burocracia está fundamentada en los escritos del economista y sociólogo
Max Weber quien es el creador de la teoría de la sociología de la burocracia. Según esta
teoría se "puede pagar a un hombre para que actué y se comporte de manera
predeterminada la cual debe explicársele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por
ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. Para Max Weber la
burocracia es eficiente por excelencia, para lograr esa eficiencia la burocracia necesita
describir con anticipación las actividades.
* Teoría Estructuralista:
El estructuralismo estudia el todo y la relación de las partes en la constitución del total.
La totalidad la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es mayor que la
simple suma de las partes, son las características básicas del estructuralismo.
El todo no es de ninguna manera la suma de las partes. Para que haya estructura es
necesario que existan otras relaciones entre las partes. La teoría estructuralista se
concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y
en su interacción con otras organizaciones a las que concibe como unidades sociales (o
agrupamientos humanos), intencionalmente constituida y reconstruida con el fin de
alcanzar objetivos específicos.
* Teoría de las Relaciones Humanas:
Los enfoques de esta teoría son la organización informal, motivación, liderazgo,
comunicaciones y dinámica de grupo, hace énfasis en las personas.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración) desarrollado por Elton Mayo y otros. La teoría de las relaciones
humanas no surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo incida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
La teoría de las relaciones humanas esboza el concepto de organización informal; la
organización no solo se compone de personas aisladas sino del conjunto de personas que
se relacionan espontáneamente en sí. Rolthlisberge y Dickon comprobaron que una
organización industrial es algo más que una multiplicidad de individuos que actúan
según sus intereses económicos. Estos individuos también experimentan ofertas y
sentimientos, se relacionan entre si y en su trato diario tienden a establecer patrones de
interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.
* Teoría del Comportamiento Organizacional:
La teoría del comportamiento surgió de la teoría de las relaciones humanas y se
convertirá en un enfoque predominante sociológico y motivacional. La organización se
visualiza como un organismo social que tiene vida y culturas propias en el cual se
desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las
personas.
El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinámica de las
organizaciones de cómo se comportan los grupos y los individuos dentro de ella. La
teoría del comportamiento en la administración hace énfasis en el hombre
administrativo a diferencia de la teoría clásica y de relaciones humanas. Que la hacen
en el "el hombre económico" y "el hombre social". El hombre administrativo busca solo
la manera satisfactoria y no la mejor manera de realizar un trabajo.
En este sentido, el gerente debe usar las mejores prácticas de relaciones humanas y
adaptarse a las necesidades de los individuos, ya que el elemento humano es el factor
determinante en los objetivos de la organización. A esta escuela pertenecieron Likert,
Maslow, Argyris, Mc Gregor, Hersberg, entre otros. Ellos trabajaron la motivación, los
estilos de dirección y el bienestar de los individuos.
Abraham Maslow (citado en Medina y Ávila, 2002), en su teoría de la motivación
consideró que las necesidades son un producto psicológico, instintivo, social y cultural.
Señaló que las necesidades humanas se estructuran en una jerarquía, donde la parte
superior de ésta incluye necesidades de ego y autorrealización y las necesidades
inferiores tienen que ver con la supervivencia, por lo cual tienen que ser satisfechas
antes de que se examinen las de nivel superior.
El orden de estas necesidades en la jerarquía indicaría a los gerentes las acciones a
seguir, satisfaciendo las necesidades en orden ascendente, desde las puramente
fisiológicas (alimentación, sueño y reposo, abrigo) hasta las de seguridad, pertenencia,
estima, (tanto autoestima como prestigio social) y las necesidades de autorrealización (el
deseo de ser más de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser), que se encuentran en
la cima de la pirámide motivacional.
En concordancia con los trabajos de Maslow, Frederichk Hersberg (citado en
Chiavenato, 1999), formuló la teoría bifactorial de la motivación. Plantea la existencia
de dos factores que orientan el comportamiento de las personas: factores higiénicos y
factores motivacionales.
Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodean las personas y,
abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Los factores
motivacionales se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que
ejecuta el individuo; por tanto se hallan bajo el control de éste, pues se refiere a lo que
hace y desempeña. Aquí se involucran los sentimientos del crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización.
Mc Gregor (1994), en su teoría motivacional propone un concepto más humano de la
gerencia. Presenta dos formas de describir el pensamiento de los directores: la teoría X
y la teoría Y (p.45). La teoría X asume que las personas ven el trabajo como una
necesidad, pero que sienten aversión hacia él, evitándolo siempre que sea posible. Por
esta razón considera a las personas como perezosas, carentes de ambición, egoístas, que
les desagrada la responsabilidad, indiferentes a las necesidades de la organización, que
se resisten al cambio y necesitan que las guíen.
Ello conlleva según el autor a que las personas hagan exactamente aquello que la
organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. La Teoría Y es más optimista y plantea que las personas tienen potencial de
desarrollarse, de asumir responsabilidades y de perseguir las metas de la organización si
se les brindan la oportunidad y el ambiente social para hacerlo.
Motivar ha de ser una de las funciones básicas de todo gerente. Según Stoner
(1996), “motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de
las personas, basado en el conocimiento de qué hacer que la gente funcione” (p. 484).
Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas: se
ha de suponer que la motivación es buena, que es un factor que interviene en el
desempeño personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha
motivación y buscar los mecanismos para reponerla periódicamente y debe permitir a
los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones.
En relación con los estilos de dirección Lewin y sus colaboradores (citados en Ballina,
2000), realizaron los primeros estudios. “Ellos identificaron tres estilos gerenciales: (a)
el estilo autocrático, (b) el estilo democrático, y (c) laissez – faire” (p.90). En el estilo
autocrático el gerente es el que fija las directrices sin participación del grupo. Él es
quien determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las
tareas. El estilo democrático permite más la participación, las directrices son debatidas
por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del gerente. El estilo laissez –
faire permite la libertad completa en las decisiones grupales o individuales, la
participación del gerente es limitada.
Después de la segunda guerra mundial, en las universidades de Ohio y Michigan, los
investigadores realizaron diferentes estudios sobre los gerentes y su estilo de dirección.
Al respecto Santos (2000), cita los trabajos de Blake y Mouton, quienes identificaron los
factores relacionados con el interés que tienen ellos por la estructura organizacional
(orientada a la producción) y por la consideración centrada en los empleados. Los
autores idearon una rejilla administrativa donde identifican cinco estilos de dirección:
1. Tipo empobrecido: los gerentes no se preocupan por la producción ni por las
personas. Hay poco involucramiento y poco compromiso. Se eluden responsabilidades;
son asignadas las tareas, pero nunca se les hace seguimiento. Las comunicaciones son
mínimas, se siguen normas y reglamentos ciegamente.
2. Tipo intermedio: es el estilo término medio, se adopta la actitud de conseguir
resultados pero sin mucho esfuerzo. La toma de decisiones es acomodada creando
descontento en los diferentes actores. La autoridad no se ejerce directamente sino a
través de normas, reglamentos y procedimientos. Se le hace creer a la gente que se le da
participación, pero ésta no existe.
3. Tipo autócrata: el gerente se preocupa más por la producción que por las
personas. No permite la participación. El gerente es el que toma las decisiones. Las
órdenes se cumplen, nunca se discuten. Los subordinados son considerados como
herramientas de trabajo. Todos los conflictos se solucionan con el uso de autoridad.
4. Tipo club campestre: el gerente se preocupa más por las personas y muy poco
por la producción. Las personas no critican y el comportamiento es superficial y
pasajero. El jefe es amigo. Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere; el ritmo de
trabajo es muy confortable.
5. Tipo equipo: el gerente demuestra alta preocupación por la producción y por las
personas. La solución de problemas se logra mediante la participación y el
compromiso. La toma de decisiones se hace en equipo. Existe una integración efectiva.
Se entrelazan las necesidades de la institución y las del individuo. El jefe es el consultor
y consejero.
Likert (citado en Koontz y Weihrich, 2002), al incorporar las categorías
básicas de estilo en la orientación a las tareas y a los empleados, ideó un modelo de
cuatro sistemas de administración referente a la eficacia gerencial. El sistema 1 como
explotador autoritario: el proceso de decisión está centralizado, la comunicación es
precaria, se hace énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias. El sistema 2
autoritario benevolente: permite una mínima delegación de decisiones menores,
rutinarias y repetitivas; prevalecen las comunicaciones verticales en sentido
descendente; la dirección permite que las personas se relacionen entre sí. Sistema 3
consultivo: se inclina más hacia la participación; las decisiones específicas son delegadas
a los diversos niveles jerárquicos; se toma en cuenta la opinión de todos los actores
para definir las políticas y directrices que le afectan; la confianza en la persona es
mayor. Sistema 4 participativo: las decisiones son totalmente delegadas en los diferentes
niveles de la institución; el trabajo se realiza casi en su totalidad en equipo; la
comunicación fluye en todos los sentidos, se hace énfasis en las recompensas sociales.
Continuando con el estudio de los estilos de gerencia, surgen las teorías
situacionales o de contingencia. Estas teorías cuestionan la efectividad de un estilo único
de dirección en todos los escenarios organizacionales. Relacionan el éxito con la
situación organizacional y el estilo de dirección e incorpora variables como: los valores
de los gerentes y subordinados, las actitudes, la experiencia y la naturaleza del trabajo.
En Hersey, Blanchard y Jonson (1998), se cita el enfoque situacional propuesto por
los dos primeros autores. . Ellos centran su trabajo en el comportamiento que deben
adoptar los gerentes para enfrentar situaciones diferentes. Su propuesta se basa en los
trabajos de Blake y Mouton (ob.cit.), pero agregan la dimensión madurez. Al respecto
utilizan una combinación de orientaciones y apoyo, también llamada tarea y relación,
para crear cuatro estilos principales de dirección:
Estilo 1 (ordenar): se caracteriza porque el gerente es quien da las instrucciones
específicas, supervisa el trabajo y toma decisiones. El comportamiento es alta tarea –
alta relación.
Estilo 2 (persuadir): el gerente permite que el seguidor exprese sus ideas y opiniones,
pero no que tome las decisiones. El comportamiento es alta tarea – alta relación.
Estilo 3 (participar): el seguidor comparte sus ideas con el gerente, quien facilita el
diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y planeación de estrategias
también en conjunto. El comportamiento es baja tarea-alta relación.
Estilo 4 (delegar): Se caracteriza porque el comportamiento de la gerencia es de
baja tarea-baja relación. Se llama delegación porque el estilo implica permitir que los
seguidores tomen decisiones importantes y se encarguen de sus propios asuntos.
El modelo de Fiedler (citado en Robins, 2004), propone que la eficacia del estilo
de dirección tiene relación con dos variables: el estilo del gerente y en qué medida éste
logra controlar la situación. En cuanto al estilo del directivo, distingue como otros
autores el estilo centrado en la tarea y el centrado en las relaciones.
Sin embargo, su especial aportación se relaciona con el grado de control que tiene la
persona que realiza funciones de dirección en su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un
alto grado de control quiere decir que las decisiones del gerente producirán resultados
efectivos y podrá influir en el grupo. Por el contrario, si el grado de control es bajo es
posible que el directivo no influya en los resultados del grupo. El control de la situación
depende de tres variables:
1. Relación gerente-miembros. ¿En qué medida el director cuenta con el apoyo,
lealtad y confianza del grupo? Se refiere a la relación afectiva, emotiva entre el gerente
y sus subordinados. Una buena relación entre la gerencia y los miembros del grupo
asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos que la dirección haya planteado.
2. Estructura de la tarea. ¿Qué nivel de estructura presentan las tareas que debe
realizar el grupo? Tiene relación con la organización, el orden, la claridad, de las tareas
que el grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de
directrices para ser realizada y por ello, el gerente ejercerá un mayor control sobre los
sujetos que realicen dichas tareas.
3. Poder de posición. ¿Qué grado de poder tiene el gerente para recompensar,
castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relación con el grado
de poder formal que tiene quien dirige la organización.
El continuo situacional de Tannenbaun y Smmdit (citados en Koontz y Weihrich,
2002), enfocan el comportamiento gerencial desde el punto de vista de las fuerzas del
gerente, en el subordinado y en la situación. Aunque ellos prefieren el estilo centrado en
el subordinado, reconocen y admiten que los otros estilos pueden ser más apropiados,
dependiendo de la organización total y del ambiente social que rodea al directivo y a los
subordinados.
Por su parte Vroom y Yetton (1973), señalan que lo más importante dentro del
papel que debe desempeñar un gerente, es la motivación de sus subordinados, y que
esto se consigue aclarando los caminos que han de conducir a los objetivos deseados.
Esta teoría se ocupa de cinco estilos en la toma de decisiones en la gerencia: los estilos
autócratas (A1 y A2), los estilos consultivos (C1 y C2) y el estilo de grupo G1.
1. Estilo autócrata A1. El gerente resuelve toma la decisión, utilizando la información
con la que cuenta.
2. Estilo autócrata A2. El gerente es quien toma las decisiones. El papel de los
subordinados es sólo el de proporcionar la información que sea necesaria, sin dar
alternativas.
3. Estilo consultivo C1. El gerente toma la decisión, pero comparte el problema
individualmente con sus subalternos, conjuntando sus ideas y sugerencias.
4. Estilo consultivo C2. El gerente reúne los subalternos en grupo, obtiene sus ideas
y sugerencias y, toma la decisión.
5. Estilo de grupo G1. El gerente interactúa con sus subalternos como grupo, juntos
evalúan las alternativas y la decisión es tomada en conjunto.
Otro enfoque situacional propuesto fue el de Reddin (1980), éste se denominó
modelo tridimensional, y está dirigido a la efectividad gerencial. El autor plantea que es
tarea del gerente ser efectivo. Esta efectividad debe encausarse por lo que él produce en
una situación determinada, dirigiéndola adecuadamente. El núcleo de esta teoría es el
comportamiento gerencial que está compuesto por dos elementos básicos: tarea por
realizar y relaciones con las personas. Al respecto, propone cuatro estilos básicos de
dirección:
- Estilo de relación, que se caracteriza por la exclusiva orientación hacia las
relaciones.
- Estilo dedicación. Se destaca por la exclusiva orientación hacia la tarea.
- Estilo separado: se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y
hacia las tareas.
- El estilo integrado: este se orienta integradamente hacia las relaciones y las tareas.
En recientes investigaciones sobre el comportamiento gerencial los teóricos han
avanzado en diferentes direcciones, unos centran su interés en la transformación y otros
en la gerencia transaccional.
Bass (citado en Maureira, 2004), en sus exploraciones sobre gerencia
transformacional comparó dos tipos de comportamiento directivo: el transaccional y el
carismático. Con respecto a los gerentes transaccionales plantea que son ellos los que
determinan qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales
y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza
de que conseguirán sus objetivos si se esfuerzan suficientemente. Al referirse el autor a
los gerentes carismáticos o transformacionales destaca que son personas que ejercen un
impacto excepcional en sus organizaciones, a través de su energía y visión personal con
la cual logran inspirar a sus seguidores.
La teoría administrativa actual continúa generando conceptos importantes. Dando
respuesta a las necesidades y características particulares de la sociedad moderna, ha ido
desarrollándose en el día a día, tratando de actualizar los procesos administrativos.
Entre los nuevos enfoques de la teoría de la administración se destacan la teoría Z, el
enfoque de la calidad total, el enfoque de sistemas, teoría neoclásica de las relaciones
humanas, la teoría de la contingencia, y la gerencia del conocimiento. A continuación se
desarrollan las ideas fundamentales de los mismos.
Teoría Z.
La teoría Z forma parte de un grupo de teorías gerenciales, las cuales se originan
como resultado de la concepción que sobre sus subordinados tienen los gerentes. Según
Ouchi (1985), es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en
equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones
colectivas, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y así conseguir mayor productividad en la organización.
Teoría de la Calidad Total.
La calidad total en su filosofía representa una concepción humanística del trabajo,
que exhibe como pilares fundamentales una gerencia participativa y democrática, y
concibe la calidad como un elemento rector para lograr la excelencia. Ella comprende el
mejoramiento continuo de los procesos que se desarrollan en una organización.
En tal sentido Deming (1989), afirma que para mejorar esos procesos el gerente
debe preocuparse por adiestrar a su personal, tratarlo con respeto, ayudarlo a alcanzar
su potencial y fomentar la lealtad; de esta manera estará protegiendo la inversión y se
logrará un producto de calidad útil y satisfactorio.
La gerencia de la calidad total requiere un estilo administrativo diferente, que
promueva la participación del personal, que otorgue a las personas el entrenamiento, la
responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y las
motivaciones necesarias para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin
de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios.
No obstante, la dirección debe transmitir según Valdéz (1998), “la inspiración
necesaria y potenciar el compromiso de los trabajadores, haciendo énfasis en los
recursos emocionales y espirituales más no en los físicos” (p. 4).
Al hacer referencia de la gerencia de la calidad total Dante (1997), expresa que es el
tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan
con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total
de las necesidades de sus usuarios.
Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en
todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organización en su
conjunto. Esto exige según Nieves (1997), mayor flexibilidad en la gestión y una
estructura menos jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se
producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que se
desenvuelven los diferentes actores de la organización. Para que esto se produzca, de
acuerdo con la autora en la gestión se debe tomar en cuenta, entre otros componentes
de la gerencia de calidad:
1. El liderazgo: es la base catalizadora para obtener la participación de todos los
integrantes de una organización a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica
en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organización, de manera tal que sea
capaz de trasmitir la dirección y la inspiración necesaria para mantener y potenciar el
compromiso de los trabajadores.
2. El empleado: para la calidad total no sólo significa mejores productos y servicios,
sino también mejores hombres, hombres con un sentido de realización y de pertenencia
que se eleva de manera constante. Ella implica, además de reconocer la dignidad y el
potencial intelectual del ser humano, la educación de éste en el autocontrol activo de la
calidad de lo que hace mediante la consideración de la importancia de su labor en un
contacto activo y estrecho con él. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo
que trabaja, al destacar que es propietario de su trabajo.
3. El compromiso de los empleados: comprometer a los trabajadores con la actividad
que realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no necesariamente
significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en
todas sus dimensiones, facetas y matices.
4. El reconocimiento y la recompensa: el nuevo modelo gerencial de las
organizaciones estimula a las organizaciones a sensibilizarse con la búsqueda de un
programa que suponga distintas formas de reconocer la labor de los trabajadores. El
reconocimiento al trabajo bien realizado es una forma de alcanzar logros y
compromisos por parte de los trabajadores.
5. El adiestramiento: la motivación y la formación son esenciales para ayudar a los
trabajadores a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios. El éxito a largo
plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se enseña
necesariamente lo más importante, sino qué se enseña.
6. La planificación estratégica: ingrediente clave en la gerencia de la calidad total,
implica el análisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en
práctica, así como la asignación de recursos para lograr un objetivo; vincula aspectos
técnicos y humanos.
Esto plantea según Bolívar (1994), la necesidad de la autonomía la cual viene dada
por dos condiciones. La primera, es que haya espacios interesantes en los diversos
ámbitos sobre los que decidir y segundo, tiempo durante la jornada laboral para tomar
decisiones consensuadas.
* Teoría del Desarrollo Organizacional (DO)
La teoría del desarrollo organizacional explica que el desarrollo de la, organización
puede ser generado modificado solo la estructura, el desarrollo organizacional exige
cambios en los procesos que ocurren entre persona de grupo. Es necesario remover las
estructura y principalmente, la cultura organizacional. El Do es una continuación de las
teorías de las relaciones humanas, que se prolonga, hasta la teoría del comportamiento,
al proponer una teoría social de ámbito organizacional, algunos autores destacan que
este Desarrollo organizacional es un paso intermedio entre la teoría del comportamiento
y la teoría del sistema. El Do solo se afirma cuando incorpora el enfoque sistémico en el
estudio de las organizaciones.
Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables:
El ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Los diversos autores
analizan estas cuatro variables para explorar su interdependencia, diagnosticar la
situación e intervenir en las variables estructurales o en las de comportamiento, con el
fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales e individuales.
* Teoría de Sistemas:
Vásquez (2002), afirma que la teoría de sistemas surgió con los trabajos del biólogo
alemán Ludwing von Bertalanffy, quien criticaba la visión del mundo fraccionada en
diferentes áreas. Al respecto, planteó que el isomorfismo de las diversas ciencias,
permite mayor aproximación entre sus fronteras y llena los espacios entre éstas. En tal
sentido, las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en
términos de sus elementos separados, sino por el contrario, su comprensión sólo ocurre
cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
partes. Para Campero y Vidal (1983), “... la idea esencial del enfoque de sistemas
radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de
cualquier otra...” (P.21). Al respecto se puede afirmar que en los sistemas no hay
unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación
dirigida a satisfacer un objetivo común. Cuestión necesaria para su funcionamiento.
En este orden de ideas León (1985), aduce que un sistema es un conjunto
interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es
un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de
los otros. Asimismo, Senge (1994), afirma que un sistema es una totalidad percibida
cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y
operan con un propósito.
Para Kast y Rosenzweig (1990), un sistema es un todo organizado y unitario
compuesto por dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y
delineado por límites que los separa de su suprasistema ambiental. . En opinión de
Austin (2000), en el estudio de los sistemas se involucran una serie de conceptos que lo
definen: recursividad y subsistemas, relación entre el sistema y el entorno, la entropía
/negentropía o el orden del sistema, sistemas cerrados y abiertos, parámetros de los
sistemas, cibernética y la utopoiesis (p.1).
1. Recursividad y subsistemas. Los sistemas son sinérgicos y también recursivos.
Cuando se habla de totalidades, desde una perspectiva holista, se puede estar refiriendo
a todo el universo, porque en el fondo esa es la mayor totalidad conocida. Sin embargo
cuando se analiza algún fenómeno humano es necesario poner límites en algún lado.
Ayudados por la teoría de sistemas, se puede ubicar aquel conjunto de partes
interrelacionadas que constituyéndose en un sistema reconocible, porque se identifican
sus límites, permite analizarlo, describirlo y establecer causas y consecuencias dentro
del sistema o entre el sistema y su entorno: Lo esencial es considerar como sistema a
cualquier entidad que se muestra como independiente y coherente, aunque se encuentre
situada al interior de otro sistema, o bien, aunque envuelva y contenga a otros
subsistemas menores, eso es lo que se llama la recursividad de los sistemas.
Por ejemplo, la totalidad de cierto país contiene un sinnúmero de subsistemas. El
sistema país contiene a los subsistemas regiones. Las regiones contienen a los
subsistemas provincias, y las provincias a los subsistemas comunas. A su vez las
comunas contienen a otros subsistemas como el de salud, educación, arte, otros. Como
cualquier de estos subsistemas es a su vez una entidad independiente y coherente,
pueden a su vez ser considerados como un sistema en sí mismo, siendo el conjunto
mayor que lo contiene el supersistema y los menores, los subsistemas, es decir, se puede
tomar cualquiera de esos subsistemas y convertirlos en la totalidad del sistema que
interesa analizar. Así, se puede estudiar el sistema comunal, regional, educacional, de
salud.
2. Relación entre el sistema y el entorno. Los sistemas sociales, que son los que
preocupan esencialmente, no se producen en el vacío, aislados completamente de otros
fenómenos, por el contrario, los sistemas tiene un entorno, es decir, están rodeados por
otros fenómenos que usualmente incluyen a otros sistemas. El sistema se constituye en
su diferenciación del entorno. Se puede decir que el sistema es su diferencia respecto del
entorno
3. La entropía/negentropía o el orden del sistema. La entropía implica la tendencia
natural de un sistema a entrar en un proceso de desorden interno, ejerce presión sobre
él, lo que lleva a generar cambios de tipo aleatorio en los diferentes elementos del
sistema social. La negentropía vendría a ser lo contrario: la presión ejercida por alguien
o por algo para conservar el orden interno del sistema. Está dado por el cuidado y
mantenimiento de reglamentos y leyes que ponen orden a la sociedad y que una vez
establecidos son difíciles de cambiar.
4. Sistemas cerrados y abiertos .Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. En los
primeros nada entra ni nada sale de ellos, son herméticos a cualquier influencia
ambiental. Su comportamiento es totalmente determinista y programado, y opera con
muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Todo ocurre dentro del
sistema y nada se comunica con su exterior.
En cambio los sistemas abiertos requieren de su entorno para existir. Intercambian
materia y energía con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues
para sobrevivir deben adaptarse constantemente a las condiciones del medio. Ferguson
(1994), señala que algunas formas naturales son sistemas abiertos, esto es, están
implicados en un continuo intercambio de energía con el entorno. Una semilla, un huevo
fecundado, un ser vivo, son todos ellos sistemas abiertos.
5. Parámetros de los sistemas. El sistema se caracteriza por ciertos parámetros.
Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
- Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energía para la operación del sistema.
- Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las
cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas
son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
- Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
- Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
- Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante
interacción con el éste, ya que recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede
ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
6. Cibernética: tiene que ver o se refiere a los sistemas autónomos, es decir, que son
capaces de encontrar u objetivo o finalidad (o su camino) por sí mismos, sin necesidad
de ser guiados o controlados por alguien o algo fuera del sistema. La cibernética, es una
ciencia de la acción, por un lado, y dentro de ella, de los mecanismos de comunicación y
de control que permiten que el sistema reoriente o replantee continuamente su andar
para llegar a su meta, objetivo o fin de su existencia, par lo cual necesita contar con
algún tipo de servomecanismo que lo redirija permanentemente.
7. La Autopoiesis: este fenómeno considera que los sistemas sociales son capaces de
mantener su finalidad o propósito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de
presiones para que cambien. Está conformado por el principio de retroalimentación,
cibernética, equifinalidad y la homeostasis. El principio de retroalimentación, ya
mencionado implica que los sistemas abiertos como los sistemas sociales usualmente
contienen algunas formas de operar dentro de sí que le permiten informar si mantienen
su finalidad o dirección correcta o no.
Cuando esta información pone en marcha algún mecanismo o sistema menor de
corrección de la marcha, finalidad o dirección del sistema total, está el juego el principio
de la cibernética, ya que los sistemas cibernéticos son todos aquellos que pueden
corregir su propia marcha para alcanzar su objetivo o finalidad, como los robots, por
ejemplo.
Dentro del sistema cibernético, el mecanismo o subsistema de retroalimentación o
feedback opera como cana negra u órgano censor y rector en la mediación tanto del
proceso de acción (todos los procesos que permiten que el sistema opere o actúe) como
de la dirección o producto del sistema (que debe ser siempre el establecido por sus fines
u objetivos) cumpliendo el principio de equifinalidad, que es la capacidad de los
sistemas de llegar a un mismo fin a partir de puntos iniciales distintos.
Es decir, que el sistema puede enviar señales correctivas de su marcha (para
alcanzar su finalidad u objetivo) desde distintas partes del mismo. En un sistema social
esto podría significar que distintas instituciones internas pueden presionar o intentar
corregir la dirección que sigue el conjunto de la sociedad implicada en tal sistema.
Justamente, es porque el sistema cibernético tiene su propio sistema de control y
corrección de la dirección que se dice que son sistemas autónomos. También aparece
como consecuencia la necesidad de que al interior del sistema se de una comunicación
expedita y clara entre sus diferentes elementos, para que el sistema de retroalimentación
pueda operar sobre la dirección correcta.
Posteriormente, puede actuar la homeostasis, término que según Chiavenato
(1999), se relaciona con el estado de equilibrio. Este describe la tendencia de los
sistemas, especialmente naturales, a mantener ciertos factores críticos (temperatura del
cuerpo, densidad de población, otros.) dentro de cierto rango de variación
estrechamente limitado.
En el caso de los sistemas sociales esto significa que el sistema en estudio soportará
cierto rango de variación en su estructura manteniéndose estable y corrigiendo su
finalidad en forma natural (de acuerdo al principio de equifinalidad), pero que pasado
los rangos soportables por la estructura que forman sus instituciones, el sistema entra
en un proceso de cambios profundos de desintegración o de orientación hacia una nueva
finalidad.
El punto es importante en el área de estudios sociales llamado Cambio Social. Si la
comunicación dentro del sistema no opera correctamente, el sistema entra en un proceso
en que las fuerzas entrópicas (tendencias hacia el desorden y el caos) superen los límites
establecidos por la homeostasis alterándolo completamente o haciéndolo desaparecer.
En el desarrollo de la gestión educativa Arón y Milicic (1994), proponen que los
gerentes utilicen la perspectiva sistémica para examinar los aspectos sociales y
culturales de su trabajo, examinando los distintos procesos que involucran a la
actividad educativa y utilizando los conceptos que conforman la teoría de sistemas. El
principio de recursividad permite ver los distintos niveles de la educación como
sistemas unitarios: el sistema educativo nacional, que contienen sistemas educativos
regionales, los que a su vez contienen sistemas educativos menores, hasta llegar a la
unidad educativa (la escuela) como un sistema en sí mismo.
Cualquiera de esos sistemas es susceptible de ser analizado a partir de los
elementos que ingresan en su corriente de entrada (imputs) y lo que egresa hacia su
entorno (outputs), pasando por sus procesos internos. Lo autores proponen como los
más básicos: el de socialización (que permite la autopoiesis del sistema), de
institucionalización (donde habitan las fuerzas entrópicas), de control social (que
representa la negentropía y la homeostasis) y de cambio social (la adaptación del
sistema y la otra parte de su autopoiesis), y el proceso cultural (una especie de sumario
de todos los proceso juntos); todo lo cual se da en un entorno o ambiente con el que el
sistema escolar en estudio está en permanente comunicación.
La teoría sistémica no le dice al directivo a qué sistema mirar, éste dispone de ella
como una herramienta o un instrumento para ver la educación hacia su interior
relacionando cada parte con las otras partes y con el todo, buscando percibir su sinergia
para optimizarlo o, simplemente, hacer su trabajo cotidiano. Por eso Ander-Egg (1995),
afirma “el enfoque sistémico enfatiza el análisis del sistema total, en vez de detenerse en
las partes o subsistemas componentes... se esfuerza en conseguir la eficacia del sistema
total, más que por mejorar la eficiencia de las partes o subsistemas sin tener
suficientemente en cuenta la interdependencia e interconexión de cada una de las partes
que interactúan. Estas consideraciones no sólo son válidas para aplicar en una
institución docente, sino también para todo el sistema educativo. No se afirma que sea
la única manera significativa de gerenciar las instituciones. Pero parece la más
significativa, habida cuenta del desarrollo actual de la ciencia y las transformaciones
que se han ido dando en las organizaciones.
Teoría Gerencial del Conocimiento.
Expresa Albornoz (2000), “la gerencia del conocimiento surge ante el antagonismo
presentado entre el mundo empresarial y académico” (p.17). La empresa veía a la
academia como un espacio incómodo ideológica y políticamente, mientras que la
academia miraba a la empresa con desconfianza, dedicada al vil metal en forma tal que
se hallaba desagradable. Esto dio lugar a nuevas formas de asociación, con la academia
formando los recursos humanos que necesitaba la empresa y ésta financiando
investigación que juzgaba de interés y que sólo podía hacerse en los espacios
académicos.
En relación con la definición de la gerencia del conocimiento, no existe en la
literatura una sola definición. Flórez (2005), define la gerencia del conocimiento como
“un proceso complejo que incorpora el uso de conocimientos, creatividad, innovación y
enfoques proactivos que permiten generar acciones para alcanzar los objetivos
organizacionales” (p.1).
Alavi y Leidner (2002),destacan que es un proceso sistémico y específico de una
organización, cuya finalidad es adquirir, organizar y comunicar tanto el conocimiento
tácito como el explícito de los empleados, para que otros trabajadores puedan hacer uso
de él y así ser más productivos en su trabajo. Estos autores consideran que el
conocimiento tiene poco valor para la organización si no se comparte y la habilidad
para integrar y aplicar el conocimiento especializado es fundamental para que las
organizaciones de cualquier tipo sean capaces de crear y mantener ventajas
competitivas.
Por su parte Zorrilla (1997), afirma que “es el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras e identificar y explotar conocimientos, tanto existentes como adquiridos que
permitan el desarrollo de nuevas oportunidades”(p.2).
Seaton y Bresó (2001), plantean que las distintas definiciones de gerencia del
conocimiento pueden agruparse en dos enfoques: el que destaca su contribución a los
procesos de aprendizaje y desarrollo organizacional y el que destaca su importancia en
función de su potencial para la generación de recursos económicos. La versión
organizacional establece que el único recurso realmente competitivo de las
organizaciones es el conocimiento; y considera que la primordial tarea de la misma
debe ser la sistematización de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren
y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse
a los retos futuros y adaptarse para enfrentar oportunidades o amenazas que resulten
de la interpretación de las fuerzas que definen sus escenarios de actuación.
Las distintas definiciones de gerencia del conocimiento implican que las
organizaciones deben conocer la forma cómo ocurren los procesos que forman parte de
su existencia y ser capaces de construir explicaciones sobre ellos, favoreciendo la
producción y transferencia de conocimientos dentro de la organización a partir de
información y prácticas organizacionales. Si embargo, destaca Flórez (ob. cit), que la
construcción del conocimiento como proceso necesita considerar la diversidad de ideas
que son producto de datos e información que el individuo va recibiendo y sobre la cual
es necesario actuar a través de un proceso de selección para lograr la adaptación y
supervivencia de la organización a los cambios que ocurren en un entorno cambiante
inestable y con altos niveles de incertidumbre.
Ésto, según Marín (2002), conlleva a la necesidad de desarrollar en el ámbito de las
instituciones un nuevo tipo de capital, el capital intelectual, que requiere como insumo
fundamental para su construcción el conocimiento generado dentro y fuera de la
organización. Al respecto, Koulopoulus y Frappaolo (2001), señalan que en el capital
intelectual pueden incluirse recursos tan diferentes y vagamente definidos como el
conocimiento, las destrezas y la motivación de los empleados.
En este sentido plantea Davenport (citado en Lara, 2000), en la gerencia del
conocimiento es necesario que los gerentes de las organizaciones tengan claro el rol que
cumplen dentro de la institución, por lo tanto deben tener estrategias claras sobre como
incrementarlo y compartirlo, y sepan transmitir la misma conciencia a cada uno de los
empleados de la organización.
Asimismo refiere que la efectiva gerencia del conocimiento requiere un híbrido
entre la participación de la gente y de la tecnología con los avances que han tenido las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC), a menudo se tiende a pensar que
la puesta en marcha de estas es suficiente para llevar a cabo un proyecto de gerencia
del conocimiento pero no se puede ignorar el hecho de que las TIC tienen un límite y
que es necesario la participación del ser humano con sus habilidades de pensamiento.
Las tecnologías de la información y la comunicación y el ser humano deben ir unidos
para lograr una buena gestión del conocimiento.
La gerencia del conocimiento para Nieves y León (2001), debe asociarse a algunos
métodos importantes de la gestión de las organizaciones como son el manejo de los
recursos humanos y el liderazgo. Al respecto el gerente que fomente un clima favorable,
con prácticas e incentivos que permitan compartir el conocimiento a través de un
liderazgo efectivo tendrá menos contratiempos para aprovechar las capacidades de los
diferentes actores que hacen vida en la organización.
La gerencia del conocimiento según Silvio (1992), “se ha transformado en la
actividad básica de las instituciones educativas” (p.7). Esa actividad, que comprende
diversos procesos, desde la adquisición, pasando por la transformación, aplicación y
comunicación del conocimiento, requiere de una gestión que integre los conceptos, las
metodologías y prácticas de la gerencia moderna. Señala el autor, que de la calidad de
la gestión de la información y el conocimiento, dependerá el desarrollo de la praxis
pedagógica docente y el éxito educativo.
Al respecto para Valdés (1996), administrar el conocimiento genera una nueva forma
de administrar las organizaciones escolares a través del proceso sistémico de planificar,
organizar, optimizar y controlar los recursos renovables (información y conocimiento),
con el objetivo de desarrollar las capacidades reales y potenciales del capital intelectual
que facilite el crecimiento científico, tecnológico e innovador que permitan dar solución
a los problemas que se susciten, al manejo de conflictos, y al desarrollo de la
inteligencia.
En relación con lo señalado por el autor precitado, Artiles (2002), manifiesta que en
una organización educativa para que la gerencia del conocimiento tenga éxito se deben
apoyar los procesos de enseñanza y aprendizaje a través de un sistema de comunicación
interactivo que permita la obtención y generación de conocimientos; promover la
investigación para generar nuevos conocimientos que contribuyan a mejorar el proceso
educativo, y prestar servicios a la comunidad para dar soluciones a los problemas, ello
sobre la base de la información, recurso esencial en la toma de decisiones.
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GERENCIA EDUCATIVA

  • 1. LA GERENCIA EDUCATIVA Tomado de la Web por Freddy Rico con fines didácticos http://postgradogerenciaeducativa2011.blogspot.com/2011/01/la-gerencia- educativa.html La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo. Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas como son la planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad Indudablemente dentro de la administración gerencial educacional es necesaria la Organización para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Podemos a continuación conocer el rol del gerente organizador. La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura. Es por ello que el desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño, después de organizar el gerente tiene otra importante tarea que es la administración de los miembros de la institución a su cargo. Por consiguiente podemos deducir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de
  • 2. utilizar sus demás recursos para alcanzar las metas establecidas (Stone, Gilbert & Freeman, 1997). También se puede decir que la administración consiste en lograr objetivos con la ayuda de otros participantes. Es un proceso sistemático de hacer las cosas y donde cada administrador requiere de sus habilidades, aptitudes y atributos para realizar ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas. Es por ello que la eficacia de una organización depende de su capacidad para ordenar los recursos y lograr las metas. Mientras más integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será la organización. El obtener esa coordinación forma parte del trabajo del administrador. En este trabajo señalamos que la administración existe en diversas instancias del diario vivir, por ejemplo, los hogares, las iglesias, el gobierno, las empresas económicas y las instituciones educativas. La administración educativa es un conjunto de funciones que van orientadas hacia el ofrecimiento de servicios educativos efectivos y eficientes. Por lo tanto, el administrador educativo deberá planificar, tomar decisiones, utilizar los recursos sabiamente, coordinar el personal docente y administrativo, ejercer liderazgo, administración y Gerencia desarrollar un clima organizacional saludable, utilizar técnicas y prácticas gerenciales adecuadas a la empresa educativa y facilitar los cambios pertinentes que permitan a la institución responder a las necesidades de la sociedad. A continuación estudiaremos el rol del gerente educativo entre ellas es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los demás actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989a; Guédez, 1998). La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos a continuación: La planificación, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección. * La organización, que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).
  • 3. * La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a). * El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000b). En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde, 1998); todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe, 2000a). NIVELES DE LA GERENCIA Ahora bien, el control y seguimiento de la gestión no se puede realizar sin datos e información. Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa, obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretación del desempeño de los diversos procesos, programas y proyectos de la escuela; actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a). En necesario que en cada institución o empresa exista la clasificación del personal, entré ellos los gerentes con el fin de delimitar cada una de sus funciones y situarlos en su nivel correspondiente dependiendo de su responsabilidad a continuación señalamos y explicamos algunos de ellos. La organización escolar hace referencia a dos niveles; por un lado al sistema educativo formal en su conjunto y, por otro, al centro docente que constituye un subsistema organizativo semiautónomo en la administración como tal se pueden señalar tres niveles los cuales estudiaremos continuación. * Gerentes de primera línea. Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. * Gerentes medio. El termino gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.
  • 4. * Alta gerencia. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son ¨ director general ejecutivo ¨, ¨ director ¨ y ¨ subdirector ¨. PRAXIS Y TEORIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL GERENTE EDUCACIONAL Otro de los puntos que analizaremos en la siguiente investigación trata de las teorías y praxis del gerente educativo las cuales nos permitirán conocer cada una de sus conjeturas para aplicarla en el momento oportuno o que lo requiera la situación. La teoría general de la administración comenzó con la variable "Énfasis en la tarea" (actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica), según las administración científica de Tylor, luego el énfasis fue en la estructura, con la teoría clásica de Fayol, y con la teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la teoría estructuralistas. La reacción humanista surgió con el "Énfasis de las personas", a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional . El "Énfasis en el ambiente" se inició con la teoría de los sistemas, siendo perfeccionada por la teoría situacional que llevo al "Énfasis de la tecnología" cada una de las cinco variables enumeradas, tarea, estructura, personas, ambiente y tecnología, origino en su momento una teoría administrativa diferente y marcó, un avance gradual en el desarrollo de la teoría general de la administración. * Teoría de la Administración Científica: Esta teoría está fundamentada por el enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del siglo XX. Esta teoría surge a raíz de los trabajos pioneros de la administración de dos ingenieros estadounidenses Frederick Winslow Taylor quien desarrollo la llamada escuela de la administración científica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa enfatizando en las tareas, y el Europeo Henry Fayol que desarrollo la llamada teoría clásica que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa poniendo énfasis en la estructura. En esta teoría su enfoque es la realización del trabajo en el nivel operacional, es decir, sustituir métodos empíricos y rudimentarios en el trabajo por métodos científicos en todos los oficios. * Teoría Clásica y Teoría Neoclásica: Estas teorías están enfocadas en la organización formal, en los principios generales de la administración y en las funciones del administrador, haciendo énfasis en la estructura. La teoría clásica parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, (sean ellas órganos, secciones, departamentos, etc.). O personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El micro enfoque individual de cada obrero con relación a la tarea, se amplía enormemente en la
  • 5. organización como un todo respecto a su estructura organizacional. Henry Fayol fundador de esta teoría siempre dijo que sus éxitos no solo se debían a sus cualidades personales sino también a los métodos que empleaba. Los autores de la teoría clásica afirman únicamente que la organización y la administración deben estudiarse y tratarse de modo científico y que el empirismo y la improvisación deben reemplazarse por técnicas científicas. * Teoría de la Burocracia: Esta teoría está enfocada sobre una organización formal burocrática con énfasis en lo estructural. La burocracia es una de las formas de la organización humana que se basa en la racionalidad de medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de sus objetivos. La teoría de la Burocracia está fundamentada en los escritos del economista y sociólogo Max Weber quien es el creador de la teoría de la sociología de la burocracia. Según esta teoría se "puede pagar a un hombre para que actué y se comporte de manera predeterminada la cual debe explicársele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño. Para Max Weber la burocracia es eficiente por excelencia, para lograr esa eficiencia la burocracia necesita describir con anticipación las actividades. * Teoría Estructuralista: El estructuralismo estudia el todo y la relación de las partes en la constitución del total. La totalidad la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son las características básicas del estructuralismo. El todo no es de ninguna manera la suma de las partes. Para que haya estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes. La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras organizaciones a las que concibe como unidades sociales (o agrupamientos humanos), intencionalmente constituida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos. * Teoría de las Relaciones Humanas: Los enfoques de esta teoría son la organización informal, motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo, hace énfasis en las personas. La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración) desarrollado por Elton Mayo y otros. La teoría de las relaciones humanas no surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo incida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. La teoría de las relaciones humanas esboza el concepto de organización informal; la organización no solo se compone de personas aisladas sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente en sí. Rolthlisberge y Dickon comprobaron que una
  • 6. organización industrial es algo más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses económicos. Estos individuos también experimentan ofertas y sentimientos, se relacionan entre si y en su trato diario tienden a establecer patrones de interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. * Teoría del Comportamiento Organizacional: La teoría del comportamiento surgió de la teoría de las relaciones humanas y se convertirá en un enfoque predominante sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y culturas propias en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones de cómo se comportan los grupos y los individuos dentro de ella. La teoría del comportamiento en la administración hace énfasis en el hombre administrativo a diferencia de la teoría clásica y de relaciones humanas. Que la hacen en el "el hombre económico" y "el hombre social". El hombre administrativo busca solo la manera satisfactoria y no la mejor manera de realizar un trabajo. En este sentido, el gerente debe usar las mejores prácticas de relaciones humanas y adaptarse a las necesidades de los individuos, ya que el elemento humano es el factor determinante en los objetivos de la organización. A esta escuela pertenecieron Likert, Maslow, Argyris, Mc Gregor, Hersberg, entre otros. Ellos trabajaron la motivación, los estilos de dirección y el bienestar de los individuos. Abraham Maslow (citado en Medina y Ávila, 2002), en su teoría de la motivación consideró que las necesidades son un producto psicológico, instintivo, social y cultural. Señaló que las necesidades humanas se estructuran en una jerarquía, donde la parte superior de ésta incluye necesidades de ego y autorrealización y las necesidades inferiores tienen que ver con la supervivencia, por lo cual tienen que ser satisfechas antes de que se examinen las de nivel superior. El orden de estas necesidades en la jerarquía indicaría a los gerentes las acciones a seguir, satisfaciendo las necesidades en orden ascendente, desde las puramente fisiológicas (alimentación, sueño y reposo, abrigo) hasta las de seguridad, pertenencia, estima, (tanto autoestima como prestigio social) y las necesidades de autorrealización (el deseo de ser más de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser), que se encuentran en la cima de la pirámide motivacional. En concordancia con los trabajos de Maslow, Frederichk Hersberg (citado en Chiavenato, 1999), formuló la teoría bifactorial de la motivación. Plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas: factores higiénicos y factores motivacionales. Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodean las personas y, abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Los factores motivacionales se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que
  • 7. ejecuta el individuo; por tanto se hallan bajo el control de éste, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Aquí se involucran los sentimientos del crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización. Mc Gregor (1994), en su teoría motivacional propone un concepto más humano de la gerencia. Presenta dos formas de describir el pensamiento de los directores: la teoría X y la teoría Y (p.45). La teoría X asume que las personas ven el trabajo como una necesidad, pero que sienten aversión hacia él, evitándolo siempre que sea posible. Por esta razón considera a las personas como perezosas, carentes de ambición, egoístas, que les desagrada la responsabilidad, indiferentes a las necesidades de la organización, que se resisten al cambio y necesitan que las guíen. Ello conlleva según el autor a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. La Teoría Y es más optimista y plantea que las personas tienen potencial de desarrollarse, de asumir responsabilidades y de perseguir las metas de la organización si se les brindan la oportunidad y el ambiente social para hacerlo. Motivar ha de ser una de las funciones básicas de todo gerente. Según Stoner (1996), “motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de qué hacer que la gente funcione” (p. 484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas: se ha de suponer que la motivación es buena, que es un factor que interviene en el desempeño personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha motivación y buscar los mecanismos para reponerla periódicamente y debe permitir a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. En relación con los estilos de dirección Lewin y sus colaboradores (citados en Ballina, 2000), realizaron los primeros estudios. “Ellos identificaron tres estilos gerenciales: (a) el estilo autocrático, (b) el estilo democrático, y (c) laissez – faire” (p.90). En el estilo autocrático el gerente es el que fija las directrices sin participación del grupo. Él es quien determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas. El estilo democrático permite más la participación, las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del gerente. El estilo laissez – faire permite la libertad completa en las decisiones grupales o individuales, la participación del gerente es limitada. Después de la segunda guerra mundial, en las universidades de Ohio y Michigan, los investigadores realizaron diferentes estudios sobre los gerentes y su estilo de dirección. Al respecto Santos (2000), cita los trabajos de Blake y Mouton, quienes identificaron los factores relacionados con el interés que tienen ellos por la estructura organizacional (orientada a la producción) y por la consideración centrada en los empleados. Los autores idearon una rejilla administrativa donde identifican cinco estilos de dirección: 1. Tipo empobrecido: los gerentes no se preocupan por la producción ni por las personas. Hay poco involucramiento y poco compromiso. Se eluden responsabilidades; son asignadas las tareas, pero nunca se les hace seguimiento. Las comunicaciones son mínimas, se siguen normas y reglamentos ciegamente.
  • 8. 2. Tipo intermedio: es el estilo término medio, se adopta la actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo. La toma de decisiones es acomodada creando descontento en los diferentes actores. La autoridad no se ejerce directamente sino a través de normas, reglamentos y procedimientos. Se le hace creer a la gente que se le da participación, pero ésta no existe. 3. Tipo autócrata: el gerente se preocupa más por la producción que por las personas. No permite la participación. El gerente es el que toma las decisiones. Las órdenes se cumplen, nunca se discuten. Los subordinados son considerados como herramientas de trabajo. Todos los conflictos se solucionan con el uso de autoridad. 4. Tipo club campestre: el gerente se preocupa más por las personas y muy poco por la producción. Las personas no critican y el comportamiento es superficial y pasajero. El jefe es amigo. Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere; el ritmo de trabajo es muy confortable. 5. Tipo equipo: el gerente demuestra alta preocupación por la producción y por las personas. La solución de problemas se logra mediante la participación y el compromiso. La toma de decisiones se hace en equipo. Existe una integración efectiva. Se entrelazan las necesidades de la institución y las del individuo. El jefe es el consultor y consejero. Likert (citado en Koontz y Weihrich, 2002), al incorporar las categorías básicas de estilo en la orientación a las tareas y a los empleados, ideó un modelo de cuatro sistemas de administración referente a la eficacia gerencial. El sistema 1 como explotador autoritario: el proceso de decisión está centralizado, la comunicación es precaria, se hace énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias. El sistema 2 autoritario benevolente: permite una mínima delegación de decisiones menores, rutinarias y repetitivas; prevalecen las comunicaciones verticales en sentido descendente; la dirección permite que las personas se relacionen entre sí. Sistema 3 consultivo: se inclina más hacia la participación; las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos; se toma en cuenta la opinión de todos los actores para definir las políticas y directrices que le afectan; la confianza en la persona es mayor. Sistema 4 participativo: las decisiones son totalmente delegadas en los diferentes niveles de la institución; el trabajo se realiza casi en su totalidad en equipo; la comunicación fluye en todos los sentidos, se hace énfasis en las recompensas sociales. Continuando con el estudio de los estilos de gerencia, surgen las teorías situacionales o de contingencia. Estas teorías cuestionan la efectividad de un estilo único de dirección en todos los escenarios organizacionales. Relacionan el éxito con la situación organizacional y el estilo de dirección e incorpora variables como: los valores de los gerentes y subordinados, las actitudes, la experiencia y la naturaleza del trabajo. En Hersey, Blanchard y Jonson (1998), se cita el enfoque situacional propuesto por los dos primeros autores. . Ellos centran su trabajo en el comportamiento que deben adoptar los gerentes para enfrentar situaciones diferentes. Su propuesta se basa en los trabajos de Blake y Mouton (ob.cit.), pero agregan la dimensión madurez. Al respecto
  • 9. utilizan una combinación de orientaciones y apoyo, también llamada tarea y relación, para crear cuatro estilos principales de dirección: Estilo 1 (ordenar): se caracteriza porque el gerente es quien da las instrucciones específicas, supervisa el trabajo y toma decisiones. El comportamiento es alta tarea – alta relación. Estilo 2 (persuadir): el gerente permite que el seguidor exprese sus ideas y opiniones, pero no que tome las decisiones. El comportamiento es alta tarea – alta relación. Estilo 3 (participar): el seguidor comparte sus ideas con el gerente, quien facilita el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y planeación de estrategias también en conjunto. El comportamiento es baja tarea-alta relación. Estilo 4 (delegar): Se caracteriza porque el comportamiento de la gerencia es de baja tarea-baja relación. Se llama delegación porque el estilo implica permitir que los seguidores tomen decisiones importantes y se encarguen de sus propios asuntos. El modelo de Fiedler (citado en Robins, 2004), propone que la eficacia del estilo de dirección tiene relación con dos variables: el estilo del gerente y en qué medida éste logra controlar la situación. En cuanto al estilo del directivo, distingue como otros autores el estilo centrado en la tarea y el centrado en las relaciones. Sin embargo, su especial aportación se relaciona con el grado de control que tiene la persona que realiza funciones de dirección en su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un alto grado de control quiere decir que las decisiones del gerente producirán resultados efectivos y podrá influir en el grupo. Por el contrario, si el grado de control es bajo es posible que el directivo no influya en los resultados del grupo. El control de la situación depende de tres variables: 1. Relación gerente-miembros. ¿En qué medida el director cuenta con el apoyo, lealtad y confianza del grupo? Se refiere a la relación afectiva, emotiva entre el gerente y sus subordinados. Una buena relación entre la gerencia y los miembros del grupo asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos que la dirección haya planteado. 2. Estructura de la tarea. ¿Qué nivel de estructura presentan las tareas que debe realizar el grupo? Tiene relación con la organización, el orden, la claridad, de las tareas que el grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de directrices para ser realizada y por ello, el gerente ejercerá un mayor control sobre los sujetos que realicen dichas tareas. 3. Poder de posición. ¿Qué grado de poder tiene el gerente para recompensar, castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relación con el grado de poder formal que tiene quien dirige la organización. El continuo situacional de Tannenbaun y Smmdit (citados en Koontz y Weihrich, 2002), enfocan el comportamiento gerencial desde el punto de vista de las fuerzas del gerente, en el subordinado y en la situación. Aunque ellos prefieren el estilo centrado en el subordinado, reconocen y admiten que los otros estilos pueden ser más apropiados,
  • 10. dependiendo de la organización total y del ambiente social que rodea al directivo y a los subordinados. Por su parte Vroom y Yetton (1973), señalan que lo más importante dentro del papel que debe desempeñar un gerente, es la motivación de sus subordinados, y que esto se consigue aclarando los caminos que han de conducir a los objetivos deseados. Esta teoría se ocupa de cinco estilos en la toma de decisiones en la gerencia: los estilos autócratas (A1 y A2), los estilos consultivos (C1 y C2) y el estilo de grupo G1. 1. Estilo autócrata A1. El gerente resuelve toma la decisión, utilizando la información con la que cuenta. 2. Estilo autócrata A2. El gerente es quien toma las decisiones. El papel de los subordinados es sólo el de proporcionar la información que sea necesaria, sin dar alternativas. 3. Estilo consultivo C1. El gerente toma la decisión, pero comparte el problema individualmente con sus subalternos, conjuntando sus ideas y sugerencias. 4. Estilo consultivo C2. El gerente reúne los subalternos en grupo, obtiene sus ideas y sugerencias y, toma la decisión. 5. Estilo de grupo G1. El gerente interactúa con sus subalternos como grupo, juntos evalúan las alternativas y la decisión es tomada en conjunto. Otro enfoque situacional propuesto fue el de Reddin (1980), éste se denominó modelo tridimensional, y está dirigido a la efectividad gerencial. El autor plantea que es tarea del gerente ser efectivo. Esta efectividad debe encausarse por lo que él produce en una situación determinada, dirigiéndola adecuadamente. El núcleo de esta teoría es el comportamiento gerencial que está compuesto por dos elementos básicos: tarea por realizar y relaciones con las personas. Al respecto, propone cuatro estilos básicos de dirección: - Estilo de relación, que se caracteriza por la exclusiva orientación hacia las relaciones. - Estilo dedicación. Se destaca por la exclusiva orientación hacia la tarea. - Estilo separado: se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia las tareas. - El estilo integrado: este se orienta integradamente hacia las relaciones y las tareas. En recientes investigaciones sobre el comportamiento gerencial los teóricos han avanzado en diferentes direcciones, unos centran su interés en la transformación y otros en la gerencia transaccional. Bass (citado en Maureira, 2004), en sus exploraciones sobre gerencia transformacional comparó dos tipos de comportamiento directivo: el transaccional y el carismático. Con respecto a los gerentes transaccionales plantea que son ellos los que
  • 11. determinan qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si se esfuerzan suficientemente. Al referirse el autor a los gerentes carismáticos o transformacionales destaca que son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones, a través de su energía y visión personal con la cual logran inspirar a sus seguidores. La teoría administrativa actual continúa generando conceptos importantes. Dando respuesta a las necesidades y características particulares de la sociedad moderna, ha ido desarrollándose en el día a día, tratando de actualizar los procesos administrativos. Entre los nuevos enfoques de la teoría de la administración se destacan la teoría Z, el enfoque de la calidad total, el enfoque de sistemas, teoría neoclásica de las relaciones humanas, la teoría de la contingencia, y la gerencia del conocimiento. A continuación se desarrollan las ideas fundamentales de los mismos. Teoría Z. La teoría Z forma parte de un grupo de teorías gerenciales, las cuales se originan como resultado de la concepción que sobre sus subordinados tienen los gerentes. Según Ouchi (1985), es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectivas, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad en la organización. Teoría de la Calidad Total. La calidad total en su filosofía representa una concepción humanística del trabajo, que exhibe como pilares fundamentales una gerencia participativa y democrática, y concibe la calidad como un elemento rector para lograr la excelencia. Ella comprende el mejoramiento continuo de los procesos que se desarrollan en una organización. En tal sentido Deming (1989), afirma que para mejorar esos procesos el gerente debe preocuparse por adiestrar a su personal, tratarlo con respeto, ayudarlo a alcanzar su potencial y fomentar la lealtad; de esta manera estará protegiendo la inversión y se logrará un producto de calidad útil y satisfactorio. La gerencia de la calidad total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal, que otorgue a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y las motivaciones necesarias para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. No obstante, la dirección debe transmitir según Valdéz (1998), “la inspiración necesaria y potenciar el compromiso de los trabajadores, haciendo énfasis en los recursos emocionales y espirituales más no en los físicos” (p. 4).
  • 12. Al hacer referencia de la gerencia de la calidad total Dante (1997), expresa que es el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las necesidades de sus usuarios. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto. Esto exige según Nieves (1997), mayor flexibilidad en la gestión y una estructura menos jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que se desenvuelven los diferentes actores de la organización. Para que esto se produzca, de acuerdo con la autora en la gestión se debe tomar en cuenta, entre otros componentes de la gerencia de calidad: 1. El liderazgo: es la base catalizadora para obtener la participación de todos los integrantes de una organización a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organización, de manera tal que sea capaz de trasmitir la dirección y la inspiración necesaria para mantener y potenciar el compromiso de los trabajadores. 2. El empleado: para la calidad total no sólo significa mejores productos y servicios, sino también mejores hombres, hombres con un sentido de realización y de pertenencia que se eleva de manera constante. Ella implica, además de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, la educación de éste en el autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la consideración de la importancia de su labor en un contacto activo y estrecho con él. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que trabaja, al destacar que es propietario de su trabajo. 3. El compromiso de los empleados: comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no necesariamente significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y matices. 4. El reconocimiento y la recompensa: el nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las organizaciones a sensibilizarse con la búsqueda de un programa que suponga distintas formas de reconocer la labor de los trabajadores. El reconocimiento al trabajo bien realizado es una forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores. 5. El adiestramiento: la motivación y la formación son esenciales para ayudar a los trabajadores a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios. El éxito a largo plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino qué se enseña. 6. La planificación estratégica: ingrediente clave en la gerencia de la calidad total, implica el análisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en práctica, así como la asignación de recursos para lograr un objetivo; vincula aspectos técnicos y humanos.
  • 13. Esto plantea según Bolívar (1994), la necesidad de la autonomía la cual viene dada por dos condiciones. La primera, es que haya espacios interesantes en los diversos ámbitos sobre los que decidir y segundo, tiempo durante la jornada laboral para tomar decisiones consensuadas. * Teoría del Desarrollo Organizacional (DO) La teoría del desarrollo organizacional explica que el desarrollo de la, organización puede ser generado modificado solo la estructura, el desarrollo organizacional exige cambios en los procesos que ocurren entre persona de grupo. Es necesario remover las estructura y principalmente, la cultura organizacional. El Do es una continuación de las teorías de las relaciones humanas, que se prolonga, hasta la teoría del comportamiento, al proponer una teoría social de ámbito organizacional, algunos autores destacan que este Desarrollo organizacional es un paso intermedio entre la teoría del comportamiento y la teoría del sistema. El Do solo se afirma cuando incorpora el enfoque sistémico en el estudio de las organizaciones. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables: El ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Los diversos autores analizan estas cuatro variables para explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir en las variables estructurales o en las de comportamiento, con el fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales e individuales. * Teoría de Sistemas: Vásquez (2002), afirma que la teoría de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, quien criticaba la visión del mundo fraccionada en diferentes áreas. Al respecto, planteó que el isomorfismo de las diversas ciencias, permite mayor aproximación entre sus fronteras y llena los espacios entre éstas. En tal sentido, las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados, sino por el contrario, su comprensión sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. Para Campero y Vidal (1983), “... la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra...” (P.21). Al respecto se puede afirmar que en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación dirigida a satisfacer un objetivo común. Cuestión necesaria para su funcionamiento. En este orden de ideas León (1985), aduce que un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros. Asimismo, Senge (1994), afirma que un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito. Para Kast y Rosenzweig (1990), un sistema es un todo organizado y unitario compuesto por dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites que los separa de su suprasistema ambiental. . En opinión de
  • 14. Austin (2000), en el estudio de los sistemas se involucran una serie de conceptos que lo definen: recursividad y subsistemas, relación entre el sistema y el entorno, la entropía /negentropía o el orden del sistema, sistemas cerrados y abiertos, parámetros de los sistemas, cibernética y la utopoiesis (p.1). 1. Recursividad y subsistemas. Los sistemas son sinérgicos y también recursivos. Cuando se habla de totalidades, desde una perspectiva holista, se puede estar refiriendo a todo el universo, porque en el fondo esa es la mayor totalidad conocida. Sin embargo cuando se analiza algún fenómeno humano es necesario poner límites en algún lado. Ayudados por la teoría de sistemas, se puede ubicar aquel conjunto de partes interrelacionadas que constituyéndose en un sistema reconocible, porque se identifican sus límites, permite analizarlo, describirlo y establecer causas y consecuencias dentro del sistema o entre el sistema y su entorno: Lo esencial es considerar como sistema a cualquier entidad que se muestra como independiente y coherente, aunque se encuentre situada al interior de otro sistema, o bien, aunque envuelva y contenga a otros subsistemas menores, eso es lo que se llama la recursividad de los sistemas. Por ejemplo, la totalidad de cierto país contiene un sinnúmero de subsistemas. El sistema país contiene a los subsistemas regiones. Las regiones contienen a los subsistemas provincias, y las provincias a los subsistemas comunas. A su vez las comunas contienen a otros subsistemas como el de salud, educación, arte, otros. Como cualquier de estos subsistemas es a su vez una entidad independiente y coherente, pueden a su vez ser considerados como un sistema en sí mismo, siendo el conjunto mayor que lo contiene el supersistema y los menores, los subsistemas, es decir, se puede tomar cualquiera de esos subsistemas y convertirlos en la totalidad del sistema que interesa analizar. Así, se puede estudiar el sistema comunal, regional, educacional, de salud. 2. Relación entre el sistema y el entorno. Los sistemas sociales, que son los que preocupan esencialmente, no se producen en el vacío, aislados completamente de otros fenómenos, por el contrario, los sistemas tiene un entorno, es decir, están rodeados por otros fenómenos que usualmente incluyen a otros sistemas. El sistema se constituye en su diferenciación del entorno. Se puede decir que el sistema es su diferencia respecto del entorno 3. La entropía/negentropía o el orden del sistema. La entropía implica la tendencia natural de un sistema a entrar en un proceso de desorden interno, ejerce presión sobre él, lo que lleva a generar cambios de tipo aleatorio en los diferentes elementos del sistema social. La negentropía vendría a ser lo contrario: la presión ejercida por alguien o por algo para conservar el orden interno del sistema. Está dado por el cuidado y mantenimiento de reglamentos y leyes que ponen orden a la sociedad y que una vez establecidos son difíciles de cambiar. 4. Sistemas cerrados y abiertos .Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. En los primeros nada entra ni nada sale de ellos, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Su comportamiento es totalmente determinista y programado, y opera con
  • 15. muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Todo ocurre dentro del sistema y nada se comunica con su exterior. En cambio los sistemas abiertos requieren de su entorno para existir. Intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben adaptarse constantemente a las condiciones del medio. Ferguson (1994), señala que algunas formas naturales son sistemas abiertos, esto es, están implicados en un continuo intercambio de energía con el entorno. Una semilla, un huevo fecundado, un ser vivo, son todos ellos sistemas abiertos. 5. Parámetros de los sistemas. El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. - Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. - Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. - Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. - Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. - Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el éste, ya que recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. 6. Cibernética: tiene que ver o se refiere a los sistemas autónomos, es decir, que son capaces de encontrar u objetivo o finalidad (o su camino) por sí mismos, sin necesidad de ser guiados o controlados por alguien o algo fuera del sistema. La cibernética, es una ciencia de la acción, por un lado, y dentro de ella, de los mecanismos de comunicación y de control que permiten que el sistema reoriente o replantee continuamente su andar para llegar a su meta, objetivo o fin de su existencia, par lo cual necesita contar con algún tipo de servomecanismo que lo redirija permanentemente. 7. La Autopoiesis: este fenómeno considera que los sistemas sociales son capaces de mantener su finalidad o propósito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de presiones para que cambien. Está conformado por el principio de retroalimentación, cibernética, equifinalidad y la homeostasis. El principio de retroalimentación, ya
  • 16. mencionado implica que los sistemas abiertos como los sistemas sociales usualmente contienen algunas formas de operar dentro de sí que le permiten informar si mantienen su finalidad o dirección correcta o no. Cuando esta información pone en marcha algún mecanismo o sistema menor de corrección de la marcha, finalidad o dirección del sistema total, está el juego el principio de la cibernética, ya que los sistemas cibernéticos son todos aquellos que pueden corregir su propia marcha para alcanzar su objetivo o finalidad, como los robots, por ejemplo. Dentro del sistema cibernético, el mecanismo o subsistema de retroalimentación o feedback opera como cana negra u órgano censor y rector en la mediación tanto del proceso de acción (todos los procesos que permiten que el sistema opere o actúe) como de la dirección o producto del sistema (que debe ser siempre el establecido por sus fines u objetivos) cumpliendo el principio de equifinalidad, que es la capacidad de los sistemas de llegar a un mismo fin a partir de puntos iniciales distintos. Es decir, que el sistema puede enviar señales correctivas de su marcha (para alcanzar su finalidad u objetivo) desde distintas partes del mismo. En un sistema social esto podría significar que distintas instituciones internas pueden presionar o intentar corregir la dirección que sigue el conjunto de la sociedad implicada en tal sistema. Justamente, es porque el sistema cibernético tiene su propio sistema de control y corrección de la dirección que se dice que son sistemas autónomos. También aparece como consecuencia la necesidad de que al interior del sistema se de una comunicación expedita y clara entre sus diferentes elementos, para que el sistema de retroalimentación pueda operar sobre la dirección correcta. Posteriormente, puede actuar la homeostasis, término que según Chiavenato (1999), se relaciona con el estado de equilibrio. Este describe la tendencia de los sistemas, especialmente naturales, a mantener ciertos factores críticos (temperatura del cuerpo, densidad de población, otros.) dentro de cierto rango de variación estrechamente limitado. En el caso de los sistemas sociales esto significa que el sistema en estudio soportará cierto rango de variación en su estructura manteniéndose estable y corrigiendo su finalidad en forma natural (de acuerdo al principio de equifinalidad), pero que pasado los rangos soportables por la estructura que forman sus instituciones, el sistema entra en un proceso de cambios profundos de desintegración o de orientación hacia una nueva finalidad. El punto es importante en el área de estudios sociales llamado Cambio Social. Si la comunicación dentro del sistema no opera correctamente, el sistema entra en un proceso en que las fuerzas entrópicas (tendencias hacia el desorden y el caos) superen los límites establecidos por la homeostasis alterándolo completamente o haciéndolo desaparecer. En el desarrollo de la gestión educativa Arón y Milicic (1994), proponen que los gerentes utilicen la perspectiva sistémica para examinar los aspectos sociales y culturales de su trabajo, examinando los distintos procesos que involucran a la actividad educativa y utilizando los conceptos que conforman la teoría de sistemas. El
  • 17. principio de recursividad permite ver los distintos niveles de la educación como sistemas unitarios: el sistema educativo nacional, que contienen sistemas educativos regionales, los que a su vez contienen sistemas educativos menores, hasta llegar a la unidad educativa (la escuela) como un sistema en sí mismo. Cualquiera de esos sistemas es susceptible de ser analizado a partir de los elementos que ingresan en su corriente de entrada (imputs) y lo que egresa hacia su entorno (outputs), pasando por sus procesos internos. Lo autores proponen como los más básicos: el de socialización (que permite la autopoiesis del sistema), de institucionalización (donde habitan las fuerzas entrópicas), de control social (que representa la negentropía y la homeostasis) y de cambio social (la adaptación del sistema y la otra parte de su autopoiesis), y el proceso cultural (una especie de sumario de todos los proceso juntos); todo lo cual se da en un entorno o ambiente con el que el sistema escolar en estudio está en permanente comunicación. La teoría sistémica no le dice al directivo a qué sistema mirar, éste dispone de ella como una herramienta o un instrumento para ver la educación hacia su interior relacionando cada parte con las otras partes y con el todo, buscando percibir su sinergia para optimizarlo o, simplemente, hacer su trabajo cotidiano. Por eso Ander-Egg (1995), afirma “el enfoque sistémico enfatiza el análisis del sistema total, en vez de detenerse en las partes o subsistemas componentes... se esfuerza en conseguir la eficacia del sistema total, más que por mejorar la eficiencia de las partes o subsistemas sin tener suficientemente en cuenta la interdependencia e interconexión de cada una de las partes que interactúan. Estas consideraciones no sólo son válidas para aplicar en una institución docente, sino también para todo el sistema educativo. No se afirma que sea la única manera significativa de gerenciar las instituciones. Pero parece la más significativa, habida cuenta del desarrollo actual de la ciencia y las transformaciones que se han ido dando en las organizaciones. Teoría Gerencial del Conocimiento. Expresa Albornoz (2000), “la gerencia del conocimiento surge ante el antagonismo presentado entre el mundo empresarial y académico” (p.17). La empresa veía a la academia como un espacio incómodo ideológica y políticamente, mientras que la academia miraba a la empresa con desconfianza, dedicada al vil metal en forma tal que se hallaba desagradable. Esto dio lugar a nuevas formas de asociación, con la academia formando los recursos humanos que necesitaba la empresa y ésta financiando investigación que juzgaba de interés y que sólo podía hacerse en los espacios académicos. En relación con la definición de la gerencia del conocimiento, no existe en la literatura una sola definición. Flórez (2005), define la gerencia del conocimiento como “un proceso complejo que incorpora el uso de conocimientos, creatividad, innovación y enfoques proactivos que permiten generar acciones para alcanzar los objetivos organizacionales” (p.1). Alavi y Leidner (2002),destacan que es un proceso sistémico y específico de una organización, cuya finalidad es adquirir, organizar y comunicar tanto el conocimiento
  • 18. tácito como el explícito de los empleados, para que otros trabajadores puedan hacer uso de él y así ser más productivos en su trabajo. Estos autores consideran que el conocimiento tiene poco valor para la organización si no se comparte y la habilidad para integrar y aplicar el conocimiento especializado es fundamental para que las organizaciones de cualquier tipo sean capaces de crear y mantener ventajas competitivas. Por su parte Zorrilla (1997), afirma que “es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras e identificar y explotar conocimientos, tanto existentes como adquiridos que permitan el desarrollo de nuevas oportunidades”(p.2). Seaton y Bresó (2001), plantean que las distintas definiciones de gerencia del conocimiento pueden agruparse en dos enfoques: el que destaca su contribución a los procesos de aprendizaje y desarrollo organizacional y el que destaca su importancia en función de su potencial para la generación de recursos económicos. La versión organizacional establece que el único recurso realmente competitivo de las organizaciones es el conocimiento; y considera que la primordial tarea de la misma debe ser la sistematización de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los retos futuros y adaptarse para enfrentar oportunidades o amenazas que resulten de la interpretación de las fuerzas que definen sus escenarios de actuación. Las distintas definiciones de gerencia del conocimiento implican que las organizaciones deben conocer la forma cómo ocurren los procesos que forman parte de su existencia y ser capaces de construir explicaciones sobre ellos, favoreciendo la producción y transferencia de conocimientos dentro de la organización a partir de información y prácticas organizacionales. Si embargo, destaca Flórez (ob. cit), que la construcción del conocimiento como proceso necesita considerar la diversidad de ideas que son producto de datos e información que el individuo va recibiendo y sobre la cual es necesario actuar a través de un proceso de selección para lograr la adaptación y supervivencia de la organización a los cambios que ocurren en un entorno cambiante inestable y con altos niveles de incertidumbre. Ésto, según Marín (2002), conlleva a la necesidad de desarrollar en el ámbito de las instituciones un nuevo tipo de capital, el capital intelectual, que requiere como insumo fundamental para su construcción el conocimiento generado dentro y fuera de la organización. Al respecto, Koulopoulus y Frappaolo (2001), señalan que en el capital intelectual pueden incluirse recursos tan diferentes y vagamente definidos como el conocimiento, las destrezas y la motivación de los empleados. En este sentido plantea Davenport (citado en Lara, 2000), en la gerencia del conocimiento es necesario que los gerentes de las organizaciones tengan claro el rol que cumplen dentro de la institución, por lo tanto deben tener estrategias claras sobre como incrementarlo y compartirlo, y sepan transmitir la misma conciencia a cada uno de los empleados de la organización.
  • 19. Asimismo refiere que la efectiva gerencia del conocimiento requiere un híbrido entre la participación de la gente y de la tecnología con los avances que han tenido las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), a menudo se tiende a pensar que la puesta en marcha de estas es suficiente para llevar a cabo un proyecto de gerencia del conocimiento pero no se puede ignorar el hecho de que las TIC tienen un límite y que es necesario la participación del ser humano con sus habilidades de pensamiento. Las tecnologías de la información y la comunicación y el ser humano deben ir unidos para lograr una buena gestión del conocimiento. La gerencia del conocimiento para Nieves y León (2001), debe asociarse a algunos métodos importantes de la gestión de las organizaciones como son el manejo de los recursos humanos y el liderazgo. Al respecto el gerente que fomente un clima favorable, con prácticas e incentivos que permitan compartir el conocimiento a través de un liderazgo efectivo tendrá menos contratiempos para aprovechar las capacidades de los diferentes actores que hacen vida en la organización. La gerencia del conocimiento según Silvio (1992), “se ha transformado en la actividad básica de las instituciones educativas” (p.7). Esa actividad, que comprende diversos procesos, desde la adquisición, pasando por la transformación, aplicación y comunicación del conocimiento, requiere de una gestión que integre los conceptos, las metodologías y prácticas de la gerencia moderna. Señala el autor, que de la calidad de la gestión de la información y el conocimiento, dependerá el desarrollo de la praxis pedagógica docente y el éxito educativo. Al respecto para Valdés (1996), administrar el conocimiento genera una nueva forma de administrar las organizaciones escolares a través del proceso sistémico de planificar, organizar, optimizar y controlar los recursos renovables (información y conocimiento), con el objetivo de desarrollar las capacidades reales y potenciales del capital intelectual que facilite el crecimiento científico, tecnológico e innovador que permitan dar solución a los problemas que se susciten, al manejo de conflictos, y al desarrollo de la inteligencia. En relación con lo señalado por el autor precitado, Artiles (2002), manifiesta que en una organización educativa para que la gerencia del conocimiento tenga éxito se deben apoyar los procesos de enseñanza y aprendizaje a través de un sistema de comunicación interactivo que permita la obtención y generación de conocimientos; promover la investigación para generar nuevos conocimientos que contribuyan a mejorar el proceso educativo, y prestar servicios a la comunidad para dar soluciones a los problemas, ello sobre la base de la información, recurso esencial en la toma de decisiones. REFERENCIAS
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