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Opciones de estrategias para mercados maduros y a la baja

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Opciones de estrategias para mercados maduros y a la baja

  1. 1. Opciones de estrategias para mercados maduros y a la baja
  2. 2. Dificultades de los mercados maduros Cuando un mercado madura, el volumen total se estabiliza; las compras de reemplazo o productos sustitutos, suman la gran mayoría de ese volumen. Por consiguiente, un objetivo fundamental de todos los competidores de los mercados maduros es retener a sus clientes: conservar una ventaja competitiva significativa con la que mantengan la satisfacción y la lealtad de esos clientes. Algunas empresas defienden las posiciones de sus productos maduros innovando (Ejemplo de ADIDAS con su segmentación, Polvos para Hornear ARM & HAMMER y sus nuevos usos En refrigeradora, aditivo para limpiar la ropa, etc.)
  3. 3. Dificultades de los mercados a la baja Los adelantos tecnológicos, los cambios demográficos de los consumidores o los cambios en sus gustos y formas de vida, así como la aparición de sustitutos, traen como resultado la reducción de la demanda de la mayor parte de las marcas y versiones de los productos. Es fundamental decidir si se deja de invertir o liquidar el negocio. A veces las empresas sostienen demasiado tiempo productos agónicos, a costa de la rentabilidad actual y de la búsqueda intensa de productos que generen utilidades. (Ejemplo VHS, Rollo KODAK, en nuestro medio QUICK FOTO tuvo que cambiar su estrategia)
  4. 4. En la actualidad tenemos el claro ejemplo de la compra de NOKIA por parte de MICROSOFT, por qué creen ustedes que se da esta compra)? PC´s a la Baja por parte de dispositivos móviles.
  5. 5. Opciones de estrategias para mercados maduros Los cambios también abren nuevas oportunidades de crecimiento en los sectores maduros. Las mejoras de los productos, avances en las tecnologías de procesos, la caída de los costos de las materias primas, aumento en los precios de sustitutos próximos o cambios ambientales dan oportunidades para que una empresa incremente sustancialmente las ventas y utilidades. Hasta es posible que un sector entero pase por un periodo de crecimiento renovado. (ejemplo TV LED 3D versus las pantallas LCD o Plasma)
  6. 6. Estrategias para mantener la ventaja competitiva Las estrategias del analizador y el defensor son apropiadas para unidades que tienen una participación de liderazgo, o que por lo menos es rentable, en uno o más segmentos importantes de un mercado maduro. Ambos se preocupan por mantener una participación sólida en productos o mercados establecidos. Los analizadores también desarrollan productos y explotan mercados para que no los dejen atrás los competidores con productos más avanzados o en segmentos de nuevas aplicaciones. Una estrategia del tipo analizador es más apropiada para los sectores desarrollados que todavía pasan por cambios tecnológicos (Ejemplo computadoras y TV´s).
  7. 7. ….Estrategias para mantener la ventaja competitiva Por otro lado, los defensores emprenden algunas mejoras o extensiones de su línea para proteger y fortalecer su posición en los mercados actuales, pero gastan más bien poco en investigación y desarrollo de productos nuevos. La estrategia del defensor funciona mejor en los sectores en los que la tecnología básica no es muy complicada o en los que es poco probable que cambien mucho a la larga, (Ejemplo sector de los alimentos).
  8. 8. Métodos de diferenciación En el plano más básico, una empresa puede diferenciar su oferta de los competidores con un producto de calidad superior o con mejor servicio. El problema es que los clientes definen calidad y servicio de diferentes maneras. Dimensiones de la calidad del producto: Para mantener una ventaja competitiva en calidad del producto, una empresa debe entender qué aspectos perciben los clientes como que marcan las diferencias entre los productos de las categorías. (8 aspectos de calidad de un producto).
  9. 9. Aspectos del servicio de calidad Los clientes también juzgan varios aspectos de la calidad del servicio que reciben. Los aspectos de calidad se aplican en particular a las empresas de servicios, pero en general también son pertinentes para evaluar el componente de servicio de un producto. Esto se refiere sobre todo al rendimiento objetivo del sistema de prestación de servicios, como la confiabilidad y el tiempo de respuesta, así como a elementos del desempeño del personal, como el interés y el grado de seguridad. Al final, todos los bienes son mezcla de tangibles e intangibles
  10. 10. Cómo mejorar la impresión de la calidad del servicio Los principales factores que determinan las expectativas e impresiones sobre la calidad del servicio se explican a continuación. 1. Brecha entre las expectativas del cliente y las impresiones del ejecutivo de marketing. El primer paso para dar un buen servicio es reunir información (mediante encuestas a los clientes, estudio de sus quejas y otros métodos) para determinar qué aspectos del servicio consideran importantes los clientes.
  11. 11. …Los principales factores sobre la calidad del servicio 2. Brecha entre la impresión de la gerencia y las especificaciones de calidad del servicio. Las normas de una empresa sobre el servicio a clientes pueden ser oscuras, se comunican mal a los empleados o se aplican irregularmente. Si los empleados de una compañía no saben cuáles son las normas de servicio ni creen que la gerencia esté comprometida a seguir esas normas, lo probable es que su desempeño no alcance el nivel esperado.
  12. 12. …Los principales factores sobre la calidad del servicio 3. Brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio. Los criterios deben respaldarse con programas, recursos y remuneraciones necesarias para facultar y estimular a los empleados para que den un buen servicio. Los empleados deben tener la capacitación, el equipo y el tiempo apropiados para que presten un buen servicio. Su desempeño debe medirse y evaluarse. Además, el buen desempeño debe premiarse con ser parte de los criterios para aumentos de sueldo y ascensos o con otros estímulos más directos, para motivar el esfuerzo extra que pide el servicio de calidad. Mc Donalds y su excelente servicio es una resultante de procesos muy bien estandarizados donde el cliente es parte del proceso
  13. 13. …Los principales factores sobre la calidad del servicio 4. Brecha entre el servicio prestado y las comunicaciones con el exterior. Incluso el buen desempeño del servicio decepciona a algunos clientes si las comunicaciones de marketing de la empresa los hacen abrigar grandes esperanzas infundadas. (Por ejemplo Publicidad engañosa de Hoteles, mostrando habitaciones más grandes de lo que realmente son, servicios adicionales que no posee, etc.) 5. Brecha entre el servicio percibido y el recibido. Es la diferencia entre lo que espera un cliente y su experiencia real con la empresa, que le produce insatisfacción.
  14. 14. Métodos para mantener una posición de bajo costo Mejorar la curva de la experiencia es el método más estudiado para alcanzar y sostener una posición de bajo costo en un sector económico. Pero una empresa no debe tener forzosamente una participación de mercado grande para implantar una estrategia de costos bajos. (ejemplo Curva de Aprendizaje) Algunos otros medios para alcanzar una ventaja de costos sostenible son fabricar productos austeros, crear un diseño innovador, conseguir materias primas más baratas, automatizar o subcontratar la producción, establecer canales de distribución baratos y reducir los costos generales.
  15. 15. Michael Dell, cuando entró como pequeño seguidor al negocio de las computadoras personales, se las arregló para mantener los costos por debajo de muchos competidores grandes, mediante alianzas de logística con proveedores y un innovador canal de distribución directa a través de internet. …Métodos para mantener una posición de bajo costo
  16. 16. Productos Austeros Producto austero es un método directo para obtener una posición de bajo costo consiste simplemente en quitar lujos y extras del servicio o producto básico. (Ejemplo RYAN AIR que eliminó costos de sus servicio, tales como comidas en los aviones, tiempos de espera en aeropuertos, etc.). Si la empresa no está acostumbrada a prestar este servicio o a fabricar este tipo de productos es mejor no hacerlo (Ejemplo Continental Lite tratando de igualar a Southwest)
  17. 17. Diseño Innovador Un diseño simplificado del producto y componentes estandarizados también tiene ventajas de costos. (Ejemplo de SEAT/VW/SKODA/AUDI utilizan los mismos componentes internos del vehículo)
  18. 18. Materias Primas Baratas Una empresa que tiene la previsión de adquirir o la creatividad para encontrar un suministro de materias primas baratas también adquiere una ventaja de costos sustentable. (Ejemplo IKEA y su trabajo de la mano con los proveedores de madera, su principal materia prima)
  19. 19. Procesos de Producción Innovadores Las innovaciones en el proceso de producción, incluyendo el desarrollo de procesos automatizados o controlados por computadora, sirven para sostener ventajas de costos sobre los competidores. En algunos sectores que requieren mucha mano de obra, una empresa puede alcanzar una ventaja de costos, por lo menos en el corto plazo, si consigue mano de obra barata. Esto se logra llevándose la producción a países con salarios más bajos, como China o México. (Ejemplo GE y sus maquilas en México, China e India)
  20. 20. Distribución Barata Cuando la distribución representa una proporción relativamente alta del costo final total de un producto, una empresa puede obtener una ventaja sustancial si crea canales baratos. Para esto, debe eliminar o trasladar al cliente parte de las funciones que desempeñaba el canal, a cambio de un precio más bajo. (Por ejemplo, en la banca comercial los cajeros automáticos aminoraron los costos de mano de obra y la inversión en sucursales; Proceso de ensamble de muebles en el hogar de IKEA)
  21. 21. La satisfacción y lealtad de los clientes son cruciales para aumentar al máximo su valor vitalicio Medición de la satisfacción de los clientes Como medidas útiles para incrementar la satisfacción de los clientes deben examinarse las expectativas y preferencias de los clientes referidas a aspectos de la calidad de productos y servicios (como desempeño del producto, características, confiabilidad, entrega a tiempo, competencia del personal de servicios, etc.), y sus impresiones sobre si la empresa cumple bien esas expectativas. (Servicio de vehículos Toyota, Hyundai)
  22. 22. La satisfacción y lealtad de los clientes son cruciales para aumentar al máximo su valor vitalicio Mejorar la retención y la lealtad de los clientes Los clientes leales concentran sus compras, lo que trae más volumen y menos costos de venta y distribución, hacen publicidad de boca en boca y recomendaciones a otros clientes. Las medidas de satisfacción deben completarse con exámenes de comportamiento de los clientes, como medias de la tasa anual de retención, frecuencia de las compras y porcentaje de las compras totales de un cliente que acapara una empresa. (Ejemplo Avon y su canal, incremento del ticket promedio con incentivos).
  23. 23. ¿Valen lo mismo todos los clientes? La capacidad de las empresas de adaptar niveles de servicio y beneficios a diversos clientes de acuerdo con el potencial de cada uno para obtener utilidades se ha facilitado con el uso generalizado de internet. En la red es fácil vigilar y medir las transacciones de las empresas, una por una (Cookies). El resultado último de esta tendencia a favor de los niveles de servicio a la medida parecería ser una mayor estratificación de la sociedad de consumo. (Ejemplos Exoneración de membresía de T.C.; Altas productoras en AVON, etc.)
  24. 24. Estrategias para mantener la participación actual en el mercado Las empresas deben esforzarse durante los primeros años de madurez del mercado por maximizar el flujo de las utilidades durante el resto de la vida del producto o el mercado. Así, el principal objetivo del marketing es mantener y proteger la participación de la empresa en el mercado. En un mercado maduro en el que pocos clientes nuevos adquieren un producto por primera vez, la empresa tiene que ganarse su parte de compras repetidas de los clientes actuales. Como los mercados se fragmentan más cuando crecen y maduran, es probable que los líderes de participación también tengan que expandir sus líneas de productos o añadir una o más marcas de distracción para defender su posición en contra de incursiones de la competencia. (Caso Mercado de Cerveza en Guatemala)
  25. 25. Estrategias para mantener la participación actual en el mercado Los competidores de menor participación también pueden ganar utilidades sustanciales en un mercado maduro. Sin embargo, para lograrlo deben tener la inteligencia de enfocarse en estrategias que eviten confrontaciones directas prolongadas con los líderes de participación. Una estrategia de nicho es muy eficaz cuando el segmento de que se trata es demasiado pequeño para atraer a los competidores grandes o cuando la empresa pequeña puede establecer una ventaja diferencial sólida o preferencia de marca en el segmento. (Ejemplo UNDERARMOUR cuando se introdujo al mercado)
  26. 26. Estrategias para extender el crecimiento del volumen Una empresa puede perseguir varias estrategias de marketing (solas o combinadas) para extraer un volumen adicional de un mercado maduro. Estas estrategias son 1. mayor penetración, 2. uso extendido y 3. expansión del mercado. Idea de CAFÉ FRAPUCHINO en temporada de calor
  27. 27. 1. Estrategia de mayor penetración El volumen total de ventas generado por un segmento de clientes depende de (1) el número de clientes potenciales de ese segmento; (2) la penetración del producto en ese segmento, y (3) la frecuencia promedio con que los clientes consumen. Cuando el consumo es muy frecuente entre los clientes actuales pero sólo una proporción relativamente pequeña de todos los usuarios potenciales compran el producto, una empresa puede intentar penetrar más en el mercado. Una solución obvia es mejorar el valor que representa el producto para los clientes potenciales añadiendo características o beneficios (Ejemplo STARBUCKS y agregarle valor a un comoditie)
  28. 28. 2. Estrategia de uso extendido Pequeñas Porciones/Tentación. Era difícil que gente que se cuida las calorías comprara tamaños grandes de Helado. Paquetes para la lonchera de los niños Tarjetas de Viajero frecuente incrementan el vuelo
  29. 29. 3. Estrategia de expansión del mercado La expansión en los mercados nacionales no siempre es viable en un sector maduro, porque los líderes de participación ya cubren todo el territorio. Por su parte, los pequeños competidores regionales podrían considerar la expansión nacional como medio de aumentar su volumen y reforzar su posición. Sin embargo, este movimiento queda sujeto a la reacción de las marcas nacionales grandes, lo mismo que de los competidores regionales atrincherados en el posible nuevo territorio. (Ejemplo Frito Lay de Pepsico y la adquisición de Sabritas y de Fillers)
  30. 30. Otro método de expansión en mercados nacionales consiste en que la empresa elige y desarrolla segmentos de nuevos clientes o aplicaciones. A veces la empresa puede llegar a nuevos segmentos de clientes con sólo expandir su sistema de distribución, sin tener que cambiar las características del producto ni otros elementos de la mezcla de marketing. (Ejemplo ARM & HAMMER, buscando nuevos usos para el producto) …3. Estrategia de expansión del mercado Detergente de ropa, desodorante refrigerador…
  31. 31. La última posibilidad de la expansión de los mercados nacionales es producir marcas propias para tiendas grandes. Las empresas con marcas que tienen posiciones débiles y que cuentan con excedentes de capacidad de producción encuentran muy atractiva esta opción. Con las marcas privadas, esas empresas llegan a segmentos establecidos de clientes sin tener que hacer grandes gastos de marketing, lo que aumenta su volumen y reduce sus costos unitarios. ….3. Estrategia de expansión del mercado
  32. 32. Estrategias para mercados a la baja Al final, los productos entran en una fase de declinación en su ciclo de vida. Cuando las ventas se reducen, aparece de nuevo el exceso de capacidad. Los competidores que quedan luchan por retener el volumen ante la caída de las ventas y las utilidades del sector bajan. Por consiguiente, el sentido común indica que las empresas deben retirar enseguida sus inversiones de los productos a la baja o explotarlos para obtener las mayores ganancias en el corto plazo. (CD´s de música, Periódicos, líneas telefónicas fijas) Que estrategias usan las telefonías en nuestro medio para colocar un producto como el teléfono de casa?
  33. 33. Atractivo de los mercados a la baja Tres factores determinan el atractivo estratégico de productos y mercados a la baja: las condiciones de la demanda, incluyendo la velocidad y la certeza de reducciones futuras en el volumen; las barreras de salida, que se refiere a las dificultades que tengan los competidores más débiles para abandonar el mercado, y factores que conciernen a la intensidad de la competencia futura en el mercado.
  34. 34. 1. Condiciones de la demanda Los adelantos tecnológicos ofrecen productos sustitutos (LCD versus LED 3D), a veces de más calidad o de menor costo. Los cambios demográficos encogen un mercado (alimentos para bebés). Las necesidades, gustos o formas de vida de los consumidores cambian (la reducción del consumo de carne). Por último, los costos de los insumos o los productos complementarios aumentan y menguan la demanda (Ejemplo: los efectos del incremento en los precios de la gasolina sobre las ventas de vehículos deportivos). En algunos países Alimentos de niño casi se ha muerto la categoría, por eso este tipo de empresas busca países con altas tasas de natalidad.
  35. 35. Incremento de precios de la gasolina y desaparición de vehículos de alto consumo de combustible
  36. 36. 2. Barreras de salida Cuando a los competidores más débiles se les dificulta abandonar el producto o el mercado cuando la demanda cae, se acumulan excesos de capacidad y las compañías emprenden iniciativas enérgicas de precios bajos o promociones para tratar de impulsar su volumen y sostener sus costos unitarios. Así, las barreras de salida tornan volátil la competencia. Los activos exclusivos de un negocio son difíciles de desincorporar por su poco valor de liquidación. (Costo alto de maquinarias que solo se utiliza en esa industria) La perdida de competitividad hizo que las empresas estadounidenses de vehículos tercerizaran afuera del país para poder subsistir
  37. 37. Otra importante barrera de salida se levanta cuando los activos o recursos de negocios a la baja están mezclados con otras unidades comerciales de la empresa, ya por compartir facilidades y programas, ya por integración vertical. Con la salida de un negocio a la baja se pueden cerrar las instalaciones compartidas, bajar las comisiones de los vendedores, dañar las relaciones con los clientes y aumentar los costos unitarios de otros negocios de la empresa al punto tal, que se lesione su rentabilidad. …2. Barreras de salida Ejemplo supuesto: Empresa productora de vehículos, dueña de empresa que le provee de neumáticos (suponiendo que la industria de los neumáticos estuviera casi en extinción); los dueños tendrán problemas para deshacerse de la empresa de neumáticos (aunque este negocio este casi por desaparecer) porque prestan un servicio a la empresa de autos.
  38. 38. 3. Intensidad de la rivalidad futura Aun si quedan en un mercado a la baja espacios importantes para una demanda continua, quizá no sea aconsejable que la empresa los explote por la intensificación de la rivalidad competitiva. Otros factores también inciden en la capacidad que tienen las empresas que se quedan de evitar una intensa competencia de precios para conservar márgenes razonables: tamaño y capacidad de negociación de los clientes que todavía compran el producto; capacidad de los clientes de cambiar por sustitutos o por otros proveedores, y posibles inexistencias de economías de escala relacionadas con captar y aumentar la participación en el volumen restante. La industria en declive de los cigarros se prepara para guerra de precios
  39. 39. Desincorporación o liquidación Cuando el entorno del mercado en un sector que decrece ya no es atractivo o una empresa tiene una posición competitiva débil, ésta puede recuperar más de su inversión si vende su negocio en las primeras etapas, no en las posteriores, de la fase de declinación. Cuanto antes se venda la empresa, más inseguros se sienten los posibles compradores en cuanto a la dirección que tome la demanda del sector y, por eso, es más probable que aparezca un comprador dispuesto. Kodak salió de la quiebra (acción arriba de $1.00) y se dedicará a la fabricación de empaques inteligentes
  40. 40. Estrategias de marketing para los competidores que permanecen Estrategia de cosechar El objetivo de la estrategia de cosechar o de ordeñar es generar efectivo rápidamente para maximizar el flujo en el corto plazo. Esto consiste en no hacer nuevas inversiones en el negocio, reducir mucho los gastos operativos (incluso los de marketing) y quizá aumentar los precios. Como la empresa calcula que al final retirará su inversión o abandonará el negocio, es probable que pierda ventas y participación en el mercado durante la ejecución de esta estrategia. Claro ejemplo de marcas que maduran y se vuelven de nicho (adidas original)
  41. 41. Estrategia de mantenimiento En mercados en los que es muy inseguro cuál sea el volumen futuro, una empresa con una participación de liderazgo puede pensar en seguir una estrategia destinada a mantener esa posición, por lo menos hasta que el futuro del mercado se aclare. En la estrategia de mantenimiento, la empresa sostiene la misma estrategia que le funcionó en la etapa madura del mercado. Con este esquema se reducen los márgenes y las utilidades en el corto plazo, porque las empresas tienen que bajar sus precios o incrementar sus gastos de marketing para conservar la participación aunque disminuya el volumen. Estrategias de marketing para los competidores que permanecen
  42. 42. Estrategia del superviviente rentable Una alternativa enérgica para una empresa con una fuerte participación y una ventaja competitiva sustentable en un mercado o producto a la baja consiste en invertir lo suficiente para incrementar su participación y establecerse como líder del sector para el resto de la declinación del mercado. Esta estrategia es más conveniente cuando la empresa espera que la demanda del mercado se reduzca de forma gradual o cuando probablemente se conserven por mucho tiempo espacios de demanda considerable.

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