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PLANIFICACION ESTRATEGICA
RECORDANDO MATERIAS
Curso Subsecretaria de Hacienda
Relator: Carlos Echeverria M.
PROCESO ESTRATEGICO
MISION VISION
VALORES
COORPORATIVOS
PLAN
PLAN OPERATIVOS O
DIVISIONALES
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
DIVISIONALES
PROGRAMA DE ACCIONES
O PROYECTOS DE
GESTION
ESTRUCTURACIONY
MODELAMIENTO
LOGRO , OBJETIVOS
Y ENTREGABLES
3
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
4
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El
desempeño de todos los miembros de la
organización se evalúa con el objeto de calificar
la productividad individual y ver que se puede
hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
Significado del desempeño
Logro de resultados con base en normas establecidas.
Administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de
la organización, y que pueden ser medidas en términos
de contribución a las metas de la empresa.
EL DESEMPEÑO
La administración del desempeño (o performance
management) “es un sistema complejo de
elementos de la gestión organizacional que acopla
la administración por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar, revisar y
mejorar de manera continua los desempeños
organizacionales, grupales e individuales
conducentes al logro de la misión organizacional”.
EL DESEMPEÑO
Los elementos fundamentales de un
sistema de administración del
desempeño son tres:
•Objetivos
•Competencias
•Indicadores de gestión
EL DESEMPEÑO
EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
Los objetivos tienen
como finalidad guiar
el desempeño hacia el
logro de la estrategia
organizacional.
EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
1.orientar el desempeño a
través de la definición de los
comportamientos
requeridos por la
organización
2.controlar riesgos y
desviaciones
3.explicar los desvíos
producidos para su
corrección
EL DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
INDICADORES DE
GESTION
Los indicadores de
gestión tienen la
finalidad de guiar y
controlar el
desempeño objetivo y
comportamental
requerido para el logro
de las estrategias
organizacionales.
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR
LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR
PREMISAS
FotoAnálisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPROCESO
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes
elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesario
priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Objetivos
Operativos
Accion
es
Responsables Que implica
este Indicador INDICADOR
ESPERADOS
INDICADORES
OBTENIDOS
CALENDARIO RECURSOS
UTILIZADOS
VALORACION
MEJORARLOSSERVICIOSALACOMUNICACIÓN
MEJORARLAATENCIONAL
USUARIO
Disminuir
tiempos de
respuesta
OIRS Bajar el nivel de los tiempos
de atención en la consultas
de los usuarios logrando los
estándares esperados de
acuerdo a los compromisos
asumidos ( PROMEDIO
RESPUESTAS POR MES)
12 HRS 11 HRS 02 ENERO
AL 30 DE
JUNIO
COSTO DE
IMPLEMENTACION
DE ESTA MEJORA
$ 14.000.000
22%
Compleme
ntar los
servicios
al usuario
OIRS Aumentar las alternativas
de respuesta automatizada
de consulta del usuario
(respuestas frecuentes).
(FAQ PROPUESTAS / FAQ
ACTUALES)
9.47 8.10 02 ENERO AL
30 DE JUNIO
IMPLEME
NTAR
ATENCIO
N
AUTOMA
TIZADA
DE
CONULTA
S
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
• Homogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario
rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso
objetivos
Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs y
propuestas de
excelencia, creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
1.1
La calidad
Del RRHH
corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Técnico constante
1.3
Estructura
Programas y
Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
De mejoramiento
constante
3.1
La Institución
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados
3.3
Investigación
y Desarrollo
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones
3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país
4.1
Gestión
estratégica
eficiente basada
en el PEI y con
áreas de gestión
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgánica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnología
adecuados a los
requerimientos
De la Subtel
4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en función
De la Subtel
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesión y
el compromiso
de las
personas
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPP
- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el
plan institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
ENTREMOS EN MATERIAS
LOS INDICADORES DE
GESTION DENTRO DE LA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Números absolutos:
–Utiles para dimensionar un evento en
términos absolutos
• ¿Limitaciones?
No permiten inferir RIESGO
Tasas
Indicador de riesgo clásico
Compuesto por:
• Numerador
• Denominador
• Amplificador
Indices
• Cuociente entre dos tasas
• Una de ellas es tasa de referencia
¿Qué expresan los índices?
• Expresan magnitud de exceso de riesgo o de
protección
• Su lectura es “veces más” o veces menos”
• Carecen de Unidades de medida
• Utilizados para relacionar tasas
Razones
• Poco utilizadas
• Establecen relación entre 2 eventos
– Numerador y denominador: no
relacionados
Proporciones
• Muy utilizadas
• Establecenrelaciónentre2 eventos
– numerador y denominador relacionados
Interpretación
• Señalan importancia relativa de un
evento
• OJO: No indican riesgo
• Útiles en descripción
COEFICIENTES:
Se denominan también % por ser más fáciles de
comprender y manejar que las cifras en valor absoluto.
RAZÓN: Relación entre dos valores, por ejemplo A/B, que
pueden ser valores de una misma variable o no.
PROPORCIÓN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C
se lee A es a B como K es a C
COEFICIENTE: Es el valor numérico de la proporción o el
resultado de una división (se obtiene a partir de una
proporción cuando C = 1). A/B = K
– El monitoreo de los indicadores establece las
condiciones y síntomas que se derivan del
desarrollo de las actividades.
•Se debe tener la cantidad adecuada de
indicadores para garantizar un flujo de
información constante, real y precisa sobre
aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia,
productividad, calidad, la ejecución
presupuestal, la incidencia de la gestión.
Conceptualización
Tipología Básica
Indicadores
Ejecución
Acumulados
Temporales
De Control
Permanentes
De Alarma
Estratégicos
De Planeación
Tácticos
EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el
conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se
realicen de conformidad con el plan.
Establecer
Normas y
Métodos
para Medir el
Desempeño
Corresponde el
Desempeño
a las Normas
Tomar
Medidas
Correctivas
NO
SI
Tomar el
por que de
lo Bueno
Medir el
Desempeño
Gestión
Empresarial
Control
Eficiente
Dirección
EjecuciónPlanificación
DESEMPEÑO
Mide la
Calidad del
CONTROL
DE GESTIÓN
EL DESEMPEÑO
•Medios, instrumentos o mecanismos para
evaluar hasta que punto o en que medida se
están logrando los objetivos estratégicos.
•Representan una unidad de medida gerencial
que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
INDICADORES DE GESTIÓN
•Producen información para analizar el
desempeño de cualquier área de la organización
y verificar el cumplimiento de los objetivos en
términos de resultados.
•Detectan y prevén desviaciones en el logro de
los objetivos.
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
Clasificación de los indicadores en indicadores de
eficacia o de eficiencia.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso,
se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
INDICADORES DE GESTIÓN
Indicadores de cumplimiento: con base en que el
cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea.
Los indicadores de cumplimiento están relacionados con
las razones que indican el grado de consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con
el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados
con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos.
INDICADORES DE GESTIÓN
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que
gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados.
Los indicadores de gestión están relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.
El enfoque sistémico lo define como Relación entre
producción final (PF) y factores productivos FP
(tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción
de bienes y servicios.
La productividad y los
indicadores de gestión
P =
FP
PF
TODO SE ESTA HACIENDO BIEN
RENTABILIDAD
CUMPLE SUS
METAS
EFECTIVIDAD
RELACIÓN PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD
EFICIENCIA CALIDAD
CUMPLE METAS CON
MÍNIMOS RECURSOS
INSUMOS,
PROCESOS
PRODUCTOS
SIUNA
ORGANIZACIÓN
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
SEGURO
TENDRÁ:
DESEMPEÑO EXITOSO
CALIDAD DE
VIDA LABORAL
INNOVACIÓN
CREATIVIDAD
La Competitividad
En una Organización
• Alta calidad de los productos y servicios.
• Alta productividad.
• Eficiencia, Eficacia y/o Efectividad
• Buena Dirección y liderazgos
• Recursos humanos preparados.
• Insumos de primera calidad.
• Presentación inmejorable de sus
productos/servicios
La Competitividad
En una Persona
•Eficiente.
•Actualizado.
•Que agregue valor.
•Productivo en la unidad donde se
desempeña
Ejemplos
•% de ejecución de egresos.
•% de uso de puestos de trabajo.
•% uso de instalaciones.
•Ordenes atendidas.
•Ejecución de planes.
•Grado de concentración.
•Grado de concordancia.
•Grado de cumplimiento.
•Grado de incidencia.
•Grado de información.
•Grado de oportunidad.
Ejemplos
•Grado de racionalidad.
•Grado de satisfacción.
•Nº de personas a en servicio.
•Nº. de equipos fuera de servicio.
•Nº Contratas extras.
•Porcentaje de Capacitación
•Presupuesto ejecutado.
•Rastreo postinvestigación.
•Servicios prestados.
•Tiempo de entrega.
•Unidades movilizadas.
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
•Indicador de utilización: Cuociente entre la
capacidad utilizada y la disponibilidad
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de rendimiento: Conciente entre
producción real y la esperada
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de productividad: Conciente entre los
valores reales de la producción y los esperados
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN
Productividad maquinaria =
Producción .
Horas máquina
Indicador mantenimiento-
Producción
=
Costo de mantenimiento
Costo de producción
Efectividad del
mantenimiento
=
RPS + PRD + HMP .
RPR + MNT + DSP + HMO
RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.
PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.
HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparación.
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
SUMINISTROS
Indicador de inmovilización =
Inventario Inmoblizado
Ventas anuales
Movilidad de los inventarios =
Inventarios .
Capital conable
Importancia de los
suministros
=
Costo de la materia prima y materiales
Costo de fabricación
Rotación de inventarios =
Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima
Rotación de créditos pasivos =
Compras anuales .
Saldo promedio de los proveedores x
360
Plazo medio de créditos
pasivos
=
360 .
Rotación de créditos pasivos
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO)
Calidad de los
Pedidos
Generados
Número y porcentaje de
pedidosde compras
generadas sin retraso, o
sin necesidad de
informaciónadicional.
Productos Generadossin
Problemas x 100
____________________
_
Total de
pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a la
generaciónerrática de
pedidos, como: costo dellanzamiento
de pedidosrectificadores,esfuerzo del
personalde compras para identificar y
resolverproblemas,incremento del
costo de mantenimiento de inventarios
y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas
perfectamente
recibidas
Número y porcentaje de
pedidosque no cumplen
las especificaciones de
calidad y servicio
definidas,con desglose
por proveedor
Pedidos
Rechazados x 100
____________________
_
Total de Órdenes de
CompraRecibidas
Costos de recibir pedidossin cumplir
las especificaciones de calidad y
servicio,como:costo de retorno, coste
de volver a realizar pedidos,retrasos en
la producción,coste de inspecciones
adicionales de calidad, etc.
Nivel de
cumplimiento
de
Proveedores
Consiste en calcular el
nivel de efectividad en las
entregas de mercancíade
los proveedoresen la
bodegade producto
terminado
PedidosRecibidosFuera
de Tiempo x 100
____________________
__
Total Pedidos Recibidos
Identificael nivel de efectividad de los
proveedoresde la empresay que están
afectando el nivel de recepción
oportuna de mercancíaen la bodegade
almacenamiento, así como su
disponibilidad para despachara los
clientes
•ABASTECIMIENTO
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
•TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Comparativo del
Transporte
(Rentabilidad Vs
Gasto)
Medir el costo
unitario de
transportar una
unidad respecto al
ofrecido por los
transportadores
del medio.
Costo Transporte
propio por unidad
______________
____
Costo de contratar
transporte por
unidad
Sirve para tomar la
decisión acerca de
contratar el transporte de
mercancías o asumir la
distribución directa del
mismo.
Nivel de
Utilización de los
Camiones
Consiste en
determinar la
capacidad real de
los camiones
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y peso
Capacidad Real
Utilizada
______________
_____
Capacidad Real
Camión (kg, mt3)
Sirve para conocer el
nivel de utilización real de
los camiones y así
determinar la necesidad
de optimizar la capacidad
instalada y/o evaluar la
necesidad de contratar
transporte contratado
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
•INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO)
Índice de
Rotación de
Mercancías
Proporciónentre las
ventas y las existencias
promedio.Indica el número
de veces que el capital
invertido se recupera a
través de las ventas.
Ventas
Acumuladas x
100
____________
___________
Inventario
Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben
mantener un elevado índice de rotación, por
eso,se requiere diseñar políticas de entregas
muy frecuentes,con tamaños muy pequeños.
Para podertrabajar con este principio es
fundamental mantener una excelente
comunicaciónentre cliente y proveedor.
Índice de
duración de
Mercancías
Proporciónentre el
inventario final y las ventas
promedio delúltimo
período.Indicacuantas
veces dura el inventario
que se tiene.
Inventario Final
x 30 días
____________
________
Ventas
Promedio
Altos niveles en ese indicadormuestran
demasiadosrecursos empleados en
inventarios que puedenno tener una
materialización inmediata y que esta corriendo
con el riesgo de ser perdido o sufrir
obsolescencia.
Exactitud del
Inventario
Se determina midiendo el
costo de las referencias
que en promedio
presentan
irregularidades con
respectoal inventario
lógico valorizado cuando
se realiza el inventario
físico
Valor Diferencia
($)
____________
____________
Valor Total de
Inventarios
Se toma la diferenciaen costos delinventario
teórico versus el físicoinventariado, para
determinar el nivel de confiabilidad en un
determinado centro de distribución. Se puede
hacer también para exactitud en el número de
referencias y unidades almacenadas
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
•ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO)
Costo de
Almacenamien
to por Unidad
Consiste en relacionar el costo
del almacenamiento y el número
de unidades almacenadas en un
períododeterminado
Costo de
almacenamiento
________________
Número de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo por
unidad almacenada y así decidirsi
es mas rentable subcontratar el
servicio de almacenamiento o
tenerlo propiamente.
Costo por
Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo por
unidad sobre las gastos
operativos del centro de
distribución.
Costo Total Operativo
Bodega
_________________
Unidades Despachadas
Sirve para costearel porcentaje
del costo de manipular una unidad
de carga en la bodegao centro
distribución.
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Consiste en conocerel nivel de
efectividad de los despachosde
mercancías a los clientes en
cuanto a los pedidos enviados
en un período determinado.
Número de despachos
cumplidos x 100
__________________
Número total de
despachos
requeridos
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribucióny conocerel nivel de
agotados que maneja la bodega.
Costo por
Metro
Cuadrado
Consiste en conocerel valor de
mantener un metro cuadrado de
bodega
Costo Total Operativo
Bodegax 100
__________________
Área de almacenamiento
Sirve para costearel valor unitario
de metro cuadrado y así poder
negociarvalores de arrendamiento
y comparar con otras cifras de
bodegassimilares.
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
•SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO)
Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
Consiste en calcular el
porcentaje real de las
entregas oportunas y
efectivas a los clientes
Total de Pedidos no
Entregados a Tiempo
___________________
Total de Pedidos
Despachados
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresay que no
permitenentregar los pedidosa los
clientes.Sin duda, esta
situación impacta fuertemente al servicio
al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde la
Facturación
Número y porcentaje de
facturas con error por
cliente, y agregaciónde
los mismos.
Facturas Emitidas con
Errores
___________________
Total de Facturas
Emitidas
Generaciónde retrasos en los cobros,e
imagen de mal servicio al cliente, con la
consiguiente pérdidade ventas.
Causales de
Notas Crédito
Consiste en calcular el
porcentaje real de las
facturas con problemas
Total Notas Crédito
____________________
_
Total de Facturas
Generadas
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresapor errores en
la generaciónde la facturación de la
empresay que inciden negativamente en
las finanzas y la reputación de la misma.
Pendientes por
Facturar
Consiste en calcular el
número de pedidosno
facturados dentro del
total de facturas
Total Pedidos
Pendientes porFacturar
____________________
Total Pedidos
Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor
de los pendientes porfacturar y su
incidencia en las finanzas de la empresa
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
•FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO)
Costos
Logísticos
Está pensado para
controlar los gastos
logísticos en la empresay
medir el nivel de
contribuciónen la
rentabilidad de la misma.
Costos Totales
Logísticos
______________
Ventas Totales
de la Compañía
Los costos logísticos representanun
porcentaje significativo de las ventas totales,
margen bruto y los costos totales de las
empresas,porello debencontrolarse
permanentemente.Siendo el transporte el
que demanda mayor interés.
Márgenes de
Contribución
Consiste en calcular el
porcentaje real de los
márgenes de rentabilidad
de cada referenciao grupo
de productos
Venta Real
Producto
______________
Costo Real
Directo Producto
Sirve para controlar y medir el nivel de
rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo
sobre el comportamiento de cada referencia
y su impacto financiero en la empresa.
Ventas
Perdidas
Consiste en determinar el
porcentaje del costo de las
ventas perdidas dentro del
total de las ventas de la
empresa
Valor Pedidos
no Entregados
_____________
Total Ventas
Compañía
Se controlan las ventas perdidas porla
compañíaal no entregar oportunamente a los
clientes los pedidos generados .De este
manera se mide el impacto de la reducción
de las ventas por esta causa
Costo por
cada 100
pesos
despachados
De cada 100 pesosque se
despachan,que
porcentaje es atribuido a
los gastos de operación.
Costos Operativos
Bodegas
_____________
Costo de las
Ventas
Sirve para costearel porcentaje de los gastos
operativos de la bodegarespecto a la ventas
de la empresa.
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Productividad de mano
de obra
=
Producción .
Horas-hombre trabajadas
Ausentismo =
Horas-hombre ausentes .
Horas-hombre trabajadas
Frecuencia de
accidentes
=
No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000
Horas-hombre trabajadas
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Productividad de mano
de obra
=
Producción .
Horas-hombre trabajadas
Índice de severidad =
No. de días perdidos x 1.000.000
Horas-hombre trabajadas
Índice de tipos de trabajo =
No. de empleados de producción
No. de empleados administrativos
Índice de tipos de salario =
Salario pagado a Contratas
Salario pagado a Plantas
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Importancia de los
salarios
=
Total salario pagados
Costos de producción
Índice prestaciones-salario =
Prestaciones pagadas
Total salario pagado
Índice prestaciones-
trabajadores
=
Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Indicador de rotación de
trabajadores
=
Total de trabajadores retirados
Número promedio de
trabajadores
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador horas-
trabajador
=
Horas – hombre trabajadas
Número promedio de
trabajadores
Indicador horas extra en
el periodo
=
Total horas extra .
Total horas trabajadas
Indicador Atención =
Atenciones totales
Número promedio de trabajadores
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
Indicador capital de trabajo =
Capital de trabajo
Activo circulante
Indicador de recaudo =
Total facturación
Total recaudado
Indicador punto de equilibrio =
Punto de equilibrio
Ventas totales
Punto de equilibrio =
Gastos fijos
Margen en porcentaje
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de política
financiera
=
Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Activo fijo plazo
Independencia financiera =
Capital contable
Activo total
Autofinanciamiento =
Reservas de capital
Capital social
Punto de equilibrio =
Gastos fijos .
Margen en porcentaje
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Rentabilidad por
producto
=
Margen .
Total ventas
Contribución por
producto
=
Margen individual
Margen total
Índice de comercialidad =
Venta producto
Ventas totales
Nivel de calidad =
Total productos sin defectos
Total productos elaborados
Participación de defectos =
Total productos con defecto “X”
Total productos con defectos
67
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
BASES DE COMPARACION:
• DESEMPEÑO HISTORICO:
• OBJETIVOS DEFINIDOS
• DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
68
• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI
SOLA EL DESEMPEÑODE LA INSTITUCION
• SE REQUIERE UN COMBINACIONDE ELLAS:
 RESULTADOS,
 IMPACTO,
 EFICACIA,
 EFICIENCIA,
 CALIDAD
• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
Seguimiento Medición Análisis Mejora
•Demostrar
conformidad
del producto
•Asegurar
conformidad
del SGC
•Mejorar
continuamente
la eficacia del
SGC
PROCESOS DE SEGUIMIENTO
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
CÓMO HACER SEGUIMIENTO ?
• INSPECCIÓN VISUAL
• INSPECCIÓN Y ENSAYO
• SUPERVISIÓN
• TRAZABILIDAD POR REGISTROS
• CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
• CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
• AUDITORIAS
• AUTOCONTROL
• ENCUESTAS
• TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
• CON INSTRUMENTOS
QUÉ ES HACER MEDICIÓN ?
1. Comparar una cantidad con su
respectiva unidad, con el fin de
averiguar cuántas veces la segunda
está contenida en la primera.
2. Comparar algo no material con otra
cosa.
3. Tener determinada dimensión, ser
de determinada altura, longitud,
superficie, volumen, etc.
CÓMO HACER LA MEDICIÓN?
• A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN O DE
RESULTADOS
• CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES
• TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
– Gráficos de control
– Promedios
– Histogramas
– Capacidad del proceso
• TIEMPOS DE RESPUESTA
• CICLO DEL SERVICIO
• SATISFACCIÓNDEL CLIENTE O USUARIO
QUÉ DEBEMOS MEDIR?
• DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se
miden. Son muy importantes.
Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el
teléfono a más tardar al tercer timbre
• DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos que
cuantifican la medición
Ej: cantidades, porcentajes…
CUMPLIMIENTO
MEJORAMIENTO
EFICACIA
DESEMPEÑO
Medición y
seguimiento
Revisión Alto Nivel
Auditoria
interna
Medición y
seguimiento
Cliente
Producto
NIVEL 1
Proceso
NIVEL 2
Sistema
NIVEL 3
Producto
Proceso
Sistema
NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG
Alta
Dirección
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Planificación
estratégica
Control de
Gestión
Control de
Actividades
TIPOS DE
INDICADORES
IndicadoresGestión
Globalde la Entidad o
Resultado Final
Resultado Finalo
Impacto
Resultado Intermedio
Indicadorespor Centro
de Responsabilidad
Eficiencia,Eficacia,
Economía,Calidad
Indicadores
Operacionales
Insumos,Productos,
Eficacia
ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL
ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
NIVELES
ORGANIZACIONALES
SATISFACCION DEL CLIENTE
INDICADORES CUALITATIVOS
Como una de las medidas del desempeño del SCG,
la organización debe realizar el seguimiento de la
información relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos
por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y
utilizar dicha información.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN NO ES OPUESTO A
INSATISFACCIÓN …
FACTORES DE DESCONTENTO: Condiciones o hechos negativos
que no se esperan que sucedan
FACTORES DE SATISFACCIÓN: Condiciones o eventos esperados
que apuntan al cumplimiento de lo que el cliente quiere y
necesita
FACTORES DE GRATIFICACIÓN: Prácticas, servicios, atributos,
nuevas características, muy positivas para el cliente pero que no
espera ni están especificados
La organización debe llevar a cabo a intervalos
planificados auditorías internas para determinar si el SCG:
a)Es conforme con las disposiciones planificadas , con los
requisitos de esta Norma internacional y con los requisitos
del SCG establecidos por la organización.
b)Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en
consideración el estado y la importancia de los procesos y las
áreas a auditar así como los resultados de auditorías previas.
Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la
misma, su frecuencia y metodología.
AUDITORIA INTERNA
 Deben definirse, en un procedimiento documentado,
las responsabilidades y requisitos para la planificación
y la realización de auditorías, para informar de los
resultados y para mantener los registros
 La dirección responsable del área que esté siendo
auditada debe asegurarse de que se toman acciones
sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas.
 Las actividades de seguimiento deben incluir la
verificación de las acciones tomadas y el informe de los
resultados de la verificación.
AUDITORIA INTERNA
• La organización debe aplicar métodos apropiados
para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del SCG.
• Estos métodos deben demostrar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados.
• Cuando no se alcancen los resultados planificados,
deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, según sea conveniente, para asegurarse
de la conformidad del producto.
SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
PARA QUÉ SE HACE ?
• QUE HACER SI NO SE ALCANZAN RESULTADOS
– Hacer CORRECCIONES y/o
– Implementar ACCIONESCORRECTIVAS
PARA DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DEL
PROCESO PARA ALCANZAR
RESULTADOS PLANIFICADOS
0
20
40
60
80
100
1
1 er trim.
Pintura
Dimensiones
Sobrepeso
Otras
• La organización debe medir y hacer un seguimiento
de las características de sus productos o servicios para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo.
Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del
proceso de realización del producto de acuerdo con
las disposiciones planificadas
• Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación.
• Los registros deben indicar la (s) persona(s) que
autoriza(n) la liberación del producto.
SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL PRODUCTO
• Son los signos vitales de una organización.
• Los signos vitales son los FACTORES CRíTICOS DE ÉXITO
en una gestión administrativa
EFICIENCIA EFICACIA
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
INDICADORES DE GESTIÓN
INFORMACIÓN
QUE SIRVE
DE MEDIO
PARA UNA
MEJOR
GESTIÓN
• La organización debe asegurarse de que el
servicio que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para
prevenir su uso o entrega no intencional.
• Los controles, las responsabilidades y
autoridades relacionadas con el tratamiento
del servicio no conforme deben estar
definidos en un procedimiento
documentado.
CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME
• La Institución debe tratar los servicios no
conformes mediante una o más de las
siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no
conformidad detectada.
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación
bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o
aplicación originalmente previsto
CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME
• Se deben mantener registros de la naturaleza de las
no conformidades y de cualquier acción tomada
posteriormente, incluyendo las concesiones que se
hayan obtenido.
• Cuando se detecta un producto no conforme después
de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la
organización debe tomar las acciones apropiadas
respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no
conformidad.
CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Defecto : Incumplimiento de un
requisito asociado a un uso
previsto o especificado
Corrección: Acción tomada para
eliminar una no conformidad.
DEFINICIONES… Para recordar
89
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
• TRAMPA DE LA MEDICION: SE MUESTRA COMO RESULTADOS
(Y SE HACE) SOLO LO QUE SE PUEDE MEDIR
• SE TIENDE A MEDIR DE ACUERDO A LA INFORMACION
DISPONIBLE, DESCUIDANDO LA MEDICION DE LOS ASPECTOS
MAS RELEVANTES
• SUBVALORACION DE LAS METAS FRENTE A UN AMBIENTE
PUNITIVO DE LA EVALUACION
90
• TENDENCIA A MEDIRLO TODO PARA NO
SUBREPRESENTAR ESFUERZOS
• SE DESARROLLAN INDICADORES PERO NO SE USAN
PARA LA TOMA DE DECISIONES.
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
ERRORES COMO EVITARLOS
Los indicadores de gestión que miden
la actividad en lugar del desempeño
proveen data menos útil y una
sobrecarga de información.
Focalizarse en los objetivos clave de la
organización, lo cual mantendrá la atención
en las metas esenciales.
Focalización en metas de corto plazo
a expensas de objetivos de largo
plazo, es inconveniente, debido a la
presión por un desempeño inmediato.
Los modelos de control de gestión ayudan a
asegurar la inclusión de objetivos de corto y
largo plazo.
La falta de conocimiento de las
medidas de resultados, pueden
ocasionar que los indicadores de
gestión sean utilizados
deficientemente.
Invertir tiempo en desarrollar buenas
medidas de resultados, aun cuando esto no
es una tarea fácil
Demasiados indicadores financieros
comparados con los indicadores de
calidad, por ejemplo, pueden
ocasionar un desempeño no
equilibrado y descuidar áreas
esenciales.
Los modelos de control de gestión pueden
utilizarse para establecer un balance
adecuado.
ERRORES COMO EVITARLOS
La manipulación de los datos para
mejorar el desempeño, sobre todo
cuando la recompensa o el
“castigo” dependen de los
indicadores.
Los indicadores maliciosos se pueden
reducir estableciendo indicadores de
gestión equilibrados, verificando la data
involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos,
porque puede ser interesantes en
lugar de necesarios.
Focalizar los indicadores de gestión en los
objetivos clave, acabando con los
indicadores de “bonito saberlo” en vez de
los “necesario saber”.
Riesgos de medir procesos de
trabajo que son fáciles de controlar,
en lugar de aquellos que tienen
mayor valor potencial.
Focalizarse en los objetivos clave y generar
un efecto cascada hacia medidas de mayor
valor agregado.
No comparara actividades
similares, lo cual puede ocasionar
sentimientos de injusticias y falta
de confianza en los indicadores de
desempeño.
La calidad de los datos debe ser alta y los
principios para establecer comparaciones
deben establecerse por consenso.
BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Qué busca el BSC?
Complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros
con no financieros, logrando así un balance
entre el desempeño de la organización día a día
y la construcción de un futuro promisorio,
cumpliendo así la misión organizacional.
Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a la
alta dirección
Perspectiva
INTERNA:
En que tenemos que
destacar
Perspectiva de
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS
USUARIOS:
Como nos ven los
usuarios
CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la responsable, a
través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de
establecer los objetivos estratégicos y de
proceso que requieran.
Se sugiere la medición de los procesos de la
cadena de valor como mínimo.
CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?
El número ideal de indicadores se consigue con un
tiempo prudencial de evaluación de los indicadores
seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni
demasiados.
Se puede tener “infinitos” indicadores en la
organización, ya sea estratégicos o de procesos, se
debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y
a la organización para enfocar recursos.
97
 INDICADORES DE DESEMPEÑO:
 CONCEPTOS
 PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION
 REQUISITOS Y CONDICIONES
 DIFICULTADES
INDICADORES DE DESEMPEÑO
98
CLASES DE INDICADORES:
Indicadores de desempeño o de
gestión :
• Miden el cumplimiento de meta y objetivo
alcanzados en un proyecto/ programa o plan
operativo.
• Instrumentos de medición de las variables
asociadas a las metas
• Medidas que describen como una institución
esta alcanzando sus objetivos y metas
Conceptualización
•El logro de la competitividad está referido
primordialmente al modelo organizacional.
– Un elemento de primer orden son los indicadores
de gestión.
– Factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos
y metas de un determinado proceso.
Indicadores
Compuesto por:
•Cuantitativos
•Cualitativos
101
• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA
EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION
• SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
 RESULTADOS,
 IMPACTO,
 EFICACIA,
 EFICIENCIA,
 CALIDAD
• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS
ENTRE ELLOS”:
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Qué busca el BSC?
Complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros
con no financieros, logrando así un balance
entre el desempeño de la organización día a día
y la construcción de un futuro promisorio,
cumpliendo así la misión organizacional.
CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN
Solamente la organización es la responsable, a
través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de
establecer los objetivos estratégicos y de
proceso que requieran.
Se sugiere la medición de los procesos de la
cadena de valor como mínimo.
RESUMEN GENERAL
Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una organización cuente con magníficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente
a un plan estratégico.
RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que se
aplique; puede ser entendida:
•Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que
la precede.
•Como los medios de regulación utilizados por un individuo u
Organización, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar
las decisiones.
•También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un
sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.
RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que se
aplique; puede ser entendida:
•Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación,
dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que se
aplique; puede ser entendida:
También hay otras connotaciones para la palabra control:
•Comprobar o verificar;
•Regular;
•Comparar con un patrón;
•Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
•Frenar o impedir.
RESUMEN GENERAL
Definición de control
Una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.
RESUMEN GENERAL
Elementos del concepto
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar
el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes
al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es
prever y corregir los errores.
RESUMEN GENERAL
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e
indicar errores de planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al
detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
Requisitos de un buen control
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
•Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.
•Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los directores para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su medida.
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas y que el principal objetivo de una
organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio,
de tal manera que los clientes lo asuman, aceptándolo el servicio
con gusto y prefiriéndolo sobre la ofcalidad. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
RESUMEN GENERAL
Importancia del control
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Planear y organizar.
Los objetivos son los programas que desea
lograr la organización, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria
la planificación y organización para fijar qué
debe hacerse y cómo.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Hacer
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó
y organizó la consecución de los objetivos. De
éste hacer se desprende una información que
proporciona detalles sobre lo que se está
realizando. Esta información debe ser clara,
práctica y actualizada al evaluar.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Evaluar.
El evaluar que no es más que la interpretación y
comparación de la información obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de que medidas deben ser necesarias
tomar.
RESUMEN GENERAL
Bases del control
 Mejorar
La mejora es la puesta en práctica de las
medidas que resolverán las desviaciones
que hacen perder el equilibrio al sistema.
RESUMEN GENERAL
Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está
compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares:
 Estándares de cantidad
 Estándares de calidad
 Estándares de tiempo
 Estándares de costos
RESUMEN GENERAL
2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del
control, que tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es,
algún error o falla con relación al desempeño esperado.
RESUMEN GENERAL
4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del
control que busca corregir el desempeño para adecuarlo
al estándar esperado. La acción correctiva es siempre
una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación con relación al estándar esperado.
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles
de la organización. Prácticamente todas las actividades
de una organización están bajo alguna forma de control
o monitoreo.
Las principales áreas de control en la organización son:
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Las principales áreas de control en la organización son:
Áreas de producción
 Control de producción
 Control de calidad
 Control de costos
 Control de los tiempos de producción
 Control de inventarios
 Control de operaciones Productivos
 Control de desperdicios
 Control de mantenimiento y conservación
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Las principales áreas de control en la organización son:
Área comercial: Es el área de la organización que se encarga de
entregar directamente el servicio o productos producidos.
Control de servicios entregados: Acompaña el volumen diario,
semanal, mensual y anula de las atenciones de la organización por
cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de
señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Las principales áreas de control en la organización son:
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda
contratada por la empresa y verificar su resultado en las
ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los
costos de ventas, así como las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Pueden mencionarse como principales controles de atención:
 Por volumen total de las mismas atenciones.
 Por tipos de artículos entregados.
 Por volumen de atenciones estacionales.
 Por el valor de atenciones entregadas.
 Por clientes.
 Por territorios.
 Por funcionario.
 Por cobertura producidas.
 Por costosde los diversos tipos de atenciones.
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área
financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los
gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier
desvíos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la
empresa, ya sean costos de producción, de atención,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales están;
salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre
otros).
RESUMEN GENERAL
Áreas del control
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal,
los principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj
chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un
funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o
correcciones, despidos colectivos, entre otros.
RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con
los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente
como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados
con el grado aceptado de desviación del estándar. En
otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?.
La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.
RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
En cualquier caso, un elemento que influye en la
cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar
fuera de control y darse cuenta. En general mientras
menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.
RESUMEN GENERAL
Técnicas para el control
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos,Gannt, etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas
RESUMEN GENERAL
Proceso metodológico para el desarrollo del
sistema de control de gestión:
1. Diagnóstico Institucional
2. Identificación de procesos Claves
3. Diseño del sistema de indicadores
RESUMEN GENERAL
Condiciones que influyen en el control de gestión
 El entorno
 Los objetivos de la empresa
 La estructura de la organización
 El tamaño de la organización
 La cultura de la organización
RESUMEN GENERAL
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de
mando:
1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la organización y determinación de las funciones
generales
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel
informativo
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables críticas y las medidas precisas para su
control
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y
la información obtenida
Cuadro de mando o de control
RESUMEN GENERAL
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá
estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables más destacables a controlar en cada
situación y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada
una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el
motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de
lo posible
Cuadro de mando o de control
RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
RESUMEN GENERAL
RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
•Financiera: Tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los responsables. Esta
particularmente centrada en la creación de valor para
el cliente con altos índices de rendimiento. Los temas
claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
1.Crecimiento y diversificación de los ingresos
2.Reducción de costos / Mejora de la productividad
3.Utilización de los activos / Estrategia de inversión
RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
•Clientes: Se responde a las expectativas de los
clientes, ya que de éstas dependerán en gran
medida la generación de ingresos. Los temas claves
de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
1.Participación de mercado o cobertura
2.Retención de clientes o usuarios
3.Aumento de clientes/usuarios
4.Satisfacción de clientes/usuarios
5.Rentabilidad de clientes/usuarios
RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
•Procesos Internos: Se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos
claves de la organización. Del éxito de este factor
dependen las expectativas de clientes y usuarios.
Los temas claves de esta perspectiva para los cuales
hay que seleccionar indicadores son:
1. Innovación
2. Operatoria
3. Servicio post venta
RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la organización. La consideración
de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro. Sin
Recursos Humanos motivados, capacitados y
entrenados no hay posibilidad de lograr éxito.
RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel
de motivación, capacitación y entrenamiento requerido
para lograr el nivel de proceso interno que requiere este
modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
La satisfacción del funcionario
La retención del funcionario
La productividad del funcionario
RESUMEN GENERAL
Fines del control de gestión
Informar: es necesario transmitir y comunicar la
información para la toma de decisiones e
identificar los factores claves de la organización
para así determinar cual es la información clave.
El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y
transmitirla a través de los canales formales de
comunicación de la estructura de la
organización.
RESUMEN GENERAL
Fines del control de gestión
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a
resolver problemas de estructura:
¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo evaluarla?
¿Cómo suplantarla?
RESUMEN GENERAL
Fines del control de gestión
Coordinar: Encamina las actividades a realizar
eficazmente a la obtención de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se
logra gracias a las personas y su valoración es la que
pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia
para alcanzar las metas.
RESUMEN GENERAL
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  • 1. PLANIFICACION ESTRATEGICA RECORDANDO MATERIAS Curso Subsecretaria de Hacienda Relator: Carlos Echeverria M.
  • 2. PROCESO ESTRATEGICO MISION VISION VALORES COORPORATIVOS PLAN PLAN OPERATIVOS O DIVISIONALES LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS DIVISIONALES PROGRAMA DE ACCIONES O PROYECTOS DE GESTION ESTRUCTURACIONY MODELAMIENTO LOGRO , OBJETIVOS Y ENTREGABLES
  • 3. 3 LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
  • 4. 4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
  • 5. Significado del desempeño Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. EL DESEMPEÑO
  • 6. La administración del desempeño (o performance management) “es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión organizacional”. EL DESEMPEÑO
  • 7. Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: •Objetivos •Competencias •Indicadores de gestión EL DESEMPEÑO
  • 8. EL DESEMPEÑO OBJETIVOS COMPETENCIAS INDICADORES DE GESTION Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.
  • 9. EL DESEMPEÑO OBJETIVOS COMPETENCIAS INDICADORES DE GESTION 1.orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización 2.controlar riesgos y desviaciones 3.explicar los desvíos producidos para su corrección
  • 10. EL DESEMPEÑO OBJETIVOS COMPETENCIAS INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
  • 11. LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR PREMISAS
  • 13. El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación • La MISIÓN • La VISIÓN • Los principales elementos del FODA • Los EJES ESTRATÉGICOS • Los CUADROS DE MANDO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
  • 14. EJES ESTRATÉGICOS • Líneas básicas de desarrollo de la institución • Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común • Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA • No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar • Homogéneos • Muy pocos (5-10?) • Son como un armario con su distribución PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
  • 16. PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos Operativos Accion es Responsables Que implica este Indicador INDICADOR ESPERADOS INDICADORES OBTENIDOS CALENDARIO RECURSOS UTILIZADOS VALORACION MEJORARLOSSERVICIOSALACOMUNICACIÓN MEJORARLAATENCIONAL USUARIO Disminuir tiempos de respuesta OIRS Bajar el nivel de los tiempos de atención en la consultas de los usuarios logrando los estándares esperados de acuerdo a los compromisos asumidos ( PROMEDIO RESPUESTAS POR MES) 12 HRS 11 HRS 02 ENERO AL 30 DE JUNIO COSTO DE IMPLEMENTACION DE ESTA MEJORA $ 14.000.000 22% Compleme ntar los servicios al usuario OIRS Aumentar las alternativas de respuesta automatizada de consulta del usuario (respuestas frecuentes). (FAQ PROPUESTAS / FAQ ACTUALES) 9.47 8.10 02 ENERO AL 30 DE JUNIO IMPLEME NTAR ATENCIO N AUTOMA TIZADA DE CONULTA S
  • 17. OBJETIVOS Objetivos Estratégicos • Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. • Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha • Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente • Homogéneos • Pocos (1-3 por cada EJE) • Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos • Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos • Diferenciables, distinguibles • Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno . Planificación de la Gestión . Implantación de metodologías activas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
  • 18. ACCIONES • Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos • Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación • Realistas (consultar DAFO) • Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...) • Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas • Con nombres y apellidos • No es necesario que sean siempre los jefes PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
  • 19. PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Indicadores • Instrumentos de medida • Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) • Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. • Cuantitativos o cualitativos • Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo • Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctoras
  • 20. PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Calendario • Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo • Viable • Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos • Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos Estándar-Objetivo • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible
  • 21. Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando  La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario  Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo  No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”  En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.  No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena! PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
  • 22. EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS Lograr Programs y propuestas de excelencia, creando y difundiendo conocimiento, comprometidos con el desarrollo de la sociedad I Formar personas para una gestión socialmente responsable II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta a las demandas de la sociedad III Promover el cambio en la sociedad IV Lograr una gestión de excelencia 1.1 La calidad Del RRHH corresponde a los estándares internacionales 1.2 RRHH proactivos y profesionales Con alto compromiso Publico Y Desarrollo Técnico constante 1.3 Estructura Programas y Proyectos innovadores que corresponden al perfil profesional que el medio necesita 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos 2.2 Internacionalización de las actividades De mejoramiento constante 3.1 La Institución reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria 3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores más necesitados 3.3 Investigación y Desarrollo orientadas a la innovación y la competitividad de las organizaciones 3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país 4.1 Gestión estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con los ejes 4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente 4.3 Infraestructura, equipamiento y tecnología adecuados a los requerimientos De la Subtel 4.4 Recursos financieros captados y asignados adecuadamente en función De la Subtel 4.5 Cultura institucional basada en la cohesión y el compromiso de las personas PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
  • 24. 1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional - controlando su correcta periodificación - evaluando para tomar decisiones 2. Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional - base para una buena DPP - seguimiento, evaluación y revisión 3. Despliegue a las unidades - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales - seguimiento, evaluación y revisión 4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades ¿... y después qué?PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
  • 25. ENTREMOS EN MATERIAS LOS INDICADORES DE GESTION DENTRO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
  • 26. Números absolutos: –Utiles para dimensionar un evento en términos absolutos • ¿Limitaciones? No permiten inferir RIESGO
  • 27. Tasas Indicador de riesgo clásico Compuesto por: • Numerador • Denominador • Amplificador
  • 28. Indices • Cuociente entre dos tasas • Una de ellas es tasa de referencia
  • 29. ¿Qué expresan los índices? • Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección • Su lectura es “veces más” o veces menos” • Carecen de Unidades de medida • Utilizados para relacionar tasas
  • 30. Razones • Poco utilizadas • Establecen relación entre 2 eventos – Numerador y denominador: no relacionados
  • 31. Proporciones • Muy utilizadas • Establecenrelaciónentre2 eventos – numerador y denominador relacionados
  • 32. Interpretación • Señalan importancia relativa de un evento • OJO: No indican riesgo • Útiles en descripción
  • 33. COEFICIENTES: Se denominan también % por ser más fáciles de comprender y manejar que las cifras en valor absoluto. RAZÓN: Relación entre dos valores, por ejemplo A/B, que pueden ser valores de una misma variable o no. PROPORCIÓN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C se lee A es a B como K es a C COEFICIENTE: Es el valor numérico de la proporción o el resultado de una división (se obtiene a partir de una proporción cuando C = 1). A/B = K
  • 34. – El monitoreo de los indicadores establece las condiciones y síntomas que se derivan del desarrollo de las actividades. •Se debe tener la cantidad adecuada de indicadores para garantizar un flujo de información constante, real y precisa sobre aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión. Conceptualización
  • 36. EL PROCESO DE CONTROL Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan. Establecer Normas y Métodos para Medir el Desempeño Corresponde el Desempeño a las Normas Tomar Medidas Correctivas NO SI Tomar el por que de lo Bueno Medir el Desempeño
  • 38. •Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. •Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. INDICADORES DE GESTIÓN
  • 39. •Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. •Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. INDICADORES DE GESTIÓN
  • 40. INDICADORES DE GESTIÓN Clasificación de los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
  • 41. INDICADORES DE GESTIÓN Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
  • 42. INDICADORES DE GESTIÓN Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
  • 43. El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. La productividad y los indicadores de gestión P = FP PF
  • 44. TODO SE ESTA HACIENDO BIEN RENTABILIDAD CUMPLE SUS METAS EFECTIVIDAD RELACIÓN PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD EFICIENCIA CALIDAD CUMPLE METAS CON MÍNIMOS RECURSOS INSUMOS, PROCESOS PRODUCTOS SIUNA ORGANIZACIÓN PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD SEGURO TENDRÁ: DESEMPEÑO EXITOSO CALIDAD DE VIDA LABORAL INNOVACIÓN CREATIVIDAD
  • 45. La Competitividad En una Organización • Alta calidad de los productos y servicios. • Alta productividad. • Eficiencia, Eficacia y/o Efectividad • Buena Dirección y liderazgos • Recursos humanos preparados. • Insumos de primera calidad. • Presentación inmejorable de sus productos/servicios
  • 46. La Competitividad En una Persona •Eficiente. •Actualizado. •Que agregue valor. •Productivo en la unidad donde se desempeña
  • 47. Ejemplos •% de ejecución de egresos. •% de uso de puestos de trabajo. •% uso de instalaciones. •Ordenes atendidas. •Ejecución de planes. •Grado de concentración. •Grado de concordancia. •Grado de cumplimiento. •Grado de incidencia. •Grado de información. •Grado de oportunidad.
  • 48. Ejemplos •Grado de racionalidad. •Grado de satisfacción. •Nº de personas a en servicio. •Nº. de equipos fuera de servicio. •Nº Contratas extras. •Porcentaje de Capacitación •Presupuesto ejecutado. •Rastreo postinvestigación. •Servicios prestados. •Tiempo de entrega. •Unidades movilizadas.
  • 49. CLASES DE INDICADORES DE GESTION •Indicador de utilización: Cuociente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad
  • 50. CLASES DE INDICADORES DE GESTION Indicador de rendimiento: Conciente entre producción real y la esperada
  • 51. CLASES DE INDICADORES DE GESTION Indicador de productividad: Conciente entre los valores reales de la producción y los esperados
  • 52. CLASES DE INDICADORES DE GESTION INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN Productividad maquinaria = Producción . Horas máquina Indicador mantenimiento- Producción = Costo de mantenimiento Costo de producción Efectividad del mantenimiento = RPS + PRD + HMP . RPR + MNT + DSP + HMO RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año. PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas. HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año. RPR: Costo total de las reparaciones. MNT: Costo del mantenimiento preventivo. DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones. HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparación.
  • 53. CLASES DE INDICADORES DE GESTION SUMINISTROS Indicador de inmovilización = Inventario Inmoblizado Ventas anuales Movilidad de los inventarios = Inventarios . Capital conable Importancia de los suministros = Costo de la materia prima y materiales Costo de fabricación Rotación de inventarios = Materia prima empleada en el mes Inventario de materia prima Rotación de créditos pasivos = Compras anuales . Saldo promedio de los proveedores x 360 Plazo medio de créditos pasivos = 360 . Rotación de créditos pasivos
  • 54. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO) Calidad de los Pedidos Generados Número y porcentaje de pedidosde compras generadas sin retraso, o sin necesidad de informaciónadicional. Productos Generadossin Problemas x 100 ____________________ _ Total de pedidos generados Cortes de los problemas inherentes a la generaciónerrática de pedidos, como: costo dellanzamiento de pedidosrectificadores,esfuerzo del personalde compras para identificar y resolverproblemas,incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Entregas perfectamente recibidas Número y porcentaje de pedidosque no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas,con desglose por proveedor Pedidos Rechazados x 100 ____________________ _ Total de Órdenes de CompraRecibidas Costos de recibir pedidossin cumplir las especificaciones de calidad y servicio,como:costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos,retrasos en la producción,coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Nivel de cumplimiento de Proveedores Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancíade los proveedoresen la bodegade producto terminado PedidosRecibidosFuera de Tiempo x 100 ____________________ __ Total Pedidos Recibidos Identificael nivel de efectividad de los proveedoresde la empresay que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancíaen la bodegade almacenamiento, así como su disponibilidad para despachara los clientes •ABASTECIMIENTO
  • 55. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN •TRANSPORTE INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto) Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Costo Transporte propio por unidad ______________ ____ Costo de contratar transporte por unidad Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo. Nivel de Utilización de los Camiones Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso Capacidad Real Utilizada ______________ _____ Capacidad Real Camión (kg, mt3) Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado
  • 56. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN •INVENTARIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO) Índice de Rotación de Mercancías Proporciónentre las ventas y las existencias promedio.Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas. Ventas Acumuladas x 100 ____________ ___________ Inventario Promedio Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso,se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes,con tamaños muy pequeños. Para podertrabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicaciónentre cliente y proveedor. Índice de duración de Mercancías Proporciónentre el inventario final y las ventas promedio delúltimo período.Indicacuantas veces dura el inventario que se tiene. Inventario Final x 30 días ____________ ________ Ventas Promedio Altos niveles en ese indicadormuestran demasiadosrecursos empleados en inventarios que puedenno tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. Exactitud del Inventario Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respectoal inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico Valor Diferencia ($) ____________ ____________ Valor Total de Inventarios Se toma la diferenciaen costos delinventario teórico versus el físicoinventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas
  • 57. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN •ALMACENAMIENTO INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO) Costo de Almacenamien to por Unidad Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un períododeterminado Costo de almacenamiento ________________ Número de unidades almacenadas Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidirsi es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. Costo por Unidad Despachada Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución. Costo Total Operativo Bodega _________________ Unidades Despachadas Sirve para costearel porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodegao centro distribución. Nivel de Cumplimiento Del Despacho Consiste en conocerel nivel de efectividad de los despachosde mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. Número de despachos cumplidos x 100 __________________ Número total de despachos requeridos Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucióny conocerel nivel de agotados que maneja la bodega. Costo por Metro Cuadrado Consiste en conocerel valor de mantener un metro cuadrado de bodega Costo Total Operativo Bodegax 100 __________________ Área de almacenamiento Sirve para costearel valor unitario de metro cuadrado y así poder negociarvalores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegassimilares.
  • 58. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN •SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO) Nivel de cumplimiento entregas a clientes Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Total de Pedidos no Entregados a Tiempo ___________________ Total de Pedidos Despachados Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresay que no permitenentregar los pedidosa los clientes.Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Calidadde la Facturación Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregaciónde los mismos. Facturas Emitidas con Errores ___________________ Total de Facturas Emitidas Generaciónde retrasos en los cobros,e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdidade ventas. Causales de Notas Crédito Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Total Notas Crédito ____________________ _ Total de Facturas Generadas Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresapor errores en la generaciónde la facturación de la empresay que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma. Pendientes por Facturar Consiste en calcular el número de pedidosno facturados dentro del total de facturas Total Pedidos Pendientes porFacturar ____________________ Total Pedidos Facturados Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes porfacturar y su incidencia en las finanzas de la empresa
  • 59. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN •FINANCIEROS INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO(COMENTARIO) Costos Logísticos Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresay medir el nivel de contribuciónen la rentabilidad de la misma. Costos Totales Logísticos ______________ Ventas Totales de la Compañía Los costos logísticos representanun porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas,porello debencontrolarse permanentemente.Siendo el transporte el que demanda mayor interés. Márgenes de Contribución Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referenciao grupo de productos Venta Real Producto ______________ Costo Real Directo Producto Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Ventas Perdidas Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa Valor Pedidos no Entregados _____________ Total Ventas Compañía Se controlan las ventas perdidas porla compañíaal no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados .De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa Costo por cada 100 pesos despachados De cada 100 pesosque se despachan,que porcentaje es atribuido a los gastos de operación. Costos Operativos Bodegas _____________ Costo de las Ventas Sirve para costearel porcentaje de los gastos operativos de la bodegarespecto a la ventas de la empresa.
  • 60. CLASES DE INDICADORES DE GESTION INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Productividad de mano de obra = Producción . Horas-hombre trabajadas Ausentismo = Horas-hombre ausentes . Horas-hombre trabajadas Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000 Horas-hombre trabajadas
  • 61. CLASES DE INDICADORES DE GESTION INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Productividad de mano de obra = Producción . Horas-hombre trabajadas Índice de severidad = No. de días perdidos x 1.000.000 Horas-hombre trabajadas Índice de tipos de trabajo = No. de empleados de producción No. de empleados administrativos Índice de tipos de salario = Salario pagado a Contratas Salario pagado a Plantas
  • 62. CLASES DE INDICADORES DE GESTION INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Importancia de los salarios = Total salario pagados Costos de producción Índice prestaciones-salario = Prestaciones pagadas Total salario pagado Índice prestaciones- trabajadores = Prestaciones pagadas Total trabajadores Indicador de rotación de trabajadores = Total de trabajadores retirados Número promedio de trabajadores
  • 63. CLASES DE INDICADORES DE GESTION Indicador horas- trabajador = Horas – hombre trabajadas Número promedio de trabajadores Indicador horas extra en el periodo = Total horas extra . Total horas trabajadas Indicador Atención = Atenciones totales Número promedio de trabajadores
  • 64. CLASES DE INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo Activo circulante Indicador de recaudo = Total facturación Total recaudado Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio Ventas totales Punto de equilibrio = Gastos fijos Margen en porcentaje
  • 65. CLASES DE INDICADORES DE GESTION Indicador de política financiera = Obligaciones de corto plazo Obligaciones de largo plazo Activo circulante Activo fijo plazo Independencia financiera = Capital contable Activo total Autofinanciamiento = Reservas de capital Capital social Punto de equilibrio = Gastos fijos . Margen en porcentaje INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
  • 66. CLASES DE INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Rentabilidad por producto = Margen . Total ventas Contribución por producto = Margen individual Margen total Índice de comercialidad = Venta producto Ventas totales Nivel de calidad = Total productos sin defectos Total productos elaborados Participación de defectos = Total productos con defecto “X” Total productos con defectos
  • 67. 67 COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS BASES DE COMPARACION: • DESEMPEÑO HISTORICO: • OBJETIVOS DEFINIDOS • DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
  • 68. 68 • NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑODE LA INSTITUCION • SE REQUIERE UN COMBINACIONDE ELLAS:  RESULTADOS,  IMPACTO,  EFICACIA,  EFICIENCIA,  CALIDAD • “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”: COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
  • 69. Seguimiento Medición Análisis Mejora •Demostrar conformidad del producto •Asegurar conformidad del SGC •Mejorar continuamente la eficacia del SGC PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
  • 70. CÓMO HACER SEGUIMIENTO ? • INSPECCIÓN VISUAL • INSPECCIÓN Y ENSAYO • SUPERVISIÓN • TRAZABILIDAD POR REGISTROS • CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS • CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS • AUDITORIAS • AUTOCONTROL • ENCUESTAS • TÉCNICAS ESTADÍSTICAS • CON INSTRUMENTOS
  • 71. QUÉ ES HACER MEDICIÓN ? 1. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera. 2. Comparar algo no material con otra cosa. 3. Tener determinada dimensión, ser de determinada altura, longitud, superficie, volumen, etc.
  • 72. CÓMO HACER LA MEDICIÓN? • A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN O DE RESULTADOS • CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES • TÉCNICAS ESTADÍSTICAS – Gráficos de control – Promedios – Histogramas – Capacidad del proceso • TIEMPOS DE RESPUESTA • CICLO DEL SERVICIO • SATISFACCIÓNDEL CLIENTE O USUARIO
  • 73. QUÉ DEBEMOS MEDIR? • DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se miden. Son muy importantes. Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el teléfono a más tardar al tercer timbre • DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos que cuantifican la medición Ej: cantidades, porcentajes…
  • 74. CUMPLIMIENTO MEJORAMIENTO EFICACIA DESEMPEÑO Medición y seguimiento Revisión Alto Nivel Auditoria interna Medición y seguimiento Cliente Producto NIVEL 1 Proceso NIVEL 2 Sistema NIVEL 3 Producto Proceso Sistema NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG
  • 75. Alta Dirección Nivel Directivo Nivel Operativo Planificación estratégica Control de Gestión Control de Actividades TIPOS DE INDICADORES IndicadoresGestión Globalde la Entidad o Resultado Final Resultado Finalo Impacto Resultado Intermedio Indicadorespor Centro de Responsabilidad Eficiencia,Eficacia, Economía,Calidad Indicadores Operacionales Insumos,Productos, Eficacia ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN NIVELES ORGANIZACIONALES
  • 77. Como una de las medidas del desempeño del SCG, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
  • 78. SATISFACCIÓN NO ES OPUESTO A INSATISFACCIÓN … FACTORES DE DESCONTENTO: Condiciones o hechos negativos que no se esperan que sucedan FACTORES DE SATISFACCIÓN: Condiciones o eventos esperados que apuntan al cumplimiento de lo que el cliente quiere y necesita FACTORES DE GRATIFICACIÓN: Prácticas, servicios, atributos, nuevas características, muy positivas para el cliente pero que no espera ni están especificados
  • 79. La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el SCG: a)Es conforme con las disposiciones planificadas , con los requisitos de esta Norma internacional y con los requisitos del SCG establecidos por la organización. b)Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. AUDITORIA INTERNA
  • 80.  Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros  La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.  Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación. AUDITORIA INTERNA
  • 81. • La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SCG. • Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. • Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS
  • 82. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS PARA QUÉ SE HACE ? • QUE HACER SI NO SE ALCANZAN RESULTADOS – Hacer CORRECCIONES y/o – Implementar ACCIONESCORRECTIVAS PARA DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO PARA ALCANZAR RESULTADOS PLANIFICADOS 0 20 40 60 80 100 1 1 er trim. Pintura Dimensiones Sobrepeso Otras
  • 83. • La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características de sus productos o servicios para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas • Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. • Los registros deben indicar la (s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto. SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL PRODUCTO
  • 84. • Son los signos vitales de una organización. • Los signos vitales son los FACTORES CRíTICOS DE ÉXITO en una gestión administrativa EFICIENCIA EFICACIA RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE PRODUCTIVIDAD EFECTIVIDAD INDICADORES DE GESTIÓN INFORMACIÓN QUE SIRVE DE MEDIO PARA UNA MEJOR GESTIÓN
  • 85. • La organización debe asegurarse de que el servicio que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. • Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del servicio no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME
  • 86. • La Institución debe tratar los servicios no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME
  • 87. • Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. • Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad. CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME
  • 88. Conformidad: Cumplimiento de un requisito. No Conformidad: Incumplimiento de un requisito. Defecto : Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad. DEFINICIONES… Para recordar
  • 89. 89 PROBLEMAS FRECUENTES EN LA CONSTRUCCION DE INDICADORES • TRAMPA DE LA MEDICION: SE MUESTRA COMO RESULTADOS (Y SE HACE) SOLO LO QUE SE PUEDE MEDIR • SE TIENDE A MEDIR DE ACUERDO A LA INFORMACION DISPONIBLE, DESCUIDANDO LA MEDICION DE LOS ASPECTOS MAS RELEVANTES • SUBVALORACION DE LAS METAS FRENTE A UN AMBIENTE PUNITIVO DE LA EVALUACION
  • 90. 90 • TENDENCIA A MEDIRLO TODO PARA NO SUBREPRESENTAR ESFUERZOS • SE DESARROLLAN INDICADORES PERO NO SE USAN PARA LA TOMA DE DECISIONES. PROBLEMAS FRECUENTES EN LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
  • 91. ERRORES COMO EVITARLOS Los indicadores de gestión que miden la actividad en lugar del desempeño proveen data menos útil y una sobrecarga de información. Focalizarse en los objetivos clave de la organización, lo cual mantendrá la atención en las metas esenciales. Focalización en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presión por un desempeño inmediato. Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar la inclusión de objetivos de corto y largo plazo. La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestión sean utilizados deficientemente. Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea fácil Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales. Los modelos de control de gestión pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.
  • 92. ERRORES COMO EVITARLOS La manipulación de los datos para mejorar el desempeño, sobre todo cuando la recompensa o el “castigo” dependen de los indicadores. Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestión equilibrados, verificando la data involucrada en ellos. Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios. Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos clave, acabando con los indicadores de “bonito saberlo” en vez de los “necesario saber”. Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor valor potencial. Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado. No comparara actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en los indicadores de desempeño. La calidad de los datos debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse por consenso.
  • 93. BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL Qué busca el BSC? Complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
  • 94. Perspectivas evaluados por el CMI Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a la alta dirección Perspectiva INTERNA: En que tenemos que destacar Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ? Perspectiva DE LOS USUARIOS: Como nos ven los usuarios
  • 95. CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ? Solamente la organización es la responsable, a través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran. Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.
  • 96. CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES? El número ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados. Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.
  • 97. 97  INDICADORES DE DESEMPEÑO:  CONCEPTOS  PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION  REQUISITOS Y CONDICIONES  DIFICULTADES INDICADORES DE DESEMPEÑO
  • 98. 98 CLASES DE INDICADORES: Indicadores de desempeño o de gestión : • Miden el cumplimiento de meta y objetivo alcanzados en un proyecto/ programa o plan operativo. • Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas • Medidas que describen como una institución esta alcanzando sus objetivos y metas
  • 99. Conceptualización •El logro de la competitividad está referido primordialmente al modelo organizacional. – Un elemento de primer orden son los indicadores de gestión. – Factores para establecer el logro y el cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos y metas de un determinado proceso.
  • 101. 101 • NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION • SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:  RESULTADOS,  IMPACTO,  EFICACIA,  EFICIENCIA,  CALIDAD • “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”: COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
  • 102. BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL Qué busca el BSC? Complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
  • 103. CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN Solamente la organización es la responsable, a través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran. Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.
  • 104. RESUMEN GENERAL Definición de control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una organización cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
  • 105. RESUMEN GENERAL La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: •Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. •Como los medios de regulación utilizados por un individuo u Organización, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. •También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
  • 106. RESUMEN GENERAL La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: •Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
  • 107. RESUMEN GENERAL La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: También hay otras connotaciones para la palabra control: •Comprobar o verificar; •Regular; •Comparar con un patrón; •Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); •Frenar o impedir.
  • 108. RESUMEN GENERAL Definición de control Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
  • 109. RESUMEN GENERAL Elementos del concepto Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
  • 110. RESUMEN GENERAL Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. Requisitos de un buen control
  • 111. RESUMEN GENERAL Importancia del control •Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. •Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los directores para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
  • 112. RESUMEN GENERAL Importancia del control Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
  • 113. RESUMEN GENERAL Importancia del control Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas y que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo asuman, aceptándolo el servicio con gusto y prefiriéndolo sobre la ofcalidad. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
  • 114. RESUMEN GENERAL Importancia del control Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
  • 115. RESUMEN GENERAL Bases del control  Planear y organizar.  Hacer.  Evaluar.  Mejorar.
  • 116. RESUMEN GENERAL Bases del control  Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la organización, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
  • 117. RESUMEN GENERAL Bases del control  Hacer El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
  • 118. RESUMEN GENERAL Bases del control  Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
  • 119. RESUMEN GENERAL Bases del control  Mejorar La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
  • 120. RESUMEN GENERAL Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: 1. Establecimiento de estándares:  Estándares de cantidad  Estándares de calidad  Estándares de tiempo  Estándares de costos
  • 121. RESUMEN GENERAL 2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
  • 122. RESUMEN GENERAL 4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
  • 123. RESUMEN GENERAL Áreas del control El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la organización. Prácticamente todas las actividades de una organización están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la organización son:
  • 124. RESUMEN GENERAL Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Áreas de producción  Control de producción  Control de calidad  Control de costos  Control de los tiempos de producción  Control de inventarios  Control de operaciones Productivos  Control de desperdicios  Control de mantenimiento y conservación
  • 125. RESUMEN GENERAL Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Área comercial: Es el área de la organización que se encarga de entregar directamente el servicio o productos producidos. Control de servicios entregados: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las atenciones de la organización por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
  • 126. RESUMEN GENERAL Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
  • 127. RESUMEN GENERAL Áreas del control Pueden mencionarse como principales controles de atención:  Por volumen total de las mismas atenciones.  Por tipos de artículos entregados.  Por volumen de atenciones estacionales.  Por el valor de atenciones entregadas.  Por clientes.  Por territorios.  Por funcionario.  Por cobertura producidas.  Por costosde los diversos tipos de atenciones.
  • 128. RESUMEN GENERAL Áreas del control Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de atención, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros).
  • 129. RESUMEN GENERAL Áreas del control Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
  • 130. RESUMEN GENERAL Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
  • 131. RESUMEN GENERAL Tolerancias del control En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.
  • 132. RESUMEN GENERAL Técnicas para el control  Contabilidad  Auditoria  Presupuestos  Reportes, informes  Formas  Archivos (memorias de expedientes)  Computarizados  Mecanizados  Gráficas y diagramas  Proceso, procedimientos,Gannt, etc.  Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.  Métodos cuantitativos  Redes  Modelos matemáticos  Investigación de operaciones  Estadística  Cálculos probabilísticas
  • 133. RESUMEN GENERAL Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión: 1. Diagnóstico Institucional 2. Identificación de procesos Claves 3. Diseño del sistema de indicadores
  • 134. RESUMEN GENERAL Condiciones que influyen en el control de gestión  El entorno  Los objetivos de la empresa  La estructura de la organización  El tamaño de la organización  La cultura de la organización
  • 135. RESUMEN GENERAL Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: 1. Análisis de la situación y obtención de información 2. Análisis de la organización y determinación de las funciones generales 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control 6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida Cuadro de mando o de control
  • 136. RESUMEN GENERAL De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible Cuadro de mando o de control
  • 137. RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control
  • 138. RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control
  • 140. RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control •Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los responsables. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el cliente con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: 1.Crecimiento y diversificación de los ingresos 2.Reducción de costos / Mejora de la productividad 3.Utilización de los activos / Estrategia de inversión
  • 141. RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control •Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: 1.Participación de mercado o cobertura 2.Retención de clientes o usuarios 3.Aumento de clientes/usuarios 4.Satisfacción de clientes/usuarios 5.Rentabilidad de clientes/usuarios
  • 142. RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control •Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y usuarios. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: 1. Innovación 2. Operatoria 3. Servicio post venta
  • 143. RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la organización. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito.
  • 144. RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: La satisfacción del funcionario La retención del funcionario La productividad del funcionario
  • 145. RESUMEN GENERAL Fines del control de gestión Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.
  • 146. RESUMEN GENERAL Fines del control de gestión La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: ¿Qué información se necesita? ¿Dónde se almacena? ¿De quién y a quién va? ¿Cómo evaluarla? ¿Cómo suplantarla?
  • 147. RESUMEN GENERAL Fines del control de gestión Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos. Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.